Unternehmungsführung und Organisation 2011/2012 1 ... - PBS

Unternehmungsführung und Organisation 

2011/2012 

1 Einführung und konzeptionelle Grundlagen der 

Unternehmensführung 

• Was versteht man unter der Erfolgsfaktorenforschung und welche Schwierigkeiten und Grenzen 

sind damit verbunden? 

Untersuchung der Erfolgsfaktoren von Unternehmen. Schwierigkeiten: Erfolgsfaktoren sind nicht 

leicht übertragbar. Das wirtschaftliche, kulturelle und soziale Umfeld muss berücksichtigt werden. 

Grenzen: erfolglose/scheiternde Unternehmen werden nicht untersucht. 

Erfolgsfaktoren: 

Marktorientierung 

Innovation 

Kernkompetenzen 

Kulturintensität 

Marktposition 

• Welche gemeinsamen Elemente und Merkmale gibt es bei Unternehmen? 

Ziele: dauerhafte Ziele, zweckbezogene Zusammenarbeit von Menschen. Gemeinnützige oder 

erwerbswirtschaftliche Unternehmen. Selbstbestimmung der Unternehmung (Eigeninitiative, 

Verantwortung, Übernehmen von Risiko) 

Mitarbeiter: Eigentümer, Führungskräfte und Mitarbeiter 

Aktivitäten: Mitglieder bringen Arbeitskraft oder Kapital ein und verpflichten sich zu bestimmten 

Handlungen. 

• Wodurch unterscheiden sich Management und Leadership bzw. ein Manager und ein Leader? 

Leadership: 

Entwicklung von Visionen und Strategien, die dem Unternehmen die Richtung vorgeben 

Zukunftsvisionen, mit denen sich die MA identifizieren können. 

Elemente des Leaderships: Charakter, Wissen, Tun 

Management: 

Entwicklung und Umsetzung strategischer Massnahmen 

Lösung von Problemen 

Funktionen: Planung, Kontrolle, Organisation 

Management und Leadership ergänzt sich im Idealfall. 

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• Was versteht man unter dem funktionalen Führungsverständnis und was unter dem 

institutionalen? 

Funktionales Verständnis 

Entscheidungen, die die Arbeit koordiniert und die Entwicklung prägt. 

Entscheidungsprozess , Phasenmodelle (Vorbereitung, Entscheidung, Umsetzung, Überprüfung) 

Institutionales Verständnis 

Legimitation zur Einflussnahme, Weisungen, Hierarchien 

• Welche Theorien der Unternehmensführung sind bekannt? Welche Inhalte haben bzw. welche 

Aussagen treffen die einzelnen Theorien? 

Frühe Wegbereiter: Fayol (Best Practice), Taylor (Scientific Management: Arbeiter sind dumm und 

faul), Ford (Fließband) 

Entscheidungstheorie: rationale Entscheidungsfindung, Empfehlungen für bestimmte Handlungen 

Selbstorganisationstheorie: nicht hierarchisch kontrolliert, nicht extern gesteuert. 

Verhaltenstheorie: Mensch im Mittelpunkt, sozial und organisations-psychologisch geprägt 

Systemtheorie: UN als vernetzter Regelkreis. Frage nach Eigenschaften, Verhalten, Entwicklung. 

Evolutionstheorie: fortschreitende Entwicklung aus sich heraus. Erzeugung von wirtschaftlichem 

Wandel. 

• Welche Ebenen der Unternehmensführung werden für gewöhnlich unterschieden? Welche Inhalte 

und Aufgaben haben die einzelnen Ebenen? 

Obere/normative Führungsebene (Vorstand, GF, Leiter Unternehmensbereich) 

Normvorgabe, Gestaltung der Persönlichkeit und Identität, Beziehungsgestaltung nach außen, Vision, 

Mission 

Mittlere/strategische Führungsebene (Bereichsleiter, Abteilungsleiter) 

Strategie-Formulierung mit Marktposition und Ressourcenbasis. Langfristiger Handlungsrahmen. 

Entwicklung und Erschließung von Erfolgspotentialen 

Untere/operative Führungsebene (Gruppenleiter, Werkstättenleiter) 

Kurzfristiger Charakter, konkrete Handlungen, Ziele erarbeiten und umsetzen, Planung, Steuerung, 

Kontrolle der laufende Aktivitäten 

• Beschreiben Sie das St. Galler Managementmodell bzw. den St. Galler Systemansatz. 

Ganzheitlicher Ansatz, vermittelt keine Handklungsanweisungen sondern Gestaltungsrahmen. Bieten 

Führungskräften Hilfestellung bei der Problemidentifikation und Lösungsfindung 

Konzept integriertes Management: 

Horizontal: normatives, strategisches, operatives Management 

Vertikal: Strukturen, Aktivitäten, Verhalten 

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• Beschreiben Sie das Unternehmensmodell, Führungsmodell und Organisationsmodell im 

dreistufigen Modell der Unternehmensführung nach Ulrich und Krieg. 

Drei-stufiges Modell: 

Unternehmensmodell: 

Analyse von externen Beziehungen, technologischen, ökonomischen, sozialen Umwelt, Beschaffung 

und Absatz. 

Funktionsbereiche: Vollzugsbereich, Versorgungsbereich, Führungsbereich 

Führungsmodell: 

Willensbildung und –durchsetzung. Zielbestimmung (was), Ressourceneinsatz (womit), 

Verfahrensbestimmung (auf welche Weise) 

Führungsfunktionen: Entscheiden, Initiieren, Kontrollieren 

Organisationsmodell: 

Struktureller Aufbau – Marktbereiche, Marktleistungen, Funktionsbereiche. 

• Skizzieren Sie das neue St. Galler Management-Modell. Welche sechs zentralen Begriffskategorien 

bzw. Dimensionen werden unterschieden? 

Umweltsphären: Kontext der unternehmerischen Tätigkeit, Untersuchung auf Trends 

Anspruchsgruppen: Gruppen von Menschen, Organisationen, Institutionen 

Interaktionsthemen: Anliegen, Interessen, Werte, Ressourcen 

Ordnungsmomente: geben dem organisatorischen Alltag eine Form, auch wenn das 

Kommunikations- und Handlungsmuster nicht immer erkennbar ist. 

Prozesse: Wertschöpfungsaktivitäten, und Führungsarbeit 

Entwicklungsmodi: Weiterentwicklung durch Neugierde und Kreativität 

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• Wie können Planung und Steuerungsaktivitäten im Rahmen des Führungsprozesses dargestellt 

werden? Skizzieren Sie einen phasenorientierten Plan der einzelnen Aktivitäten. 

Darstellung mit Phasen und Folgebeziehungen. Idealtypischer Ablauf ist nicht zwingend. Auf das 

Wiederholen, Rückkopplung, Überlagerung von Phasen ist möglich 

UFO 4/93

• Beschreiben Sie einen drei-, vier- und fünfstufigen Führungsprozess. Verwenden Sie dazu auch 

einfache Skizzen. 

3-stufiger Führungsprozess 

Hungenberg, Wulf 

Planung: Definition was soll wie erreicht werden (Ziele und Massnahmen) 

UFO 5/93

Steuerung: Verknüpfung Planung und Realisation, Arbeitspakete umsetzen 

Kontrolle: ermittelt Ergebnisse, überprüft ob Erfolg eingetreten ist, stellt fest wie Abweichungen 

korrigiert werden können. 


Dillerup, Stoi 

Bewusste Trennung von Steuerung und Umsetzung (personelle Trennung der Aufgaben) 

Planung – Steuerung – Umsetzung - Kontrolle 

Führung 

Entscheidungsprozess 

Steuerung 

Ausführung Umsetzung 

Führung Kontrolle 

Zielbildung 

Problemanalyse 

Alternativensuche 

Alternativenbewertung 

Entscheidung 

Massnahmenvorbereitung 

Instruktion und Motivation 

Massnahmendurchführung 

Ergebniserreichung 

Kontrollvorbereitung 

Kontrolldurchführung 


Schreyögg 

Planung - Organisation - Personaleinsatz - Führung - Kontrolle 

• Stellen Sie Planung und Kontrolle als Regelkreis dar. 

• Was ist ein Ziel und wodurch ist es gekennzeichnet? 

Ein Ziel ist ein angestrebter, zukünftiger Zustand. Normative Aussagen über die Zukunft. 

Kennzeichnung eines Ziels durch 

Zielinhalt: zu beeinflussende Größe, klar definiert, unabhängig, Bewertungskriterium (nicht Weg) 

Zeitbezug: kurzfristige (5 J.) Ziele 

Geltungsbereich: konkretes Betätigungsfeld, Konzernziele vs. Ziele von Tochtergesellschaften 

Zielausmass: wie stark soll der Zielinhalt verändert werden, quantitativ, Satifizierungsziel vs 

Optimierungsziel. Zielausmass kann Wachstum, Schrumpfung oder Erhalt sein. 

• Welche Funktionen von Zielen gibt es? 

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Entscheidungsfunktion: liefern Kriterien für Alternativenbewertung inkl. Zielgewichtung. 

Vollständigkeit, Ausführbarkeit, Überschneidungsfreiheit. 

Koordinationsfunktion: Integration von Teilaktivitäten 

Motivationsfunktion: Vorgaben um MA zu motivieren 

Informationsfunktion: informieren über künftige Aktivitäten (intern und extern) 

Kontrollfunktion: Voraussetzung für Soll-Ist-Vergleich 

Legimitationsfunktion: Rechtfertigung von Handlungen gegenüber Außenstehenden 

• Was sind die Ziele der Unternehmensführung? 

Erfolgreiche Lenkung des Unternehmens, Gestaltung von Führungskreisläufen und Entwicklung 

Gestalten (Aufbau von Führungssystemen, sichert Handlungsfähigkeit) – lenken (richtet 

Unternehmen auf Ziele aus, steuern, regeln, kontrollieren)– entwickeln (sichert Überlebens- und 

Anpassungsfähigkeit) 

• Was sind die Funktionen der Unternehmensführung? 

Planen, organisieren, ausführen, kontrollieren 

Planung: was (Organisationsziele), wie (Strategie), wann (Chronologie) erreicht werden soll 

Organisation: von Menschen, Sachmitteln, Informationen (=Ressourcen) 

Führung: laufende Steuerung durch Information, Kommunikation, Motivation, Qualifikation 

Kontrolle: Plan-Soll und Soll-Ist Vergleich auf Ziele und Eckwerte 

• Beschreiben Sie Ziel, Inhalt, Aufgaben und Ablauf der Planung (im Rahmen der 

Unternehmensführung). 

Ziel: Erfolgssicherung, Risikohandhabung, Flexibilitätserhöhung, Reduktion der Problemkomplexität 

Merkmale: Zukunftsbezogenheit, Rationalität, Informations-, Gestaltungs- und Prozesscharakter. 

Öffnen von Handlungsspielräumen und Flexibilitätserhöhung. 

Phasen: Problemfeststellung, Problemanalyse, Zielbildung, Alternativensuche, Prognose, 

Entscheidung, Bewertung 

Ebenen: strategische, taktische und operative Planung (abhängig von Fristigkeit, Planungsumfang, 

Zielorientierung, Detailliertheit). 

• Wodurch unterscheiden sich strategische, taktische und operative Planung? 

Strategische Planung 

Schaffung von Erfolgspotenzialen: Entwicklung von Produkten, Aufbau der Marktposition, Schaffung 

Führungspersonal und Mitarbeiterstamm. Produkt- und Marktstrategien. Qualitative Größen. 

Komponenten: rechtliche Struktur, Produkt-, Standort-, Innovations-, Ausschüttungs-, Image-, 

Wachstums-, Organisations- und Führungskonzeption 

Taktische Planung 

Mehrperiodige, quantitative Ziele. Produktionsprogramm, Produktmengen, Investitionsprojekte, 

Finanzierungsstruktur. Aufspaltung in isolierte Modelle für Produktion, Personal, Finanz 

Operative Planung 

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Ziel: Periodengewinn –kosten, Liquidität. Auftragsbezogene Ziel: Durchlaufzeit, Kapazitätsauslastung, 

Produktionsmengen, hoher Detailierungsgrad 

• Beschreiben Sie den Prozess der Planung. 

Zielformulierung: Formulierung von Sollzuständen mit quantitativen Größen. Zielen sollen im Bezug 

auf Inhalt, Ausmass und zeitlichem Bezug erreichbar sein. 

Prämissenbildung: Analyse innerer und externer Kontext 

Problemerkenntnis und –analyse: sind Ziele nicht sofort erreichbar, liegt ein Problem vor welches 

gelöst werden muss. Analyse des Problems (Beschreibung, Einordnung, Gründe) 

Suche nach Lösungsalternativen: bewährte Lösungsansätze vs. Innovative Ansätze 

Prognose der Konsequenzen: Auswirkung der einzelnen Lösungsvorschläge (sozial, technisch, 

rechtlich, ökologisch) vorhersagen 

Bewertung der Alternativen: Bestimmungskriterien ableiten, gewichten und bewerten 

Auswahl: Auswahl der Handlungsalternativen durch Entscheidungsgremien 

Durchsetzung: Abschluss des Planungsprozesses, Vollzugsplanung unter Berücksichtigung des 

Budgets 

• Welche Techniken zur Unterstützung des Planungszyklus gibt es? 

Schritt Technik 

Auftrag Zielformulierungstechnik 

Erhebung Erhebungstechnik: 

Interview 

Fragebogen 

Beobachtung 

Dokumentenstudium 

Selbstaufschreibung 

Laufzettelverfahren 

Schätzungen 

Analyse ABC-Analyse 

Zeitanalyse 

Mengenanalysen 

Vernetztes Denken 

Würdigung Unsystematische Verfahren: 

Prüffragenkataloge, Checklisten 

Systematische Verfahren: 

Benchmarking, Systematische Problemanalyse 

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Lösungsentwurf Kreativitätstechniken: 

Brainstorming 

Analysetechniken 

Morphologische Analyse 

Bewertung Wirtschaftlichkeitsberechnung 

Nutzwertanalyse 

Kosten-Wirksamkeitsanalyse 

Unterstützende Techniken in allen Schritten 

Stellenbeschreibung 

Organigramm 

Funktionendiagramme 

Anforderungsprofile 

Kommunikationsdarstellungen 

Matrizen 

Prozessbeschreibungen 

• Welche Aufgaben der Unternehmensführung gibt es? Wie lassen sich diese klassifizieren? 

Zeithorizont Verantwortung Für Aufgaben 

Strategisches 

Management 

Taktisches 

Management 

Operatives 

Management 

Langristigen 

Vermögenssicherung 

Kapitalverzinsung 

Sicherung Arbeitsplätze 

Ökonomischer Mitteleinsatz 

Wirtschaftlichkeit 

Zielerreichung 

Planabstimmung 

Einhaltung der Pläne 

Zielerreichung 

Mitteleinsatz 

Produktivität 

Definition Unternehmens-Ziele 

Planung, Politik, Organisation 

Öffentlichkeitsarbeit 

Kontrolle der Ergebnisses 

Teilplanung 

Mittelbereitstellung 

Delegation von Aufgaben 

Koordination 

Problemlösung 

Realisation der Pläne 

Information bei Planabweichung 

Aufgaben- und Zeitplanung 

Mitarbeitereinsatz 

Produktivitätskontrolle 

• Welche beobachtbaren Verhaltensweisen von Managern bzw. welche typischen Merkmale der 

Managementtätigkeit in der Praxis gibt es? 

Kein abgeschlossener Zyklus (kein klarer Anfang, kein klares Ende) 

Zerstückelter Arbeitstag (Einzelaktivität, Ad-hoc-Gespräche, hin-und herspringen zwischen Themen) 

Mündliche Kommunikation (70% Zeit für Gespräche) 

Fragen und Zuhören (Kontaktnetzwerk) 

Ambiguität (Umgang mit Komplexität und Ungewissheit: Entscheidung muss fallen bevor alle 

Informationen gesammelt wurden) 

• Welche zehn universellen Managerrollen lassen sich identifizieren? 

Interpersonelle Rollen (Koordinationsaufgabe, Ausrichtung der Handlung der Menschen auf ein 

gemeinsames Ziel) 

Repräsentant: repräsentiert nach außen und innen, sozial und gesetzlich 

Führer: Motivation und Leitung von Mitarbeitern 

Koordinator: Aufbau und Pflege von internen und externen Kontakten 

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Informationelle Rollen 

Informationssammler: 

Informationsverteiler 

Sprecher 

Entscheidungsrollen 

Unternehmer: Innovation und Wandel 

Krisenmanager: Handhabung unerwarteter Störungen 

Ressourenzuteiler: Vergabe von Ressourcen an Personen und Abteilungen 

Verhandlungsführer: Verhandlungsführer gegenüber Externen 

• Welche Kompetenzen bei Managern werden unterschieden? 

Technische Kompetenz 

Einschlägiges Managementwissen und die Fähigkeit dieses Wissen anzuwenden 

Soziale Kompetenz 

Fähigkeit Zusammenzuarbeiten (Kooperationsfähigkeit, Empathie, interkulturelles Verständnis) 

Konzeptionelle Kompetenz 

Fähigkeit Problemfelder zu strukturieren und ein Handlungskonzept zu erstellen 

Strukturierungsfähigkeit, Verständnis für Zusammenhänge, Multiperspektivität, Lernfähigkeit. 

• Welche Management-by-Techniken sind bekannt? Welche der Techniken können für die 

Zielbildung, welche für die Durchsetzung und welche für die Kontrolle verwendet werden? 

Zielbildung Management by Objectives 

Management by Participation 

Management by Decision Rules 

Durchsetzung Management by Exception 

Management by Delegation 

Management by Systems 

Management by Breakthrough 

Management by Motivation 

Kontrolle Management by Results 

Management by Control 

• Wählen Sie drei Management-by-Techniken aus und beschreiben Sie diese näher. 

Management by Objectives 

System der Führung und Steuerung durch Zielvereinbarungen. Rückblick um neue Ziele und 

Massnahmen für die Zukunft zu vereinbaren. Ist für MA motivierend, da der Zusammenhang 

erkennbar und gestaltbar ist. Jeder Manager soll über Zielvorstellungen verfügen und die eigene 

Arbeit lenken. Ziele von über- und untergeordneten Einheiten sind bekannt und bieten 

Herausforderung 

Mangement by Exception 

Entscheidungsbefugnis bei Routineaufgaben. Der Vorgesetzte greift nur ein wenn Toleranzgrenze 

überschritten wurde. Ansonsten handelt und entscheidet der MA selbständig 

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Management by Results 

Überwachung von Resultaten. Vorgabe von Zielen durch starke Kontrolle der Führungskräfte. Wenig 

Verantwortung der einzelnen MA, autoritäre Führung. Annahme, dass alleinige Delegation von 

Aufgaben nicht zum Ziel führt 

2 Systemansatz und Systemdenken 

• Was ist ein System und wie lässt sich das Systemdenken in der Betriebswirtschaftslehre anwenden? 

System: geordnete Gesamtheit von Elementen zwischen denen eine Beziehung besteht. Lässt sich in 

Teilsysteme/Subsysteme unterteilen. Systemelemente sind die kleinsten Systembestandteile. 

Systemgrenze ist die Trennlinie zwischen Systemelementen und der Systemumwelt. Ein offenes 

System hat auch Beziehungen zur Umwelt. 

Unternehmen aus systemtheoretischer Sicht 

Begriff Beispiel 

System Unternehmen 

Subsysteme Geschäftsbereiche 

Systemelemente Mitarbeiter 

Systemumwelt Branche 

• Wodurch unterscheiden sich die atomistische und die holistische Sichtweise auf ein System? 

Atomistische Sicht: Verhalten dieses Systems erklärt sich aus der Betrachtung seiner Einzelelemente. 

Holistische Sicht: System ist nicht nur die Summe der einzelnen Teile. Es existieren Zusammenhänge 

zwischen den Elementen, diese müssen harmonieren. 

• Was sind mechanistische, organismische und soziale Systeme? 

Mechanistische S: haben keine eigenen Ziele, funktionieren wie eine Maschine. Rational planbar. 

Scientific Management von Taylor: Unternehmen dient nur den Eigentümerinteressen 

Organismische S: Verfolgt selbst mind. ein Ziel (Überleben, Wachstum), Unterliegen der Evolution 

(Anpassung an die Umwelt). Mitarbeiter werden als nicht leicht austauschbar betrachtet. 

Soziale S: bestehen aus Individuen, die zu eigenen und gemeinsamen Zwecken zusammen arbeiten. 

Systemziele vs. Ziele seiner Elemente. 

• Erläutern Sie das Prinzip der Steuerung und skizzieren Sie ein Beispiel. 

Steuersystem: System mit bestimmtem Input ermittelt erwünschten Output. Steuereinheit 

übermittelt Steuerimpulse für Inputsignale an das System. Störungen werden der Steuereinheit 

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gemeldet, welche die Störungen kompensiert. Die Steuereinheit kann jedoch nur auf bekannte 

Störungen adäquat reagieren. Feed-Forward. 

Beispiel: Füllniveau für Wasserbehälter von dem der Abfluss (=Output) bekannt ist, regelt die 

Wasserzufuhr. Der Output wird nicht kontrolliert. Störungen (z.B. Verringerung Wasserdruck) werden 

durch Aufdrehen des Wasserhahns kompensiert. 

• Erläutern Sie das Prinzip der Regelung und skizzieren Sie ein Beispiel. 

Bei der Regelung wird der Output des Systems überwacht. Informationen werden erst nach 

Durchlauf des Systems erhoben und diese Ist-Werte werden mit den Sollwerten vergleichen und bei 

Abweichungen greift der Regler ein (Rückkopplung, Feed-backward) 

Beispiel: die Füllhöhe eines Wasserbehälters wird mit einem Schwimmer angezeigt. Je nach Höhe des 

Schwimmers wird der Wasserzufluss erhöht oder verringert. Problem: Zeitverzögerung, System kann 

nur reagieren wenn der Wasserstand bereits zu hoch oder tief ist. 

• Erläutern Sie das Prinzip der Lenkung und beschreiben Sie das Prinzip in einem Beispiel. 

Kombination von Steuerung und Regelung. Zukünftiges Verhalten des Systems lässt sich vorhersagen, 

wenn das System kausal ist. 

• Wodurch unterscheiden sich Steuerung, Regelung und Lenkung? 

Steuerung: Feed-Forward – Überwachung Input, Ergebnis wird nicht überwacht 

Regelung: Feed-Backward – Überwachung Output, Störgrößen werden nicht überwacht 

Lenkung: Kombination – Überwachung Input & Output (Störgrößen und Ergebnisse) 

• Was sind positive und negative Rückkoppelungsschleifen und wo finden Sie in den 

Wirtschaftswissenschaften Anwendung? 

Negative Rückkopplung: verringern den Abstand zwischen Ist- und Soll-werten laufend. 

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Positive Rückkopplung: das System entfernt sich immer weiter vom Anfangszustand. 

Selbstverstärkender Regelkreis – instabil. 

• Was versteht man unter Komplexität und wie lässt sie sich beschreiben? 

System mit vielen unterschiedlichen Systemelementen und Beziehungen (kompliziert), die sich im 

Laufe der Zeit verändern (dynamisch). Kompliziert + dynamisch = komplex. 

Komplexität ist eine Maßgröße für die Eigenschaften von Systemen. Komplexe Systeme sind vielfältig 

und schwierig vorherzusagen. Ziel der Lenkung ist die Komplexitätsreduzierung. 

• Beschreiben Sie die vier Typen allgemeiner Steuerungskonzepte in der Betriebswirtschaftslehre. 

Plandeterminierte Steuerung: 

Aus der Planung leiten sich alle Steuerungsaktivitäten ab, klassisches Steuerungskonzept. Steuerung 

ist durch Planung determiniert, anschließende Phasen können nicht „nach-/um-steuern“. In der 

Praxis kaum umsetzbar. Probleme: Entwicklungen der Umwelt müssen komplett bekannt sein und 

das System muss exakt erfasst und beherrschbar sein. 

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Inkrementalistische Steuerung: 

Keine Totalplanung, nur Steuerung in kleinen, überschaubaren, revidierbaren Schritten, „piecemeal 

engineering“. Keine zentrale Steuerung, dauernde Fehlerkorrektor. Probleme: berücksichtigt keine 

Machtverhältnisse, richtungslos, verdeckt dass weitreichende, nicht-revidierbare Entscheidungen 

notwendig sind, verhindert Innovation. 

Synthese aus plandeterminierter und inkrement. Steuerung (geplante Evolution): 

Abfolge kleiner Schritte, ausgehend vom aktuellen Status, Einzelschritte sind jedoch geführt von 

einer Gesamtsicht, die laufend weiterentwickelt wird 

Kontextsteuerung: 

Lehnen direkten Steuerungseingriff ab, indirekte Steuerung über Änderung der Kontextbedingungen 

(relevanten Umwelt). Eigendynamik, soziale Zusammenhänge. Exaktes Ergebnis ist nicht berechenbar 

• Diskutieren Sie Anwendungsfelder der Komplexitäts- und Chaostheorie in den 

Wirtschaftswissenschaften. 

Traditionelle BWL sieht Komplexität als Phänomen, dass Dinge unübersichtlich macht und sucht nach 

Vereinfachungen. Problematik: wenn man auf eine verändernde Umwelt flexibel reagieren will, muss 

ein Maß an Systemvarietät (=Komplexität) vorhanden sein. 

McKelvey, 1999: Firma entwickelt sich am Besten, wenn ihre interne Komplexität der 

Marktkomplexität entspricht. 

Luhmann, 1980: soziale Systeme sind komplexe je mehr Elemente mit mehr Beziehungen sie 

beinhalten und je unterschiedlicher die Beziehungen sind und sie sich im Laufe der Zeit verändern. 

• Was versteht man unter einer Trivialmaschine bzw. einer nicht-trivialen Maschine im Sinne von 

Heinz von Foerster? 

Trivialmaschine: Prozesse in Organisationen. Funktionsweise: von gezieltem Input wird ein 

bestimmter Output erwartet. Weit verbreitet, übersieht jedoch menschliche Aspekte 

Nicht-triviale Maschine: 

Menschliches Verhalten ist nicht beherrschbar, berechenbar oder vorhersagbar. Verhalten ist in der 

Zeit nicht stabil und nicht wiederholbar. 

Für einen bestimmten Input ist ein vorher bestimmter Output nicht vorhersagbar. System hat 

Eigenleben und –dynamik. Unterschiedliche Reaktion auf selben Input zu verschiedenen Zeiten. 

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• Was versteht man unter Systems Engineering? 

SE: Wegweiser für die Handhabung und Gestaltung von komplexen Systemen. Systematischer und 

transparenter Problemlösungsprozess, effiziente Führung. Unterstützt die Suche nach günstigen, 

effizienten, termingerechten Lösungen. 

Grundbausteine: Systemdenken und Vorgehensmodell. 

Systemgestaltung: Lösungsfindung, Projektmanagement. Inhaltliche Aspekte, Umwelt. Zuteilung von 

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Modellhafte, aussagekräftige Abbildung von Systemen 

und komplexen Zusammenhängen. 

• Aus welchen Grundbausteinen bzw. Komponenten besteht das Systems Engineering Konzept? 

Systematische, transparente Gestaltung des Problemlösungsprozesses. Effiziente Führung und 

Abwicklung. Unterstützt Suche nach günstiger effizienter, termingerechter Lösung. 

Grundbausteine: Systemdenken und Vorgehensmodell. 

Systemgestaltung: konstruktive Arbeit, Lösungsfindungsprozess, Projektmanagement. Inhaltliche 

Aspekte, das konkrete Objekt und Umwelt. 

Veranschaulichen komplexer Zusammenhänge durch aussagefähige Modelle. Umgebungsorientierte, 

wirkungsorientierte Betrachtung 

Analyse von Ursache und Wirkung. Abgrenzung des Problemfeldes. Systemabgrenzung ist aufwendig. 

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• Was versteht man unter „piecemeal engineering“ und welche anderen Konstruktionsprinzipien sind 

bekannt? 

Große Veränderungen sollen NICHT in großen Schritten vollzogen werden. Realisierung soll in kleinen 

Schritten erfolgen. Minimale Präjudizierung: im Zweifelsfall die Lösung mit den meisten Freiräumen 

für weitere Entwicklung wählen. 

Andere Konstruktionsprinzipien: 

Minimierung der Schnittstellen 

Modularer Aufbau 

Piecemeal Engineering 

Minimale Präjudizierung 

• Beschreiben Sie kurz das Systems Engineering Vorgehensmodell mit seinen vier Komponenten und 

erläutern Sie die Inhalte der Komponenten. 

Vom Groben zum Detail vorgehen: Betrachtungsfeld weit fassen und schrittweise einengen. 

Schrittweise Konkretisierung, bspw. Aufgrund von Annahmen – spätere Korrektur möglich. Top- 

Down planen, Bottom-Up realisieren. 

Denken in Varianten: Suchen von Alternativen, stufenweise Eliminierung von Varianten. Beurteilung 

und Auswahl der erfolgversprechensten Variante. Ausarbeitung eines Gesamtkonzepts mit den 

gewählten Varianten. Schlussendliche Ausarbeitung von Detailvariationen. Auf Schlüsselprobleme 

achten. 

Phasenablauf: Gliederung in zeitliche Projektphasen, ermöglicht Entscheidungspunkte. Stufenweiser 

Planungs-, Entscheidungs- und Realisierungsprozess. 

Problemlösungszyklus: 

Zielsuche – Lösungssuche - Auswahl 

• Welche Vorteile sind mit der Phasengliederung des Vorgehens als Makro-Logik verbunden? 

Gliederung eines Projektes in Projektphasen Zeitliche Gliederung. 

Klare Marschinhalte 

Entscheidungspunkte möglich. 

Vom Groben zum Detail. 

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Stufenweiser Planungs-, Entscheidungs- und Realisierungsprozess. 

Einbindung der Entscheidungsinstanzen. 

Korrekturmöglichkeiten 

• Welche Vor- und Nachteile sind mit dem Vorgehen nach dem Problemlösungszyklus als Mikro-Logik 

verbunden? 

Ev. ergänzen: S. 110 

Problemlösungszyklus: 

Vorabklärung: Klärung der Ausgangssituation, des Problemumfangs, .. 

Auftragsvereinbarung: schriftliche Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Projektgruppe. 

Phasenweise Vereinbarung reduziert Risiko. 

Situationsanalyse: Beschaffung von qualitativen und quantitativen Informationen. Untersuchung von 

Symptomen, Ursachen, Chancen, Gefahren 

Zielformulierung: Präzisierung von Zielen (Muss-, Soll-, Wunschziele). 

Genehmigung: gegenseitige Abstimmung von Ziel- und Wertvorstellung (Auftraggeber, Projektteam) 

Synthese von Lösungen: kreativer, konstruktiver Vorgang. 

Analyse von Lösungen: Zielkonformität, Funktionsweise, Integrationsweise, Voraussetzung, 

Konsequenzen. Eventuell Zielkorrektur 

Bewertung: systematische Gegenüberstellung, Muss-Ziele müssen erfüllt sein. 

Auswahl 

• Welche Alternativen zum Systems Engineering Vorgehensmodell sind bekannt? Erläutern Sie diese 

kurz. 

REFA 6-Stufen-Modell: 

(1) Ziele setzen 

(2) Aufgaben abgrenzen 

(3) Ideale Lösungen suchen 

(4) Daten sammeln und Lösungen entwickeln 

(5) Optimale Lösung wählen 

(5) Kontrolle der Zielerfüllung 

REFA geht von einem Idealkonzept aus, keine Unterscheidung nach Detaillierung, für kleine Projekte. 

Wertanalyse-Arbeitsplan: 

Wertsteigerung von Produkten, Prozessen oder Systemen durch Erhöhung des Nutzens und Senkung 

der Kosten. 

Analytische Phase: 

Funktionen eines Produkts oder Prozesses werden identifiziert, Kosten abgeschätzt und ein 

Nutzen/Kosten Verhältnis berechnet. 

Gestalterische Phase: 

Generierung, Bewertung, Auswahl, Umsetzung von Ideen zur Zielerfüllung. Rückkopplungsschleifen. 

Geeignet für Weiterentwicklungsprojekte 

Konstruktionsmethodik (VDI 2221): 

Stufenweises Vorgehen, ähnlich dem Systems Engineering. Unterstützt Vorgehensweise vom 

Abstrakten zum Konkreten und das Erarbeiten und Ausscheiden von Varianten. 

Systemtechnik: 

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Idee: Lösung von komplexen Problemen durch Aufteilung in Phasen. Vorgehen: Systemstudien, 

Zielprogramm, Systemsynthese, Systemanalyse, Systembewertung, Systementscheidung, 

Systemausführungsplanung – mit entsprechenden Rückkopplungen. 

• Skizzieren Sie einen idealtypischen Entscheidungsprozess und beschreiben Sie kurz Ziel und Inhalt 

der einzelnen Phasen. 

Problemidentifizierung: 

Erkennung des Problems, seiner Ursachen und den Umweltbedingungen. Verbesserungswürdige 

Situation kristallisiert sich heraus. Problemerkenntnis löst den Entscheidungsprozess aus. Problem ist 

oft Abweichung Ist- vom Soll-Wert. 

Problemanalyse: 

Erforschung der Ursachen um Problemumfang abzuschätzen. Formulierung einer groben 

Zielvorstellung (nur so ist eine Bewertung von Alternativen möglich). Informationsbeschaffung ist 

sehr wichtig: neue Informationen können zu neuen Zielen und neuen Lösungen führen. 

Abschluss der Problemanalyse: Problemformulierung 

Zielbestimmung: 

Präzisieren der Ziele. Mehrere Ziele sind zu berücksichtigen (technische, wirtschaftliche …). 

Problemlösung und Zielbildung sind verbundene, nicht trennbare Aktivitäten. 

Lösungsfindung: 

Erarbeiten alternativer Varianten. Unterschiedliche Lösungsansätze, die jedoch innerhalb der 

Zielgrenzen sind (bspw. Unterschiedliche Verfahren, Neuerstellung vs. Reparatur usw. ). 

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Wiederholter Wechsel von Problemlösung und Problemanalyse. Neue Ergebnisse haben Auswirkung 

auf die Lösung. 

Lösungsbewertung: 

Abschätzen der Konsequenzen der Alternativen. Praktisch ist keine „sichere“ Prognose möglich. 

Objektive Bewertung hat ihre Grenzen, oftmaliges Arbeiten mit Schätzungen. 

Bewertungs- und Entscheidungskriterien sind festzulegen. 

Auswahl: 

Wahl der besten Alternative. Wille zur Realisation wird zum Ausdruck gebracht. 

Durchführung: 

Setzt getroffenen Entschluss in die Realität um. Kontrolle der Zielerreichung. 

• Welche Merkmale von Entscheidungssituationen gibt es und wie beeinflussen diese die 

Entscheidung? 

Bedeutung: materielle Wertigkeit (finanzieller Umfang), zeitliche Reichweite (Wirkungshorizont). 

(Fehlende) Korrekturmöglichkeiten. Persönliche Konsequenzen. 

Führungsentscheidungen: finanziell hochwertig, langfristig, schwer revidierbar, mit erheblichen 

persönlichen Konsequenzen 

Komplexität: Resultiert aus dem Ressortbezug. Ressortübergreifende Fragen sind generell komplexer 

(unterschiedliche Sichtweisen, Interessen, Wertvorstellungen). Weitere Thematik: Neuartigkeit, 

Projektvolumen, Vielfalt der Alternativen, Informationen 

Dringlichkeit: Ergebnis von Ressourcenknappheit in zeitlicher, personeller, informatorischer Hinsicht. 

Terminbindung (Konventionalstrafen), Stress (Folge: Leistungsabbau und Qualitätsminderung). 

• Wie lassen sich Vorgehensmodelle auf das Projektmanagement übertragen? Welche Rolle spielen 

dabei der Projektablauf bzw. das Systemdenken? 

3 Strategisches Management im Unternehmen 

• Welche Entwicklungsphasen zum Strategischen Management gibt es? 

Phase der Finanzplanung: bis 50er Jahre, reine Finanzplanung, da Umweltbedingungen stabil. 

Phase der Langfristplanung: komplexe, dynamische Umwelt führt zu langfristiger Planung (>5 Jahre) 

Phase der strategischen Planung: technischer Wandel fordert flexible Handlungsweise, untersucht 

ebenfalls Unternehmensumwelt. Problematik: Konzentration auf Strategie, Umsetzung und Kontrolle 

wird vernachlässigt. 

Phase des strategischen Managements: 80er Jahre. Strategieplanung, Steuerung und Kontrolle der 

Strategieimplementierung. Berücksichtigung von Umfeldänderungen (Technologie-, Markt-, 

Wettbewerber) und sozio-psychologische Einflüsse 

UFO 19/93

• Skizzieren Sie die historische Entwicklung des Strategiebegriffs und des Strategischen 

Managements und nennen Sie die bekanntesten Vertreter. 

• Erklären Sie die Unterschiede zwischen dem präskriptiven und deskriptiven Ansatz der 

Strategieentwicklung. 

Präskriptiver Ansatz: geht davon aus, das strategisches Management ein linearer, rationaler Prozess 

ist, der von der Gegenwart aus zukünftige Strategien entwickelt (sequentielle Verknüpfung) 

Deskriptiver Ansatz: Dynamik und Unsicherheit der Umwelt: Elemente der strategischen Planung 

sind wechselseitig abhängig. Strategie als „Grundmuster im Strom der Entscheidungen und 

Aktivitäten“, inkrementell und kontinuierlich 

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•Nennen Sie die Grundmuster der Strategietypen. 

Geplante Strategien (intended strategies) 

Ungeplante, realisierte Strategien (emergent strategies) 

Realisierte Strategien (realized strategies) 

• Nennen und beschreiben Sie die 10 Denkschulen von Mintzberg. 

Vorschlag zur Klassifikation der Strategieentwicklung. 

Präskriptiv: Design, Planung, Positionierung 

Deskriptiv: Unternehmer, Kognitive, Macht, Kultur, Lern, Umwelt, Konfigurationsschule 

Designschule: Planungsprozess besteht aus Strategieformulierung und –implementierung. Ist die 

Strategie formuliert, darf sie nicht mehr verändert werden. für komplexe Situationen unbrauchbar. 

Planungsschule: Weiterentwicklung der Designschule, Gliederung des Konzepts in Phasen und 

Schritte. 

Positionierungsschule: analytischer Prozess zur Bestimmung vorteilshafter Wettbewerbspositionen. 

(Porter) 

Unternehmerschule: zentraler Punkt ist die Person des Unternehmers, dieser kontrolliert die 

operative Unternehmensführung und passt die Strategien an 

UFO 21/93

Kognitive Schule: Strategieentwicklung als mentaler Prozess. Wahrnehmung und psychologische 

Verarbeitung 

Machtschule: Ergebnis eines Verhandlungsprozess. Alle beteiligten Personen wollen Strategie zu 

ihrem Vorteil beeinflussen. 

Kulturschule: kollektiver, sozialer Prozess durch Werte im Unternehmen mit denen sich die 

Mitarbeiter identifizieren 

Lernschule: laufender Lernprozess, abhängig von der Denk- und Verhaltensweise der UF. 

Strategieentwicklung und –implementierbar wird als untrennbar gesehen. 

Umweltschule: Unternehmen soll sich an Umweltbedingungen anpassen können 

Konfigurationsschule: nutzt verschiedenste Teile der vorhergehenden Schulen und kombiniert sie. 

• Beschreiben Sie den Market-based-view und den Resource-based-view. Welche anderen 

Ausprägungen des Resource-based-view gibt es noch? 

Market-based-view: 

marktorientierte Sichtweise des unternehmerischen Handelns. Das strategische Management richtig 

sich nach den Bedürfnissen des Marktes. Erfolg der MBV basiert auf der richtigen Positionierung in 

attraktiven Märkten. 

Structure-Conduct-Performance Paradigma: Erfolg eines Unternehmens hängt von seinem Verhalten 

ab, welches von der Struktur der Branche beeinflusst wird. Verständnis der Branchenstruktur ist 

notwendig (Outside-in-Perspektive). Bsp: Porters Five-Forces-Modell. 

Resource-based-view: 

Erfolg von Unternehmen wird durch spezifische, einzelartige Potenziale bestimmt. Die Stärken und 

Schwächen des Unternehmens sind auf seine materiellen, immateriellen, personellen Ressourcen 

zurückzuführen 

Ressource-Conduct-Performance Paradigma: Ressourcen bestimmen Verhalten und Erfolg (Inside- 

Out-Perspektive). 

Beste Option: Kombination von Resource und market-based-view. 

Ausprägungen der Resource-based-view: Knowledge-based-view (Wissen und Lernprozesse) und 

Capability-based-view (Fähigkeiten Ressourcen einzusetzen). 

• Nennen und beschreiben Sie die drei Ebenen des Strategischen Managements. 

Ebene der Gesamtunternehmung (corporate strategy): Gestaltung des Geschäftsfeldportfolios, 

Aufteilung der Ressourcen auf die einzelnen Geschäftsfelder. In welche Produkt und DL-Bereiche soll 

investiert werden, welche Märkte und Produkte fokussieren wir, wenige Produkte vs. Diversifikation. 

Wachstums- und Gewinnziele 

Ebene einzelner Geschäftsbereiche (business strategy): 

Ausrichtung des Geschäftes im Wettbewerb, Relation zu Mitbewerbern und Kunden. Aufbau von 

Wettbewerbsvorteilen, wird für jeden Geschäftsbereich extra entwickelt. 

Ebene der Funktionsbereiche (functional strategy): Festlegen der Ziele und Maßnahmen der 

Funktionsbereiche. Bsp: F&E (welche neuen Leistungen werden entwickelt), Marketing (Wahl 

Marketingmix), Beschaffung (Lieferantenstruktur). 

• Welche vier Phasen bilden den Prozess des Strategischen Managements von Welge und Al-Lahm? 

Beschreiben Sie die einzelnen Phasen! 

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Phase der Zielbildung 

Phase der strategischen Analyse und Prognose 

Phase der Strategieformulierung 

Phase der Strategieumsetzung und -bewertung 

• Beschreiben Sie die strategische Zielplanung! Erklären Sie strategische Erfolgspotentiale und 

Erfolgsfaktoren und deren Zusammenhang! 

Ziele sind normative Vorstellungen eines zukünftigen Zustands, der durch Handlungen hergestellt 

wird. 

Vorgehen 

Festlegen langfristiger Ziele 

Grundvoraussetzung für die strategische Planung 

Erster Schritt: Formulierung der Unternehmenspolitik und Aussagen zu Business Mission, oberstes 

Unternehmensziel und Verhaltensgrundsätze 

Zweiter Schritt: Entwicklung des Leitbildes 

Oberstes Ziel: Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit 

Relevante Themen der strategischen Zielplanung: 

Existenzsicherung, Unabhängigkeit und Flexibilität, monetäre Ziele 

Sicherung der Überlebensfähigkeit 

Aufbauen, aufrechterhalten und nutzen von Erfolgspotentialen 

Konkretisieren von internen und externen Erfolgsfaktoren 

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Erfolgspotentiale: 

Produkt- und marktspezifischen, technologischen Voraussetzungen für den zukünftigen Erfolg eines 

Unternehmens. Langfristige Gültigkeit, bspw. Marktposition, Produktionskapazität, 

Produktentwicklung. 

Externe Erfolgspotentiale: Wettbewerbsvorteile durch marktorientierte Strategien 

Interne erfolgspotentiale: Kosten- und Leistungspotential, Gestaltung der Ressourcen 

Erfolgspotentiale bestimmten die Obergrenze des realisierbaren Erfolgs, jedes Unternehmen hat EP. 

Der Verlust von EP führt zu negativen Erfolg und Liquidität. 

Erfolgsfaktoren 

Durch Erfolgsfaktoren (EF) sollen EP operationalisiert und steuerbar sein. Konkretisieren EP und 

beeinflussen Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung direkt. 

Beispiele für EF: 

Marktanteil, Kostenstruktur, Qualifikation, Motivation, Fluktuation der Mitarbeiter, Kapitalintensität, 

F&E-Intensität, Standort, Wettbewerbs-Intensität, Marktwachstum, Technologischer Wandel 

Lieferatenkonzentration, Zinsniveau. 

• Aus welchen vier Faktoren besteht die PEST-Analyse? Nennen und beschreiben Sie diese! 

PEST Analyse ist eine Analyse des Makroumfelds und versucht Veränderungen in der Umwelt 

festzustellen und deren Auswirkungen auf der Unternehmen aufzuzeigen. 

Political: Gesetzgebung, politische Einstellung, Regelungen, politische Stabilität 

Economic: Bruttosozialprodukt, Pro-Kopf-Einkommen, Konsumneigung, Kreditsicherheit 

Social: Wertesystem, Lebensstil, Demographie, Religion, Status-Symbole 

Technological: Erfindungen, Technische Entwicklungen, Dynamik und Früherkennung 

PESTEL-Analyse (erweiterte PEST) 

Environmental: Verfügbarkeit Rohstoffen und Energie, Reduktion Umweltbelastung 

Legal: Rechtliches 

• Erklären Sie das Five-Forces-Modell von Porter und beschreiben sie die einzelnen 

Wettbewerbskräfte im Detail! 

Einflüsse des Makroumfeldes haben Auswirkungen auf das Wettbewerbsfeld der Branche. Five- 

Forces ist eine Analysemethode der Branchenstruktur. Fünf Wettbewerbskräfte die die Attraktivität 

einer Branche wesentlich beeinflussen. Porter liefert Handlungsanweisungen 

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Gefahr des Markteintritts/Eintrittsbarrieren: 

Economies of Scale (Größenersparnisse die Newcomer nicht nutzen können) 

Produktdifferenzierung: vorhandenes Produkt ist sehr bekannt (Marke, Käuferloyalität) 

Kapitalbedarf: Bsp Kraftwerksbau 

Umstellungskosten 

Zugang zu Vertriebskanälen 

Sonstige Kostennachteile 

Verhandlungsstärke der Lieferanten: 

Konzentration der Lieferanten: wenn wenige Lieferanten, starker Lieferant 

Gefahr durch Substitute 

Unwichtige Branche für Lieferanten 

Produkt des Lieferanten ist für Unternehmen wichtig 

Gefahr der Vorwärtsintegration 

Umstellungskosten 

Verhandlungsstärke der Kunden 

Konzentration der Kunden: wenige große Abnehmer: starker Kunde 

Produkte haben hohen Anteil an den Gesamtkosten der Kunden: selektivere Wahl 

Standardisierte Produkte: leichte Alternativensuche 

Niedrige Umstellungskosten 

Niedrige Gewinne der Kunden 

Gefahr der Rückwärtsintegration 

Produkt ist für Kunden irrelevant 

Kunde ist vollständig informiert 

Substitution der Produkte: 

Wenn leicht Substitutionsprodukte auffindbar sind. 

Rivalität der vorhandenen Wettbewerber: 

Anzahl der Wettbewerber: wenn viele Wettbewerber der gleichen Größe, hohe Rivalität 

Wachstum der Branche: in langsam wachsenden Branchen herrscht starke Konkurrenz 

Hohe Fixkosten: führen zu Preiskämpfen 

Fehlende Differenzierung: Lieferantenwechsel sehr leicht 

Heterogene Wettbewerber: unterschiedliche Wettbewerber einigen sich nicht auf Spielregeln 

Hohe Austrittsbarrieren 

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• Welche Konzepte können zur Analyse der Branchenumwelt verwendet werden? Beschreiben Sie 

diese! 

Analyse der Branchenstruktur (siehe Five-Forces-Modell von Porter) 

Analyse der Branchendynamik 

Analyse des Branchenlebenszyklus 

Hypercompetition 

Wettbewerbsprozesse stehen im Mittelpunkt, Wettbewerb wird als Abfolge kontinuierlicher 

Veränderung und Instabilität gesehen. Es existieren nur temporäre Wettbewerbsvorteile, keine 

dauerhaften, da Stabilität nicht existiert. 

Merkmale: schnellen Aufbau von Wettbewerbsvorteilen um schneller als die Konkurrenz zu sein. 

Zerstörung von Wettbewerbsvorteilen der Konkurrenz 

Zerstörung eigener Wettbewerbsvorteile um sich auf den Aufbau neuer WBV zu konzentrieren. 

Analyse von Märkten, Kunden und Konkurrenz 

Marktanalyse 

Untersuchung der Attraktivität und Dynamik eines Marktes innerhalb einer Branche. Analyse der 

Kundenbeziehung (potentielle und derzeitige). Bestimmung des relevanten Marktes mit 

Marktsegmentierung. Marktanalysekriterien: Marktgröße, -dynamik, -struktur, -eigenschaften, 

Marktposition des Unternehmens 

Kundenanalyse 

Kunden als strategischer Faktor. Langfristige Kundenbindung. Evaluierung des Kaufverhaltens. 

Unterteilung der Branche in verschiedene Kundensegmente und Bestimmung derer Attraktivität. 

Konkurrenzanalyse 

Identifikation der wichtigsten Konkurrenten und deren Verhalten. Konkurrent befriedigen selbe 

Kundenbedürfnisse. Zusammenfassung der Konkurrenten in strategische Gruppen. 

Strategische Gruppen ähneln sich im Bezug auf Eigenschaften, Strategien und Art und Weise der 

Konkurrierung. Analyse gibt Rivalität zwischen den Gruppen und in der Gruppe an, liefert Trends, 

Vorhersagen von Reaktionen. 

UFO 26/93

Abgrenzungskriterien: Kundensegmente, Vertriebskanäle, Spezialisierung, Eintrittsbarrieren. 

Eintrittsbarrieren von einer strategischen Gruppe in eine andere werden Mobilitätsbarrieren 

genannt. 

Elemente der Konkurrenzanalyse 

Zukünftige Ziele 

Aktuelle Strategie Reaktionsprofil des Konkurrenten 

Annahmen 

Fähigkeiten 

• Erklären Sie die Wertschöpfungskette von Porter. Welche Schritte sind zur Analyse der 

Wertschöpfungskette notwendig? 

Soll helfen die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen zu identifizieren. 

Primäre Aktivitäten: physische Erzeugung des Produktes und Versorgung des Marktes 

Sekundäre Aktivitäten: Tätigkeiten die für die Ausführung der primären Aktivitäten notwendig sind. 

Analyse der Wertschöpfungskette 

Definition der eigenen Wertschöpfungskette 

Abgrenzen von Wertschöpfungskette und Organisationsstruktur 

Ermittlung von Schwerpunkten 

Analyse der Verknüpfungen und Verflechtungen 

Analyse der Kostenschwerpunkte 

Analyse der Differenzierungsschwerpunkte 

• Erklären Sie die Begriffe Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen. Wie hängen diese zusammen? 

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Umfeldanalyse: Identifizierung Chancen und Risiken. Übereinstimmung von internen Stärken und 

Schwächen mit externen Chancen und Risiken ist „Strategic fit“. Erfolgreiche Strategien nutzen 

Ressourcen und Fähigkeiten und lenken die Unternehmung um R&F zu akquirieren. 

Ressourcen 

Materielle („tangible“) Ressourcen: Sachwerte, finanzielle Ressourcen, Humanressourcen 

Immaterielle („intangible“) Ressourcen: Humanressourcen, Unternehmenskultur, Patenten, usw. 

Fähigkeiten 

Anwendungsbezogenes Wissen zur Erstellung von Leistungen für den Kunden 

Struktur, Prozesse und Systeme 

Kompetenzen 

Unternehmerische Fähigkeiten zur Problemlösung und Gestaltung von Ressourcen 

Bündel von Fähigkeiten und Technologien 

• Erläutern Sie das Konzept der Kernkompetenzen und die Methoden zur Identifikation und Analyse 

von Kernkompetenzen! 

Dauerhafte und transferierbare Ursache für Wettbewerbsvorteile 

Basieren auf Ressourcen und Fähigkeiten 

Voraussetzungen: Kundennutzen, Abhebung von der Konkurrenz, Ausbaufähigkeit 

Analyse: 

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VRIO Schema zur Ermittlung der Kernkompetenzen 

Value: strategischer Wert der Ressource/Fähigkeit 

Rare: Einzigartigkeit der Ressource/Fähigkeit 

Non-Imitability: Ressourcen/Fähigkeiten sollen gar nicht bzw. schwer imitierbar sein 

Organization specifity: Strukturen, Prozesse und Systeme zur Unterstützung der Kernkompetenzen 

• Was bedeutet Benchmarking? Erklären Sie das Konzept sowie den Prozess des Benchmarking! 

Methode zum Vergleich von Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens mit anderen 

Unternehmen, Teilbereichen 

Konzept 

Unternehmensanalysen und –vergleiche nicht nur in den eigenen Branchen 

Vergleich mit ausgewählten Referenzunternehmen 

Vergleich von Produkten und Dienstleistungen, Prozessen und Methoden 

Aufdecken von Unterschieden zu anderen Unternehmen oder Bereichen 

Aufzeigen der Ursachen für die Unterschiede 

Zum Erkennen von Schwächen und adaptieren von Stärken anderer 

Referenzen 

UFO 29/93

Prozess 

• Erläutern Sie die Aufgabe der SWOT-Analyse und beschreiben Sie die vier Handlungsmöglichkeiten, 

die daraus abgeleitet werden können. 

Gegenüberstellung der Stärken und Schwächen mit den Chancen und Risiken eines Unternehmens. 

Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats. Gegenüberstellung unternehmensinterner und – 

externer Sicht und Ableitung von Handlungsmöglichkeiten. Ableitung der strategischen Stoßrichtung. 

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• Welche Verfahren zur strategischen Prognose gibt es? Beschreiben sie jeweils eine qualitative und 

eine quantitative Methode! 

Informationen zu Entwicklungen der Zukunft 

Trends in der Makroumwelt 

Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen 

Quantitative Prognoseverfahren 

Ergebnisse anhand mathematisch-statistischer Operationen rechnerischer Ergebnisse 

GAP-Analyse 

Methode zur frühzeitigen Erkennung von strategischen Problemen. Vergleich einer Ist- und einer 

Soll- Größe. Zielgrößen (Umsatz, Erlös) und Zielerreichungsgraden im Laufe der Zeit. 

Operative Lücke: aktuelles Basisgeschäft verglichen mit potentiellem Geschäft. Schließung der 

Lücke durch Motivation der Mitarbeiter, Rationalisierung (operative 

Rationalisierungsmaßnahmen). 

Strategische Lücke: potentielles Basisgeschäft verglichen mit Neugeschäft ergibt 

Entwicklungsgrenze. Schließung der Lücke durch neue Produkt-/Markt-Kombinationen. 

Qualitative Prognoseverfahren 

Berücksichtigung subjektiver Annahmen 

Szenario-Technik 

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Zukunftsbezogene Betrachtung: Abschätzung von Trends und Entwicklungen. Planungshorizont 5 

Jahre (Untergrenze) bis zu 20-30 Jahren (Obergrenze). 

Prozess der Szenario-Entwicklung 

Szenario-Vorbereitung 

Festlegung von Thema, Aufgabenstellung, Projektmitarbeiter, Kernfragen, Zeithorizont 

Auswahl der Bezugsgröße und Schlüssel-Einflussfaktoren 

Szenariofeld-Analyse 

Bewertung der Einflussfaktoren (Uncertainty-Impact-Analyse) 

Szenario-Prognostik 

Entwicklung der Zukunftsprojektionen 

Szenario-Bildung 

Szenario-Transfer 

Transfer in Unternehmenssteuerung und Planung 

Handlungsalternativen für zeitnahe Entwicklungen 

• Welche Strategien können auf Gesamtunternehmensebene/Geschäftsbereichsebene formuliert 

werden? 

Gesamtunternehmensebene 

Portfolio-Technik: BCG-Matrix, Marktattraktivitäts-Geschäftsfeldstärken-P., Technologieportfolio 

Kernkompetenzstrategie 

Wachstumsstrategie 

Schrumpfungsstrategie 

Kooperative Allianzen 

Geschäftsbereichsebene 

Generische Wettbewerbsstrategien 

Hybride Wettbewerbsstrategien 

Blue-Ocean-Strategie 

Markteintritts-Marktgeschwindigkeitsstrategie 

Make-or-Buy Strategie 

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• Erklären sie den Unterschied zwischen strategischem Geschäftsfeld und strategischem 

Geschäftsbereich. Wie hänge diese zusammen? 

SGF: Ergebnis der Außensegmentierung. Homogene Produkt-Markt-Kombination 

SGE: Innensegmentierung. Division oder Kundegruppe 

Segmentierung des Unternehmens 

1. Schritt: Unterteilung in Produkt-Markt-Kombinationen (SGF) 

2. Schritt: Gegenüberstellung der ermittelten SGF zu den entsprechenden Organisationseinheiten 

(SGE) 

SGE formulieren für SGF Strategien und setzen diese um. 

• Anhand welcher Schlüsselfaktoren werden Erfolgsobjekte in der BCG-Matrix positioniert? Welche 

Konzepte können dazu verwendet werden? 

Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio. 

Schlüsselfaktoren 

Durchschnittliches Marktwachstum: Aufbau von Kostenvorteilen. Attraktivität. 

Relativer Marktanteil: Indikator für Wettbewerbsstärke. Verhältnis des eigenen Geschäftsbereich um 

stärksten Konkurrenten 

Auswahl der Schlüsselfaktoren durch Produkt/Marktlebenszyklusmodell und Konzept der 

Erfahrungskurve. 

Marktlebenszyklusmodell 

Stadien der Entwicklung, begrenzte Lebensdauer. Bestimmung von Informationen über das 

Marktwachstum 

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Erfahrungskurve 

Ursachen: Lerneffekte, Kosten-und Größendegression, Rationalisierung, technischer Fortschritt. 

• Nennen und beschreiben Sie die vier Normstrategien der BCG-Matrix! 

Question Marks 

SGE mit Nachwuchsprodukten. Niedriger Marktanteil, hohes Marktwachstum. 

Frühe EInführungs- Wachstumsphase. Negativer Cash-Flow. 

Entwicklung steht noch nicht fest. Möglichkeiten: Offensivstrategie: Investition und Ausbau zu Cash- 

Cow. Defensivstrategie: Desinvesition und Entwicklung zum Poor Dog 

Stars 

Hoher Marktanteil, hohes Marktwachstum. Wachstumsphase . Erfahrungskurvenlerneffekte treten 

auf. Marktführer. Investitionsstrategie. 

Cash Cows 

Hoher Marktanteil, geringes Wachstum. Reifephase. Ende des Produktes ist absehbar. 

Abschöpfungsstrategie um freie Mittel für Stars oder Question Marks zu verwenden. 

Poor Dogs 

Geringes Wachstum, geringer Marktanteil. Auslaufprodukt. Sättigungs-, Degenerationsphase. 

Desinvestitionsstrategie. Ev. Entnahme vom Markt 

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• Erklären Sie die Cash-flow-Entwicklungen in der BCG-Matrix. 

Märkte mit hohem Zuwachs: Marktwachstumsstrategie, Erfolgspotentiale, Marktanteilssteigerung. . 

Investitionsverhalten wird durch Produkt-Markt-Situation beeinflusst, sollen nicht kurzfristig sein. 

Positionierung einzelner SGE in der BCG Matrix und Vergleich der aktuellen mit einer zukünftigen 

Situation. Gesamtportfolio soll ausgewogen sein. 

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• Erläutern Sie den Zweck einer Marktattraktivitäts-Geschäftsfeldstären-Matrix und erklären Sie die 

Normstrategien, die daraus abgeleitet werden können. 

McKinsey-Matrix. Multifaktoren-Konzept 

Schlüsselfaktoren 

Marktattraktivität: Marktgröße, -wachstum, -risiko, -eintrittskosten, Nachfrage 

Geschäftsfeldstärke: Marktanteil, Produktqualität, Distribution, Marketing-Mix 

Vorgehen 

Qualitative und quantitative Ermittlung der Faktoren 

Gewichtung (niedrig, mittel, hoch) 

Unterteilung in Bereiche: Zone der Mittelbindung, Zone der Mittelfreisetzung und selektiver Bereich 

Strategien 

Investitions- / Wachstumsstrategie: Produkt-Markt-Kombination mit hohem Erfolgspotential. Liefert 

zukünftig Gewinne. Rentabilität soll durch Marktstellung verbessert werden. Investition höher als 

Einnahme. Cash-Flow ist negativ. 

Abschöpfungs- /Desinvestitionsstrategie: geringes Erfolgspotential, abschöpfen der Gewinne, geringe 

Investitionen, finanzielle Mittel sollen zur Finanzierung von erfolgsversprechenden Objekten 

verwendet werden. Fällt der Cash-Flow trotzdem negativ ist, soll verkauft/stillgelegt werden. 

Selektive Strategie: Einzelentscheidung je nach Faktoren 

• Erklären Sie das Technologie-Portfolio von Pfeifer! 

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Bei diesem Portfolio werden die Technologiefelder der Unternehmung analysiert und daraus wird 

eine Normstrategie entwickelt. Schlüsselfaktoren sind hierbei die Technologieattraktivität und die 

Ressourcenstärke. Technologieattraktivität setzt sich aus dem Technologie Potential und Bedarf 

zusammen. Ressourcenstärke besteht aus den Bereichen Finanzen und Know-How. 

Durch Bewertung der Technologien werden Investitionen (in neue, relevante Technologien), 

Desinvestition (geringe Attraktivität und Ressourcenstärke: Abbau von F&E) oder Selektionen 

(Detailbetrachtung ob investiert oder zugekauft werden soll) empfohlen. 

• Erklären Sie die Kernkompetenzstrategie! 

Konzentration auf bestimmte Kernfähigkeiten. Unternehmen, die über Kernkompetenzen verfügen, 

können dauerhaft wettbewerbsfähig sein. KK sind geschäftsbereichsübergreifend und erstrecken sich 

auf zukünftige Märkte. 

Strategische Erfolgspositionen (SEP): durch bewusst genutzte Fähigkeiten geschaffene 

Voraussetzung langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. 

Produktbezogene SEP: frühzeitiges Erkennen und Aufgreifen von Kundenwünschen, 

bedürfnisgerechte Marktleistungen 

Marktbezogene SEP: Marktbeherrschung, Image 

Funktionale SEP: Qualität, Beratung, Innovation … 

Vergleich SEP und KK. SEP sind isolierte Voraussetzungen. KK setzen sich aus einem Bündel von 

Ressourcen und Fähigkeiten zusammen. 

UFO 37/93

Kernkompetenz-Management-Zyklus: 

• Beschreiben Sie die Wachstumsstrategie anhand der Produkt-/Marktwachstumsmatrix! Erläutern 

Sie die vier Möglichkeiten im Detail! 

Vorteile von Unternehmenswachstum: 

Nutzung von Skaleneffekten, Vergrößerung der Marktmacht, mehr Flexibilität, leichterer Zugang zum 

Kapitalmarkt, Sicherung der Arbeitsplätze 

Ansoff’sche Produkt-/Marktwachstumsmatrix: 

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Marktdurchdringung: Erhöhung des Marktanteils, nutzt bereits vorhandene Fähigkeiten. 

Produktentwicklung: Sortimentserweiterung oder Produktsubstitution. Risiko neuer Technologien 

Marktentwicklung: Wahl der Produkte – diese sollen kritische Erfolgsfaktoren erfüllen. Arten der 

Marktentwicklung: Neue Kundengruppe, geographische Ausdehnung, neue Distributionskanäle 

Diversifikation: neue Produkte auf unbekannten Märkten. 

Nischengeschäfte: berücksichtigen alter Produkte oder Märkte. 

• Was bedeutet Diversifikation? Beschreiben Sie die verschiedenen Arten der Diversifikation! 

Riskante Strategie: Expansion in neue Märkte mit Hilfe von neuen Produkten. 

Motive für Diversifikation: Synergie-Vorteile, Steigerung der Marktmacht, Risikostreuung. 

Formen der Diversifikation: 

Klassifikation über Verwandtschaftsgrad oder Stellung in der Wertschöpfungskette. 

Verwandtschaftsgrad: zeigt Verbindung des bisherigen Geschäfts zum neuen Geschäft – 

Unterscheidung „verwandte, verbundene“ und „unverbundene, laterale“ Diversifikation. 

Stellung in der Wertschöpfungskette: 

Horizontale D: Ausweitung der Aktivitäten auf angrenzende A. in der Wertschöpfungskette 

(Vorwärts- oder Rückwärtsintegration) 

Vertikale D: Ausweitung der Aktivitäten um komplementäre Aktivitäten 

• Wieso entscheidet sich ein Unternehmen für eine Schrumpfungsstrategie? Was sollte bei der 

Umsetzung dieser Strategie beachtet werden? 

Schrumpfungsstrategie, wenn Nachfrage zurückgeht. Gründe: 

Marktsättigung 

Demographische Veränderungen (Geburtenrate) 

Technologische Entwicklungen 

Gesellschaftlicher Wertewandel 

Staatliche Rahmenbedingungen. 

• Welche Formen einer Strategischen Allianz gibt es? Beschreiben Sie diese und nennen Sie zu jeder 

Form ein Beispiel! 

UFO 39/93

Strategische Allianz: längerfristige Zusammenarbeit mit gemeinsamer Nutzung von Ressourcen 

zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen. Ziel: eigene Schwächen durch Stärken des Partner 

auszugleichen und Wettbewerbsposition zu sichern. 

Joint Venture: Selbstständiges Gemeinschaftsunternehmen, das unter strategischer Lenkung und 

Kontrolle der beteiligten Unternehmen steht. Die beteiligten Unternehmen stellen Ressourcen zur 

Verfügung. Bsp: Entwicklung eines neuen Geschäfts. 

Konsortien: bei Großprojekten. Dauer, Umfang, Laufzeit ist begrenzt. Rechte und Pflichten werden 

Konsortialverträgen festgehalten. Bsp: F&E Konsortium für eine Produktentwicklung. 

Franchising: Franchise-Geber stellt dem Franchise-Nehmer in Form einer Lizenz sein 

Gesamtvertriebskonzept zur Verfügung – zeitlich und inhaltlich begrenzt. Bsp: McDonalds 

Langfristige Lieferverträge: Bsp: Automobilhersteller und Zulieferer 

Subcontracting =Outsourcing. Langfristig. Bsp: Rechnungswesen 

Managementverträge: projektbezogener Zukauf von externem Know-How. 

• Beschreiben Sie die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter! Wählen Sie zwei Branchen 

und nennen Sie für jede Wettbewerbsstrategie jeweils einen Vertreter je Branche! 

Zwei grundsätzliche Ansätze: Preisunterschiede und Leistungsunterschiede. 

Strategie der Kostenführerschaft 

Kostenvorsprung durch diverse Maßnahmen erlangen. Bspw. Produktionsanlagenbau, 

Kostensenkung durch Erfahrung, starke Kontrollen der Kosten, Kostensenkung bei F&E, Service, 

Werbung. Schwerpunkt: Kostensenkung auf der gesamten Wertschöpfungskette. 

Voraussetzung: Identifizierung von Kostenvorteilen und Realisierung. 

Merkmale der Strategie: hohe Marktanteile, strenge Kostenkontrollen, Aufbau von Anlagen, 

Erfahrungskurveneffekt, Verfahrensinnovationen, Standardisierung, günstigen Lohn-Standorten, 

einfaches Produktprogramm, hohe Investition und Zugang vom Kapital, Konzentration auf 

Großkunden. 

Risiken: Vernachlässigung der Qualität, Gefährdung der Flexibilität, ständige Investition notwendig, 

Innovationsfeindlichkeit entsteht. 

Beispiele: Hofer, Medion, Dacia 

Strategie der Differenzierung 

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Produkte und Dienstleistungen differenzieren, Einzigartigkeit. Ziel: Kunde soll bereit sein einen 

höheren Preis zu bezahlen. 

Voraussetzung: Exklusiver Ruf, keine hohen Marktanteile notwendig, geringe Preiselastizität, 

verbesserungswürdige Marktleistung 

Merkmale: exzellente Produkteigenschaften, gutes Händlernetz (inkl. Service), Innovationspotential, 

hoch qualifizierte Mitarbeiter, intensive Öffentlichkeitsarbeit 

Differenzierung durch 

Qualität: Funktionsmerkmale, Lebensdauer, Zuverlässigkeit, Ästhetik 

Zeit: Innovationsvorteil (Erster am Markt), Geschwindigkeitsvorteil (schnelle Auftragsbearbeitung, 

Verfügbarkeit des Produkts) 

Marke: subjektiv erfassbar, reduziert Qualitätsunsicherheit, ruft emotionales Gefühl hervor (Status) 

Kundenbeziehung: stabil, zielgenaue Lösungen, Vertrauen, Kundenbindungsprogramme 

Risiken: Kosten werden vernachlässigt, Abwanderung zu Billiganbietern Nachahmer, ständige 

Anpassung notwendig 

Beispiele: Feinkost-/Bioläden, Toshiba 

Nischenstrategie 

Bearbeitung einzelner Marktsegmente (Teil des Produktprogramms, geographisch abgegrenzter 

Markt). Durch Einengung der Zielgruppe kann besser auf deren Bedürfnisse eingegangen werden. In 

der Nische kann entweder die Strategie der Kostenführerschaft oder der Differenzierung verfolgt 

werden. 

Arten von Nischen: 

Regionalnische, Zielgruppennische, Produktnische, Branding-Nische, Geschwindigkeitsnische, 

Innovationsnische, Kooperationsnische 

Risiken: breite Kostenführer sind billiger, Kundennutzen wird abgeschwächt 

Beispiele: Reformhäuser, Panasonic 

Stuck in the Middle 

Fehlende Differenzierung, fehlende Kostenführerschaft, geringes ROI 

• Erklären Sie das Prinzip hybrider Wettbewerbsstrategien! 

Beinhalten die Strategien der Kostenführerschaft und Differenzierung zum Aufbau von 

Wettbewerbsvorteilen. Sind aus Kundensicht hoch differenziert jedoch zu einem besseren Preis 

(Outpacing-Strategie) 

Vorteil: Nachfrage steigt durch den Preisvorteil (+) Unternehmen wird differenziert gesehen 

(Substitutionsschutz) Marktanteile gewinnen und höhere Gewinnmargen erzielen 

Sequentielle hybride Strategie: 

Präventiv: zuerst Produktdifferenzierung, führt zu höherer Nachfrage und Kostenverbesserung, 

danach Kostenführerschaft 

Proaktiv: Unternehmen steigt als Kostenführer ein, Differenzierung folgt danach. 

Simultane hybride Strategie: 

Gleichzeitige Realisierung von Kosten- und Differenzierungsvorteil. Outpacing bei Markteintritt ist 

sehr schwierig. Möglich wenn neue Quelle der Differenzierung genutzt wird. 

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Risiken: die beiden Strategien widersprechen sich, Geschäft muss sehr effizient sein, gute 

Branchenkenntnis benötigt, Konzentration auf zwei Dimensionen. Wahl des Zeitpunktes ist äußerst 

wichtig. 

• Was besagt die Blue-Ocean Strategie? Stellen Sie die Verbindung zwischen der Blue-Ocean 

Strategie und den generischen Wettbewerbsstrategien von Porter her. 

Schaffung von neuen Märken, Branchen die noch nicht existieren. 

Grund: je mehr Teilnehmer am Markt sind, desto geringer sind Gewinn- und Wachstumschance, 

hoher Konkurrenzkampf (rote Märkte). 

Blaue Märkte: noch nicht erschlossen, Nachfrage wird erzeugt und Wachstum erwartet. Wettbewerb 

spielt keine Rolle. 

Ziel: Kundennutzen erhöhen und Kosten senken. Abschütteln der Konkurrenz. Nur bei „echten“ 

Produktinnovationen. Keine Marktgrenzen und Branchenstrukturen. 

Beispiel Cirque du Soleil 

• Erklären Sie die Markteintritts- und Geschwindigkeitsstrategie. 

Wettbewerbsfaktor „Zeit“. 

Durchlaufzeit: Geschwindigkeit, Auftragsabwicklung „Order-to-Deliver-Time“. 

Entwicklungszeit: Timing der Markteinführung „Time-to-Market“. Bei High-Tech-Märkten. „First- 

Mover-Strategy“ um „First-Mover-Advantages“ zu nutzen. 

Bei Innovationen ist das Timing wichtiger als die Geschwindigkeit. 

Voraussetzung: technologische Führer, Lernfähigkeit, Potentiale und F&E, IP. 

Vorteile: Monopolstellung, Zugang zu knappen Ressourcen, Einsatz beliebiger Werbeinstrumente 

Nachteil: Produktimitationen, Marktrisiken, Kundenbedürfnisse wenig gefestigt 

• Erläutern Sie Make-or-Buy Strategien. 

Wieviel Wertschöpfung leistet das Unternehmen (Make) und wieviel leisten Dritte (buy)? 

Auslagerung wird als Outsourcing bezeichnet (über Ländergrenzen: Offshoring, im eigenen 

Geschäftsbereich In-Sourcing). 

Bereiche für Outsourcing: sekundäre Aktivitäten wie IKT, Umweltmanagement, Facility Management, 

Personalwirtschaft 

Motive: Kostenvorteile (Economies of Scale), Konzentration auf Kernkompetenzen, 

Qualitätssteigerung, Abgrenzung Risiko, Finanzierungsvorteile. 

Risiko: Know-How-Abschluss, Mitarbeiterverunsicherung, schwierige Abstimmung intern-extern. 

• Welche Kriterien werden für die Bewertung von Strategiealternativen unterschieden? 

Quantitative Kriterien 

Meist monetäre Ziele (Shareholder Value, ROI, Jahresüberschuss). Strategie wird mit einer 

langfristigen Investition gleichgesetzt. Gewählt wird Strategie mit höchster Rendite. 

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Probleme: Ermittlung der monetären Rückflüsse, Einfluss der Erfolgsfaktoren schwer abschätzbar, 

quantifizierbar, Wechselbeziehung zwischen Erfolgspotentialen 

Qualitative Kriterien 

Kriterienkatalog mit Checkliste, die Strategien einer groben Prüfung unterziehen. Prüfen ob 

Voraussetzung für Wertebeitrag gegeben ist. 

Kriterien: 

Interne Durchführbarkeit: verfügt Unternehmen über Ressourcen (finanziell, sachlich, personell) und 

ob Potentiale zur Durchführung vorhanden sind 

Konsistenz (strategischer Fit): widerspruchsfreie Strategien, in der alle Elemente untereinander 

stimmig sind. Intra-Strategic-Fit (Zusammenpassen einzelner Elemente und Maßnahmen einer 

Strategie), Intra-System-Fit (Widerspruchsfreiheit einer Strategie zur Anderen), Strategic-System-Fit 

(Übereinstimmung der Strategie mit der normativen Vorstellung des Unternehmens). 

• Welche qualitativen Kriterien werden zur Beurteilung von Strategien häufig verwendet? 

Siehe oben. 

• Welche 3 Gruppen von Methoden zur Bewertung von Strategien existieren? 

Methoden zur 

Dokumentation und Prüfung von Erfolgsfaktoren: Checklisten und Strategieprofile 

Berücksichtigung der Wirkungsrelationen: Einzelwertungen der Erfolgsfaktoren werden verknüpft 

und liefern Gesamtaussage. 

Berücksichtigung von Wirkungsrelationen und Strategiefolgen: klassische 

Investitionsrechnungsverfahren, Geschäftsfeldsimulationen. Einfluss der Strategiealternativen auf 

Gewinn, Economic Value Added (EVA), Discounted Cash-flow-Methode 

• Welche Probleme können bei der Strategieimplementierung auftreten? 

Probleme resultieren aus organisatorischer Trennung von Strategieentwicklung und – 

Implementierung. Strategieimplementierung sind alle Maßnahmen die die konkrete Umsetzung der 

formulierten Strategie in reale Handlungen betreffen. 

Unzureichendes Verständnis: Strategie wird falsch verstanden, Eigeninterpretation 

Unzureichende Verknüpfung von Strategie mit untergeordneten Zielen und Anreizen: 

untergeordnete Ebenen verfolgen kurzfristige Ziele die mit Anreizsystemen verstärkt werden 

Ressourcenverteilung erfolgt nicht strategisch 

Strategieumsetzung wird nicht gemessen 

• Nennen und beschreiben Sie die drei Hauptaufgaben der Strategieimplementierung! 

Absicherung der Strategie: 

Erfolgsfaktoren sind an Strategie auszurichten (Organisationsstruktur, Managementsysteme, 

Unternehmenskultur, Personal und Führungskräfte). 

Organisation: „structure follows strategy“. Reorganisation der Struktur, von Abläufen und Prozessen, 

Business Reengineering. 

Managementsysteme: Informationssysteme, Anreizsysteme 

Unternehmenskultur: Steuern des Verhaltens, Veränderungen erzeugen langwierigen und 

kostspieligen Widerstand 

UFO 43/93

Personal und Führungskraft: personellen Potential, Fähigkeiten der Mitarbeiter. Widerstände 

gegenüber Strategie abbauen. 

Operationalisierung der Strategie 

Operatives Management löst kurz- und mittelfristige Handlungen aus. Transformieren 

Strategieänderungen in konkrete Vorgaben, Maßnahmen und Ziele. Wird in der operativen Planung 

festgehalten 

Durchsetzung der Strategie 

Mitarbeiter-Verhalten beeinflussen: Informationen, Schulungen, Motivation und Akzeptanz schaffen. 

„Change Management“. Mitarbeiter so früh wie möglich mit Strategie vertraut machen 

Ursachen für Widerstände: Individuell (Unsicherheit oder Angst), Unternehmensbezogen 

(Systemträgheit), Extern (Staat, Technologie, Gesellschaft) 

Maßnahmen zur Strategiedurchsetzung: Information und Motivation erhöht Akzeptanz und mindert 

Unsicherheit. 

• Beschreiben Sie die einzelnen Phasen des Implementierungsprozesses. 

• Welche Aufgaben hat die strategische Kontrolle zu erfüllen? 

Überprüfung der Erreichung der strategischen Zielsetzung, während der Planung und 

Implementierung der Strategie („zukunftsorientierte“ Kontrolle). Abweichungsanalyse um 

Korrekturen einleiten zu können 

Methoden: Früherkennugnssysteme, Szenariotechnik, Experteninterviews 

• Welche drei Formen der strategischen Kontrolle können unterschieden werden? 

UFO 44/93

Prämissenkontrolle: 

Überprüfung der Annahmen mit der Realität, da Korrekturen schon vor Planungsende notwendig 

sein können (Bsp: Kundenpräferenzen, Wettbewerbsverhalten ändert sich) 

Konsistenzkontrolle: 

Wurden alle wichtigen Daten erfasst, alle Optionen identifiziert, die richtigen Bewertungskriterien 

verwendet, die beste Methode eingesetzt.. 

Überprüfung der Widerspruchsfreiheit und Stimmigkeit. Richtige Anwendung der Methoden, Prüfung 

ob die richtigen Personen herangezogen wurden. 

Durchführungskontrolle: 

Übereinstimmung Ergebnisse mit Zielen. Kontrolle von Zwischenzielen/Meilensteinen. 

• Welche vier Perspektiven der Balanced Scorecard können unterschieden werden? Nennen und 

beschreiben Sie diese! 

Betrachtet externe Größen (Shareholder, Kunden), interne Größen (Geschäftsprozesse, Innovation), 

Lernen und Wachstum, hat eine kurzfristige und langfristige Perspektive. 

Strategien können im Detail definiert, dargestellt und überprüft werden. Instrument zur 

Verbesserung der strategischen Ausrichtung. 

Ziel: langfristige Ziele auf operative Zielgrößen übertragen, Schließen der operativen Lücke 

Finanzwirtschaftliche Perspektive: Auftreten gegenüber Teilhabern um finanziellen Erfolg zu haben? 

Kundenperspektive: erfüllt Unternehmen die Kundenerwartungen? 

Interne Geschäftsprozessperspektive: Informationen zu Abläufen 

Lern- und Entwicklungsperspektive: Fähigkeit Leistung zu steigern, Innovationen hervorzubringen, 

Mitarbeiter spielen eine wesentliche Rolle 

• Was ist eine Strategy Map? 

Die Strategy Map verknüpft die einzelnen Perspektiven der BSC , da diese in einer Ursache- 

Wirkungsbeziehung zueinander stehen. Grafische Darstellung der Strategie und der Annahmen in 

einem Ursache-Wirkungs-Netzwerk. Wichtig: auf die wesentlichen Zusammenhänge achten. 

Verdeutlicht Logik, reduziert Komplexität, Kommunikationshilfe der Strategie 

UFO 45/93

• Nennen Sie die Schritte zur Operationalisierung einer Strategie für die Balanced Scorecard. 

Aufteilung in Perspektiven: Kunden-Finanz-Intern-Entwicklung. Dies verhindert einseitiges Denken 

Ableitung strategischer Zielsetzungen: für jede Perspektive eigene Teilziele. 

Bestimmung von Maßgrößen: dienen zur finanziellen und nicht-finanziellen Beurteilung 

Festlegung von Zielwerten: für Gegenüberstellung Soll-/Ist 

Bestimmung strategischer Maßnahmen 

• Nennen Sie die Merkmale einer strategiefokussierten Organisation! 

4 Operative Planung, Leistungserstellung und Kontrolle 

• Welche Arten von Planungsmodellen werden in der operativen Planung unterschieden? 

Optimierungsmodelle: es wird versucht eine Zielfunktion unter Nebenbedingungen (Restriktionen) 

zu optimieren. Bsp: Lineare und dynamische Programmierung. 

Prognostizierende Modelle: es wird keine Optimierung angestrebt. Zusammenhang von 

Systemelementen im Zeitablauf wird erkenn- und interpretierbar gemacht. 

Experimentierende Modelle: kommt zur Anwendung wenn Optimierungs- und Prognostizierende 

Modelle nicht wirklichkeitsgetreu sind. Maßgeschneidert, Bsp: Simulation. 

• Beschreiben Sie den Zusammenhang zwischen operativer und strategischer Planung. 

UFO 46/93

Die operative Planung hat die Vollzugsfunktion zur strategischen Planung. Operative Planung muss 

die kurzfristige Überlebensperspektive und langfristige Absicherung ausbalancieren. Strategische 

Planung gibt rahmenartige Orientierung vor. 

Prinzip der strategischen Vorsteuerung. SP ist so konkret, dass U.-Ziele nicht verfehlt werden. 

Prinzip der operativen Flexibilität. SP darf OP nicht den Handlungsspielraum nehmen 

• Was versteht man unter Gemeinkosten-Planung? 

Zu jeder Kostenstelle wird hinterfragt welchen Werte die dort erbrachten Leistungen haben und 

anschließend wird ein dementsprechendes Budget zugeordnet. 

• Was versteht man unter Zero-Base-Budgeting? 

Prinzipiell wird jeder Kostenstelle kein Budget zur Verfügung gestellt. Um ein Budget zu erhalten 

muss begründet werden warum und wofür es benötigt wird. Dazu werden Leistungsstufen erstellt 

(Budget für Minimal- und Normalleistung) 

• Zeigen sie die Arten operativer Pläne auf. 

Standardplanung 

Teilpläne des Realgüterprozesses Teilpläne des Wertumlaufprozesses 

Beschaffungs- und Einkaufsplanung Kurfristige Finanzplanung 

Fertigungsplanung 

Planbilanzierung 

Absatzplanung 

Betriebsergebnisplanung 

Projektplanung 

• Beschreiben Sie die Teilpläne des Realgüterprozesses mit ihren Zielen und Inhalten. 

Beschaffungs- und Einkaufsplanung: 

Einkauf: Bereitstellung von Gütern die in die Produktion eingehen (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe). 

Beschaffung: Werkstoffe sowie finanzielle, personelle, sachliche Ressourcen. Planung: benötigte 

Faktoren sollen rechtzeitig und günstig bereitstehen. 

Konflikt: hoher Lagerbestand → hohe Kapitalbindungs- und Lagerkosten, seltene Bestellung → 

geringe Bestell- und Lieferkosten. Ziel: Finden der optimalen Einkaufslosgröße 

Fertigungsplanung: 

Prozessplanung: Bestimmung der Produktionsmengen und der Reihenfolge (Ablaufplanung), 

Durchlaufwege und –zeit. Längerfristige Fertigung: begrenzter Handlungsspielraum. 

Bereitstellungsplanung: Ermittlung des Ressourcenbedarfs. Schnittstelle zur Beschaffungsplanung 

Absatzplanung: Marketing, Marketing-Mix (Preis, Distribution, Werbepolitik, Absatzkonditionen). 

• Beschreiben Sie die Teilpläne des Wertumlaufprozesses mit ihren Zielen und Inhalten. 

Kurzfristige Finanzplanung: Ein- und Auszahlungen, Liquidität (jederzeitiges Nachkommen von 

Zahlungsverpflichtungen) 

Bilanzierung: Kosten und Leistungen. Plan-Kalkulation der Leistungen, Rentabilität 

Betriebsergebnisplanung: Aufwendungen und Erträge. 

• Was versteht man unter sog. Hybriden Leistungsbündeln? 

Kombinationen aus materiellen Gütern und immateriellen Leistungen (Dienstleistungen). 

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• Welchen neuen Herausforderungen stehen operative Leistungsprozesse in jüngerer Zeit 

gegenüber? 

Veränderungsdynamik: 

Auftreten fundamentaler Geschehnisse (neue Märkte) 

Verstärkung neuer Trends (Privatisierung, Globalisierung, Intensivierung Wettbewerb) 

Segmentierung der Märkte 

Veränderung der Stakeholder-Ansprüche 

Neue Technologien 

Moderne Führungskonzepte 

Management der Technologien: 

Ausbauen der Technologiekompetenz und der technologischen Innovationsfähigkeit. 

Technologiemanagement: Organisation der frühen und zuverlässigen Anwendung technologischer 

Erkenntnisse zur Unterstützung der Unternehmensziele. 

Neue Technologien besitzen ein hohes Potential und müssen in die Organisation eingebettet werden. 

• Was versteht man unter Mass Customization? Ergänzen Sie die Beschreibung des Konzepts durch 

Beispiele. 

(Massgeschneiderte Massenfertigung) 

Entwicklung Gemeinschaftssinn 

Integration von Denken und Tun (über Abteilungen hinweg) 

Verflechtung von Lieferanten 

Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche 

Kooperationen 

Schaffen von Märkten 

• Erläutern Sie drei Economies of . . . -Konzepte Ihrer Wahl. 

Economies of Scale (Mengenwirtschaftlichkeit): Wettbewerbsfähigkeit durch Mengenwachstum, 

Spezialisierung und Arbeitsteilung. Fließbandfertigung nach Ford. Erfordert wachsende homogene 

Märkte. 

Economies of Scope: individualisierte Produktion durch Modularisierung unterschiedlicher 

Komponenten. Forderung nach niedrigen Kosten, Qualität und Flexibilität benötigt 

Reaktionsfähigkeit. Lösung: Mehrzweckanlagen, Modularisierung, starke Integration, Teamarbeit 

Economies of Focus: Konzentration auf Kernmärkte, -geschäfte, -kunden und –produkte. Outsourcing 

Economies of Competence: Erzeugen von Kernkompetenzen von Mitarbeitern, Führungskräften, 

Unternehmen. Integration von Wissen. Generieren von Wissen, die für die Geschäfte von morgen 

wichtig sind. 

Economies of Learning: Individualisierung, Flexibilisierung. Komplexitätszunahme. Hochqualifizierte, 

rationale Mitarbeiter die in Teams arbeiten. 

• Beschreiben Sie die Aufgaben des Technologiemanagements. 

UFO 48/93

• Erläutern Sie kurz die Teilstrategien der Technologiestrategie, nämlich die Produktionsstrategie, die 

Produktentwicklungsstrategie und die Vertriebs-und Marketingstrategie. 

• Diskutieren Sie Zweck und Inhalt eines Technologielebenszyklus-Modells. 

Visualisieren für jede Technologie die dynamische Veränderung ihrer strategischen Bedeutung über 

die Zeit. 

Lebensphasen: Entstehens-, Wachstums-, Reife- und Verfallsphase. 

Schrittmacher-, Schlüssel-, Basis- und verdrängte Technologie. 

UFO 49/93

• Welche Vor- und Nachteile haben die Technologieführer und die Technologiefolgerstrategie? 

Technologieführer: 

Vorteile: 

Imagevorteile 

Zugang zu knappen Ressourcen 

Lern- und Erfahrungskurven 

Freie Wahl der Distribution 

Patente 

Technologiefolger 

Vorteile: 

Ausnutzung bewährter Erkenntnisse 

Ausgereifte Systeme 

Aufwand/Nutzen ist stabil 

Nachteile: 

Kosten 

Riskant 

Risiko durch kostengünstige Imitation 

Nachteile: 

Imageverlust 

Kostenwettbewerb 

Überholung durch aktuellere Technologie 

• Erläutern Sie ausgewählte Restriktionen der lebenszyklusorientierten Produktentwicklung. 

Lebenszyklusorientierte Produktentwicklung: Festlegung der Produkteigenschaften und gestalten 

der Lebenszyklusphasen. Neben der Herstellung muss auch die Nutzung und Entsorgung 

berücksichtigt werden. 

Restriktionen: 

Kostengerecht, funktionsgerecht, werkstoffgerecht, montagegerecht, transportgerecht, 

wartungsgerecht, umweltgerecht, entsorgungsgerecht, sicherheitsgerecht. 

Dies erfordert interdisziplinäre Zusammenarbeit und Kenntnisse in Maschinenbau, BWL, Physik, 

Chemie, Biologie, Ökologie. 

Instandhaltungsgerechte Produktentwicklung 

Verlängerung der Nutzungsphase, Vereinfachung der Instandhaltung (Wartung, Instandsetzung, 

Inspektion). Trennung von Funktions- und Verschleißteilen. Modulare Aufteilung, damit 

Verschleißteile leicht ausgetauscht werden können. 

Recyclinggerechte Produktentwicklung 

Produktionsverfahren mit geringer Umweltbelastung durch Abfall. Lange Nutzungsphase, 

Reststoffkreislauf. Produkt- und Materialrecycling. Demontagegerechte Gestaltung des Produkts, 

Minimierung der Werkstoffe, Wahl umweltfreundlicher, leicht entsorgbarer Werkstoffe. 

• Um einen „Mehrwert“ für Kunden zu schaffen, gibt es prinzipiell zwei Strategien: die Ausweitung 

des Systemumfangs und die Mehrwertschöpfung im Produktlebenslauf. Bescheiben Sie diese beiden 

Konzepte. 

„Mehrwert“: Reduzierung Instandhaltung, Flexibilität, hohe Auslastung, Zuverlässigkeit, 

Verfügbarkeit. 

Ausweitung des Systemumfangs: 

Erweitert die Funktionalität des Produktes bis hin zu einer integrierten Lösung. Vorteil für den Käufer, 

dass der Lieferant für die Funktionserfüllung verantwortlich ist 

Mehrwertschöpfung im Produktlebenslauf: 

Unterstützung des Kunden durch adäquate Dienstleistungen („Mehrwertdienste“): Schulung, 

Serienanlauf, Prozesstuning, Diagnosedienste imServicefall 

UFO 50/93

• Was versteht man unter Betreibermodellen? Welche Formen gibt es? 

Betriebermodell: Beispiel für ein Bündel von Produkt und Dienstleistung 

Der Hersteller verkauft nicht mehr die Maschine, sondern die Dienstleistung deren Träger die 

Maschine ist (dh. der Kunde kauft nur noch die produzierten Teile). 

Vorteile: Lerneffekte, Komplexitätsabnahme, kürzere Durchlaufzeiten, Flexibilität, leichtere 

Fehlerdiagnose, leichtere Weiterentwicklung 

Arten: 

Partielles Betreibermodell: Kunde gibt an was er bis wann in welcher Menge herstellen will und 

kümmert sich um die Beschaffung der Materialien 

Vollständiges Betreibermodell: Kunde gibt nur Rahmenbedingungen vor, Rest organisiert der 

Betreiber (vgl. Outsourcing) 

• Im Rahmen der Beschaffung existieren Optionen im Hinblick auf die Anzahl der 

Beschaffungsquellen. Welche sind dies und welche anderen Optionen sind in der Materialwirtschaft 

für Unternehmen zu klären? 

Beschaffung: Versorgung des Unternehmens mit allen Faktoren die es zur Erfüllung des 

Unternehmensziels benötigt. Strategische Entscheidungen. 

Optionen: 

Maß und Träger der Wertschöpfung: richtiges Maß an Eigenfertigung und Fremdbezug 

Anzahl der Bezugsquellen: Multiple vs. Single Sourcing 

Komplexität der Inputfaktoren: Systeme, Module oder Einzelteile 

Geographische Ausdehnung der Beschaffungsmärkte: „External und Internal Sourcing“ (Ort der 

Wertschöpfung), „Local und Global Sourcing“ (geographische Ausdehnung) 

Zeitpunkt der Bereitstellung der Inputfaktoren: „Stock Sourcing“ vs. „Just-in-Time“ 

Beschaffungsmanagement: unabhängiges Auftreten bei der Beschaffung vs. Kooperationen mit 

anderen Nachfragern 

• Welche Typologien für die Organisation der Produktion sind etabliert? 

Trägerorientierung: Werkbank. Werkzeuge, Betriebsmittel, Werkstoffe sind auf fixen Arbeitsplätzen 

und der Nähe des Arbeitenden (Arbeitskraftzentralisierung) 

Fertigungsobjektorientierung: Baustelle. Produktionsfaktoren werden zum ortsgebundenen 

Fertigungsobjekt orientiert. 

Funktionsorientierung: Werkstatt. Gleichartige Maschinen sind räumlich in Gruppen 

zusammengefasst. Realisation von Einzelwünschen. Problem: überschneidende Materialflüße, 

Transportkosten 

Fertigungsablauforientierung: Fließband. Kostengünstigstes materialorientiertes Prinzip. 

Produktbearbeitung wird zeitlich und räumlich hintereinandergeschaltet. Minimale Transpostwege, - 

kosten und Durchlaufzeiten. Bei Variation von Produkten sind große Veränderungen nötig. 

Mischform aus Funktions- und Fertigungsablauforientierung: Werkstattfließfertigug: 

tätigkeitsähnliche Funktionen zu Werkstätten zusammenfassen und hintereinander anordnen. 

Fließinselfertigung: Fließfertigung und Werkstattfertigung nebeneinander. 

Mischform aus Träger-, Funktions-, Fertigungsablauforientierung: Gruppenarbeit. Lernfähigkeit 

steht im Mittelpunkt. Verbesserungsvorschläge. 

• Beschreiben Sie, was man unter Produktionstechnologie und unter Produkttechnologie versteht. 

Die beiden Begriffe sind nicht klar trennbar. 

UFO 51/93

Produktionstechnologie: Technologien die im Rahmen der Leistungserstellung zum Einsatz kommen 

und die Wertschöpfungskette optimieren 

Produkttechnologie: technologisches KnowHow, welches das Produkt unmittelbar prägt. Bspw. Die 

Entwicklung eines spezifisch-funktionalen Werkstoffes 

• Im Rahmen des Controlling werden u.a. Kennzahlen eingesetzt. Bescheiben und typologisieren Sie 

Kennzahlen. 

Absolute Kennzahlen: Einzelwerte, Summen, Differenzen, Mittelwerte 

Relative Kennzahlen: in Beziehung zueinander gesetzte absolute Kennzahlen. Gliederungszahlen 

(Teilgröße in Relation zur Gesamtgröße gesetzt), Indexzahlen (relative Entwicklung einzelner Größen, 

bspw. Prozentuelle Umsatzveränderung von Jahr A zu Jahr A+1), Beziehungszahlen (zwei absolute 

Kennzahlen in Beziehung, bspw. Umsatz je Mitarbeiter) 

• Welche Visualisierungstechniken sind im Rahmen des Controlling im Produktionsbetrieb bekannt? 

Visualisierung: effizientes Informationsinstrument. Bildhafte Darstellung. 

Visualisierungstechniken: 

Visualisierung von Abläufen und Arbeitsanweisungen 

V. von Zielvorgaben (Qualität, Durchlaufzeit, Ausbringung) und Zielerreichung 

V. von Kennzahlen/Leistungen des Arbeitsbereiches (fördert Identifikation zur Gruppe und 

Motivation) 

V. von Problemen und Lösungsansätzen, Ansprechpartnern, Telefonnummern. 

V. durch Ampelsysteme (rot-gelb-grün) 

Möglichkeiten: Informationstafel, Aushänge, Schaukästen, Schaustücke, Broschüren, Infofilme 

5 Organisation und Organisationsgestaltung 

• Welche grundlegenden Organisationsbegriffe gibt es? 

Instrumentaler Organisationsbegriff: 

Rationale Arbeitsablaufgestaltung durch Aufstellen von Regeln (Regelsystem) 

Organisation als Tätigkeit mit Organisation als Realisierung von Geplantem 

Organisation als Konfiguration, also dauerhafte Strukturierung von Prozessen 

Institutionaler Organisationsbegriff: 

Die Unternehmung ist eine Organisation mit gemeinsamen Zielen, Beständigkeit und formaler 

Struktur. 

• Grenzen Sie den instrumentalen vom institutionellen Organisationsbegriff ab. 

Instrumentaler Organisationsbegriff 

Früher vorherrschender Begriff. Organisation als verfestigtes Regelsystem und Instrument des 

Managements. Organisation wird als an die Planung angeschlossene Tätigkeit gesehen in dem der 

funktionale Ansatz im Vordergrund steht. 

UFO 52/93

Institutionaler Organisationsbegriff 

Neuerer, inzwischen sehr verbreiteter Ansatz: Das Unternehmen ist eine Organisation mit 

gemeinsamen Zielen, Beständigkeit und formaler Struktur – ein sozio-technisches System 

• Erläutern Sie die Merkmale von Organisationen. 

Zielorientiert , formale Struktur, offenes System 

Zielorientiert: werden gegründet um einen bestimmten Zweck zu erfüllen (Produktion, 

Dienstleistung, etc.). Es können auch mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt werden (Konzept der 

Zielbündel). Die Ziele der Organisation müssen sich nicht zwangsläufig mit denen der Mitglieder 

decken. 

Formale Struktur: Zusammenarbeit mithilfe von organisatorischen Regeln. Arbeitsaufgabe wird 

geteilt und verknüpft, dh eine Organisationsstruktur entsteht. 

Offenes System: Die Organisation lässt sich als System mit technischen (Maschinen) und sozialen 

(Menschen) Elementen von der Umwelt abgrenzen – wechselseitige Beziehungen zur Umwelt 

existieren jedoch. 

• Weshalb kann in der Organisation ein wichtiger Faktor für den Unternehmenserfolg gesehen 

werden? 

Organisation dient der Handlungssteuerung und Ordnung. Ohne Arbeitsteilung, Koordination und 

Motivation der Mitglieder würde eine Organisation nicht lange existieren. 

• Worin unterscheiden sich die Begriffe Organisation und Organisieren? 

Organisation: Handlungssteuerung und Ordnung 

Organisieren: tätigkeits- und prozessbezogen. Organisieren bedeutet Regelungen aufstellen um 

wiederkehrende Problemfälle schneller und besser zu bewältigten. 

• Was versteht man unter organisatorischem Gleichgewicht? 

Organisatorisches Gleichgewicht bedeutet die optimale Verteilung von Organisation und 

Improvisation zu finden. 

• Weshalb sind Organisationen offene, soziale Systeme? 

Sozial: durch die Mitarbeiter 

Offen: Austausch mit der Umwelt ist notwendig und erwünscht. 

• Erläutern Sie die Begriffe Regelung und Improvisation und bringen Sie diese miteinander in 

Verbindung. 

Regelung: 

Dauerhafte Regel, geben Ordnung, treffen Vorentscheidung, erleichtern effiziente Zusammenarbeit. 

Gefahr der Überorganisation. Weniger Flexibilität 

Formale Regeln: werden offiziell eingeführt und werden bewusst gewählt 

Informale Regeln: entstehen durch Außen (Branche, Land) oder Innen (Kommunikationswege, etc.) 

informale Regeln leisten einen starken Beitrag zum Funktionieren der Organisation 

Improvisation: 

UFO 53/93

Gegenpol zur Organisation. Hier werden vorläufige Regeln getroffen, die 1x oder mehrmals gültig 

sind. Besonders bei dynamischer Umwelt, komplexen Problemen mit hohem Neuheitsgrad von 

Vorteil 

• Inwieweit ist Formalisierung von organisatorischen Regelungen sinnvoll und inwieweit kann sich 

nachteilig auf die Organisation auswirken? 

Regelungen erhöhen die Effizienz, entlasten die Führungskräfte. Sind jedoch nur solange sinnvoll, 

solang keine Überorganisation vorliegt, diese birgt Flexibilitätsverlust und engt Handlungsspielräume 

ein. Generelle Regeln nehmen mit zunehmender Variabilität ab. 

• Was besagt Gutenbergs Substitutionsprinzip der Organisation? 

Das Prinzip empfiehlt fallweise Regelungen (=Improvisation) solang durch generelle Regelungen zu 

ersetzen, bis der Grenzertrag gleich Null ist. Erreichen des Optimums an Organisation nicht möglich 

(lediglich Annäherung). 

• Was sind die Kennzeichen von Haberfellners Organisationstypen? 

Organisationstyp I (hoher Org.grad) Organisationstyp II (niedriger Org.grad) 

Eignung: 

Eignung: 

Repetive Aufgaben 

Stabile Umwelt 

Hoher Trainingsstand der MA 

Hohe Sicherheitsanforderungen 

Ziel: 

Effiziente Abwicklung von Routineaufgaben 

Hoher Innovationsgrad 

Dynamische Umwelt 

Kreative Prozesse 

Starke Problemlösungsorientierung 

Ziel: 

Problemlösung durch Effizienz 

• Wie wirken informale Beziehungen in einer Organisation? 

Wurden früher als Störfaktor angesehen, sind mittlerweile aber als effizienzsteigernd anerkannt. 

Umgehung des „Dienstweges“, verhindern von „Dienst nach Vorschrift“. 

• Teilen Sie die Organisationstheorie nach ihrer historischen Entwicklung in Klassen und nennen Sie 

die wichtigsten Vertreter. 

Klassische Ansätze Neoklassische Ansätze Moderne Ansätze 

Bürokratiemodell 

Scientific Management 

Human-Relations-Ansatz 

Anreiz-Beitrags-Theorie 

Human-Ressourcen-Ansätze 

Strukturalistische A. 

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Administrativer Ansatz 

Betriebswirtschftliche 

Organisationslehre 

Entscheidungstheoretische A. 

Mikroökonomische A. 

Systemtheoretische A. 

Situativer A. 

Postmoderne A. 

• Beschreiben Sie die klassische Organisationstheorie und ihre Vertreter. 

Begründet sich auf Beträge einzelner Personen unterschiedlicher Hintergründe. Ist wenig Theorie, 

sondern Methode. Hat sich im Laufe der industriellen Revolution herauskristallisiert. 

Bürokratiemodell (Weber) 

Ziel: Entwurf einer idealen Verwaltung/Bürokratie 

Merkmale: 

Arbeitsteilung und Befehlsgewalt: abgegrenzte Aufgabenbereiche und Kompetenzen 

Amtshierarchie: klarer Befehlsweg (oben nach unten) und Appelationsweg (unten nach oben) 

Regelbindung: Regeln hinsichtlich Leistung, Kompetenz und Verfahren 

Aktenmäßigkeit der Verwaltung: Schriftlichkeitsprinzip 

Scientific Management (Taylor) 

Wissenschaftliche Analyse von Arbeitsabläufen, Ausgangspunkt: Arbeiter sind faul und können nur 

durch finanzielle Anreize motiviert werden. 

Prinzipien: 

Trennung von Planung und Ausführung 

Systematische Arbeitsplanung nach Zeitstudien 

Idee des Arbeitspensums 

Differential-Lohnsystem 

Funktionsmeistersystem 

Grundlage des Fliessbands (Ford) 

Administrativer Ansatz (Fayol) 

Verwaltung und Führung großer Unternehmen. 

Basiselemente der Betriebsführung: 

Planung – Organisation – Befehl – Koordination – Kontrolle 

Verwaltungsprinzipien: 

Arbeitsteilung 

Autorität 

Disziplin 

Einheit der Leitung 

Unterordnung des Einzelinteresses 

Gerechte Entlohnung 

Gemeinschaftsgeist 

Zentralisation 

Hierarchische Organisation 

Ordnung 

Gerechigkeit 

Firmentreue 

Initiative 

Wichtig: Einheit der Auftragserteilung (Weisung nur von einer Instanz möglich). Vertikale 

Kommunikation über Fayol’sche Brücke möglich 

Betriebswirtschftliche Organisationslehre (Nordsieck) 

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Einführung der Aufbau- und Ablauforganisation, isolierte Betrachtung ist jedoch nicht möglich. 

Prozessorientierung um Arbeitsteilung zu erleichtern. 

• Beschreiben Sie die neoklassische Organisationstheorie und ihre Vertreter und grenzen Sie diese 

zur klassischen Organisationstheorie ab. 

Idee, dass wissenschaftliche Betriebsführung allein die Mitarbeiter nicht dauerhaft motivieren 

konnte. Daher wurde versucht die „wirklichen“ Bedürfnisse zu finden. 

Human-Relations-Ansatz 

Geht auf die Hawthorne-Experimente zurück. Aspekte im sozio-emotionalen Bereich (Betriebsklima) 

stehen direkt im Zusammenhang mit Produktivitätssteigerungen. Informelle Regeln und Gruppen 

sind für die Zufriedenheit der Mitarbeiter von Bedeutung (Organizational Behaviour). 

Anreiz-Beitrags-Theorie 

Bestandssicherung durch das Halten des Gleichgewichts von formalen zu informalen Beziehungen, 

internen und externen Ansprüchen und Anreizen und Beiträgen. Beiträge: notwendige Handlungen 

um das Organisationziel zu erreichen. Anreize: Gegenleistung der Organisation zur Willenssicherung - 

Umweltbezug. 

• Beschreiben Sie fünf Ansätze der modernen Organisationstheorie. 

Human-Ressourcen-Ansätze 

Weiterentwicklung des Human-Relations-Ansatzes. 

Mittelpunkt: motivationsorientierte Neugestaltung von organisatorischen Strukturen. Traditionelle 

Strukturen hindern Initiative, was zur Verschwendung von Human-Ressourcen (Potential an geistigen 

und körperlichen Fähigkeiten) führt. 

Ziel: motivationstheoretische Überlegungen um ein besseres Zusammenspiel von organisatorischer 

Zweckerfüllung und individueller Bedürfnisbefriedigung zu erreichen. 

Vertreter: Maslow (Maslow’sche Bedürfnispyramide), McGregor (XY-Theorie), Herzberg 

Strukturalistische Ansätze 

Knüpft am Bürokratiemodell an. Abhängigkeit der Organisationsstruktur von der Umweltsituation, 

der Technologie und der Größe des Unternehmens. 

Entscheidungstheoretische A. 

Unterteilung in Organisationstheoretiker und empirische Entscheidungstheoretischer. 

Empirische Entscheidungstheorie befasst sich mit den Entscheidungsprozessen von Individuen und 

Gruppen. Entwicklung von Entscheidungsrichtlinien und Empfehlungen zur 

rationalenEntscheidungsfindung. 

Quantitative, entscheidungslogisch-mathematische Ansätze bauen auf mathematischen Algorithmen 

auf um die optimale Entscheidung zu treffen. Die Ansätze können jedoch nur mit wenigen Variablen 

arbeiten, weshalb die Komplexität reduziert werden muss (eingeschränkte Anwendbarkeit) 

Mikroökonomische A. 

Betrachtung des menschlichen Individuums als Grundelement der wirtschaftlichen Welt. Akteure 

handeln nur begrenzt rational und haben eine begrenzte Moral. Ziel ist es mögliche Schäden durch 

Motivations- und Koordinationsmassnahmen gering zu halten. 

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Transaktionskostenansatz 

Verfügungsrechtlicher Ansatz (Property Rights Ansatz) 

Agenturansatz (Principal-Agent-Ansatz) 

Transaktionskostenansatz: 

Definition von Transaktionen (Transfer von Sach- oder Dienstleistungen) und Minimierung der 

Transaktionskosten und Produktivitätssteigerung 

Verfügungsrechtlicher Ansatz (Property Rights Ansatz): stellt Verfügungsrecht an Gütern in den 

Mittelpunkt (Recht das Gut zu nutzen, in Form und Substanz zu verändern, sich die Erträge 

anzueignen, und das Gut zu verkaufen). 

Verdünnung wenn nicht alle Rechte vorhanden sind. 

Agenturansatz (Principal-Agent-Ansatz): 

Beschreibt6 das Verhältnis von Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer (Agent) und das Problem 

der ungleich verteilten Information und das Delegationsrisiko. Opportunismus des Agenten führt u.U. 

zu Kompetenzvorspring, verschweigen negativer Eigenschaften, etc. Gegenmassnahmen des 

Principals sind Kontrollen, Sanktionen, Anreize für den Agenten. 

Systemtheoretische A. 

Sichtweise: Organisation als offenes, dynamisches, sozio-technisches System, dass mit seiner Umwelt 

in Wechselbeziehung steht. Das System besitzt die Fähigkeit der Selbstorganisation. Auf planmäßiges 

Organisieren kann jedoch trotzdem nicht verzichtet werden. 

Situativer Ansatz 

Der Ansatz führt die Herausbildung von Organisationsstrukturen auf unterschiedliche Situationen 

zurück. Eine Situation ist die Summe aller inneren und äußeren bedeutenden Einflüsse. Der Ansatz 

will keine Strukturen vorschlagen, sondern den Zusammenhang zwischen Situationen, Strukturen, 

und Verhalten der Mitglieder erklären. Zwei Varianten: analytischer und pragmatische Ausprägung. 

Postmoderne Ansätze 

Diese Verstehen die Organisation als „symbolische Sinngemeinschaft“, Abwendung von der 

Rationalität. Außerdem: Best-Practice-Ansätze. 

• Erläutern Sie das Bürokratiemodell von Max Weber. 

Siehe oben. 

• Beschreiben Sie die Grundzüge des Scientific Managements und gehen Sie auf die Begriffe 

Taylorismus und Fordismus ein. 

Wissenschaftliche Analyse von Arbeitsabläufen, Ausgangspunkt: Arbeiter sind faul und können nur 

durch finanzielle Anreize motiviert werden. 

Prinzipien: 

Trennung von Planung und Ausführung 

Systematische Arbeitsplanung nach Zeitstudien 

Idee des Arbeitspensums 

Differential-Lohnsystem 

Funktionsmeistersystem 

Taylorismus: Rationalisierung des Produktionsprozesses 

Fordismus: Fließband 

UFO 57/93

• Beschreiben Sie die Entstehung und die Grundzüge des Human-Relations-Ansatzes. 

Der Human-Relations-Ansatz geht auf die Hawthorne-Experimente zurück, die eine Forschergruppe 

durchführte um die Einflüsse von physikalischen Arbeitsbedingungen und Arbeitskräfteeinübung auf 

die Produktivität und Qualität der Arbeit zu untersuchen. 

Entdeckung des Zusammenhangs der sozio-emotionalen Aspekte (Betriebsklima) und der 

Produktivität. Informelle Gruppen wirken sich auf die Zufriednehit der Mitarbeiter aus. 

Herausbildung des „Verhalten in Organisationen“ (Organization Behaviour) 

• Erläutern Sie den Human-Relations-Ansatz und den Human-Ressourcen-Ansatz und grenzen Sie 

diese voneinander ab. 

Human-Ressources-Ansatz ist eine Weiterentwicklung des Human-Relations-Ansatz. 

Human-Relations-Ansatz sieht Organisationsstruktur als Rahmen. 

Human-Ressources-Ansatz zielt auf motivationsorientierte Neugestaltung der organisatorischen 

Strukturen ab. 

• Beschreiben Sie die Grundsätze entscheidungstheoretischer Ansätze. 

Siehe oben 

• Beschreiben Sie die neue Institutionenökonomik und die Prinzipien ihrer Strömungen im Detail. 

Siehe mikro-ökonomische Ansätze 

ev. ergänzen 

• Was ist unter dem Dualproblem der Organisationsgestaltung zu verstehen? 

Arbeitsteilung (Differenzierung) und Arbeitsvereinigung (Integration). 

Durch Bildung von Strukturen und Teilsystem werden Abläufe effizient gemacht, aber das 

Gesamtsystem wird komplexer und desto schwieriger wird die Integration. 

• Beschreiben Sie das Aufgabenanalyse-Aufgabensynthese-Konzept von Kosiol im Detail. Verwenden 

Sie Skizzen zur Unterstützung. 

Aufgabe Stellen 

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese 

Aufgabenanalyse 

Stellen 

Stellen 

Stellen 

Abteilung 

Abteilung 

Haupt- 

Abteilung 

Aufgabe: dauerhafte Verpflichtung, bestimmte Tätigkeiten auszuführen um ein definiertes Ziel zu 

erreichen (Erbringung einer Soll-Leistung) 

UFO 58/93

Gesamtaufgabe wird stufenweise anhand von Teildimensionen in Elementaraufgaben zerlegt: 

Aufteilung nach 

1. Verrichtungen (Art der Leistung: Sägen, Scheißen, Nieten) 

2. Objekten (Gegenstand auf den sich die Leistung bezieht: Tisch en, Schränken, Stühlen) 

3. Phase (Planung, Realisierung, Kontrolle) 

4. Rang (Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben) 

5. Zweckbeziehung (direkte oder indirekte Beteiligung an der Leistungserstellung, bspw. Verwaltung) 

Ergebnis: Aufgabenstrukturbilder 

Aufgabensynthese 

Bildung von organisatorischen Einheiten aus den Elementararbeiten. 

Bildung von Stellen – Abteilungen – Hauptabteilungen. 

Stelle: Bündel von Aktivitäten die einem einzelnen Mitarbeiter zugewiesen werden 

(Stellenbeschreibung). Prinzip der Personenunabhängigkeit. 

Instanz: weisungsbefugter Leiter von mehreren Stellen. 

Stabstelle: zur Entlastung/Unterstützung höherer Instanzen, keine Weisungsbefugnis 

Zentrale Dienste: fachlich zentralisierbare Aufgabe, fachtechnisches Weisungsrecht (F&E, Controlling) 

Abteilung: Zusammenfassung mehrer Stellen unter einer Instanz. 

Hauptabteilung: Zusammenfassung mehrerer Abteilungen. 

Organigramm: Darstellung des hierarchischen, pyramidenförmigen Unternehmensaufbaus 

• Nenne und beschreiben Sie Kriterien für die organisatorische Aufgabenanalyse. 

Gesamtaufgabe wird stufenweise anhand von Teildimensionen in Elementaraufgaben zerlegt: 

Aufteilung nach 

1. Verrichtungen (Art der Leistung: Sägen, Scheißen, Nieten) 

2. Objekten (Gegenstand auf den sich die Leistung bezieht: Tisch en, Schränken, Stühlen) 

3. Phase (Planung, Realisierung, Kontrolle) 

4. Rang (Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben) 

5. Zweckbeziehung (direkte oder indirekte Beteiligung an der Leistungserstellung, bspw. Verwaltung) 

• Welche Organisationselemente kennen Sie? 

Stelle 

Instanz 

Stabstelle – mehrere Stabstellen werden zu Stäben zusammengefasst. 

Zentralstelle 

Abteilung 

Hauptabteilung 

• Welche Arten von Kompetenzen kennen Sie? 

Kompetenzen: Rechte und Befugnisse alle zur Aufgabenerfüllung notwendigen Handlungen 

vornehmen zu können oder ausführen zu lassen. 

Weisungskompetenz: das Recht, festgelegten Stellen Weisungen zu erteilen 

Verfügungskompetenz: das Recht, Sachmittel und Informationen anzufordern u. darüber zu verfügen 

• Erklären Sie das Konzept der Übereinstimmung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung. 

Aufgabe: Verpflichtung, bestimmte Tätigkeiten auszuführen um ein Ziel zu erreichen 

Kompetenz: Recht, die notwendigen Handlungen auszuführen 

Verantwortung: die Pflicht für die Erfüllung einer Aufgabe persönlich Rechenschaft abzulegen. 

UFO 59/93

A 

K 

V 

Entscheidungen treffen, 

Verantwortung ablehnen 

A 

K 

V 

Kompetenz nicht 

ausreichend 

A 

K 

V 

Kompetenz und 

Verantwortung ausdehnen 

(u.U. sinnvoll) 

• Welches Konzept liegt der Stellenbildung zu Grunde? 

Prinzip der Personenunabhängigkeit. Dies soll der dauerhaften Stellung in der Organisation 

entsprechen und gewährleisten, dass die Organisation auch nach dem Ausscheiden einer Person 

handlungsfähig bleibt. 

• Erklären Sie den Unterschied zwischen Linienstellen und Stabstellen. 

Linienstellen: unterstehen einer Instanz, bzw. sind eine Instanz und haben Weisungsrecht. 

Stabstellen: zur Unterstützung höherer Instanzen, haben keine Weisungsbefugnisse 

• Erklären Sie Eigenheiten von Stäben und Zentralstellen. Worin unterscheiden Sie sich? 

Stäbe: unterstützen Instanzen (Beratung, Informationsverarbeitung, Koordination), keine 

Weisungsbefugnis 

Zentralstellen: fachlich zentralisierbare Aufgaben, fachtechnisches Weisungsrecht, übernehmen 

Aufgaben von über- oder untergeordneten Stellen. 

• Erklären Sie die Begriffe Stelle, Instanz, Abteilung und Stab und erläutern Sie deren Zusammenspiel. 

Siehe oben. 

• Was ist unter einer Abteilung zu verstehen und nach welchen Kriterien wird sie gebildet? 

Zusammenfassung mehrerer Stellen unter einer Instanz. Mehr als eine Abteilung notwendig. 

Zusammenfassung zu Hauptabteilungen. Hierarchischer, pyramidenförmiger Aufbau 

• Was ist unter dem Begriff der organisationellen Integration zu verstehen? 

Die Aufgabe der organisatorischen Integration ist es, die Teilaufgaben die von verschiedenen 

Personen an verschiedenen Orten zu unterschiedlichen Zeiten erbracht wurden, wieder 

zusammenzuführen. Aufgabenteilung erzeugt Komplexität und je komplexer desto schwieriger ist die 

Integration. 

• Nennen Sie mindestens vier organisationale Integrationsformen und beschreiben Sie diese im 

Detail. 

Persönliche Weisung 

Selbstabstimmung 

Programme 

Pläne 

Organisationskultur 

Persönliche Weisung: 

Basiert auf der hierarchischen Über- und Unterordnung. Bei Abstimmungsproblemen wird es eine 

Instanz nach oben weitergereicht, diese hat mehr Überblick und löst das Problem. Instanzen sind 

Konfliktlöser. aufsteigende Regelungskompetenz. 

Selbstabstimmung 

UFO 60/93

Horizontale Abstimmung in Eigenregie. Kommt bei zeitlich/sachlich unvorhergesehen Problemen 

zum Einsatz. Selbstabstimmung ist vor allem für Führungskräfte eine wichtige Fähigkeit. Vorteile: 

schnelle Problemlösungsfindung, weniger vertikale Kommunikation, Flexibilität, 

Gestaltungsmöglichkeiten. Nachteile: Mitarbeiter können oder wollen die Freiräume nicht 

wahrnehmen, erhöhter Zeitbedarf durch Gruppenarbeit. 

Programme: 

Programme sind festgelegte Verhaltens- und Verfahrensrichtlinien. Werden vor allem für 

Routineaufgaben erstellt (Bsp. Handbücher). System schlüssiger Regeln zur Standardisierung und 

Vorauskoordination. Laufende Überprüfung der Programme ist unbedingt notwendig. 

Routineprogramme: längerfristige Gültigkeit 

Zweckprogramme: temporär gültige Vorschrift, meist mit Plänen gleichgesetzt 

Pläne 

Leisten ebenfalls Vorauskoordination, geben Handlungsergebnisse und Handlungswege vor aber 

haben nur für eine gewisse Periode Gültigkeit. 

Programme geben Verfahren vor. 

Pläne formulieren Ziele und teilweise auch Handlungswege. Meist sind Pläne auf Programmen 

aufgesetzt. 

Organisationskultur 

Grundannahme ist, dass Mitglieder mit gemeinsamen Werten und Normen ohne strukturelle 

Vorgaben zu einer Abstimmung der Aktivität finden. Tritt bei starker Unternehmenskultur auf. 

• Wodurch unterscheiden sich horizontale von vertikalen bzw. formelle von informellen 

Integrationsformen? 

Vertikale Integration/Hierarchie 

Probleme werden nach oben durchgereicht. Übergeordnete Instanz entscheidet über das 

Abstimmungsproblem. 

Horizontale Integration/Selbstabstimmung 

Mitarbeiter stellten die Abstimmung des Problems in Eigenregie her. Schnell, problemorientiert, 

flexibel. 

• Welche Integrationsformen verbindet man mit dem Begriff der Vorauskoordination? 

Programme und Pläne 

• Nennen und beschreiben Sie die Grundformen der Leitungsorganisation. 

Einlinien, Mehrlinien, Stablinien, Matrix 

Einliniensystem 

Eindeutige Über- und Unterordnung, „one man, one boss“. Prinzip der Einheit der Führung. Einzige 

Verbindungslinie, die auch Entscheidungs- und Kommunikationsweg ist. Ausnahme: Fayol’sche 

Brücke. Hierarchiebetonung kann zu langen schwerfälligen Instanzwegen führen. Gefahr der 

Überorganisation/Bürokratisierung. 

Mehrliniensystem 

Eine Stelle untersteht mehreren Instanzen. Die Führungsaufgabe wird auf mehrere Instanzen verteilt. 

Prinzip des kürzesten Weges: bei einem Problem direkt an den Spezialisten wenden (Taylor). 

Aufweichung der hierarchischen Autorität. 

Vorteile: Direkte Kommunikation entlastet Leitung, hohe Problemlösungsfähigkeit. 

Nachteil: Abgrenzung von AVK und die Widersprüchlichkeit von Weisungen sein, viele 

Führungskräfte. 

UFO 61/93

Stabliniensystem 

Abgewandelte Form des Liniensystems. Die Unternehmensführung erhält zur Unterstützung eine 

Stabstelle (Führungsstab). Wenn auch Funktionen von untergeordneten Instanzen wahrgenommen 

werden, wird von einem Zentralstab gesprochen. Stabliniensystem versuchen die Einheit der 

Führung mit der Spezialisierung in der Leitung zu verbinden. Bei Stäben auf mehreren 

Hierarchieebenen kann es auch eine Stabshierarchie geben. 

Matrixsystem 

Aufteilung der Leitungsfunktion. Eine Matrixschnittstelle ist dabei immer zwei Matrixstellen 

unterstellt. Meist ist eine Leitungsstelle funktionsorientiert und eine objektorientiert. Die oberste 

Leitung hat die Aufgabe alles zu koordinieren. 

Vorteile: Besitzt Eigenschaften des Mehrliniensystems, ist aber weniger hierarchiebetont. Direkte 

Kommunikation erleichtert Problemlösung bei komplexen Aufgaben. 

Nachteil: Kompetenzregelung an den Schnittstellen (Überorganisation). 

Einliniensystem 

Mehrliniensystem 

Stabliniensystem 

Matrixsystem 

• Beschreiben Sie das Einlinien- und das Mehrliniensystem im Detail und grenzen Sie die beiden 

voneinander ab. 

Siehe oben. 

• Beschreiben Sie das Stabliniensystem im Detail und erläutern Sie den Begriff Stabshierarchie (inkl. 

Skizze). 

Siehe oben. 

• Vergleichen Sie das Einliniensystem mit dem Matrixsystem. Nennen Sie Vor- und Nachteile und 

führen Sie Anwendungsbeispiele an. 

Siehe oben. 

• Nennen und beschreiben Sie die wesentlichen Einflussgrößen für die organisatorische Gestaltung. 

UFO 62/93

Umwelt 

Umweltbedingungen: (1) Gesetze für Sicherheit, Arbeitsplatz, Arbeitszeit usw. (2) Wettbewerbs- 

Beschaffungsmarkt- und Arbeitsmarktaspekte, Werte der Gesellschaft 

Wechselseitige Beziehung, mechanistische und organische Organisation 

Klassifizierung der Umwelt: 

Unsicherheit vs Sicherheit 

Turbulenz vs Stabilität 

Komplexität vs Überschaubarkeit. 

Technologie 

Technologie ist nur mit bestimmter Strukturvoraussetzung umsetzbar und umgekehrt. Breiter 

Organisationsspielraum, Technologie bildet lediglich einen Rahmen. 

Lebenszyklus 

Formale Regelung steigt mit Unternehmensgröße und dem „Lebensstadion“. 

Phasen der Unternehmensentwicklung 

Gründung, Wachstum, Konsolidierung, Niedergang. 

Menschen 

Der Mensch beeinflusst mit seinen Bedürfnissen, Erwartungen und seiner Verhaltensweise die 

Organisation. Dies spiegelt sich auch in Arbeitszufriedenheit und Motivation bzw. Unzufriedenheit 

und Frustration. 

Weiterer Aspekt: politische Prozesse von Interessensgruppen die formal und informell Einfluss 

nehmen. 

• Beschreiben und vergleichen Sie die mechanistische und die organische Organisation. Finden Sie 

Beispiele. 

UFO 63/93

• Nennen Sie jeweils vier Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse. 

Erfolgsfaktoren Misserfolgsfaktoren 

Klare Vision 

Konkrete Zielvorgabe 

Breite Mitarbeiterbeteiligung 

Integrativer Ansatz 

Einleitung eines Kulturwandels 

Top-Management-Commitment 

Unscharfe Vision 

Fehlendes Problemverständnis 

Unzureichende Kommunikation 

Teiloptimierungsversuche 

Fehlender Mut 

Zu kurzer Zeithorizont 

• Was ist unter dem Begriff Organisationsentwicklung zu verstehen? Nennen Sie die Hauptziele und 

die Basisansätze. 

Längerfristiger Veränderungsprozess auf Basis von unternehmensweitem Lernen durch 

Erfahrung/Praxis. Geplanter organisatorischer Wandel mit Einbeziehung der Betroffenen. Ausgang 

von der Notwendigkeit der Veränderung und Anpassung MIT und DURCH Menschen 

Ziele: Verbesserung der Leistungsfähigkeit, Flexibilität und der Qualität des Arbeitslebens. 

• Erläutern Sie die Anforderungen an Organisationskonzepte im Detail. Nennen Sie interne und 

externe Anforderungen und verwenden Sie Skizzen. 

UFO 64/93

Markt- und Wettbewerbsorientierung: Kundennah, Serviceorientiert, Markt-Bedürfnisse 

Innovationsfähigkeit: Produkt-, Prozess-, Strukturinnovationen erfolgreich umsetzen 

Anpassungsfähigkeit: anpassen an sich-verändernde Umwelt 

Führungsprozess-Effizienz: zielgerichtete, zeitnahe, wirtschaftliche PSK der Organisations-Aktivitäten 

Leistungsprozess-Effizienz: flexible, fehlerfreie, zeitnahe Leistungserstellung 

Humanressourcen-Effizienz: 

Sachressourcen-Effizienz: optimale Nutzung der eingesetzten Ressourcen 

• Welche organisatorischen Gestaltungsalternativen kennen Sie? Beschreiben Sie deren 

Grundprinzipien im Detail. 

Primärorganisation: dauerhafte Verbindung einzelner Organisationseinheiten zur 

Aufbauorganisation: Kerngeschäft, Routineaufgaben. 

Sekundärorganisation: flexible, hierarchieübergreifende Struktur die auf innovative und komplexe 

Problemstellungen eingehen 

• Erläutern Sie die Begriffe Primär- und Sekundärorganisation und setzen Sie diese miteinander in 

Beziehung. 

Siehe oben. 

• Wie lässt sich die bereichsübergreifende Koordination in einer funktionalen Organisation 

verbessern? 

Klare Schnittstellen, Verantwortlichkeiten, Stabstellen, Koordination,… 

• Worin sehen Sie die Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation? 

Sementierung in Kerntätigkeitsfelder/Funktionsbereiche. Trennung kaufmännische und technische 

Bereiche. Verwendung in kleinen und mittleren Unternehmen mit stabiler Umwelt. 

Vorteile Nachteile 

Einfache Struktur 

Viele Schnittstellen 

Nutzung von Spezialisierungseffekten 

Bereichsegoismen 

(Lernkurve, Economies-of-Scale) 

Überlastung Führung 

Klare, gut kontrollierbare Funktionsbereiche Wenig Personalentwicklungsmöglichkeit 

UFO 65/93

• Nennen Sie Merkmale der divisionalen Organisation und Anwendungsbeispiele. 

Gesamtunternehmen wird in Divisionen (Sparten, Geschäftsbereiche) aufgeteilt, die Produktgruppen 

autonom verantworten. Nutzung von Synergieeffekten. 

2. Hierarchieebene: Gliederung nach Objekte, Regionen, Kunden 

3. Hierarchieebene: Funktional, Einliniensystem. 

Vorteile Nachteile 

Entlastung der Unternehmensführung 

Ganzheitliche Delegation (Aufgabe, Kompetenz, 

Verantwortung) 

Schnelle Entscheidungsfindung, Koordination 

Erhöhte Motivation 

Personalentwicklungsmöglichkeit 

Spartenegoismus 

Doppelarbeiten 

Mehrbedarf an Leitungsstellen 

Zentralfunktionen zur Koordination notwendig 

Divisons-Konflikte 

• Erläutern Sie die unterschiedlichen Center-Konzepte in der divisionalen Organisation. 

Cost-Center-Organisation: Divisionen sind für Kosten verantwortlich. Vorgabe: Kostenbudget oder 

Umsatz. Ziel: Erreich des maximalen Umsatzes oder der minimalen Kosten 

Profit-Center-Organisation: Divisionen erarbeiten selbstständigen Gewinn, mehr 

Entscheidungsfreiheit als bei Cost-Center. 

Investment-Center-Organisation: Verantwortlich für Ergebnisse (Kosten, Gewinn) und Investitionen. 

• Was versteht man unter einem Divisionalisierungsprofil? Skizzieren Sie ein Beispiel und 

beschreiben Sie dieses. 

Schematische Darstellung der Dezentralisierung von Unternehmen (Welche Funktion erfüllt die 

Unternehmensspitze, welche die einzelnen Geschäftsbereiche). 

Divisionen können als Abteilungen oder als rechtlich selbstständige Unternehmen geführt werden 

(siehe Konzern) 

UFO 66/93

• Vergleichen Sie die funktionale und die divisionale Organisation. Wann ist ein Übergang sinnvoll? 

Übergang wenn stark diversifiziert, groß, global gestreut, sehr dynamische Umwelt. 

Vorteile, Nachteile siehe oben. 

• Beschreiben Sie die Merkmale der Matrix- und Tensororganisation. 

Ab der 2. Hierarchieebene werden Organisationseinheiten durch zwei Gestaltungsdimensionen 

gebildet. 

Mehrdimensionale Mehrlinienorganisationen. Ablauforganisation wird zum dominanten 

organisatorischen Tatbestand. Aufteilung der Leitungsfunktion. Kompetenzüberschneidungen, daher 

Koordination notwendig. 

Objektorientierte Matrixstellen: Was und Wann 

Funktionsorientierte Matrixstellen: Wer und Wie 

Bei der Tenororganisation kommt mind. eine weitere Dimension dazu (drei- oder n-dimensional) 

Vorteil: Nachteile 

Ganzeitliche, innovative Problemlösung 

Entlastung UF durch Leitungsfunktionen 

innerhalb der Dimension 

Kurze Kommunikationswege 

Kompetenzabgrenzung 

Zeitintensive Koordination und Entscheidung 

Informationsverarbeitung hoch 

Bürokratisierung 

UFO 67/93

Flexibel, hierarchie-unrelevant Qualifizierte Führungskräfte 

• Nennen Sie die Arten der Holdingorganisation. Was ist unter den Begriffen Konzern und 

Stammhauskonzern zu verstehen? 

Nutzung von Dezentralisierungsvorteile. 

Zentralbereiche arbeiten der Konzernleitung zu und unterstützen Tochtergesellschaften 

Anwendung: stark diversifizierte Großunternehmen, die strategische flexibel bleiben wollen. 

Vorteil: flexibel, flache Hierarchie, klare Zuordnung AVK, Steuervorteile, unternehmerisches Denken 

Stammhauskonzern: konzernleitende Gesellschaft ist wirtschaftlich dominanter Produktionsbetrieb 

Finanz-Holding: Obergesellschaft verwaltet Finanzierung. Wenig strategische-operative Führung. 

Konzerngesellschaften operieren autonom 

Management-Holding: strategische Führung des Konzern bei der Konzernleitung, ohne sich in 

operative Belange einzumischen. Problematik Führungsanspruch-Dezentralisierung. Technologie- 

und Wissensaustausch wird angeregt. 

• Was sind die Gründe für die Wahl der Holdingorganisation? 

Siehe oben. 

• Welche Funktion haben die Zentralbereiche in der Holdingorganisation? Nach welchen Kriterien 

wird über die Zentralisierung entschieden? 

Zentralbereiche arbeiten der Konzernleitung zu und unterstützen Tochtergesellschaften. 

Geschäftsbereichstrategien werden in Töchtern selbstständig erarbeitet und umgesetzt. 

Berichterstattung durch Ergebnisbericht. 

Entscheidung Zentralisierung je nach gewünschten Freiheitsgrad. 

• Was ist unter zeitlich begrenzter Organisation zu verstehen? Nennen Sie Beispiele. 

Organisationseinheiten werden für begrenzte Dauer errichtet: Projektorganisation. 

Hauptmerkmale: Komplexität, Singularität (Neuheit), originäres Zielsystem (Leistung, Kosten, 

Termine). 

Kriterien: Ressourcenautonomie, Verselbstständigung gegenüber der Basisorganisation 

Innerbetriebliche Projekte vs überbetriebliche Projekte 

UFO 68/93

• Nennen Sie Formen der innerbetrieblichen Projektorganisation und deren 

Hauptunterscheidungskriterien. Nennen Sie Formen der überbetrieblichen Projektorganisation und 

deren Hauptunterscheidungskriterien. 

Innerbetrieblich: 

Einflussprojektorganisation: 

Projektkoordination, ein Mitarbeiter wird als Stabposition installiert und ist für die Koordination 

mehrerer Projekte zuständig. Hat keine Weisungsrechte. Wenig Autonomie, für kleine Projekte. 

Matrixprojektorganisation 

Dimension Projekt wird gleichberechtigt zur vorherrschenden Dimension gesehen. Projektleiter hat 

ausgeprägte Kompetenzen, funktionale Weisungsrechte 

Autonome Projektorganisation 

Reine Projektorganisation, Ressourcenautonomie und Verselbstständigung. Mitarbeiter werden aus 

bisherigen Stellen herausgelöst. Projektleiter verfügt über Personal- und Ressourcenverantwortung. 

Für große, lang dauernde Projekte, komplex, neuartig 

Überbetrieblich: 

Bei mangelndem Know-How, hohem Neuheits- und Risikograd, komplexe Aufgabenstellung. 

Vertragsbeziehung zwischen beteiligten Unternehmen, häufig bei F&E 

Einzelauftragsorganisation 

Einzeln abgeschloßene Verträge werden an andere Unternehmen vergeben und vom Auftraggeber 

koordiniert. 

Generalunternehmerorganisation 

Auftraggeber schließt mit Generalunternehmer Vertrag über die Abwicklung eines Gesamtprojektes 

ab. Dieser übernimmt Projektleitung und Verantwortung, führt Aufgaben selbst durch, vergibt 

Subaufträge. 

Konsortialorganisation 

Mehrere selbstständige Unternehmen formieren sich zu einem Konsortium um ein Projekt 

gemeinsam abzuwickeln. Konsortialvertrag der Zusammenarbeit regelt. Projektleitung entweder bei 

einem Partner oder eigenen Institution. Haftung liegt beim Konsortium. 

• Erläutern Sie die Vor- und Nachteile von Teamorganisation. 

UFO 69/93

• Welche Arten von Team können unterschieden werden? Beschreiben Sie diese und nennen Sie 

Beispiele. 

Work Teams: gleichbleibende Mitglieder, operatives Tagesgeschäft 

Project and Development Team: zeitlich begrenzt, geistige Arbeit, bewältigen komplexe Aufgabens 

Parallel Teams: koordinierende und beratende Aufgaben (ähnlich project-development-team) 

Management Team: Führungskräfte, die im Team für Koordination, Führung zuständig sind. 

Bündelung von Expertise und Erfahrung bei turbulenter Umwelt und komplexen Problemen 

Ad hoc Networks: lose und informelle Gruppen mit gemeinsamen Ziel, Grenzen oft unklar 

Virtual Teams: räumliche Trennung, Nutzung der Kommunikationsmedien, kulturelle und sprachliche 

Unterschiede. f 

• Vergleichen Sie funktionale, divisionale und Matrix- und Netzwerkorganisation hinsichtlich des 

Leitungsprinzips (Leitungsorganisation). 

UFO 70/93

• Welche Formen der Sekundärorganisation kennen Sie? 

Die Sekundärorganisation unterstützt die Primärorganisation in bereichsübergreifender 

Zusammenarbeit bei komplexen, innovativen Problemen. 

Produktmanagement 

Kundenmanagement 

Funktionsmanagement 

Projektmanagement 

Strategische Geschäaftseinheiten 

Prozessmanagement 

• Erläutern Sie die Merkmale von temporären und ständigen Formen der Sekundärorganisation, 

vergleichen Sie diese und führen Sie Beispiele an. 

Ständig: 

Ständige Formen für komplexe und übergreifende Aufgaben (fördern der Innovation) 

Produktkomitees 

Qualitätszirkel 

Marketing-Strategy-Center 

Temporär: 

Zeitlich befristete Aufgaben (Bsp: Neubauprojekt) 

Projektausschüsse 

Innovationsworkshop 

Konferenzen ohne regelmäßigen Sitzungstermin 

• Nennen Sie Beweggründe für die Prozessorientierung im Unternehmen. 

Problem traditioneller Organisationskonzepte 

Spezialisierung und Standardisierung begrenzt wenn rasche Reaktionsfähigkeit und Flexibilität 

gefordert ist. Abschottung, Informationsfilterung, Koordinations- und Steuerungsprobleme. 

Prozessorientierung wirkt diesen Problemen entgegen: u.A. durch Informationstechnologie 

Prozessorientierung: Ausrichtung aller unternehmerischen Handlungen an die Anforderungen der 

organisatorischen Prozesse. Maßnahmen zur zielgerichteten Steuerung des Wertschöpfungskette. 

Prozess: Abfolge von betrieblichen Tätigkeiten mit dem Ziel eines festgelegten Outputs. Ein Prozess 

besitzt einen Leistungsumfang, ist wiederholbar, hat Kundenwert, ordnet Aktivitäten über Zeit und 

Raum, Start- und Endpunkt, hat einen durchgängig verantwortlichen Prozess-Eigner und verfügt über 

die notwendigen Ressourcen. 

• Was sind die Merkmale von Prozessen? Beschreiben Sie diese in wenigen Worten. 

Aktivitäten und logische Folgebeziehungen (zeitlich, logisch) 

UFO 71/93

Input und Output: materiell, immateriell (Wissen, Information). 

Prozesskunden: jeder Output besitzt einen Kunden. Kunde beinhaltet Personen, Prozesse und 

Organisationseinheiten, die Output in Form von Leistungen oder Produkten empfangen 

Transformation: Aktivitäten die den Input in den Output transferieren (Prozessleistung). 

Transformation kann physisch, informationell, raum-zeitlich, … sein. Ziel ist eine Wertsteigerung. 

Prozessverantwortung: in funktional orientierten Unternehmen existiert eine fragmentierte 

Prozessverantwortung. Vorteile der durchgängige Prozessverantwortung: Schnittstellenreduktion, 

effiziente Koordination durch Prozessverantwortlichen bzw. Case Management durch mehrere 

Mitarbeiter, durchgängiger Verantwortungsbereich. 

UFO 72/93

Prozessressourcen 

Prozess- und Performanceziele 

Prozessziele beschreiben den zukünftigen Zustand und den Output des Prozesses 

Leistungsumfang 

Zeitpunkt 

Qualitative Eigenschaften 

Performanceziele spezifizieren das WIE die Prozessziele erreicht werden 

Welche Leistung muss erbracht werden? 

• Was versteht man unter dem Begriff Case Management. Setzen Sie diesen in den Kontext mit der 

funktionalen Organisation. 

Form der Prozessverantwortung bei der eine kleine Gruppe von Mitarbeitern oder ein Mitarbeiter 

durchgängig für die Abwicklung eines Geschäftsfalles vorhanden ist. 

Im Vergleich: Bei einer funktionalen Organisation existieren je nach Bereich, Abteilung 

unterschiedliche Verantwortliche für den jeweiligen Prozess (je nach aktuellem Arbeitsschritt). 

Problem dabei: erhöhte Kommunikation, Optimierungspotential (Koordination, Zeit, Qualität). 

• Nennen und beschreiben Sie die vier Prozessarten nach Suter. 

UFO 73/93

Wertschaffende Prozesse 

Leistungserstellung für externen Kunden. Kundenorientierung, Erfüllungsgrad (Effizient) und 

Performanceziele (Effektivität) steht im Vordergrund. 

Beispiele: Bestellungsabwicklung, Produktion, Kundenbetreuung 

Wertdefinierende Prozesse 

Output des Prozesses hat längerfristige Wirkung auf das Unternehmen. Sichern die langfristige 

Leistungsfähigkeit und Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Legen Sach-/Dienstleistungen für den 

Markt fest, definieren Rahmenbedingungen. 

Beispiele: F&E, Innovationen, .. 

Managementprozesse 

Befassen sich mit Managment- und Führungsaufgaben des Unternehmens. Entwickeln Strategien, 

führen operative Planung durch, pflegen Unternehmenskultur, entwickeln Mitarbeiter. Bereitstellung 

rechtlicher, organisatorischer, finanzieller, sozialer Rahmen. 

Beispiele: Finanzplanung, Controlling, Personalentwicklung… 

Support-Service-Prozesse 

Unterstützen Leistungserstellung. 

Beispiele: Infrastruktur (Wartung, Instandhaltung), Betreuung IKT, HR 

• Nennen Sie Merkmale von Geschäftsprozesse und Beispiel für diese inkl. Zuordnung zur Prozessart. 

Merkmale 

Kundenorientiert 

Wertschöpfend 

durchgängig 

Prozesstypen 

Wertschaffender Prozess 

Wertdefinierender Prozess 

• Erläutern Sie die Grundprinzipien der Prozessorientierten Organisationsgestaltung. 

Unternehmen-Umwelt-Beziehungen sind ausschließlich Kunden-Lieferanten-Beziehungen 

UFO 74/93

Wertschöpfung und Prozessregelung integriert (durch Case-Management) 

Aufbauorganisation orientiert sich an Leistungs- und Geschäftsprozessen (Strategie- und 

Zielorientierung) 

• Erläutern Sie die Kernelement des Grazer Ansatzes. 

Prozessmodul 

Eigenständige organisatorische Einheit (alle Ressourcen und Regelungen liegen im 

Verantwortungsbereich). Selbstähnlichkeit (Prozesse sind in jedem Detailierungsgrad nach dem 

gleichen Grundmuster aufgebaut). 

Kaskadierung 

Vereinen von einander im Prozess gegenüberliegenden Tätigkeiten in einem Verantwortungsbereich. 

Reduktion der Komplexität. Black-Box-Betrachtung. 

• Was versteht man unter den Begriffen Kaskadierung und Segmentierung? 

Kaskadierung 

Bildung einer Prozesskette mit aufeinanderfolgenden Tätigkeiten 

Anordnen der Prozesskette, wobei gegenüberliegende Aktivitäten demselben Verantwortlichen 

unterstellt sind. 

Segmentierung 

Teilprozessvarianten, die für Aufträge notwendig sind, werden in eigene Prozessvarianten 

segmentiert. Segmentierung nach Kunden, Produkten, Schwierigkeitsgrad .. 

• Erklären Sie den Sinn der Segmentierung und nennen Sie Kriterien der Marktsegmentierung? 

Teilprozesse werden in eigene Prozesse segmentiert. „one best way for each given situation“. 

Abwägung: marktorientierte Differenzierung und reduzierte Komplexität vs. steigende 

Gesamtkomplexität aufgrund vieler Segmente. Eventuell Clustern. 

UFO 75/93

• Welche organisatorischen Möglichkeiten gibt es um Prozessmanagement im Unternehmen zu 

verankern. Was sind die Vor- und Nachteile der beiden Konzepte? 

Prozessorientierte Organisationsgestaltung: konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten nach den 

Bedürfnissen der externen Kunden. 

Primärorganisation 

Vier Kernprozesse (Geschäftsprozesse), drei Zentralfunktionen, General Management 

Sekundärorganisation 

Prozessmanagement überlagert primäre Strukturen. Matrix- oder Tensororganisation. 

Funktionsübergreifendes Prozessmanagement soll Schnittstellenprobleme verhindern. Denken in 

kundenorientierten Leistungserstellungsprozessen. Steigert das unternehmerische Denken. 

UFO 76/93

• Erläutern Sie die vier wesentlichen Faktoren, die die wesentlichen Anforderungen an die 

„Organisation der Zukunft“ beschreiben. 

Effektivitäts- und Effizienzerfordernisse 

Flexibilitäts- und Innovationsbedarf 

Wachsende Bedeutung des Humanpotenzials 

Zunehmende Globalisierung 

Organisatorische „Gebäude“ als Mischung aus Palast (wehrhaft, bewirtschaftet Umland) und 

Zeltlager (zum Angriff gerüstet, reaktionsschnell, mobil). 

• Erläutern Sie innovative Organisationsformen und geben Sie Beispiele. 

Modulare Organisation 

kleine geschlossene Einheiten (Module) 

ganzheitliche Abwicklung von Aufgaben bzw. (Teil-) Prozessen 

UFO 77/93

Dezentralisierung und Entscheidungsautonomie hinsichtlich Ressourceneinsatz 

Bündelung artverwandter Teilaufgaben in einem Modul 

Reduktion Schnittstellen 

starke Prozessorientierung 

Vorteile bei hoher Komplexität und Entwicklung neuartiger Produkte 

Internes Netzwerk selbstständiger Einheiten 

Vernetzte/Fraktale Organisation 

ähnlich der modularen Organisation 

Organisationselemente sind selbstähnlich 

agieren wie Unternehmen im Unternehmen 

Vielfältige, dynamische und selbstorganisierende Beziehungen 

Virtuelle Organisation 

zeitlich begrenzte, aufgabenspezifisch und standortübergreifend gebildete Einheiten 

meist rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Partner 

Bewältigung von komplexen, neuartigen Aufgaben in unsicherer Marktlage 

Vernetzung von Expertise über Distanzen 

Vorteile der Modularisierung und der Vernetzung kombiniert 

Netzwerkorganisation 

komplexe und mehrdimensionale Beziehungsgeflechte 

selbständigen Einheiten (Personen, Gruppen, Unternehmen) 

stabile Beziehungen 

gemeinsame Werte 

Realisierung von Wettbewerbsvorteilen in komplexen und dynamischen Märkten 

Formen 

Beherrschungsformen 

Kooperationsformen 

• Vergleichen Sie die modulare und die fraktale Organisation miteinander. Worin unterscheiden Sie 

sich, was haben sie gemeinsam? 

Siehe oben. 

• Beschreiben Sie unterschiedliche Arten der Netzwerkorganisation und geben Sie Beispiele. 

Beherrschungsformen (fokale Netzwerke) 

Beispiel Benetton 

Abhängige Lieferanten 

Franchisesystem für Händler 

Zwischengeschaltete Vertriebsagenturen 

Auslagerung von Risiko und starken Einfluss 

Kooperationsformen 

vertikale (gleiche Branche, unterschiedliche Wertschöpfungsstufen), 

horizontale (gleiche Branche, gleiche Wertschöpfungsstufe), 

diagonale Kooperationen (andere Branche u/o Wertschöpfungsstufe) 

Organisation: Joint Venture und Konsortium 

UFO 78/93

• Beschreiben Sie die unterschiedlichen Kooperationsformen im Detail. 

Kooperation: gleichrangige Zusammenarbeit zwischen selbständigen Unternehmen. Realisierung von 

Wettbewerbsvorteilen. Kooperative, stabile Beziehungen. Dienen beiden Partnern (Symbiose) 

Vertikale Kooperation 

Aufeinanderfolgende Stufen in der Wertschöpfungskette (Kunde und Lieferant). Bsp: Autoindustrie 

Horizontale Kooperation 

Gleiche Branche und Wertschöpfungsstufe. Bsp: F&E 

Diagonale Kooperation 

Unterschiedliche Branche und Wertschöpfungsstufe Bsp: Bank und IT Unternehmen 

Längerfristige Kooperation 

Joint Venture 

Gründung einer rechtlich eigenständigen Gesellschaft als Gemeinschaftsunternehmen. Partner sind 

meist gleich beteiligt. Bsp: komplexe Aufgaben, F&E, finanzielle Belastung, riskante Projekte 

Konsortium 

Gründung einer Projektgemeinschaft. Gemeinsame Umsetzung von Projekten. Nutzung von 

Ressourcenvorteilen und Risikoaufteilung. Zeitlich begrenzt. Bsp: große Bauprojekte, Großkredite 

• Beschreiben Sie Organisationsformen für die Ausgestaltung von Kooperationen. 

Siehe oben. 

6 Personal 

• Welche Anforderungen sieht sich das heutige Personalmanagement gegenüber der früheren 

Personalverwaltung gegenüber? 

Früher: Faktor Arbeit optimal an rechtliche, technologische, organisatorische und marktliche 

Rahmenbedingung anzupassen. Mitarbeiter wurden als Produktionsfaktor gesehen. 

Heute: Gestaltung von Personalmanagementsystemen, Führung von Mitarbeitern, Verbessern der 

Effektivität, langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Zufriedenheit und Wirtschaftlichkeit. 

Bedürfnisse und Qualifikationen der Mitarbeiter. 

Schlagworte: Talentmanagement, Leadership, Engagement der Mitarbeiter, Messen Arbeitsleistung, 

Change Management, Learning Organization. 

• Welche Ziele und Aufgaben hat das Personalmanagement? 

Ziele: 

Übergesetztes Ziel: Steigern des Unternehmenserfolgs 

Akquisition/Gewinnung neuer Mitarbeiter 

Qualifikation/Weiterentwicklung der Mitarbeiter 

Erhöhung der Verbleibwahrscheinlichkeit 

Motivation, Steigerung der individuellen Leistungsbereitschaft 

Aufgaben: 

Gestaltung der Personalmanagement-Systeme, Makro-Ebene : Personalbeschaffung, -einsatz, - 

beurteilung, -entwicklung, -freisetzung 

Führung von Mitarbeitern/Teams: Mikroebene: Verhaltenssteuerung 

UFO 79/93

• Welche Methoden zur Ermittlung des Personalbedarfs sind bekannt? 

Summarische Methoden: 

Konzeptioneller Schlüsselzahlen: Bemessung aufgrund von Vorstellungen externer 

Entscheidungsträger (Schulwesen, Sozialarbeit). Politische Zielsetzung, daher keine bwl-Beurteilung. 

Leistungsspannenmethode: Führungskraft kann bestimmte Anzahl von Mitarbeitern maximal leiten. 

Beruht auf traditionellen Prinzipien 

Statistische Methoden: Personalbedarf von bestimmten Leistungsgrößen abhängig (Umsatz, 

Produktion, .. ) 

Analogieschlussmethode: Vergleich mit dem Personalbestand eines ähnlichen Unternehmens. 

Analytische Methoden 

Stellenbezogene Personalbemessung. Detaillierte Aufgaben- und Zeitstudien. Diese sind vom 

Messverfahren, externen Faktoren, individuellen Unterschieden, Lerneffekten usw. abhängig. Sind 

exakter als summarische Methoden, jedoch zeit- und kostenaufwändig und auf Routinetätigkeiten 

begrenzt. 

• Welche Aufgaben hat die Personalbeschaffung? 

Der ermittelte Personalbestand ist Ausgangspunkt der Personalbeschaffung. 

Personalwerbung 

Informiert potenzielle Bewerber über das Unternehmen und die Stelle (Informationsfunktion) und 

veranlasst Personen zur Bewerbung (Aktionsfunktion), die über die benötigte Qualifikation und 

Motivation verfügen (Selektionsfunktion). 

Methoden: innerbetriebliche Ausschreibung, Empfehlungen, Stellenanzeigen, AMS, 

Hochschulmarketing. 

Bewerberauswahl 

Eignungsdiagnose: Bewerbungsunterlagen, Personalfragebogen, Einstellungsgespräche, 

Testverfahren. Fachliche und soziale Kompetenzen notwendig. 

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Personaleinstellung 

Abschluss des Arbeitsvertrages und Eingliederung 

• Was versteht man unter Personalentwicklung? 

Planmäßige und zielgerichtete Aus- und Weiterbildung, Karrieremanagement. Vertief bestehende 

oder vermittelt neue Qualifikationen. Persönliche Entwicklungsziele sind mit 

Entwicklungsperspektiven des Unternehmens abzugleichen. Umfasst Mitarbeiter aller 

Hierarchieebenen, Führungskräfte vor Ort beurteilen Leistung. 

Methoden: into the job, on the job, near the job, off the job, along the job, out of the job 

• Welche Inhalte sind beim Personaleinsatz zu regeln? 

Gestaltung des Arbeitsinhalts: effiziente Gestaltung des Arbeitsinhalts (Anforderungsvielfalt, 

Ganzheitlichkeit der Aufgabe, Bedeutsamkeit, Autonomie, Feedback). 

Job-rotation (Arbeitsplatzringtausch), job-enlargement (horizontale Aufgabenerweiterung), jobenrichment 

(qualitativ höherwertige Tätigkeit, Entscheidungs-Kontroll-Spielraum). 

Gruppenorientierte Aufgabenstellung. 

Gestaltung des Arbeitsplatzes: Reduktion übermäßiger und einseitiger körperlicher und psychischer 

Belastung und Reduktion negativer Einflüsse. Virtualisierung des Arbeitsortes (Telearbeit), Flexibilität 

der Arbeitszeitgestaltung 

Gestaltung der Arbeitszeit: Flexibilität der Arbeitszeit zur Erhöhung der Zufriedenheit (Altersteilzeit, 

Zeit-Wert-Konto, Teilzeitarbeit, gleitende Arbeitszeit) 

• Erläutern Sie bekannte Techniken zur Personalbeurteilung. 

Mitarbeitergespräch 

Funktion, Zielperspektiven der Unternehmensleitung zu vermitteln und auf Operationalisierbarkeit 

zu prüfen. Kommunikativer Abstimmungsprozess über Leistungsvereinbarung 

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360°-Feedback: 

Beurteilung durch Kunden, Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeiter. Rückmeldungen werden mit 

Selbstbild verglichen, Entwicklungsmöglichkeiten und Veränderungsbedarfe werden erarbeitet. 

Ziel: Aufdecken von Entwicklungsfeldern, Fördern der Feedbackkultur, 

Nachteil: zeit- und kostenaufwändig, sachliches Feedback geben ist schwierig. 

Personalportfolio 

Einschätzen der aktuellen Leistung und des künftigen Potential der Mitarbeiter. Richtiges Einsetzen 

von Mitarbeitern soll zu höherer Arbeitsqualität und –zufriedenheit führen. 

Bei verbesserungswürdigen Leistung ist Führungskraft am meisten gefordert (warum, andere 

Aufgaben, Kündigung?) 

• Beschreiben Sie die drei Aufgaben der Personalentlohnung. 

Kriterien der Entgeltdifferenzierung 

Anforderungsabhängig (gleicher Lohn für gleiche Arbeit) 

Leistungsabhängig (gleicher Lohn für gleiche Leistung) 

Erfolgsabhängig (gleicher Lohn für gleichen Unternehmenserfolg) 

Qualifikationsabhängig (gleicher Lohn für gleiche Qualifikation) 

Statusabhäng (gleicher Lohn für gleiche Loyalität, Bedürfnisse) 

Wahl der Entgeltform 

Materielle, immaterielle– monetäre, nicht-monetäre – fix, variable Anreize. 

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Absolute Höhe des Entgelts 

• Was versteht man unter einem Cafeteria-System? 

Leistungskatalog aus dem Mitarbeiter individuell zwischen unterschiedlichen materiellen, 

immateriellen Leistungen wählen können (Basis: Budget) 

Geld/Zeit-Verrechnungsleistungen: zusätzlicher Urlaub, Langzeiturlaub, Teilzeit, Geld statt Urlaub 

Zeitleistungen: flexible Arbeitszeiten, Urlaub 

Geld-Leistungen: Barzahlung, Darlehen, Aktien, Gewinnbeteiligung, 

Weiterbildungsleistungen: Bildungsurlaub, Auslandsaufenthalt, Forschung 

Versicherungsleistungen: Lebensversicherung, Krankenversicherung, Haushaltsversicherung 

Gesundheitsleistungen: Vorsorgeuntersuchung 

Beratungsleistungen: Rechts-/Steuerberatung, Finanzberatung 

Sach- und sonstige Leistungen: Firmenwagen, -wohnung, Entlohnung in Natura, Sport, Parkplatz 

• Welche Ursachen und Maßnahmen der Personalfreisetzung kennen Sie? 

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• Beschreiben Sie das Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt. 

• Welche Aussagen trifft McGregor mit seiner Theorie X und Theorie Y? 

Führungsstil wird durch Menschenbild beeinflusst. Führungskräfte delegieren mehr Verantwortung 

an Mitarbeiter wenn sie diese als intelligent und verlässlich einschätzen. 

Menschenbilder: vereinfachte Muster von menschlichem Verhalten, die Personen im Laufe der eit 

aufgrund ihrer Erfahrung entwickeln 

Theorie X: pessimistisches Menschenbild, Mensch hat eine Abneigung gegen Arbeit und will diese 

vermeiden. Er muss kontrolliert, geführt werden. Versucht Verantwortung zu vermeiden, hat wenig 

Ehrgeiz und strebt nach Sicherheit 

Theorie Y: Arbeit ist eine Quelle der Zufriedenheit für den Menschen. Er zeigt Eigeninitiative und 

Selbstkontrolle, Arbeitsanreize sind Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und Selbstverwirklichung. 

Strebt nach Verantwortung, ist kreativ. 

Führungskräfte sollten prinzipiell von Theorie Y ausgehen. 

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• Welche Ansätze zur Führungsforschung (Führungstheorien) sind bekannt? 

Eigenschaftsorientierte Perspektive: Erfolg einer Führungsperson ist von deren Persönlichkeit 

abhängig. 

Transaktionale Führung (path goal theory of leadership) 

Motivationales Geführtenverhalten. Führende soll Erwartung der Geführten stabilisieren, dass 

Anstrengung zu Leistung, Leistung zu Belohnung und Belohnung zur Bedürfnisbefriedigung führt. 

Transformationale Führung (visionär-charismatisch) 

Transformiert die Bedürfnisse der Geführten nach Vorbild des Führenden (Visionär, Enthusiasmat). 

Individuelle Führung und Förderung der Mitarbeiter 

Verhaltensorientierte Perspektive: Verhalten der Führungskraft ist ausschlaggebend, Verhalten ist 

erlernbar 

Verhaltensgitter von Blake und Mouton. Achsen: Betonung des Menschen und Betonung der 

Produktion. Empfehlung: 9-9er Stil. 

Aufgabenorientiert: hohe Qualität und Quantität der Arbeit 

Personenorientiert: Ausrichtung auf Bedürfnisse der Mitarbeiter, Atmosphäre, Zufriedenheit 

1.1: Überlebensmanagement, minimale Anstrengung wenig Interesse an Arbeit oder Mitarbeiter 

1.9: Geselliges Beisammensein ohne ernsthafte Arbeit 

9.1: autoritäre Führung, Überforderung der Mitarbeiter, rein aufgabenorientiert 

5.5: mittlerer Weg, durchschnittliche Leistung und Zufriedenheit 

9.9: großes Interesse an Mitarbeiter und Aufgabe. Gutes Arbeitsklima, hohe Leistung 

Situative Perspektive: Persönlichkeitsmerkmale und Verhalten führen in unterschiedlichen 

Situationen zu unterschiedlichem Erfolg 

3-D-Programm nach Reddin 

3-Dimensionales Modell: Führungsstil, Situation und Führungserfolg. Keine Empfehlung eines 

Führungsstils. 

Reifegradtheorie von Hersey und Blanchard 

Siehe unten 

Kontingenztheorie nach Fiedler 

Aufgabenorientierte Führungskräfte: in Extremsituationen erfolgreich 

Mitarbeiterorientierte Führungskräfte: in günstigen Situationen erfolgreich. 

Erfolg einer Führungskraft nur durch Beeinflussung der Situationsvariablen. 

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Führungsstiltypologie nach Wunderer 

Machtdimension der Führung und Beziehungsgestaltung. 

• Skizzieren Sie das Verhaltensgitter von Blake und Mouton. Welche Aussagen lassen sich daraus 

ableiten? 

Siehe oben. 

Führung durch Ziele: sind individuelle Ziele mit Organisationszielen verknüft, so gibt Mitarbeiter sein 

Bestes. Hohe Leistung aufgrund von Zielakzeptanz. 

• Skizzieren Sie das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard. 

Je nach Aufgabenorientierung und Personenorientierung ergeben sich folgende Führungsstile: 

Telling, selling, participation, delegation. 

Variable Größe ist der Reifegrad der Mitarbeiter: Fähigkeit und Bereitschaft Verantwortung zu 

übernehmen. 

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Telling – Unterweisung: fehlende Motivation, unqualifizierte Mitarbeiter Aufgabenorientierung, 

autoritärer Führungsstil 

Selling – Verkaufen: ansprechen von Motivationsproblemen 

Partizipating: Beziehungsorientierung und Partizipation gleicht Kompetenzmängel aus. 

Delegating: Qualifikation, Motivation selbstständige Aufgabenerfüllung bei delegativer Führung 

• Beschreiben Sie die wichtigsten Vertreter der Inhalts- und Prozesstheorien im Rahmen der 

Motivationstheorien. 

Inhaltstheorie: Motive und Anreize um Arbeitsverhalten zu motivieren 

Prozesstheorie: erklärt Dynamik menschlichen Handelns 

Inhaltstheorie: 

Maslow’sche Bedürfnispyramide 

Wachstumsbedürfnis: 

nie vollständig befriedigt 

Defizitbedürfnis: 

werden bei 

entsprechenden 

Anreizen vollständig 

befriedigt 

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Zwei-Faktoren-Theorie 

Hygienefaktoren: Nicht-Erfüllung führt zu Unzufriedenheit, Erfüllung zu neutralem Zustand 

Beispiele: Unternehmenspolitik, Verwaltung, Überwachung, Vorgesetzten-Beziehung, Lohn 

Motivatoren: Erfüllung erzeugt Zufriedenheit 

Beispiele: Leistung, Anerkennung, Arbeit an sich, Verantwortung, Beförderung 

Prozesstheorie: 

Erwartungs-mal-Wert-Theorie 

Theorie der Zielsetzung 

Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als leichte Ziele 

Präzise Ziele führen zu besseren Leistungen als vage, allgemeine Ziele. 

Theorie der Handlungskontrolle 

Umsetzung der Intention in Handlung, Beibehaltung der Intention bis zur Realisierung 

Attributstheorie 

Rückschau, schreiben Sachverhalten bestimmte Ursachen zu (Kausalattribution) 

• Wodurch unterscheiden sich Management und Leadership? 

Management: fördert Stabilität, Ordnung, Problemlösung 

Leadership: Orientierung an Wandel, Visionen, Kreativität, Führung von Leuten die gerne gehorchen. 

lässt sich (wenn bestimmte Gaben vorhanden sind) erlernen – wenn auch langsam. 

7 Werte und Kultur 

• Erläutern Sie die Begriffe Kultur und Unternehmenskultur. 

Kultur: aus der Ethnologie, bezeichnet Merkmale von Volksgruppen: einheitliche Wert- und 

Denkmuster, Riten, Symbole. 

Unternehmenskultur: 

Gemeinsame Wertvorstellungen der Mehrzahl der Unternehmensmitglieder, Verhaltensmuster. 

Persönlichkeiten und Ereignisse spielen dabei eine wichtige Rolle. Unternehmenskultur ist informell, 

implizit und entwickelt sich über die Zeit 

• Warum sollte sich die moderne Betriebswirtschaftslehre mit Unternehmenskultur 

auseinandersetzen? 

Weil eine starke Korrelation von Unternehmenserfolg und Kultur festgestellt wurde. 

• Erläutern Sie das Kulturebenenmodell von Schein (Welche Ebenen unterscheidet er? Wodurch sind 

diese charakterisiert?). Suchen Sie in der Unternehmenspraxis nach Beispielen für Erscheinungen der 

Modellebenen. 

Symbole und Zeichen – Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen, Anekdoten – sichtbar aber 

interpretationswürdig 

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Normen und Standards – „was ist wünschenswert, was nicht“: Maximen, Ideologien, 

Verhaltensrichtlinien, Verbot – teils sicht/unsichtbar 

Basisannahmen – Umweltbezog, Wahrheit, Zeit, Wesen des Menschen, soziale Beziehungen – 

unsichtbar, langfristig 

Zwischen den drei Ebenen herrscht eine wechselseitige Beziehung. 

Praxisdarstellung der drei Ebenen: 

Unternehmensidentität (Erscheinungsbild) 

Unternehmensethik (Wert: Gerechtigkeit, Vertrauen, Verantwortung) 

Unternehmensphilosophie (Basis: Sinnorientierung) 

• Erläutern Sie die Merkmale einer Unternehmenskultur. 

Beeinflusst durch Umwelt, Unternehmensgeschichte, Persönlichkeiten 

Ergebnis des Zusammenspiels der Handlungen vieler Beteiligter 

UK ist von Firma zu Firma individuell aber durch gemeinsame Handlung auch kollektiv 

UK ist erlernbar, wird nicht bewusst gelehrt 

Werte sind informell, inoffiziell und impliziter Natur 

Symbole in verbaler, interaktiver und artifizieller Erscheinungsform 

UK wird von der Mehrzahl der Unternehmensangehörigen getragen 

• Deal/Kennedy unterschieden in ihrer Kulturtypologie vier Typen von Unternehmenskulturen. 

Welche sind dies? Wodurch ist der jeweilige Typ charakterisiert? Nennen Sie jeweils ein Beispiel. 

Tough-Guy-Macho-Culture: risikoorientiert, induvidualistisch handelnde, harte Mitarbeiter. Erfolg, 

Einkommen, Macht dominiert. Erfolge feieren, Misserfolge bedeuten Untergang. Beispiele: 

Wertpapierhandel, Filmindustrie 

Work-Hard-Play-Hard-Culture: etwas geringeres Risiko als TGM, Ziel: erzielen von Umsätzen, 

Quantität vor Qualität. Teamorientierung, ungezwungene Feste. Bsp: Massenindustrie, Internet- 

Boom 

Bet-Your-Company-Culture: langfristig, hohes Risiko. Ruhige, analytische Arbeitsweise. Bsp: 

Anlagenbauer 

Process-Culture: Im Mittelpunkt ist Ordnung, Formalisierung und Spezialisierung. Träger 

Verwaltungsapparat, Nicht-Auffallen-Wollen, strenge Hierarchien. Bsp: statische, risikoarme 

Branchen 

hoch 

Riskiko bei 

Entscheidungen 

niedrig 

Bet-Your-Company Macho-Culture 

Prozess-Kultur Play Hard, Work Hard 

Geschwindigkeit Feedback 

Langsam schnell 

• Wie stark eine Unternehmenskultur ist, wird an den Merkmalen Prägnanz, Verbreitungsgrad und 

Verankerungstiefe festgemacht. Erläutern Sie diese Merkmale. 

Prägnanz: Werte und Normen sind so deutlich, dass sich jeder danach ausrichten kann. Wichtig sind 

Geschichten und Anekdoten. Werte müssen konsistent und umfassend sein 

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Verbreitungsgrad: wenn nahezu alle Mitglieder die Werten und Normen kennen und davon 

überzeugt sind. 

Verankerungstiefe: Werte und Normen sind im Bewusstsein verankert und werden aus innerer 

Überzeugung heraus gelebt, keine reine Konformität 

• Was versteht man unter einer Subkultur? 

Unterschiedliche Kulturen in unterschiedlichen Funktionsbereichen, Professsionen. Diversität der 

Organisation: einheitliche Unternehmenskultur unrealistisch. Subkulturen zeichnen sich durch eigene 

Wertvorstellungen, Standards und Symbole aus. Sind Bestandteil der Hauptkultur. 

• Warum entstehen Subkulturen? 

Organisationsstrukturen (Art der Abteilungsbildung, Anzahl Hierarchieebenen) 

Aufgaben und professionellem Hintergrund 

Gemeinsamen Erfahrungen (Überstehen einer Krise, Schicksalsgemeinschaft) 

• Welche Grundtypen von Subkulturen sind Ihnen bekannt? 

Verstärkende Subkulturen (enhancing): Hauptkultur-konformes Verhalten 

Neutrale Subkulturen (orthogonal): eigenes System, kollidieren nicht sondern sind parallel 

Gegenkulturen (counter culture): ist gegen Hauptkultur gerichtet (Grund: Enttäuschung) 

• Wodurch unterscheiden sich starke von schwachen Unternehmenskulturen? 

• Nennen Sie vier positive und vier negative Effekte einer starken Unternehmenskultur. Erklären Sie 

die Effekte stichwortartig. 

Positiv: 

Handlungsorientierung 

Kommunikationsnetz 

Rasche Entscheidungsfindung 

Beschleunigte Implementierung 

Hohe Motivation, Stabilität, Zuverlässigkeit 

Negativ: 

Mangel an Flexibilität 

Vermeidungshaltung 

Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive 

Blockierung neuer Orientierung 

• Erläutern Sie drei Merkmale einer innovationsorientierten Unternehmenskultur. 

Kundenwunsch vor Kostendenken 

Anerkennung von Eigeninitiative 

Dynamische Athmosphäre 

Ideentoleranz 

Fehlertoleranz 

Offenheit von Führungskräften 

Aufgeschlossenheit gegenüber Produkten, Verfahren, Partner 

• Welche fünf Grundprinzipien innovativer Organisationen haben Sie kennen gelernt? 

Slack: Differenz zwischen verfügbaren Ressourcen und tatsächlich verbrauchten Ressourcen, 

Reserven zur Stabilität, zwei Arten: fachliche und inforativ-mentale Redundanz, Job Rotation 

Marktliches Lernen: Außenorientierung: Erwerb neuer Kenntnisse vom Absatzmarkt, Lernfähigkeit, 

Offenheit gegenüber Situationsänderungen 

Lernfördernde Führungssysteme: Planungs- und Anreizsystem (Belohnungskriterien) 

Projektorientierung: Abbau von Hierarchiestufen, horizontale Kommunikation 

Teamorganisation: Positiv: erhöhte Entscheidungsqualität, Motivation, Wissensaustausch, Negativ: 

social lifting, riskante Gruppenentscheidungen, Entrapment, starkes Gruppendenken 

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• Beurteilen Sie die Aussage: „Unternehmenskultur ist gestaltbar“ 

Drei Sichtweisen: UK kann gestaltet werden - UK kann, soll aber nicht gestaltet werden - UK kann und 

soll gestaltet werden 

Beeinflussung durch Unternehmensstrukturen, Führungssystem, Auswahl und Entwicklung der 

Mitarbeiter, Visionen und Ziele, Vorbildwirkung des Managements 

• Schein unterscheidet drei Lebensphasen eines Unternehmens bzw. der Unternehmenskultur. 

Welche drei Phasen sind dies? 

Gründungs- und Wachstumsphase: Geprägt durch Gründer und Nachfolger, UK spiegelt 

Persönlichkeitsmerkmale der Gründer nieder. Wertergänzungen durch Folgeorganisation. 

Phase des mittleren Unternehmensalters: Management herrscht. Routinen, Prozeduren, Slogans im 

Vordergrund. Bildung von Subkulturen und Identitätskrisen 

Phase des hohen Unternehmenalters: UK wird leicht zur Innovationsbremse, dient zur 

Verhaltensrechtfertigung. Eventuell Kulturwandel erwünscht. 

• Wie kann man in Unternehmenskulturen eingreifen und intervenieren, wenn man von der 

Gestaltbarkeit der Unternehmenskultur ausgeht? 

Intervention der Manager: moderate bis drastische Eingriffe. 

Nutzung der Konflikte zwischen Subkulturen. Ev. Herbei-beschwören einer Situation, sodass den 

Unternehmensmitgliedern klar wird, dass das „alte“ Wertsystem destruktiv ist. 

• Was versteht man unter Unternehmensverfassung? 

Politisch-rechtlicher Rahmen, der bestimmt wer führt. Dient zum Ausgleich der unterschiedlichen 

Interessensgruppen-Ziele. Rahmen für die unternehmerische Entwicklung und Handlungsfreiheit des 

Managements. Regelungen über Rechte und Pflichte der Organe. Regelung von Arbeitsprozessen, 

Eingriffsmöglichkeiten der Interessensgruppen in Unternehmensentscheidungen. 

• Was wird unter dem Begriff Corporate Governance verstanden? 

Ein System der internen und externen Entscheidungs-, Einfluss- und Kontrollstrukturen eines 

Unternehmens und Beziehungen zu den wichtigsten Interessensgruppen. CG beschreibt Grundsätze 

und Einflussfaktoren die über die Unternehmensverfassung hinausgehen. 

• Nennen Sie die zwei grundlegenden Aufgaben einer Unternehmensverfassung. Erläutern Sie diese 

stichwortartig. 

Rechtsformwahl: juristischer Rahmen für Aktivitäten, auch Kombination mehrerer Rechtsformen 

möglich. Gründe für Rechtsformentscheidungen: Gründung, Wachstum, steuerlicher 

Rahmenbedingung. 

Organverfassung: Gestaltung der Spitzenorgane und Beziehung zur Leitungsorganisation 

• Erläutern Sie die drei Gestaltungsfelder der Corporate Governance. 

Ziel Erfolgreiche Unternehmensführung 

Schaffung eines Ordnungsrahmens durch Verteilung der Verfügungsrechte 

Gestaltungsfelder Strukturen, Prozesse, 

Personen 

Transparenz Kontrolle 

Instrumente Gewaltenteilung 

Information für Stärkung der 

Anreizsystem 

Stakeholder Kontrollinstanzen 

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Risikoüberwachungssysteme 

Umsetzung Gesetzliche bzw. untergesetzliche Regelungen 

• Erklären Sie die Begriffe Ethik und Unternehmensethik. 

Ethik: Lehre vom richtigen Handeln, Massstäbe für gutes Verhalten und Moral. Moral stellt den 

Grundrahmen des Menschen gegenüber seiner Mitmenschen und der Natur dar. Diszipliniertes 

Nachdenken und Reflexion. 

Unternehmensethik: der Bereich der BWL der sich mit Zielen, Werten, Normen und Folgen der 

Unternehmung befasst. Verhältnis von Moral und Gewinn. Die Frage wie moralische Normen in der 

modernen Wirtschaft umsetzbar sind. 

• Begründen Sie die Notwendigkeit von Unternehmensethik. 

• Für ethisches Handeln existieren mehrere Begründungsformen. Nennen Sie zwei davon und 

beschreiben Sie diese kurz. 

Deontologische Ethik: über die Richtigkeit einer Handlung wird auf Basis des zugrunde liegenden 

Prinzips entschieden. 

Teleologische Ethik (Verantwortungsethik): die Handlung wird anhand ihrer Folgen und 

Konsequenzen beurteilt. 

• Wie wird Corporate Social Responsibility definiert? 

Konzept für Unternehmen, um auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in die 

Unternehmenstätigkeit und die Stakeholder-Beziehung zu integrieren. 

• Was ist unter Corporate Citizenship zu verstehen? 

Zusammenarbeit Unternehmen und zivilgesellschaftliche Organisationen (gesellschaftsorientiertes 

Sponsoring, Mentorenprogramme), Schnittstelle zum Staat. 

• Nennen Sie zwei Schritte in der Entwicklung der Unternehmensethik. 

Grundsatzerklärung der ILO (International Labour Organization), 1977: Regeln zum Thema 

Beschäftigung, Arbeits- und Lebensbedingungen 

Global Compact, 1999. Zwischen UN und Unternehmen, Übereinkunft über Mindeststandards 

Grünbuch der EU, 2001: Rahmenbedingungen für soziale Verantwortung von Unternehmen. 

• Unternehmensethisches Handeln ist durch vier Merkmale gekennzeichnet. Erläutern Sie zwei 

davon. 

Begründbarkeit: Handlung ist begründbar, Person/Unternehmen weiss warum es sich so verhält 

Ganzheitliche Betrachtung: ökologische, sozialetechnische, .. Auswirkungen von Handlungen 

Breite Interessensberücksichtigung: Berücksichtigung aller Betroffenen (Mitarbeiter, Vorgesetzte, 

Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit) 

Langfristiger Wirkungsbezug. 

• Für eine ethisch nachhaltige Ausrichtung eines Unternehmens ist es notwendig, dass sämtliche 

Gestaltungs- und Funktionsbereiche mit einbezogen werden. Welchen der Bereiche würden Sie 

insbesondere berücksichtigen und warum? 

Strategieprozess: frühe Mitarbeiter-Einschaltung, Nischenunternehmen gehen eher auf ethnische 

Anforderungen ein. 

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F&E: Technikentwicklungen hinterfragen „Technikverantwortung“ 

Human Ressources: Vorbildwirkung der Führungskräpfte, Personalführung, Kommunikation 

Beschaffung und Produktion: Hinterfragung der Produktionsbedingung von Lieferanten, Analyse der 

Arbeitsbedinungen der Mitarbeiter 

• Welche Maßnahmen würden Sie auf individueller Ebene einführen, damit Mitarbeiter „ethischveranwortungsvoll“ 

handeln (lernen)? 

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Unternehmungsführung und Organisation 2011/2012 1 ... - PBS

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