Identität als Erfolgsmodell - Oldenburgische Landesbank

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ó BankInG Identität als Erfolgsmodell RegionalBanken Wie gelingt es einer Bank, sich mehr als 140 Jahre im Wettbewerb zu behaupten und auch gesamtwirtschaftliche Krisenzeiten sicher zu durchleben? Einen Erklärungsbeitrag zur Antwort auf diese Frage kann das Konstrukt „Identität“ leisten – das zeigt das Beispiel der Oldenburgischen Landesbank AG. Michael Szeliga | Stefan Friedmann keywords: finanzwirtschaft, Bankenimage, tradition Unter der Identität einer Bank versteht man allgemein die Gesamtheit der mit ihr langfristig verbundenen, prägenden Eigenschaften. Ursprünglich stammt der Identitätsbegriff aus der Sozialwissenschaft, wo er sich auf das Selbstverständnis von Personen und Personengruppen bezieht. In der Literatur zum Marketing und zur Unternehmensführung wird das damit verbundene Konzept auf Grund seiner hohen Bedeutung für den Unternehmenserfolg zunehmend auf strategischer Ebene diskutiert. identität bietet dauerhaft orientierung Die Identität einer Bank gibt als fest verankertes Leitbild allen Beteiligten eine dauerhafte Orientierung für ihr Handeln und ihre Erwartungen. Führungskräfte und Mitarbeiter erhalten eine genaue Vorstellung, für welche Art der Organisation sie arbeiten und an welchen Prinzipien ihre Entscheidungen und Verhaltensweisen auszurichten sind. Kunden, Aktionären und anderen Anspruchsgruppen (Stakeholder) vermittelt die Identität ein Bild darüber, was sie von der Bank im 32 diebank 10.2010 geschäftlichen Bereich aber auch als Teil der Gesellschaft erwarten können. Häufig begegnet man in Organisationen Unternehmensgrundsätzen, die zwar wohlklingend formuliert sind, nicht aber der gelebten Praxis und der wahren oder ehrlich angestrebten Identität entsprechen. In den vergangenen Jahren musste zudem der Eindruck entstehen, dass bei vielen Banken die kurzfristige Gewinnmaximierung als einzige Orientierungsgröße diente. Dadurch wurde nur allzu leicht fl kunden, aktionären und anderen anspruchsgruppen vermittelt die Identität ein Bild darüber, was sie von der Bank im geschäftlichen Bereich aber auch als teil der Gesellschaft erwarten können übersehen, dass sowohl innerorganisatorisch als auch bei den Kunden das Verständnis für diejenigen Inhalte und Werte verloren ging, die zuvor jahrzehntelang die Basis für eine positive Geschäftsentwicklung bildeten. Wer seiner täglichen Arbeit nach dem Prinzip „Schneller Gewinn“ nachgeht, büßt nachhaltig das Gefühl für die Identität seiner Organisation ein. In der Folge sieht auch der Kunde keine Unterschiede mehr zwischen den Anbietern und erkennt keine individuelle Wertschätzung seiner Person. Natürlich ist das Erwirtschaften einer angemessen Rentabilität unabdingbare Voraussetzung für die Attraktivität und die Überlebensfähigkeit einer Bank. Diese Zielsetzung hat aber für die meisten Organisationsmitglieder keinen sinnstif- tenden Charakter und lässt völlig offen, auf welchem Weg der Erfolg zu erreichen ist. Zudem liefert sie dem Kunden keinen überzeugenden Grund, sich für das entsprechende Institut zu entscheiden. auf die mischung kommt es an Das Identitätsprofil einer Organisation entwickelt sich aus einer Mischung verschiedener Einflussfaktoren, wie historischen Gegebenheiten, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, Entscheidungen der Unternehmensführung, Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern sowie Reaktionen von Kunden und anderen Anspruchsgruppen. So wird die Identität oftmals gelebt, ohne ein aktives Bewusstsein hierüber zu entwickeln. Um sie zur Grundlage eines gezielt gesteuerten Erfolgsmodells zu machen, muss sie jedoch systematisch analysiert, geplant und implementiert werden. In einem ersten Schritt ist hierzu der Ist-Zustand der Organisation bezüglich der Eigen- und der Fremdwahrnehmung zu erheben. Darauf aufbauend werden die Zielvorstellungen für den Soll-Zustand festgelegt, wobei klar sein sollte, dass größere Veränderungen einer bestehenden Identität nur mit erheblichem Aufwand und über einen längeren Zeitraum realisierbar sind. Im Rahmen dessen ist dafür Sorge zu tragen, dass die konzeptionell entwickelte Identität mit allen zur Verfügung stehenden Instrumenten, wie zum Beispiel Kommunikationsmaßnahmen, Personalschulung oder Filialgestaltung, stringent
umgesetzt wird. Schließlich sollte die so definierte Identität des Unternehmens in größeren zeitlichen Abständen hinterfragt werden, um die evolutionären Veränderungen innerhalb der Organisation sowie der äußeren Rahmenbedingungen aufzunehmen. Zur Identitätsbeschreibung einer Bank können die in ” 1 genannten Eigenschaftsdimensionen herangezogen werden. Hier ist zu berücksichtigen, dass diese nicht nur für den Kunden, sondern auch für andere Anspruchsgruppen at- traktiv sein müssen. Interessiert sich jede Gruppe zusätzlich für einige spezifische Aspekte, kann in der Folge die Gesamtidentität recht schnell komplexe Züge annehmen. Die Sicht der anspruchsgruppen Um aber ein Bild von einer Organisation erfolgversprechend vermitteln zu können, muss die Anzahl ihrer kommunizierten Eigenschaften möglichst gering gehalten werden. Kunden machen sich in aller Regel nicht die Mühe, das Image eines Anbieters anhand einer umfangreichen Eigenschaftsliste zu definieren, sondern greifen zur Charakterisierung auf wenige, besonders prägnante Begrifflichkeiten zurück. Wer einen Selbsttest machen möchte, überlege doch bitte einmal, welche gedanklichen Verknüpfungen die Markennamen renommierter deutscher Automobilhersteller bei ihm hervorrufen. Zumindest im ersten Schritt wird die Zahl der Assoziation recht gering sein. Die Aufmerksamkeit der einzelnen Anspruchsgruppen sollte daher möglichst auf den jeweils relevanten Ausschnitt der Identität fokussiert werden. Methodisch bietet sich hierzu ein Ansatz von Aaker an, der aus einem dreischichtigen Schalenmodell besteht ” 2. In der innersten Schale findet sich die Essenz des zu vermittelnden Bildes, idealerweise in Form einer prägnanten, eingängigen Formulierung. Diese besteht nicht einfach aus einer Aufzählung von Eigenschaften, sondern fängt die wesentliche Aussage in einem „einzigen Gedanken“ ein. Im Gegensatz zu einem Slogan, der als Kommunikationsmittel über die Zeit durchaus variieren darf, ist die Essenz langfristig gültig. Die zweite Schale beschreibt zwei bis fl unterschiedliche, gar widersprüchliche außendarstellungen der Bank wirken verwirrend und können als negativ empfundene Merkmale das Image beinträchtigen. vier Kerneigenschaften, die in der Wahrnehmung untrennbar mit der Bank verbunden sein sollten. Die äußere Schale enthält schließlich weitere Eigenschaften, um das Bild zu vervollständigen. Sie bietet den größten Spielraum für Anpassungen und Ergänzungen, die situativ oder über die Zeit vorgenommen werden müssen. Die einzelnen Ausschnitte sind so zu gestalten, dass sie gleichzeitig die Identität der Bank zum Ausdruck bringen, den jeweiligen Interessenschwerpunkt berücksichtigen und über alle Gruppen hinweg ein konsistentes Bild schaffen ” 3. Unterschiedliche, gar widersprüchliche Außendarstellungen der Bank wirken verwirrend und können als negativ empfundene Merkmale anspruchsgruppenübergreifend das Image beinträchtigen. In einer offenen Kommunikations- und Mediengesellschaft lassen sich Informationen nicht derart kanalisieren, dass die einzelnen Anspruchsgruppen ausschließlich die für sie vorgesehenen Identitätseigenschaften wahrnehmen. Entsprechende Erfahrungen machen Unternehmen, die durch ihr Verhalten gegenüber Mitarbeitern oder der Umwelt in die öffentliche Kritik geraten und von den Kunden abge- BankInG ó straft werden. Daher ist – im Sinne einer ganzheitlichen Umsetzung – von allen Stellen in der Organisation die Identität des Unternehmens bei allen Handlungen zu berücksichtigen. Beispiel olB Ein Beispiel für eine ausgeprägte Identität liefert die größte private Regionalbank Deutschlands, die Oldenburgische Landesbank AG (OLB). Bereits die Kombination von Stadtnamen und Landesbankbezeichnung prägt die Identität des Instituts. Eine regionale Herkunftsbezeichnung ist stets gut zu erinnern, zumal wenn sich das positive Image einer dynamisch-sympathischen Stadt auf die Außenwirkung der Bank überträgt. Gleichzeitig ist mit dem Ausdruck der Landesbank die Vorstellung einer beeindruckenden Größenordnung verbunden. Aufbauend auf diesem historischen Glücksfall einer geschickten Namensgebung, bestand die eigentliche strategische Leistung darin, ein festes Wurzelwerk im Nordwesten entstehen zu lassen. Wer hier glaubt, es handele sich um ein fast zwangsläufiges Vorgehen, der sei 1 Eigenschaftsdimensionen der Identität Was leisten wir? · Aufgabe · leistungseigenschaften Wie sind wir? · Persönlichkeitseigenschaften · Verhaltensweisen · Beziehungsangebot Wen sprechen wir an? Woher kommen wir? Welche Bedeutung haben wir am Markt? Wie zeigen wir uns? Wie sehen wir unsere Zukunft? · Zielgruppe · Herkunft · Historie · erfahrungen · Marktposition · entwicklungspotenzial · erscheinungsbild (visuell, verbal, akustisch) · Ziele · Vision 10.2010 diebank 33
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