Handlungsleitfaden zur Erarbeitung einer „Beteiligungs ... - BIT e.V.

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2) Gebrauchswert der Beteiligungs-Strategie-Karte (BSK) Nutzen der BSK Hauptnutzen der BSK ist, dass infolge ihrer Entwicklung und Anwendung im Personalrat eine wirklich strategisch orientierte Personalratsarbeit möglich wird. Dadurch wird die Wirksamkeit der Personalratsarbeit er- höht und die Qualität der Interessenvertretung langfristig gewährlei- stet. Die Personalräte aus o.g. Projekt waren einhellig der Meinung, dass die BSK ... eine ausgewogene Selbstbewertung des PR ermöglicht, Erfolge der Personalratsarbeit visualisiert, Personalratsarbeit strukturiert Transparenz in die Personalratsarbeit bringt, Projekte integrieren hilft, Licht in den Verwaltungsdschungel bringt, die Diskussion zwischen allen Personalratsmitgliedern über Ziele und Strategien intensiviert, unabhängiger vom „Hamsterrad Tagesgeschäft“ macht, das Informationsgefälle im PR glättet, den Personalrat unabhängiger von einzelnen strategischen „Köpfen“ macht, eine bessere Außenvertretung der Personalratsarbeit ermöglicht, die Argumentationslage des Personalrats verbessert und letztlich zur strategischen Arbeit befähigt. BSK – wie sieht sie aus? Die BSK stellt ein Arbeitsinstrument dar, mit dem der Personalrat seiner Arbeit einen erkennbaren „roten Faden“ verleihen kann. In ihrer Wir- kungsweise ist die BSK angelehnt an die sog. Balanced Scorecard, ei- 6
nem neuartigen Managementinstrument zur strategischen Unterneh- menssteuerung (vgl. Kaplan/ Norton 1997). 2 Mit der BSK-Einführung wird zunächst eine Vision für die Personalrats- arbeit entwickelt. Daran anknüpfend werden geeignete Strategien erar- beitet, mit denen auf diese Vision hingearbeitet wird. Im Rahmen mehre- rer verschiedener Perspektiven, die die wichtigsten strategischen Ar- beitsbereiche des Personalrats abbilden sollen, werden daraufhin auf- einander abgestimmte Teilziele entwickelt, die regelmäßig mit geeigne- ten Kennzahlen und Messmethoden überprüft werden. Je nach Zieler- reichungsgrad gilt es schließlich, passende Maßnahmenpakete zu schnüren, mit denen versucht wird, die formulierten Ziele zu erreichen. Bei den Perspektiven unterscheidet man zwischen solchen für Frühindi- katoren bzw. “Stellschrauben“ und Spätindikatoren. Anhand der Justie- rung der „Stellschrauben“ lassen sich grundsätzlich positive oder negati- ve Veränderungen innerhalb der Perspektiven für Spätindikatoren er- warten. Mit der BSK ist also die Annahme verknüpft, dass zwischen den verschiedenen Teilzielen Wirkungsbeziehungen bestehen. Im Unterschied zur Balanced Scorecard bezieht sich die BSK nicht auf eine gesamte Organisation, also etwa ein Unternehmen oder die gesamte Kommunalverwaltung, sondern lediglich auf den Einflussbereich des Personalrats selber – also vor allem auf seine eigene Arbeit und auf die Belange der Beschäftigten. Gleichwohl entwickelt der Personalrat im Zuge der BSK-Anwendung eine eigene Vision, eigene strategische Ansätze und eigene Ziele. Prinzipiell sind der Bestimmung der Vision, der Strategien, der Auswahl von Perspektiven und der Identifikation der wichtigsten Personalrats- 2 Für den Fall, dass eine Verwaltung bereits mit der Balanced Scorecard arbeitet, ist zu überlegen, ob die BSK für den Personalrat dann noch geeignet ist oder ob es sinnvoller ist, als Personalrat mit der Verwaltungs-BSC zu arbeiten. Praktische Erfahrungen bei der Arbeit von Betriebsräten mit der Balanced Scorcard gibt es bereits, in: Abel, R. / Wannöffel, M. (2002): Die Balanced Scorecard als Bestandteil der Betriebsratsarbeit, Arbeitspapier 62 der Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf; zu bestellen unter lavista@setzkasten.de 7
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