Ausgabe 01/2010 - SCG SchielConsulting

Offenes SCG-Seminar in Köln
22. – 23.04.2010
&
07. – 08.10.2010
Feedback-Workshop
Effizienzsteigerung durch verbesserte Wirkung
Lernen Sie sich selbst und Ihre Wirkung im beruflichen Kontext besser kennen und steigern
Sie dadurch Ihre Effizienz. Mit Hilfe dieses Workshops gewinnen Sie neue Erfahrungen
bezüglich Ihres Selbst- und Fremdbildes. Sie erlangen eine gesteigerte Einfühlung in
Wahrnehmungen und Erwartungen Ihrer Interaktionspartner. Sie erhalten Strategien, Ihre
persönliche Arbeitsorganisation und -kommunikation besser an Ihre beruflichen Ziele
auszurichten. Durch eine individuelle Vorbereitung wird gesichert, dass dieser persönlich
gehaltene Workshop (max. 6 Teilnehmer) individuell an Ihren Bedürfnissen orientiert gestaltet
wird.
• Check: Passung von persönlicher Absicht, dem Verhalten und der Wirkung
auf Dritte
• SCG Selbstprofil ® - Kenntnis der eigenen Ecken und Kanten
• Notwendige Sachkonflikte konstruktiv gesichtswahrend für beide gestalten
• Unnötigen Konflikten präventiv begegnen
• Motivations- und kommunikationspsychologische Aspekte: Erkennen
unterschiedlicher Motivations- und Kommunikationsstrukturen von
Interaktionspartnern und adäquates Agieren
• Arbeitsorganisatorische Aspekte mit Auswirkung auf die Außenwirkung:
Hinweise zur Optimierung
Methoden
Vorbereitung:
• Die Teilnehmer erhalten Vorbereitungsfragen zur inhaltlichen Einstimmung sowie die
Möglichkeit der Selbstbilderhebung mittels Fragebogen: SCG Selbstprofil ® .
• Die Antworten beider Instrumente dienen der Trainerin zur Feinplanung der
Veranstaltung.
Während der Veranstaltung:
• Paarinterview, Rollensimulationen mit Videoanalyse, Rollenspiele mit Rollentausch
• Visualisierungstechniken, Entscheidungsinterviews, Feedbackprozesse
Ihre Trainerin
Mechtild Laumen-Schiel
Weitere Informationen und Anmeldung unter Telefon 02203 / 10 42 60, www.schielconsulting.de oder
scg@schielconsulting.de
Impressum:
Herausgeber: SCG SchielConsulting GmbH, Albin-Köbis-Straße 8, 51147 Köln, Telefon 02203-10 42 6-0, Fax 02203-10 42 6-20, scg@schielconsulting.de, geschäftsführende Gesellschafter:
Mechtild Laumen-Schiel und Dr. Frank Schiel; SCG informiert erscheint zweimal jährlich mit einer Auflage von 500 Stück;
Chefredaktion und Verantwortung für Inhalte und Gestaltung: Simone Schwab, s.schwab@schielconsulting.de;
Autoren dieser Ausgabe: Mechtild Laumen-Schiel (mls), Alexandra Borsch (abo), Simone Schwab (sis), Karin Hölper (kh)
Im Sinne des Lesekomforts wird die männliche Form (z. B. Mitarbeiter) verwendet, in die selbstverständlich auch weibliche Vertreter (z. B. Mitarbeiterinnen) einbezogen werden.
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Coaching –
Wirkungsvolles Instrument der
modernen Personalentwicklung
Die Personalentwicklung hat sich zu einem wichtigen, strategischen
Handlungsfeld innerhalb der Unternehmen entwickelt. Ziel
ist die Förderung fachlicher und persönlicher Kompetenzen der Mitarbeiter.
Der Fokus liegt auf der Individualisierung der Weiterbildungsmaßnahmen,
der Selbstführung und dem permanenten Lernen
der Mitarbeit.
Neben den klassischen Weiterbildungsmaßnahmen hat sich das
Coaching als wirkungsvolles Instrument etabliert. Es schließt die
Lücke zwischen den klassischen Weiterbildungsmaßnahmen und
Führungsinstrumenten auf der einen Seite und dem spezifischen
Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter auf der anderen Seite.
Krise und Chance
Der Trend zur Individualisierung und
Nachhaltigkeit von Weiterbildung setzt
sich fort.
Gerade in „harten“ Zeiten, in denen es für
Unternehmen gilt, monetäre Ressourcen
besonders sorgsam zu behandeln, fallen
Maßnahmen zur Personalentwicklung
leicht dem Rotstift zum Opfer. Doch jede
Krise birgt neue Chancen für das Coaching,
so auch hier. Angetrieben durch
die verschärfte Notwendigkeit der Kosten-
Nutzen-Überlegung in Unternehmen
steigt die Nutzung der „Klasse“ in Abkehr
von der Masse. Qualitäts- und Nachhaltigkeitsüberlegungen
dominieren gegenüber
dem Bestreben, möglichst vielen
Menschen viel Weiterbildung zu ermöglichen.
Klasse statt Masse
Zur richtigen Zeit hatte die Wissenschaft
dann auch hilfreiche Erkenntnisse zur
Hand. In einer Reihe von Einzelevaluationen
(Tomic, W. 2006; Schnell, E.R. 2005)
und Überblicksarbeiten (z. B. Allen T. D.
et al 2006; Loman R. L 2005) wird die
Wirkung von Training, Coaching und
Mentoring gemessen. Die Wirksamkeit
der Maßnahmen wird an diversen Kriterien
wie z. B. der Erweiterung der Verhal-
tensbandbreite, Einkommenssteigerung
etc. gemessen. Insbesondere wurden die
Wirksamkeit, Nachhaltigkeit sowie die
präventive Wirkung (Erkenntnisgewinn,
Erweiterung der Verhaltensbandbreite mit
fehlerreduzierender Folge) von Coaching
und Mentoring festgehalten.
Des einen Leid des anderen Freud
Zum Leidwesen einiger Berater und Trai-
Aktuelle Themen
Krise und Chance Seite 1
Coaching vor Ort Seite 2
Definition: Coaching Seite 2
The perfect match Seite 3
Wieder an Bord:
Irene Zügner Seite 3
Die Kunst des
Ausgabe 1 / 2010
Feedback-Gebens Seite 3,
Beiblatt 1/1
ner reduziert sich die Nachfrage nach
standardisierten Weiterbildungsprogrammen
mit hoher Teilnehmerzahl. Wir freuen
uns, dass Nutzenorientierung starken
Eingang in die Konzeptionsgespräche gehalten
hat und der Mut zur Erfolgsmes-
sung gestiegen ist.
Mut zur Erfolgsmessung zählt!
Eine Person allein verändert noch nicht
die Welt. Den stärksten Einfluss auf die
Leistung einer Person hat in der Regel die
direkte Führungskraft. Auch zur hohen
Bedeutsamkeit der Arbeitsbeziehung zwischen
Führungskraft und Coachee liegen
gesicherte Erkenntnisse vor (u. a. Awoniyi,
E. A. et al2002, Walter, M. & Kanning,
U. W. 2003). Deshalb ist zu empfehlen,
direkte Führungskräfte in die Zieldefinition
von Coachingmaßnahmen maßgeblich
zu involvieren und für den Erfolg
mit verantwortlich zu machen. Dies bewirkt,
dass die Maßnahmen inhaltlich und
organisatorisch von der Führungskraft unterstützt
werden.
Oder kurz mit einem Spruch von Henry
Ford:
Wenn über das Wesentliche keine
Einigkeit besteht, macht es keinen
Sinn, Pläne zu schmieden.
(mls)

Coaching vor Ort: das
Patentrezept für die Unternehmenszielerreichung?
Konzepte zum Coaching vor Ort sind so
vielfältig wie es Aufgaben und Zielgruppen
gibt. Allen gemein ist die Hoffnung,
dass Mitarbeiter beim Coaching im realen,
alltäglichen Arbeitsumfeld mehr Lerngewinne
einstreichen können, als etwa beim
autodidaktischen Lernen oder in der Rollensimulation
im Seminarraum. Vor Ort
werden Optimierungspotenziale auf der
Verhaltensebene sichtbar und individuelle
Stärken und Schwächen können konstruktiv
beleuchtet werden. In Begleitung
eines vertrauenswürdigen Coachs ohne
Bewertungs- und Kontrollfunktion, kann
das neue Verhalten direkt ausprobiert
und weiter feinjustiert werden.
Mitten drin statt nur dabei
Es geht im Coaching vor Ort weniger darum,
etwas gänzlich Neues zu lernen.
Steht die Vermittlung von theoretischem
Wissen im Vordergrund, so zeigen lernpsychologische
Untersuchungen, dass der
Frontalunterricht immer noch eine sehr
effektive Methode und weit besser als
sein Ruf ist. Bewegt man sich hingegen
auf der Können-Ebene, wo es um die
Optimierung individueller Kompetenzen
geht, ist ein persönlicher Coach genau
das Richtige. Neben der fachlichen Kompetenzerweiterung
können auch dahinterliegende
Verhaltensbarrieren, wie etwa
Widersprüche zwischen beruflichen Anforderungen
und bestehenden Einstellungen
aufgedeckt und bearbeitet werden.
Im Vertriebscoaching bewahrheitet sich
der Grundsatz „Haltung vor Verhalten“
beispielsweise, wenn nach den verkaufspsychologischen
Handlungsstrategien die
Frage aufkommt: Will oder darf ich den
Kunden überhaupt aktiv zum Kaufabschluss
steuern? Damit berührt Coaching
auch persönlichkeitsnahe Ebenen, wie
Einstellungen, Werte und individuelle
Erfahrungen. Oftmals sind es gerade
die Strategien, die ehemals durch Erfolge
bestätigt wurden und Zielsicherheit gaben,
die es wieder zu verlernen gilt, da
sie bei den gewandelten Herausforderungen
nicht mehr greifen. Die Führungsstrategien,
die bei der Leitung eines überschaubaren
Teams erfolgreich waren,
können mit wachsender Komplexität oder
beim Führen von Führungskräften alles
andere als zielführend sein.
Selbstverständlich ist das Coaching vor
Ort sowohl für die Analyse als auch für
den Praxistest und den Feinschliff des zuvor
Erarbeiteten gewinnbringend. „Mitten
drin statt nur dabei“ lässt den vielfach
vermissten Transfer in der Personalentwicklung
obsolet werden. Doch in welche
Situationen lässt sich der persönliche
Coach denn integrieren? Die Begleitung
von Verkaufs- und Verhandlungsgesprächen,
Vorträgen, Teammeeting oder des
Büroalltags, wenn es um Zeit- und
Selbstmanagement oder um Prozessoptimierung
geht, hat sich in der Praxis etab-
liert. Bei arbeitsrechtlich relevanten Settings
wie Mitarbeitergesprächen oder
Coaching – Eine Definition nach Christopher Rauen
Vorstandsvorsitzender des Bundesverbandes Coaching e.V.
»Coaching ist ein auf eine Einzelperson oder eine Gruppe bezogener, unterstützender interaktiver Beratungsprozess, der berufliche
und private Inhalte umfassen kann. Coaching ist auf ein definiertes Ziel hin ausgerichtet, findet meist in mehreren Sitzungen statt
und ist zeitlich begrenzt. Die Basis eines Coaching-Prozesses bildet eine auf gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen beruhende Beratungsbeziehung.
Der Coach ist Spezialist für Prozess und Beziehung, jedoch kein Spezialist für Fachinhalte und greift niemals aktiv in
die Rahmenbedingungen, welche Anlass für das Coaching waren. Eines der Ziele ist es, Hilfe zur Selbsthilfe und Selbstverantwortung
zu ermöglichen, indem beim Klienten Selbstwahrnehmung und -reflexion durch entsprechende Interventionen gefördert und
damit die Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit des Klienten erhöht werden. Es geht um das Erkennen, Erweitern und Einsetzen
von Fähigkeiten. Der Gecoachte soll befähigt werden mit neuen Situationen mit unbekannten Problemen oder einfach mit persönlichen
Anliegen in einer für ihn zufrieden stellenden Weise umgehen zu können.«
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Zielvereinbarungen ist dies nicht der Fall.
Letztlich setzt die (strategisch) angemessene
Diskretion eine Grenze oder die
Offenheit der Person, die sich coachen
lässt.
Wie steht es mit der Nachhaltigkeit?
Darüber hinaus ist die Erfolgserfahrung
vor Ort noch kein Garant für Nachhaltigkeit.
Wie schnell verblassen die Tipps,
die aufgezeigten Verhaltensalternativen
und die damit verbundenen guten Vorsätze
aus dem Coaching im herausfordernden
Arbeitsalltag? Zur stabilen Verankerung
neuer Verhaltensmuster bedarf es
konsequenter Reflektion und kontinuierlicher
Anpassungen. Auch das Coaching
vor Ort kann deshalb nur so erfolgsversprechend
sein, wie es ein individuelles
Entwicklungsprogramm mit realistischen
Veränderungszielen und konkreten Handlungsschritten
initiiert und begleitet.
Kommt hinzu, dass die dazu notwendige
Freiwilligkeit zunächst nicht gegeben ist,
weil das Coaching „von oben verordnet“
wurde, ist die Einbettung desselben in ein
umfassendes Gesamtkonzept, mit einer
gezielten akzeptanzfördernden Vor-
und Nachbereitung sowie der Integration
der Vorgesetzten wichtig, um das Potenzial,
was zweifelsfrei im Coaching vor Ort
vorhanden ist, auszuschöpfen. (kh)
The perfect Match – Passt der Coach zum Coachee?
Wer sich für ein Coaching entscheidet,
ist sich der Tatsache bewusst, mit offenen
Karten spielen zu müssen.
Handlungsmotive und die persönliche
Einstellung zu verschiedenen Situationen
werden in einem Coaching offen
angesprochen und hinterfragt. In der
Regel öffnet man sich vertrauten Menschen
leichter als Fremden. Vertrauen
entsteht, wenn man einen Menschen
kennt und sich sicher fühlt. Das jedoch
braucht Zeit. Entscheidet man sich für
ein Coaching, fällt die „Kennenlernphase“ jedoch eher kurz aus. Vergleichsweise schnell
muss die Entscheidung getroffen werden, ob dieser Coach der Richtige ist – Vertrauen: ja
oder nein. Wenn nicht, muss man erneut auf die Suche gehen. Erst wenn man das Gefühl
hat, dass die „Chemie stimmt“, kann das eigentliche Coaching beginnen.
Wie setzt sich diese Chemie aber zusammen, auf deren Basis die Entscheidung getroffen
wird? Vertrauen ist sicherlich ein entscheidender Faktor. Wie groß ist jedoch die Wahrscheinlichkeit,
bereits nach einem kurzen Vorgespräch Vertrauen zu jemandem zu fassen?
Welche weiteren Faktoren sind also mitbestimmend für die Entscheidungsfindung
für oder gegen den Coach? Vielleicht ist es die Erfahrung auf die der Coach zurückblicken
kann oder doch eher die Persönlichkeit?
Diese Frage ist nicht eindeutig zu beantworten. Aus einigen Untersuchungen wird jedoch
deutlich, dass ein Coachee den Coach nicht anhand objektiver Kriterien auswählt. So finden
sich in den Antworten von Coachees auf die Frage nach den Gründen für die Wahl
ihres Coaches häufig die Wörter „Instinkt“ und „Empathie“ wieder. Selbst eine vorhandene
Biographie des Coaches mit eindeutigen Qualifikationen ändert wenig an dieser Tatsache
(Gray, 2008).
Weiter zeigt die Praxis, dass Sympathie eine wesentliche Rolle bei der Auswahl des Coaches
spielt. Sympathie zwischen zwei Menschen entsteht dann, wenn Ähnlichkeiten oder
Gemeinsamkeiten vorhanden sind. Ähnlichkeiten verbinden und schaffen die Grundlage
für Vertrauen, und dies wiederum lenkt die Entscheidung für oder gegen den Coach. Hier
ist VORSICHT geboten. Zu große Ähnlichkeiten in Bezug auf Kompetenzen und Fähigkeiten
zwischen Coach und Coachee können im Coaching der Effizienz im Wege stehen.
Schließlich will der Coachee sich mit Hilfe des Coaches in vielen Fällen neue Fähigkeiten
aneignen. Es müssen also ausreichend Ähnlichkeiten vorhanden sein um Vertrauen zu
schaffen, aber auch genügend Gegensätze, um ein gutes Coachingergebnis zu erzielen.
Scoular & Linley (2006) belegen in einer Untersuchung, dass Unterschiede im Temperament
von Coach und Coachee zu einem signifikant besseren Coachingergebnis führen, da
der Coach instinktiv eine andere Perspektive einnimmt und den Coachee damit konfrontiert.
Dies kann zu einem intensiveren Austausch führen und komplexere Denkprozesse
seitens des Coachees nach sich ziehen.
Auch wenn die Frage nach dem „perfect match“ nicht eindeutig zu beantworten ist, sollte
man die Wahl des Coaches nicht ausschließlich dem Bauchgefühl überlassen. Für ein optimales
Ergebnis bedarf es mehr.
Wieder an Bord: Irene Zügner
… Hotelfachfrau und seit 2001 Projektassistentin der SCG
… Ansprechpartnerin (Teilzeit) für Sie zu den Themen:
- Office Management
- Organisatorische und projektbezogene Fragen
- Buchhaltung
… Kontakt unter i.zuegner@schielconsulting.de
Mein Motto: „Carpe diem – Nutze den Tag!“
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Die Kunst des Feedback-
Gebens
Coaching verfolgt das Ziel, die Wirksamkeit
einer Persönlichkeit im beruflichen
Umfeld zu erhöhen. Dabei hilft Coaching
den eigenen Blickwinkel zu erweitern und
sich in die Erwartungen sowie die Wahrnehmung
anderer einzufühlen. Die Bereitschaft
eines Coachees sich auf diesen Prozess
einzulassen, hängt entscheidend von
den eingesetzten Feedbacktechniken des
Coachs ab, denn beim Feedback handelt
es sich um eine Rückmeldung in Bezug
auf das eigene – gewohnte – Verhalten.
Gutes und faires Feedback ist wichtig und
trägt wesentlich zur Weiterentwicklung
des Coachees bei – vorausgesetzt, das
Feedback wird angenommen. Förderliches
Feedback zu geben ist jedoch nicht so einfach
wie es scheint. Es muss regelrecht
erlernt werden, damit es seine volle Wirkung
entfaltet.
Wie wird Feedback also zum Nutzen
für den Coachee?
Förderliches Feedback beginnt mit einer
zeitnahen exemplarischen Beschreibung
der als positiv wahrge-
- Fortsetzung auf dem Beiblatt

- Fortsetzung von „Die Kunst des
Feedback-Gebens“
nommenen Verhaltensbeobachtungen.
Hierbei ist es wichtig, dass das
Lob authentisch kommuniziert wird.
Auf der Grundlage eines authentischen
Lobes fällt es den meisten
Menschen leicht, in einem nächsten
Schritt Optimierungsfelder anzunehmen
und Tipps zu erhalten („Um den
eigenen Erfolg weiter zu erhöhen
empfehle ich Ihnen …“).
Sowohl bei der Ansprache von positiven
Aspekten als auch bei kritischen
Punkten ist es wichtig, dass das
Feedback beschreibend und konkret
anhand beispielhafter Situationen
angeführt wird (bspw. „Gestern hatten
wir um 8.00 Uhr einen Meetingtermin.
Zu diesem Zeitpunkt warst
Du noch nicht im Büro. Das hatte zur
Konsequenz, dass fünf Personen auf
Dich gewartet haben.“ vs. „Du
kommst immer zu spät.“).
Darüber hinaus sollte sich das Feedback
u. a. auf leicht veränderbares
Verhalten beziehen. Auf diese Weise
entstehen erste Erfolgserlebnisse, die
motivierend wirken. Für den Fall,
dass der Coachee über keine eigenen
Veränderungsideen verfügt, ist es
wichtig, konkrete Handlungsalternativen
aufzeigen zu können. Nur so
kann Feedback konstruktiv sein.
Sprachliche Äußerungen sollten in
Form sogenannter „Ich-Botschaften“
erfolgen. Formulierungen, die mit
"Ich", statt "man" oder insbesondere
"Du" beginnen, verdeutlichen die
subjektive Wahrnehmung des Feedbackgebers
und wirken nicht wertend
(“Mir ist aufgefallen, dass ich in unserem
gemeinsamen Gespräch mehrmals
unterbrochen wurde. Dadurch
hatte ich das Gefühl meine Meinung
ist Dir nicht wichtig.“ vs. „Du warst
unfreundlich.“). Achtet der Feedbackgeber
darauf sein Feedback
freundlich und konstruktiv zu formulieren,
so erhöht dies die Wahrscheinlichkeit,
dass die Rückmeldung
vom Feedbacknehmer positiv aufgefasst,
reflektiert und in Verhalten umgesetzt
wird. Jedoch ist dies kein Garant für eine
Weiterentwicklung des Coachees, denn
Feedbacknehmer unterscheiden sich darin,
wie sie mit Feedback umgehen. Aus
diesem Grund empfehlen sich für unterschiedliche
Feedbacknehmer-Typen auch
spezielle Feedbacktechniken:
Der „veränderungsbereite“ Feedbacknehmer
hört während der
Rückmeldung aufmerksam zu, stellt
bei Bedarf Verständnisfragen (bspw.
„Können Sie das näher erläutern?
Wie mache ich das dann in einer anderen
Situation?“) und reflektiert
sein Verhalten.
Im Coaching ist dies der einfachste
Feedbacknehmer-Typ, da er die Verhaltenstipps
leicht annimmt und
schnell mit der Umsetzung beginnt.
Um diese Veränderungsmotivation
aufrecht zu erhalten gilt es, während
des Coachings auch kleine Erfolge
in der Umsetzung durch Anerkennung
und Lob positiv zu bestärken.
Der „Skeptiker / Rechtfertigende“
findet für alle vom Feedbackgeber
aufgeführten Situationsbeispiele äußere
Rahmenbedingungen, die sein
Verhalten notwendig machen (bspw.
„Ja, aber ich muss auf diese Weise
handeln. Das wurde hier immer
schon so gemacht.“). Mit derartigen
Rechtfertigungsstrategien erhält der
Feedbacknehmer sein positives
Ausgabe 1 / 2010
- Beiblatt 1/1
Selbstbild und attribuiert die als kritisch
wahrgenommenen Verhaltensweisen
extern. Hier gilt es die Hürde
der Veränderungsablehnung zu meistern.
Dabei können die Ursachen
der Skepsis sowohl im „Wollen“ des
Coachees als auch im „Können“ liegen.
So gilt es in einem ersten
Schritt das jeweilige Motiv des Coachees
zu hinterfragen („Was spricht
dagegen die Empfehlung auszuprobieren?“).
Äußert der Coachee Zweifel
daran das Feedback umsetzen zu
können ist es wichtig, ihm konkrete
Möglichkeiten aufzuzeigen (bspw.
durch eine Vorgabe konkreter Formulierungen).
Steht das Thema
„Wollen“ im Vordergrund gilt es an
der Einstellung des Coachees zu arbeiten,
indem die positiven Konsequenzen
einer Verhaltensänderung
fokussiert werden. Dies kann mit
Hilfe zielorientierter Fragen erfolgen
(„Angenommen Sie würden die
Empfehlung umsetzen, welche positiven
Konsequenzen würde das nach
sich ziehen?“) oder durch das konkrete
„Vorleben“ der Verhaltensempfehlung
durch den Coach.
Der „Ja-Sager“ bestätigt den Coach
in seiner Wahrnehmung (bspw.
„mmh“, „ja“, „Das kann ich mal machen.“)
ohne das Feedback zu reflektieren
und im eigenen Verhalten
zu berücksichtigen.
Bei diesem Feedbacknehmer-Typ
besteht die Herausforderung des
Coachs darin, den Coachee zur Reflektion
anzuregen und in die Handlung
zu führen. Der Verzicht auf die
Vorgabe konkreter Maßnahmen von
außen führt beim Coachee zur
Selbstverpflichtung in der Umsetzung
und macht eine Verhaltensänderung
wahrscheinlicher. (abo)