Konkurrenzanalyse Wallis Dokumentation der Cases

Christian Laesser
Projektbericht Konkurrenzanalyse
Wallis
IMP-HSG
Universität St. Gallen
Dufourstrasse 40a
CH-9000 St. Gallen
Tel +41(71)224-2525
Fax +41(71)224-2536
www.imp.unisg.ch
Forschungszentren:
Organization Studies
Public Management and Governance
Regional Science
Tourism and Transport
Dokumentation der Cases
Februar 2011

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 2
Hinweis
Das vorliegende Dokument berichtet über die wesentlichen inhaltlichen Erkenntnisse der
Konkurrenzanalyse Wallis Tourismus. Entlang immer gleichlautender Fragestellungen
werden folgende Destinationen analysiert: Tirol. Südtirol, Graubünden, Luzern, Waadt,
Rhone-Alpes.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 3
Inhaltsverzeichnis
1. Tirol 8
1.1 Organisation und Struktur 8
1.1.1 Organisation 8
1.1.2 Mitarbeitende 8
1.1.3 Juristische Form 8
1.1.4 Beteiligungen 9
1.1.5 Struktur 9
1.1.6 Anspruchsgruppen 10
1.1.7 Vermarktete Branchen und Sektoren 11
1.1.8 Einfluss durch Staat und Politik 12
1.1.9 Finanzielle Mittel 13
1.1.10 Quellen der finanziellen Mittel 13
1.1.11 Ziele und Aufgaben 14
1.1.12 Erfolg 15
1.1.13 Stärken 15
1.1.14 Schwächen 17
1.2 Vermarktung 17
1.2.1 Objekte der Vermarktung 17
1.2.2 Image- oder Produktmarketing 17
1.2.3 Markenbekanntheit 20
1.2.4 Kommerzialisierung 21
1.2.5 Markenführung 22
1.2.6 Markennutzer 22
1.2.7 Bearbeitete Märkte 23
1.2.8 Stärken 23
1.2.9 Schwächen 23
2. Südtirol 24
2.1 Organisation und Struktur 24
2.1.1 Organisation 24
2.1.2 Mitarbeitende 24
2.1.3 Juristische Form 24
2.1.4 Beteiligungen 25
2.1.5 Struktur 25
2.1.6 Anspruchsgruppen 27
2.1.7 Vermarktete Branchen und Sektoren 27
2.1.8 Einfluss durch Staat und Politik 28
2.1.9 Finanzielle Mittel 29
2.1.10 Quellen der finanziellen Mittel 29
2.1.11 Ziele und Aufgaben 30

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 4
2.1.12 Erfolg 31
2.1.13 Stärken 31
2.1.14 Schwächen 31
2.2 Vermarktung 32
2.2.1 Objekte der Vermarktung 32
2.2.2 Image- oder Produktmarketing 32
2.2.3 Markenbekanntheit 33
2.2.4 Kommerzialisierung 34
2.2.5 Markenführung 34
2.2.6 Markennutzer 34
2.2.7 Bearbeitete Märkte 35
2.2.8 Stärken 35
2.2.9 Schwächen 36
3. Graubünden 37
3.1 Organisation und Struktur 37
3.1.1 Organisation 37
3.1.2 Mitarbeitende 37
3.1.3 Juristische Form 37
3.1.4 Beteiligungen 37
3.1.5 Struktur 38
3.1.6 Anspruchsgruppen 39
3.1.7 Vermarktete Branchen und Sektoren 41
3.1.8 Einfluss durch Staat und Politik 41
3.1.9 Finanzielle Mittel 42
3.1.10 Quellen der finanziellen Mittel 43
3.1.11 Ziele und Aufgaben 44
3.1.12 Erfolg 44
3.1.13 Stärken 45
3.1.14 Schwächen 46
3.2 Vermarktung 46
3.2.1 Objekte der Vermarktung 46
3.2.2 Image- oder Produktmarketing 46
3.2.3 Markenbekanntheit 48
3.2.4 Kommerzialisierung 50
3.2.5 Markenführung 50
3.2.6 Markennutzer 53
3.2.7 Bearbeitete Märkte 54
3.2.8 Stärken 54
3.2.9 Schwächen 54
4. Luzern 55
4.1 Organisation und Struktur 55
4.1.1 Organisation 55

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 5
4.1.2 Mitarbeitende 55
4.1.3 Juristische Form 55
4.1.4 Beteiligungen 55
4.1.5 Struktur 56
4.1.6 Anspruchsgruppen 58
4.1.7 Vermarktete Branchen und Sektoren 59
4.1.8 Einfluss durch Staat und Politik 60
4.1.9 Finanzielle Mittel 61
4.1.10 Quellen der finanziellen Mittel 61
4.1.11 Ziele und Aufgaben 62
4.1.12 Erfolg 63
4.1.13 Stärken 64
4.1.14 Schwächen 65
4.2 Vermarktung 65
4.2.1 Objekte der Vermarktung 65
4.2.2 Image- oder Produktmarketing 65
4.2.3 Markenbekanntheit 67
4.2.4 Kommerzialisierung 67
4.2.5 Markenführung 67
4.2.6 Markennutzer 68
4.2.7 Bearbeitete Märkte 68
4.2.8 Stärken 69
4.2.9 Schwächen 69
5. Waadt 70
5.1 Organisation und Struktur 70
5.1.1 Organisation 70
5.1.2 Mitarbeitende 70
5.1.3 Juristische Form 70
5.1.4 Beteiligungen 70
5.1.5 Struktur 71
5.1.6 Anspruchsgruppen 71
5.1.7 Vermarktete Branchen und Sektoren 72
5.1.8 Einfluss durch Staat und Politik 74
5.1.9 Finanzielle Mittel 74
5.1.10 Quellen der finanziellen Mittel 75
5.1.11 Ziele und Aufgaben 75
5.1.12 Erfolg 76
5.1.13 Stärken 76
5.1.14 Schwächen 77
5.2 Vermarktung 77
5.2.1 Objekte der Vermarktung 77
5.2.2 Image- oder Produktmarketing 77

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 6
5.2.3 Kommerzialisierung 79
5.2.4 Markenführung 79
5.2.5 Markennutzer 79
5.2.6 Bearbeitete Märkte 79
5.2.7 Stärken 80
5.2.8 Schwächen 80
6. Rhone-Alpes 81
6.1 Organisation und Struktur 81
6.1.1 Organisation 81
6.1.2 Mitarbeitende 81
6.1.3 Juristische Form 81
6.1.4 Beteiligungen 81
6.1.5 Struktur 82
6.1.6 Anspruchsgruppen 83
6.1.7 Vermarktete Branchen und Sektoren 83
6.1.8 Einfluss durch Staat und Politik 83
6.1.9 Finanzielle Mittel 84
6.1.10 Quellen der finanziellen Mittel 85
6.1.11 Ziele und Aufgaben 87
6.1.12 Erfolg 89
6.1.13 Stärken 89
6.1.14 Schwächen 89
6.2 Vermarktung 89
6.2.1 Objekte der Vermarktung 89
6.2.2 Image- oder Produktmarketing 90
6.2.3 Markenbekanntheit 90
6.2.4 Kommerzialisierung 91
6.2.5 Markenführung 91
6.2.6 Markennutzer 91
6.2.7 Bearbeitete Märkte 92
6.2.8 Stärken 93
6.2.9 Schwächen 93
7. Wales 94
7.1 Organisation und Struktur 94
7.1.1 Organisation 94
7.1.2 Mitarbeitende 94
7.1.3 Juristische Form 94
7.1.4 Beteiligungen 94
7.1.5 Struktur 95
7.1.6 Anspruchsgruppen 95
7.1.7 Vermarktete Branchen und Sektoren 96
7.1.8 Einfluss durch Staat und Politik 97

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 7
7.1.9 Finanzielle Mittel 98
7.1.10 Quellen der finanziellen Mittel 98
7.1.11 Ziele und Aufgaben 98
7.1.12 Erfolg 99
7.1.13 Stärken 100
7.1.14 Schwächen 100
7.2 Vermarktung 100
7.2.1 Objekte der Vermarktung 100
7.2.2 Image- oder Produktmarketing 101
7.2.3 Markenbekanntheit 102
7.2.4 Kommerzialisierung 102
7.2.5 Markenführung 103
7.2.6 Markennutzer 103
7.2.7 Bearbeitete Märkte 103
7.2.8 Schwächen 104

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 8
1. Tirol
1.1 Organisation und Struktur
1.1.1 Organisation
Welche Organisationen übernehmen Kommunikations- und Promotionsaufgaben
der Region für den Bereich Tourismus (und allenfalls angegliederte Bereiche)?
Identifizieren Sie die wichtigste und zweitwichtigste Organisation.
Wichtigste Organisation: Tirol Werbung
Zweitwichtigste Organisation: Tourismusverbände
1.1.2 Mitarbeitende
Wie viele Mitarbeitende hat die Organisation (Budget insgesamt)?
Mitarbeiter (2010): 74 Vollzeitäquivalent (inklusive 100 % Tochtergesellschaft
Tirol Shop GmbH)
Budget (2010): 17,4 Mio. € (inkl. Sondermittel) (ca. 22,3 Mio. CHF)
1.1.3 Juristische Form
Welche juristische Form hat die Organisation?
Juristische Formen sind
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Verein
Die Unternehmensgruppe Tirol Werbung besteht aus dem Verein Tirol Werbung, mit den
Mitgliedern Land Tirol, Tiroler Tourismusförderungsfonds und der Wirtschaftskammer
Tirol, und der 100 %igen Tochtergesellschaft Tirol Werbung GmbH. Die Tirol Werbung
GmbH ist mit den operativen Aufgaben der Landeswerbung betraut und tritt nach aussen
auf. Der Verein Tirol Werbung ist Alleingesellschafter in der Tirol Werbung GmbH.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 9
1.1.4 Beteiligungen
Wer besitzt Beteiligungen an der Organisation? Bitte geben Sie die Beteiligungen in
Prozent an (falls bekannt).
Land Tirol (Beitrag zum Budget 2009 – 8,1 Mio. €)
Tiroler Tourismusförderungsfonds (TTFF) (Beitrag zum Budget 2009 – 5,7
Mio. €)
Wirtschaftkammer Tirol (Beitrag zum Budget 2009 – 0,2 Mio.€)
1.1.5 Struktur
Bitte Organigramm einfügen (falls zugänglich).
Organigramm ab 01.01.2011 (neue Struktur).
Quelle: Tirol Werbung
Anmerkung: Die Tirol Werbung GmbH durchlief 2010 einen Strukturreformprozess,
welcher mit 1.1.2011 umgesetzt wird. Im Rahmen der Change Agenda, die unter anderem
eine Straffung der Gesamtorganisation zum Ziel hatte geht eine Schwerpunktsetzung
einerseits in Richtung einer markt- und ertragsorientierten touristischen Vermarktung,
andererseits in Richtung einer noch stärker qualitätsorientierten Führung der Marke Tirol
in Zusammenspiel mit den Destinationsmarken und dem Standort Tirol. Dementsprechend
sind in der Struktur neben den Stabstellen Unternehmensdienstleitung, Unternehmenskommunikation
und der Stabstelle Strategie & Partner zukünftig noch zwei Bereiche,
nämlich der Bereich Markenmanagement und der Bereich Tourismusmarketing vorgesehen.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 10
Ist die Organisation Teil eines Netzwerkes? Wenn ja, wie sieht dieses aus? Wem ist
die Organisation allenfalls unterstellt?
Die Tirol Werbung GmbH ist für die Führung der Marke Tirol als Standortmarke verantwortlich.
Als solche ist sie Lizenzgeberin für die Nutzung einer Promotionslizenz durch die
Tiroler Standortagentur für Wirtschaft und Wissenschaft und auch Promotion-
Lizenzgeberin für die Nutzung durch die Agrarmarketing Tirol als Vermarktungsorganisation
zum Absatz regionaler landwirtschaftlicher Produkte. In diesem Netzwerk und auf
Basis einer gemeinsam definierten Marken- und Standortstrategie werden werbliche
Kooperationsmassnahmen abgewickelt, gemeinsame Produktentwicklungen vorangetrieben
und insgesamt Synergien unter dem Dach der Marke Tirol genutzt. Ziel ist die
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Tirol und die Nutzung des Images
als Urlaubsland durch den Wirtschafts- und Forschungsstandort.
1.1.6 Anspruchsgruppen
Welches sind die Anspruchsgruppen der Organisation? (wenn möglich priorisieren)
Quelle: Tirol Werbung
Tourismusregionen Tiroler Tourismusverbände (derzeit 34)
Tiroler Tourismusbetriebe (Beherbergung, Gastronomie, Bergbahnen
(Gletscherskigebiete), Ausflugsziele, Attraktionen, etc.)
tour. Tiroler Angebotsgruppen (z.B.: Familiennester, etc.)
Tiroler Wirtschaftsunternehmen - Tirol als Wirtschaftsstandort (Standort Tirol)
(z.B.: Handwerks-, Agrarbetriebe, Unternehmen, etc.)
Institutionen: Hochschul – und (Aus-)Bildungseinrichtungen
Standortpartner: TZS (Tiroler Zukunftsstiftung, WKO, etc.)

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 11
Für welche Inhalte werden diese einbezogen? Wie sieht der Prozess aus, durch
welchen sie einbezogen werden?
Primär für „gemeinsame“ Marketing- und Vertriebsaktionen (Kampagnen,
Sportsponsoring, Messen, etc.)
Tourismusverbände oder Betriebe können sich an speziellen Aktionen der
Tirol Werbung beteiligen (Kampagnen, Messebesuche, etc.)
Imagewerbung.
Leisten diese Anspruchsgruppen einen Beitrag zum Budget? Wenn ja, in welcher
Höhe und in welcher Form?
Indirekt über den Tiroler Tourismusförderungsfonds (Tourismusbeiträge der
Unternehmen – umsatzabhängige Beitragspflicht)
Kampagnenbeiträge für Kooperationskampagnen
Rechteerwerb in Zusammenhang mit von der Tirol Werbung geschaffenen
bzw. bespielten Sport- und Kultursponsoringplattformen
1.1.7 Vermarktete Branchen und Sektoren
Werden durch die Organisation mehrere Branchen zugleich vermarktet?
Ja – drei wesentliche Branchen:
Tourismus (Destinationen, Regionen, Betriebe, Skigebiete, etc.)
Wirtschaftsstandort Tirol (z.B.: Wirtschaftsbetriebe, Forschungseinrichtungen,
etc.)
Forschungsstandort Tirol
Die Tirol Werbung ist primär für die touristische Vermarktung und die Festigung der
starken Position Tirols im touristischen Umfeld zuständig. Dieser soll mit grosser Innovationskraft
und Zusammenarbeit ausgebaut werden um neben dem Tourismus auch die in
der genannten Standortstrategie definierten Standortbereiche – Wirtschaft sowie
Forschung und Bildung - zu stärken. Das positive und gut verankerte Tourismusimage
Tirols soll somit auf Tirol als attraktiver Wirtschaft- und Forschungsstandort übertragen
werden um die ausserordentlichen Leistungen unserer Wirtschaft und Forschung ebenso
wie den touristischen Vorsprung - im europäischen Kontext und international eindrucksvoll
sichtbar zu machen. Für die Vermarktung des Wirtschafts- und Forschungsstandortes
zeichnet im oben genannten Netzwerk die Standortagentur mit eigenen Programmen
verantwortlich, nutzt jedoch auch Plattformen der Tirol Werbung (mit entsprechenden
Kooperationsbeiträgen).
(Falls mehrere Branchen miteinander bearbeitet werden). Was ist Ihre subjektive
Einschätzung: Wäre eine branchenübergreifende Organisation einer spezifischen
Zuständigkeit für einzelne Branchen vorzuziehen? Ist die Kommunikation der
verschiedenen Branchen vereinbar? (Komplementarität von Inhalten, bspw.
"St.Gallen Marketing" vs. "St.Gallen Tourismus")

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 12
Auf Ebene des Landes bzw. der diesbezüglichen Institution nicht, die Kommunikation ist
aber abzustimmen. Im Übrigen ist eine Synergie zwischen Tourismus und ansässigen
Wirtschaftsunternehmen insbesondere aufgrund der vorherrschenden hohen Produktqualität
und Leistung (z.B.: Produkte, Forschung & Entwicklung) erstrebenswert.
Die Nutzung der starken Tourismusmarke Tirol für die Standortentwicklung, sowie für die
Bekanntheitssteigerung insbesondere von jungen Unternehmen, kann als in jedem Fall
als zielführend und gewinnbringend für beide Seite erachtet werden.
1.1.8 Einfluss durch Staat und Politik
Wie beeinflussen Staat und Politik die Tätigkeit der Organisation inhaltlich?
Der Einfluss durch Staat und Politik im Hinblick auf die operative Tätigkeit ist, abgesehen
von der finanziellen Mittelzuteilung und Personalentscheidungen in der obersten Managementebene,
durch die Bildung von Themenschwerpunkten in Förder- und sonstigen
Anreizsystemen wie auch durch die Einflussnahme auf Organisationsstrukturen in
landesnahen und landeseigenen Unternehmen lediglich mittelbar gegeben.
Durch welche Instanzen erfolgt der Einfluss (falls bekannt)?
Durch die Generalversammlung der Tirol Werbung GmbH: Land Tirol (Landeshauptmann),
Vertreter Tourismusförderungsfonds (Tourismusabteilung
des Landes), Wirtschaftskammer Tirol (Präsident Wirtschaftskammer Tirol).
Durch die Landesregierung in Kooperationsbereichen: Sport, Kultur, Natur,
Wald, Verkehr.
Wie geschieht der Einfluss auf Prozessebene?
Siehe vorherige Frage : Die drei Mitglieder der Generalversammlung sind über den Verein
Alleingesellschafter der Tirol Werbung GmbH.
Wie hoch ist gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung der direkte politische Einfluss
auf die Organisation und deren Tätigkeit? Bitte beschreiben und begründen Sie.
Der direkte politische Einfluss ist auf der strategisch und strukturellen Ebene erheblich,
ebenso bezüglich Personalentscheidungen in der oberen Managementebene und der
Mittelzuteilung (Budget), im operativen Bereich marginal.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 13
1.1.9 Finanzielle Mittel
Wie hoch ist das Budget der Organisation? (Falls nicht bekannt, subjektive
Einschätzung) Bitte nehmen Sie dabei Bezug auf die Regelmässigkeit.
2010: 17,4 Mio. (=19,3 Mio. CHF) (inklusive 2,0 Mio Sondermittel für 4 Jahre)
Wie hoch ist der Anteil für Marketing Massnahmen?
(Gemeint ist dabei explizit für Promotion, Distribution, Verkauf etc. d.h. ohne
Overhead)
2010: 13,5 Mio (=12,6 Mio. CHF)
Sind Zusatzbudgets vorhanden? Falls ja, in welcher Höhe und wofür?
Ja – Anlassbezogen - für spezielle Schwerpunktsetzungen, Events, Projekte, etc. (z.B.:
EURO 08) aus dem Tourismusförderungsfonds.
1.1.10 Quellen der finanziellen Mittel
Woher stammen die finanziellen Mittel? Wie hoch ist die jeweilige Summe?
Öffentliche Mittel
ja Generelle Steuermittel
ja Mittel aus zweckgebundenen Steuern
Private Mittel
ja Zwangsmittel (Kammerbeiträge)
ja Freiwillige Beiträge (bspw. Mitgliederbeiträge, sonstige Kooperationsbeiträge)
Kommerz/ Commercial
Durch den Verkauf von Artikeln aus dem Tirol Shop (Tirol Shop Vertriebs GmbH) sowie
entgeltliche Leistungen für Tourismusorganisationen und Betriebe (Kampagnen, etc.),
Lizenzeinnahmen aus der Produktlizenisierung
Erhalten die jeweiligen Geldgeber Mitspracherecht? Falls ja, in welcher Form?
vgl. vorher.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 14
1.1.11 Ziele und Aufgaben
Welche Ziele sollen durch die Organisation erfüllt werden?
Die Tätigkeit der Tirol Werbung ist nicht auf Gewinn ausgerichtet. Zu den wesentlichen
Aufgaben gehören:
die Vermarktung des Tiroler Tourismus durch Festlegung von Marketingzielen
und -strategien sowie deren Umsetzung,
die Koordination des Marketings der lokalen Tourismusverbände, der Regionalverbände
und der Österreich Werbung zum Nutzen der Tiroler Tourismuswirtschaft,
und
die touristische Grundlagenarbeit: Pilotprojekte, Innovation, die Tirol-interne
Kommunikation, Angebotssensibilisierung, Massnahmen zur Hebung der
Tourismusgesinnnung.
Welche konkreten Aufgaben übernimmt die Organisation für die Branchen/
Sektoren zur Erreichung der genannten Ziele? Wie sehen die wesentlichen Inhalte
der Leistungsvereinbarung aus (falls bekannt)?
Geschäftsleitung/ Führung: Direktor Josef Margreiter ist verantwortlich für die Geschäftsführung
der Unternehmensgruppe Tirol Werbung. Gemeinsam mit Prokurist Dr.
Michael Brandl kümmert er sich um die strategische Ausrichtung der Unternehmensgruppe
sowie die Abstimmung mit den Gremien.
Stabstellen/ Bereiche:
Unternehmensdienstleistungen: Dieser Bereich stellt das interne Dienstleistungszentrum
der Tirol Werbung dar. Darin angesiedelt sind die Teilbereiche
Finanzen, Mitarbeiter, ED V sowie Logistik & Organisation.
Unternehmenskommunikation: In diesem Bereich erfolgt die Konzeption
und Realisierung von PR-Strategien für das Tirol Haus und seine Projekte
sowie die Koordination aller fachtouristischen Medienkooperationen. Zusätzlich
wird hier daran gearbeitet, herausragenden touristischen Initiativen
im Land, aber auch über die Grenzen Tirols hinaus, eine mediale Bühne zu
bieten.
Strategie & Partner: In diesem Bereich sind die Teilbereiche Marktforschung,
Marketing-Controlling, Tourismusentwicklung, Partnerbetreuung
und Standortkoordination sowie die Strategieprozesse angesiedelt.
Markenmanagement: Dieser Bereich ist die „Markentechnik & Lizenzierung“
betraut und zeichnet dafür verantwortlich. Direkt angegliedert sind die
Bereiche Werbung& Design, PR & Newscenter, Online & Messe und Medien
sowie Sponsoring & Synergiemarketing.
Tourismusmarketing: Dieser Bereich ist mit der Erarbeitung, Koordination
und Umsetzung von Marekting- und Vertriebsmassnahmen betraut um die
führende Marktposition Tirols im touristischen Marketings sicherzustellen.
Zudem konzentriert und vertriebsnahe Bewerbung von themen- und länderspezifischen
Angebotsgruppen sowie die erweiterte Mittelbündelung in
Kooperationskampagnen. Das oberste Ziel: Wertschöpfung speziell für die

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 15
Partner und die Tourismusdestinationen im Allgemeinen zu erzielen sowie
mit gebündelten Werbeetats eine effiziente Marktwirkung zu erreichen. Direkt
angegliedert sind die Bereiche der Qualitätssicherung und Themenbearbeitung
sowie die Betreuung der einzelnen Märkte.
Cine Tirol: Cine Tirol ist eine Initiative der Tirol Werbung und des Landes
Tirol zur internationalen Bewerbung Tirols als führendes Filmproduktionsland
der Alpen und zur Erleichterung der Dreharbeiten in Tirol. Ausgewählte
Filmproduktionen mit hohem inhaltlichen Tirol-Bezug und grossem wirtschaftlichen
Tirol-Effekt können auch durch eine Herstellungsförderung unterstützt
werden.
Tochterfirmen:
Tirol Shop Vertriebs GmbH: Die Tirol Shop Vertriebs GmbH kümmert sich
um das Merchandising, den Verkauf und die Herstellung von hochwertigen
Tirol-Produkten. Vertrieben werden die Artikel im Flagshipstore in der Maria-Theresien-Strasse
in Innsbruck, über lizenzierte Händler und online auf
der Internetplattform.
1.1.12 Erfolg
Anhand welcher Faktoren wird der Erfolg der Organisation evaluiert?
Evaluation der Marketing- und Vertriebs- Aktivitäten der Tirol Werbung GmbH durch
unterschiedliche Verfahren intern sowie durch externe Organisationen (z.B.: Medienresonanzanalysen,
Marketingcontrolling, Befragungen, Servicekontakte, Imageanalysen,
Buchungen, Anzahl und Akzeptanz von Kampagnen, etc.).
1.1.13 Stärken
Welches sind gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung die Stärken der gewählten
Organisationsform und deren Einbettung ins politische Umfeld?
Die gewählte Form der Organisation bietet eine Reihe von Vorteilen, welche grundsätzlich
die Schwächen überwiegen. Als wesentlicher Vorteil ist zu sehen, dass wesentliche
Entscheidungen (z.B.: Mittelverwendung, etc.) in Absprache mit den einzelnen Mitgliedern
(aus Politik und Wirtschaft) erfolgen und somit ein breiter Konsens sichergestellt wird,
wenngleich dies auch in einigen Fällen einige Zeit in Anspruch nehmen kann. In operativen
Belangen wird durch die gewählte Organisationsform sichergestellt, dass Entscheidungen
auf kurzem unbürokratischem Wege, also durch Geschäftsführung bzw. Entscheidungsträger
innerhalb der Organisation, gefällt werden können und damit schnell auf
wesentliche Anforderungen des Marktes reagiert werden kann. Zudem wird der Geschäftsführung
sowie den Verantwortlichen ein gewisser Handlungsspielraum zugestanden,
welcher in vielerlei Hinsicht, insbesondere in puncto Kreativität und Flexibilität als
positiv zu beurteilen ist und dadurch ein zielorientiertes Agieren im Sinne des Gastes
ermöglicht bzw. gefördert wird.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 16
Die Tirol Werbung wurde als eigenständiges Unternehmen im Jahr 1989 aus dem Amt der
Tiroler Landesregierung ausgegliedert. Dies sichert ihr ein hohes Mass an Selbständigkeit
in der Personal- und Budgetverwaltung und damit der operativen Programmplanung und
ermöglicht ein professionelles Management nach privatwirtschaftlichen Massstäben, ohne
öffentliche Kontrolle, Vernetzung und Legitimation zu verlieren.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 17
1.1.14 Schwächen
Welches sind gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung die Schwächen der gewählten
Organisationsform und deren Einbettung ins politische Umfeld?
Entscheidungen, welche durch mehrere Mitglieder (Politik, Wirtschaft) getroffen werden,
nehmen in der Regel mehr Zeit in Anspruch. Die Berücksichtigung einer Vielzahl von
Anspruchsgruppen bei der Fällung von Entscheidungen.
Die Verfolgung eines öffentlichen Leistungsauftrages erschwert mitunter aus Wettbewerbsgründen
an sich gebotene stärker profitorientierte Ausrichtung, erfordert die
Rücksichtnahme auf allgemeine öffentliche Interessen und hindert mitunter unternehmerische
Risikobereitschaft.
1.2 Vermarktung
1.2.1 Objekte der Vermarktung
Was wird vermarktet?
Die Tirol Werbung ist sowohl im Image- als auch im Produkt(e)marketing tätig. In den
letzten Jahren hat das Produktemarketing deutlich an Bedeutung gewonnen. Insbesondere
dadurch, dass die Tirol Werbung auch an der touristischen Produktentwicklung Anteil
genommen hat. Hier sind insbesondere touristische Produkte wie der Adlerweg, der Bike
Trail Tirol oder Nature Watch sowie mehrere Projekte mit der Tiroler Wirtschaft zu
nennen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Entwicklung eines landesweiten Produktangebotes
sowie in der Vernetzung und Koordination des regionalen Angebotes (zB
Weitwanderwege, Radwandern quer durch Tirol). Daneben wird mit der Bündelung des
vorhandenen regionalen sowie betrieblichen Angebotes sowie der Bündelung von
Marketingmitteln der Vertrieb gefördert.
1.2.2 Image- oder Produktmarketing
Wird Image- und/ oder Produktmarketing angewendet? Falls beides angewendet
wird: Für welche Bereiche wird Image-, für welche Produktmarketing angewendet?
Imagemarketing:
- Für das Urlaubsland: Definierte Haupturlaubsthemen wie Wandern oder Ski
Alpin, daneben Sport und Kultur
- Für den Standort: Tirol als Wirtschafts- und Forschungsstandort
Produktmarketing
(Produkte)
Tourismus (touristisches Angebot), Standort Tirol
Worauf liegt das Schwergewicht der Vermarktung?

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 18
Vermarktung von Tirol als Tourismusland (Imagewerbung).
Falls Produktmarketing angewendet wird: Welche Produkte werden vermarktet?
Es werden touristische Angebote (spezielle Packages für unterschiedliche Zielgruppen
und Themenbereiche) vermarktet und angeboten.
Wie sieht die Markenstruktur aus (beispielsweise Dachmarkenstrategie)?
Bitte beschreiben sie die Markenstruktur (falls vorhanden).
Marke Tirol
Quelle: Tirol Werbung
Marke Tirol
Die Marke Tirol ist eine Wort-Bild-Marke und international geschützt. Inhaber der
Markenrechte ist die Tirol Werbung GmbH. Die Markenpositionierung bringt die Kernwerte
und Leistungsversprechen der Marke Tirol klar auf den Punkt. Die Kernwerte sind ein
Auszug aus dem grossen Repertoire der zahlreichen soziokulturellen und sozialethischen
Werte, die im Land selbst und ausserhalb mit Tirol und seinen Bewohnern verknüpft
werden. Der Kern der Marke Tirol ist Zukunft und Tradition (derzeit in Überarbeitung!):
Kernwerte und Leistungsversprechen der Marke Tirol:
Urlaubsparadies im Herz der Alpen: Gäste geniessen ein unvergleichliches
Erlebnis, den erstklassigen Service und die gelebte Gastfreundschaft.
Qualitätsstandort für Unternehmen: Hoch qualifizierte, engagierte Menschen
und eine moderne Infrastruktur bieten beste Voraussetzungen für
Spitzenleistungen.
International vernetzter Denkplatz: Wissenschaft und Forschung spielen
traditionell eine bedeutende Rolle und prägen den Fortschritt auf internationaler
Ebene mit.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 19
Land mit exzellenter Lebensqualität: Die intakte Natur, kurze Wege und
vielfältige Entwicklungsperspektiven ermöglichen eine erfolgreiche und gesunde
Lebensgestaltung.
Zukunft und Tradition: Wissbegierig und geprägt vom Leben in den Bergen
richten die Tiroler ihren Blick seit je nach vorn und bleiben sich doch stets
treu. So gestalten sie erfolgreich ein Land, wo im Zusammenspiel von Beständigkeit
und Erneuerung schon heute eine lebenswerte Zukunft entsteht.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 20
Markenarchitektur
Aufbauend auf der Markenpositionierung wurde eine sogenannte Markenarchitektur
erarbeitet, welche im Detail die Vergabe und Verwendung des Tirol Logos für den
gesamten Standort definiert. Die Markenarchitektur beschreibt die Systematik des
Einsatzes der Standortmarke Tirol auf verschiedenen Ebenen und zeigt die Möglichkeiten
der Kombination verschiedener Markenebenen auf. Die Markenarchitektur soll gewährleisten,
dass die Marke Tirol im Sinne der Markenpositionierung und der dort gegebenen
Leistungsversprechen genutzt wird.
Dabei sind folgende Anforderungen relevant:
standortübergreifende Struktur
Instrumentarium für die Einbindung von Partnern
Maximale Nutzung von Synergien
Vermeidung von Risiken
Prinzip der Klarheit, Effizienz und Langfristigkeit
Das Zusammenspiel der Ebenen Ebene Dachmarke:
Vermarktungsaktivitäten für den gesamten Standort
Verankerung des Standortprofils bei Zielgruppen im In- und Ausland
Eigenauftritt der Marke Tirol
Ebene Partnermarke:
Vermarktungsaktivitäten für einzelne Regionen, Städte, Unternehmen oder
Produkte
Förderung des Imagetransfers zwischen Partner- und Dachmarke
Integration der Marke Tirol in den Partnerauftritt
1.2.3 Markenbekanntheit
Welches sind die zwei bekanntesten Marken(-logos) der beschriebenen Region?
(Bitte führen Sie die Marke, welche den Destinationsnamen enthält(falls vorhanden),
sowieso auf)
Marke Tirol

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 21
Wie hoch ist die Markenbekanntheit der (oben genannten) wichtigsten Marke in den
bearbeiteten Märkten?
Gestützte Markenbekanntheit Tirol (Online-Logo-Abtestung 2005; Basis: 50% „Tirol-
Urlauber“ und 50% „Tirol-Urlaubs-Interessierte“):
Frage: „Kennen Sie dieses Logo?“
- Deutschland: 71%
- Österreich: 94%
- Schweiz: 74%
- Niederlande: 42%
- Belgien: 49%
Das Logo ist in Österreich nahezu allen Probanden bekannt, die Hälfte
kennt sogar das werbende Unternehmen.
Recht gute Werte erreicht auch die Schweiz, gefolgt von Deutschland, in
Belgien und den Niederlanden jedoch ist das Logo bei der Mehrheit unbekannt.
Das Tirol Logo ist bei den Tirol-Kennern deutlich bekannter als bei den
Interessenten. In Österreich kennen jedoch nahezu alle Befragten das Logo.
Die Bekanntheit des Logos bei Interessenten ist den Niederlanden und
Belgien besonders gering. Knapp 70% dieser Gruppen können das Logo
überhaupt nicht zuordnen.
Wie wird die Marke von den Kunden wahrgenommen? (keine eigene Forschung,
aber allenfalls Zusammenfassung bestehender Kenntnisse)
Frage: „Für welche Branchen wirbt dieses Logo?“
Das Logo von Tirol-Werbung wird eindeutig der Branche „Urlaubsland“ zugeordnet.
Die Zuordnung erfolgt in den DACH-Ländern deutlich sicherer
als in Belgien und den Niederlande.
Weitere Branchen werden kaum angegeben. Ein kleiner Teil der Befragten
kann sich vorstellen, dass das Logo für einen Skiverband steht.
Frage: „Was fällt Ihnen spontan alles zu diesem Logo ein? Was geht Ihnen da durch den
Kopf?“
Das Markenlogo weckt in hohem Masse Assoziationen, die sich auf das
Land Tirol beziehen: Berge, Skifahren, Urlaub, etc.
Die Assoziationen zum Thema Urlaub sind bei deutschen Befragten besonders
zahlreich. Bei den Österreichern steht das Skifahren im Vordergrund.
An Skifahren und Berge erinnert vor allem auch der Schriftzug mit den
Buchstaben, die „Berg und Tal“ widerspiegeln.
1.2.4 Kommerzialisierung

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 22
Wie würden Sie die Ausrichtung der Organisation beschreiben?
(Stark kommerziell, administrativ, politisch, "für alle da", etc.)
Die Ausrichtung der Organisation kann aufgrund der operativen Schwerpunktsetzung im
Bereich des touristischen sowie standortorientierten Marketings sowie der Anspruchsgruppen
als „für alle da mit klarem Fokus auf Tourismus bezeichnet werden.
1.2.5 Markenführung
Wer führt die früher genannten Marken?
Die Marke Tirol ist eine Wort-Bild-Marke und international geschützt. Inhaber der
Marekenrechte ist die Tirol Werbung GmbH.
1.2.6 Markennutzer
Wer darf die früher genannten Marken benutzen? (Falls dies je nach Marke variiert,
geben Sie bitte die Marke an, auf welche Sie sich beziehen)
Touristische und nichttouristische Unternehmen sowie Destinationen (siehe unterschiedliche
Nutzungsvorgaben bzw.- bestimmungen).
Lizenzarten für Marke Tirol:
Promotion Lizenz Dabei handelt es sich um eine nicht-kommerzielle Nutzung
des Tirol Logos, zum Beispiel für Tourismusverbände, Tourismusbetriebe
und Tiroler Unternehmer. Die Nutzung der Promotion-Lizenz ist kostenlos,
beinhaltet jedoch keinerlei Verwendungsrechte auf kommerziellen –
also zum Verkauf bestimmten – Produkten. Mit der Promotion-Lizenz ist die
Nutzung des Tirol Logos auf Werbedrucksorten, Anzeigensujets oder Informationsmaterialien
möglich. Um eine markengerechte Nutzung des Tirol
Logos zu garantieren, sind entsprechende Gestaltungsrichtlinien zu beachten.
Nur so kann die Tirol Werbung als Eigentümerin des Tirol Logos sicherstellen,
dass die Kraft der Marke erhalten bleibt.
Produkt Lizenz: Über die Promotion-Lizenz hinausgehend bietet die Tirol
Werbung die Markenlizenzierung als Möglichkeit zur Nutzung der Marke Tirol
auf Produkten an. Ziel dieser Lizenzierung wird für jedes Unternehmen
die Erwartung einer Umsatzsteigerung für die mit der Lizenzmarke ausgezeichneten
Produkte sein. Diese Verwendung ist kostenpflichtig. Zahlreiche
innovative Wirtschaftsunternehmen bedienen sich bereits des positiven Images
der Marke Tirol, um diese zur Absatzförderung ihrer Produkte oder
Dienstleistungen zu nutzen.
Sie wissen, dass die Dachmarke Tirol nicht nur ihrem Image, sondern auch dem Verkauf
ihrer Produkte Vorteile bringt und einen Wettbewerbsvorsprung gegenüber Mitbewerbern
bedeutet. Infos unter: www.marke.tirol.at

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 23
1.2.7 Bearbeitete Märkte
Welche Märkte werden aktiv bearbeitet?
Märkte 1: D, A, CH (Priorität 1)
Märkte 2: EU Süd, EU West; PO, CZ (Priorität 2)
Märkte 3: EU Zentral, EU Ost, EU Nord, UK, Übersee (Priorität 3)
Wer sind die bearbeiteten Zielgruppen der Kommunikation?
Familien, Jugend, 50+ (entsprechende Aktivitäten für Sommer und Winter für die jeweilige
Zielgruppe).
1.2.8 Stärken
Worin sehen Sie die Stärken der beschriebenen Vermarktung? Bitte begründen Sie
Ihre subjektive Einschätzung.
Auftritt der Anbieter unter einer Starken Marke Tirol
Professionalität der Marketingaktionen (Tirol Werbung koordiniert und setzt
um)
Kostenersparnis (effizienter Mitteleinsatz – Bündelung der Mittel)
1.2.9 Schwächen
Worin sehen Sie die Schwächen der beschriebenen Vermarktung? Bitte begründen
Sie Ihre subjektive Einschätzung.
Nischenanbieter können nur schwer bzw. nicht beworben werden
„immer einer von Vielen Anbietern zu sein“ (z.B.: bei der Kampagne)

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 24
2. Südtirol
2.1 Organisation und Struktur
2.1.1 Organisation
Welche Organisationen übernehmen Kommunikations- und Promotionsaufgaben
der Region für den Bereich Tourismus (und allenfalls angegliederte Bereiche)?
Identifizieren Sie die wichtigste und zweitwichtigste Organisation.
Wichtigste Organisation: Südtirol Marketing Gesellschaft K.A.G (SMG)
Zweitwichtigste Organisation: Export Organisation Südtirol der Handelskammer
Bozen (EOS)
2.1.2 Mitarbeitende
Wie viele Mitarbeitende hat die Organisation (Budget insgesamt)?
49 (Stand Mai 2010)
6 Mitglieder der Geschäftsführung
21 Mitarbeiter Marktmanagement
10 Mitarbeiter Destinationsmanagement
9 Mitarbeiter Sinfonet (siehe Aufgaben & Kompetenzen)
8 Mitarbeiter Marktforschung und interne Organisation
4 Mitarbeiter Unternehmenskommunikation & Brandmanagement
2.1.3 Juristische Form
Welche juristische Form hat die Organisation?
Aktiengesellschaft

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 25
2.1.4 Beteiligungen
Wer besitzt Beteiligungen an der Organisation? Bitte geben Sie die Beteiligungen in
Prozent an (falls bekannt).
32,67% Autonome Provinz Bozen-Südtirol
31,95% Südtiroler Hoteliers- und Gastwirteverband (HGV)
8,00% Landesverband der Tourismusorganisationen (LTS)
6,00% Handelskammer Bozen
4,00% Verband der Privatvermieter
2,00% Landesberufskammer der Südtiroler Skilehrer
2,00% Südtiroler Bauerbund
1,36% Südtiroler Speck Consortium
1,33% Sennereiverband Südtirol
1,33% Unternehmerverband Südtirol
0,66% Die Weingüter Südtirols
0,33% Obstgenossenschaft ESO
0,33% Landesverband der Handwerker
2.1.5 Struktur
Bitte Organigramm einfügen (falls zugänglich).
Präsidium
Direktion
Verwaltungsrat (vertreten sind die Hauptanteilseigner, die Provinz – vertreten
über die Abteilung Tourismus der Landesverwaltung-, der Landesverband
der Tourismusorganisationen (LTS), der Südtiroler Hoteliers- und
Gastwirteverband (HGV) und die Handelskammer Bozen)
Aufsichtsrat
- Anzahl der ordentlichen Mitglieder: 3
- Anzahl Ersatzmitglieder: 2
Marketingbeirat mit 7 Mitgliedern
Ist die Organisation Teil eines Netzwerkes? Wenn ja, wie sieht dieses aus? Wem ist
die Organisation allenfalls unterstellt?
Die SMG ist die Dachorganisation der Tourismusverbände und Vereine in Südtirol. Ihr
untergeordnet sind die 11 Tourismusverbände Südtirols, sowie die Tourismusvereine auf
Gemeindeebene. Darüber hinaus arbeitet sie im Standortmarketing mit weiteren südtiroler
Institutionen zusammen (insb. mit der BLS – Business Location Südtirol und der EOS –
Export Organisation Südtirol).

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 26

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 27
2.1.6 Anspruchsgruppen
Welches sind die Anspruchsgruppen der Organisation? (wenn möglich priorisieren)
Insbesondere der Tourismus, aber auch die Landwirtschaft, der Handel, das Handwerk
sowie alle weiteren Branchen.
Für welche Inhalte werden diese einbezogen? Wie sieht der Prozess aus, durch
welchen sie einbezogen werden?
Die Anspruchsgruppen sind im Verwaltungsrat (vertreten sind die Hauptanteilseigner, die
Provinz – vertreten über die Abteilung Tourismus der Landesverwaltung-, der Landesverband
der Tourismusorganisationen (LTS), der Südtiroler Hoteliers- und Gastwirteverband
(HGV) und die Handelskammer Bozen). Ferner steht die SMG in ständigen Austausch mit
ihren Hauptanspruchsgruppen. So trifft sie sich monatlich mit den einzelnen Tourismusverbänden
zur Abstimmung der Produktentwicklung auf Verbands- und Vereinsebene.
Leisten diese Anspruchsgruppen einen Beitrag zum Budget? Wenn ja, in welcher
Höhe und in welcher Form?
Die Autonome Provinz Bozen-Südtirol bringt im Jahr 12,2 Mio. Euro ein (Stand 2010).
2.1.7 Vermarktete Branchen und Sektoren
Werden durch die Organisation mehrere Branchen zugleich vermarktet?
ja
Falls ja, welche Branchen?
Durch das Dachmarkenmanagement der SMG sollen branchenübergreifend alle Branchen
und Sektoren vermarktet werden.
(Falls mehrere Branchen miteinander bearbeitet werden). Was ist Ihre subjektive
Einschätzung: Wäre eine branchenübergreifende Organisation einer spezifischen
Zuständigkeit für einzelne Branchen vorzuziehen? Ist die Kommunikation der
verschiedenen Branchen vereinbar? (Komplementarität von Inhalten, bspw.
"St.Gallen Marketing" vs. "St.Gallen Tourismus")
In Südtirol sind verschiedene Strukturen des Standortmarketings vorhanden, diese sind
allerdings im Hinblick auf ein integriertes Vorgehen nur zum Teil vernetzt. Marketingfunktionen
übernehmen heute neben der SMG weitere zwei Betriebe: Die Export Organisation
Südtirol (EOS), bzw. ihre Abteilung für Marketing Support, unterstützt die SMG und
weitere Fachverbände und Unternehmen bei der Vermarktung südtiroler Qualitätslebensmittel
unter der Dachmarke Südtirol. Die Business Location Südtirol (BLS) vermarktet den
Standort Südtirol. Die SMG ist für das Tourismusmarketing sowie für das „Marketing
Südtirol“ verantwortlich, was eine Zusammenarbeit mit anderen Wirtschaftssektoren und

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 28
sowie der EOS und BLS notwendig macht. Die Bündelung aller Aufgaben und Kompetenzen
in einer Organisation wäre erstrebenswert.
2.1.8 Einfluss durch Staat und Politik
Wie beeinflussen Staat und Politik die Tätigkeit der Organisation inhaltlich?
Durch den Autonomiestatus ist die Einflussnahme des Landes Italien sehr gering. Die
Autonome Provinz Bozen-Südtirol nimmt hingegen im legislativen Bereich wie auch in
strategisch-inhaltlichen Belangen Einfluss auf die SMG.
Durch welche Instanzen erfolgt der Einfluss (falls bekannt)?
Unter anderem über den Verwaltungsrat der SMG, in welchem die Provinz über die
Leitung der „Abteilung Tourismus der Landesverwaltung“ vertreten ist.
Wie geschieht der Einfluss auf Prozessebene?
keine Informationen vorhanden.
Wie hoch ist gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung der direkte politische Einfluss
auf die Organisation und deren Tätigkeit? Bitte beschreiben und begründen Sie.
Die Politik der Autonomen Provinz Bozen-Südtirol hat starken Einfluss auf
die SMG. Dies zeigt sich zunächst dadurch, dass die Provinz 50 % der Anteile
an der SMG hält
Die Finanzierung der SMG erfolgt zum Grossteil direkt durch die Provinz.
Ausserplanmässige Projektideen der SMG müssen – ja nach Grössenordnung
– von der Landesregierung oder der „Abteilung Tourismus der Landesverwaltung“
geprüft und genehmigt werden.
Am 25. Oktober 2010 hat die Landesregierung mit einer Gesetzesänderung den Weg für
eine Umwandlung der SMG in eine Landesagentur frei gemacht. Diese Rückführung soll
im Jahr 2011 vollzogen werden und wird der Politik eine direktere Einflussnahme auf das
Tourismusmarketing ermöglichen.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 29
2.1.9 Finanzielle Mittel
Wie hoch ist das Budget der Organisation? (Falls nicht bekannt, subjektive
Einschätzung) Bitte nehmen Sie dabei Bezug auf die Regelmässigkeit.
Budget & Märkte: (Stand Mai 2010)
Jahresbudget: 15.3 Mio. Euro
Teile davon werden auch über die Einnahmen der Lizenzgebühren für die
Dachmarke erzielt. Diese sind aber aufgrund ihrer geringen Höhe momentan
noch zu vernachlässigen.
Wie hoch ist der Anteil für Marketing Massnahmen?
(Gemeint ist dabei explizit für Promotion, Distribution, Verkauf etc. d.h. ohne
Overhead)
9 Mio. Euro.
Sind Zusatzbudgets vorhanden? Falls ja, in welcher Höhe und wofür?
3,1 Millionen wurden zweckgebunden von Kooperationspartnern für gemeinsame
Marketingaktivitäten bereitgestellt (Stand Mai 2010). Beispiele hierfür sind Kooperationen
mit Tourismusverbänden der Ferienregionen Südtirols, etwa um gezielte Aktionen in
relevanten Quellmärkten durchführen zu können.
2.1.10 Quellen der finanziellen Mittel
Woher stammen die finanziellen Mittel? Wie hoch ist die jeweilige Summe?
Öffentliche Mittel: 12.2 Mio. Euro
Generelle Steuermittel
Mittel aus zweckgebundenen Steuern
Zwangsmittel (Kammerbeiträge)
3.1 Mio. EUR von Kooperationspartnern, freiwillige Beiträge (bspw. Mitgliederbeiträge,
sonstige Zuwendungen)
kein Kommerz/ Commercial
Erhalten die jeweiligen Geldgeber Mitspracherecht? Falls ja, in welcher Form?
Provinz als Geldgeberund Mitglied des Verwaltungsrates, Kooperationspartner haben
volles Mitspracherecht und definieren gemeinsam mit der SMG Kooperationsziele und –
inhalte.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 30
2.1.11 Ziele und Aufgaben
Welche Ziele sollen durch die Organisation erfüllt werden?
„… die für das Tourismusmarketing des Landes zuständig ist und – insbesondere
zur Nutzung von Synergien – die werbliche Zusammenarbeit mit
den anderen Wirtschaftssektoren zum Ziel hat … (Landesgesetz Nr.
8/1998 )
Steigerung der Bekanntheit und Begehrlichkeit der Marke „Südtirol“ in ausgesuchten
Märkten mit geeigneten Kommunikationsmassnahmen
Abstimmung der Kommunikationsmassnahmen mit Tourismusorganisationen,
Produkt- und Wirtschaftspartnern
Impulsgeber zur Produktentwicklung in der Destination
Darüber hinaus soll die SMG eine werbliche Zusammenarbeit mit den anderen
Wirtschaftssektoren Südtirols pflegen
Bei der SMG ist auch das Brandmanagement der Dachmarke angesiedelt,
obwohl die Inhaberin der Marke die Autonome Provinz Bozen – Südtirol,
Abteilung Handwerk, Industrie und Handel, ist.
Die Internet-Firma Sinfonet ist eine Tochtergesellschaft des Landesverbandes
der Tourismusorganisationen (LTS), der Südtirol Marketing Gesellschaft
(SMG) und des Hoteliers- und Gastwirteverbandes (HGV) und ist im
Hause der SMG angesiedelt. Die Firma besteht seit dem Jahr 1999 und
betreut das Online-Marketing der Destination Südtirol. Sinfonet kooperiert
etwa mit Expedia. Hierzu verwaltet und pflegt Sinfonet alle relevanten Hotelinformationen,
welche und automatisch in das Expedia-System eingespielt
werden.
Welche konkreten Aufgaben übernimmt die Organisation für die Branchen/
Sektoren zur Erreichung der genannten Ziele? Wie sehen die wesentlichen Inhalte
der Leistungsvereinbarung aus (falls bekannt)?
Gesellschaftszweck laut Handelsregisterauszug:
"Zweck der Gesellschaft ist die Gestaltung und Stärkung des Destinationsmarketing auf
Landesebene. Dies geschieht in Kooperation mit Orten und Gebieten sowie mit anderen
Wirtschaftssektoren. Für die aufzubauenden gemeinsamen Marketingmassnahmen ist,
bei Mitfinanzierung der Sektoren, ein eigenes Budget einzurichten, über welches diese
Sektoren gleichwertig verfügen. Die Tätigkeit der Konsortialgesellschaft ist auf Effizienz,
jedoch nicht auf Gewinn ausgerichtet. Die Gesellschaft kann alle für die Erreichung des
Gesellschaftsgegenstandes für notwendig oder förderlich gehaltenden Handels-,
Produktions-, Finanz-, Mobiliar- und Immobiliengeschäfte tätigen. Sie kann auch Bürgschaften
und Garantien jeder Art gewähren, einschliesslich der Bestellung von Grundpfandrechten.
Sie kann Zeitschriften und Zeitungen erstellen, produzieren und vertreiben,
und weiters sowohl direkt als auch indirekt, Beteiligungen an anderen Gesellschaften,
Unternehmen, Vereinigungen und Konsortien erwerben, deren Gesellschaftsgegenstand
mit dem eigenen übereinstimmt, ihm ähnlich ist oder mit ihm im Zusammenhang steht,
sowie Unternehmen gleicher oder verwandter Art in Südtirol gründen und/oder mit

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 31
solchen Unternehmen gesellschaftliche Verbindungen eingehen. Die Gesellschaft kann
Warenzeichen erwerben und übertragen. Vom Gesellschaftszweck ausgenommen ist die
Sammlung von öffentlichen Spargeldern in jeglicher Form, sowie die Durchführung von
Leistungen, welche gemäss den geltenden gesetzlichen Bestimmungen eigenen
Berufskategorien vorenthalten sind."
2.1.12 Erfolg
Anhand welcher Faktoren wird der Erfolg der Organisation evaluiert?
Es ist nicht bekannt, ob eine Evaluierung vorgenommen wird. In der öffentlichen Diskussion
wird der Erfolg der SMG stets an den Kennziffern der Gästeankünfte und Übernachtungen
gemessen.
2.1.13 Stärken
Welches sind gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung die Stärken der gewählten
Organisationsform und deren Einbettung ins politische Umfeld?
Durch die Ausgliederung des Tourismusmarketings in die Aktiengesellschaft SMG wurde
die Arbeit professionalisiert.
2.1.14 Schwächen
Welches sind gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung die Schwächen der gewählten
Organisationsform und deren Einbettung ins politische Umfeld?
Die Landesregierung führt als Grund für die Rückführung der SMG in eine
Landesagentur Kostengründe an. Der Betrieb einer öffentlichen Struktur sei
kostengünstiger. Inoffiziell hofft die Landesregierung, den Einfluss auf das
Tourismusmarketing durch die Rückführung nochmals verstärken zu können.
Eigentlicher Anstoss der Rückführung ist jedoch eine EU-Vorgabe, welche
vorsieht, dass die öffentliche Hand nur an Gesellschaften beteiligt sein darf,
die institutionelle Zwecke erfüllen.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 32
2.2 Vermarktung
2.2.1 Objekte der Vermarktung
Was wird vermarktet?
Durch das Dachmarkenmanagement der SMG werden branchenübergreifend alle
Branchen, Sektoren sowie der Standort Südtirol vermarktet, im Besonderen der Tourismus
bzw. das Reiseland Südtirol.
2.2.2 Image- oder Produktmarketing
Wird Image- und/ oder Produktmarketing angewendet? Falls beides angewendet
wird: Für welche Bereiche wird Image-, für welche Produktmarketing angewendet?
Imagemarketing: Tourismus
Produktmarketing: Insbesondere Landwirtschaft und produzierendes Gewerbe
Worauf liegt das Schwergewicht der Vermarktung?
Tourismus/ Imagemarketing
Falls Produktmarketing angewendet wird: Welche Produkte werden vermarktet?
Das Produktmarketing erfolgt über die Hersteller selbst unter dem Logo der Dachmarke.
Wie sieht die Markenstruktur aus (beispielsweise Dachmarkenstrategie)?
Bitte beschreiben sie die Markenstruktur (falls vorhanden).
Die Dachmarke wurde am 29. November 2004 erstmals öffentlich präsentiert. Erarbeitet
wurde sie durch eine branchenübergreifende Arbeitsgruppe unter Leitung der Landesregierung.
Die Dachmarke soll Kräfte bündeln und Synergiepotenziale ausschöpfen, um die
Schlagkraft auf dem Markt zu erhöhen. Bestehende Einzelmarken Südtirols treten unter
einem gemeinsamen Dach auf, ohne dabei jedoch ihre Identität aufzugeben.
Markenpositionierung: „Südtirol ist die kontrastreiche Symbiose aus alpin und mediterran,
Spontaneität und Verlässlichkeit, Natur und Kultur.“
Nutzungsbedingungen: Das Dachmarkenlogo darf in der fixierten und modularen
Applikation von Unternehmen aus dem Tourismus, der gewerblichen Wirtschaft und der
Industrie genutzt werden. Hierzu müssen klar definierte Regeln beachtet werden, deren
Einhaltung die SMG regelmässig prüft. Werden die Anforderungen nicht erfüllt, darf das
Dachmarkenlogo nicht verwendet werden. Jedoch kann bei Erfüllung anderer Anforderungen
das Standortzeichen „Ein Unternehmen aus Südtirol“ beantragt werden. Dieses
darf im Unterschied zur Dachmarke nur zu Unternehmenskommunikation eingesetzt

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 33
werden und nicht zur Bewerbung von Produkten. Aktuell nutzen heute etwa 1850
Lizenznehmer das Dachmarkenlogo, weitere 540 Unternehmen nutzen das Standortzeichen
„Ein Unternehmen aus Südtirol“.
Für landwirtschaftliche Produkte und Lebensmittel muss aus EU-rechtlichen Gründen das
Qualitätszeichen „Qualität Südtirol“ benutzt werden, welches aus einem Guss mit der
Dachmarke gestaltet wurde und somit einen einheitlichen Marktauftritt sicherstellt.
Die Benutzung der Dachmarke für Promotionszwecke ist gebührenfrei. Bei einer Produktlizenz
kann vertraglich eine Nutzungsgebühr festgelegt werden, die zwischen 2 und 20
Prozent des vorgesehen Verkaufspreises liegt.
2.2.3 Markenbekanntheit
Welches sind die zwei bekanntesten Marken(-logos) der beschriebenen Region?
(Bitte führen Sie die Marke, welche den Destinationsnamen enthält(falls vorhanden),
sowieso auf)
Es gibt darüber hinaus einige weitere bekannte Marken im Tourismus, wie etwa Dolomiti
Superski, aber auch Marken aus anderen Branchen, wie etwa Salewa (Outdoorbekleidung)
oder Mila (Milchprodukte) und Forst (Brauerei). Es kann nicht gesagt werden,
welche Marke in der Bekanntheit auf die Dachmarke Südtirol folgt. Der Bekanntheitsgrad,
ist in den Hauptmärkten Italien und Deutschland auch sehr unterschiedlich, wie etwa die
Beispiele Mila und Forst zeigen.
Wie hoch ist die Markenbekanntheit der (oben genannten) wichtigsten Marke in den
bearbeiteten Märkten?
Der SMG liegen keine Studien zum Markenwert sowie zur Markenbekanntheit vor. Die
SMG ist jedoch bemüht, die Bekanntheit der Marke bzw. die Begehrlichkeit Südtirols in
den Quellmärkten über Studien Dritter zusammenzutragen. Nach Angaben der SMG
gehört Südtirol in allen relevanten Themenfeldern (z. B. Wintersport, Wandern & Radfahren,
…) zu den TOP 10 Destinationen im Alpenraum. Die SMG möchte hierzu jedoch
keine weiteren Angaben machen.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 34
2.2.4 Kommerzialisierung
Wie würden Sie die Ausrichtung der Organisation beschreiben?
(Stark kommerziell, administrativ, politisch, "für alle da", etc.)
Administrativ/ politisch, marktorientiert, hierarchisch
2.2.5 Markenführung
Wer führt die früher genannten Marken?
Die Führung der Dachmarke Südtirol liegt bei der SMG in der Abteilung „Unternehmenskommunikation
& Brandmanagement“ und ihren 4 Mitarbeitern.
2.2.6 Markennutzer
Wer darf die früher genannten Marken benutzen? (Falls dies je nach Marke variiert,
geben Sie bitte die Marke an, auf welche Sie sich beziehen)
Die Dachmarke darf in der fixierten und modularen Applikation von Unternehmen aus dem
Tourismus, der gewerblichen Wirtschaft und der Industrie genutzt werden, sofern die
Nutzungsvoraussetzungen erfüllt werden. Landwirtschaftliche Produkte können nur mit
dem Qualitätszeichen „Qualität Südtirol“ versehen werden.
Die entscheidende Nutzungsvoraussetzung, welche die Südtiroler Unternehmen und ihre
Produkte vorweisen müssen, ist Eigenschaft und Bereitschaft, die Identität und die
Positionierung der Dachmarke zu festigen bzw. zu stärken. Werden die Anforderungen
nicht erfüllt, darf das Dachmarkenlogo nicht verwendet werden. Jedoch kann bei Erfüllung
anderer Anforderungen das Standortzeichen „Ein Unternehmen aus Südtirol“ beantragt
werden. Dieses darf im Unterschied zur Dachmarke nur zu Unternehmenskommunikation
eingesetzt werden und nicht zur Bewerbung von Produkten
Für landwirtschaftliche Produkte und Lebensmittel muss aus EU-rechtlichen Gründen das
Qualitätszeichen „Qualität Südtirol“ benutzt werden, welches aus einem Guss mit der
Dachmarke gestaltet wurde und somit einen einheitlichen Marktauftritt sicherstellt.
Private dürfen die Marke kommerziell nutzen, insofern die Nutzungsvoraussetzungen
erfüllt werden. Die Entscheidung hierüber liegt bei der SMG.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 35
2.2.7 Bearbeitete Märkte
Welche Märkte werden aktiv bearbeitet?
Italien
Deutschland
Schweiz
Österreich
Grossbritannien
Niederlande
Belgien
Tschechien
Polen
Wer sind die bearbeiteten Zielgruppen der Kommunikation?
Die SMG spricht in allen Märkten Genuss- und Natururlauber an. Unter letzteren Urlaubstyp
fallen ebenfalls die Winter- und Aktivurlauber. Eine Ausnahme bilden die Märkte
Tschechien und Polen, in denen die SMG vor allem um Winterurlauber wirbt.
2.2.8 Stärken
Worin sehen Sie die Stärken der beschriebenen Vermarktung? Bitte begründen Sie
Ihre subjektive Einschätzung.
Die SMG hat es in den vergangenen Jahren geschafft, die Begehrlichkeit für die Destination
Südtirol zu erhöhen. Märkte und neue Kundengruppen werden bearbeitet und durch
die besetzten Themen erfolgreich angesprochen. Die Produktentwicklung erfolgt gemeinsam
mit den Tourismusorganisationen. Die strategische Markenführung der SMG zeigt
sich insbesondere in der Dachmarke Südtirol, welche insbesondere auf allen Ebenen im
Tourismus präsent und für Gäste wahrnehmbar ist.
Die verschiedenen für das Standortmarketing zuständigen Organisationen in Südtirol
(siehe hierzu auch Schwächen) treten unabhängig, aber unter einem gemeinsamen
Corporate Design auf. Unter anderem wurde gemeinsam eine Messestandausstattung
angeschafft, um einen einheitlichen Aussenauftritt zu gewährleisten.
Die SMG geht strategisch bei der Auswahl und Bearbeitung der Märkte vor. Über die
Gründung der eigenen Internetfirma Sinfonet wurde die Sichtbarkeit der Destination im
Netz erhöht und den Vertrieb über Kooperationen (z.B. Expedia) verbessert. In der
Kommunikationspolitik gibt es einen ausgewogenen Mix. Hervorzuheben sind hier die
erfolgreiche Zusammenarbeit mit Zeitschriftenverlagen, welche in zahlreiche Artikel
mündeten, sowie die professionelle Bearbeitung der neuen Medien (Facebook, Twitter,
Smartphone-Apps)

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 36
2.2.9 Schwächen
Worin sehen Sie die Schwächen der beschriebenen Vermarktung? Bitte begründen
Sie Ihre subjektive Einschätzung.
Zwischen der SMG, der BLS und der EOS, welche sich die Aufgaben des Standortmarketings
in Südtirol teilen, besteht ein hoher Kooperations- und Abstimmungsbedarf. In der
Realität wird dieser durch Kompetenzstreitigkeiten erschwert. Wenn man auch um ein
gemeinsames und zielgerichtetes Handeln bemüht ist, so ist doch ein integriertes
Vorgehen nicht erkennbar.
Einzelne strategische Entscheidungen, wie etwa die grossen Investitionen in den Markt
Grossbritannien, die bislang wenig fruchtbar waren, lassen sich erst in den kommenden
Jahren bewerten.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 37
3. Graubünden
3.1 Organisation und Struktur
3.1.1 Organisation
Welche Organisationen übernehmen Kommunikations- und Promotionsaufgaben
der Region für den Bereich Tourismus (und allenfalls angegliederte Bereiche)?
Identifizieren Sie die wichtigste und zweitwichtigste Organisation.
Wichtigste Organisation: Graubünden Tourismus
Zweitwichtigste Organisation: Amt für Wirtschaft und Tourismus
3.1.2 Mitarbeitende
Wie viele Mitarbeitende hat die Organisation (Budget insgesamt)?
Derzeit beschäftigt GRF insgesamt 38 Mitarbeiter, summiert auf 3550 Stellenprozente.
Diese teilen sich wie folgt auf die einzelnen Anstellungsverhältnisse auf:
direkt (inkl. interationale Sales): 33 bzw. 3050 Stellenprozente
indirekt (La Butia Shop, GR eTourismus): 5 bzw. 500 Stellenprozente
3.1.3 Juristische Form
Welche juristische Form hat die Organisation?
Verein im Auftrag der Bündner Regierung
3.1.4 Beteiligungen
Wer besitzt Beteiligungen an der Organisation? Bitte geben Sie die Beteiligungen in
Prozent an (falls bekannt).
keine Beteiligungen, da Verein.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 38
3.1.5 Struktur
Bitte Organigramm einfügen (falls zugänglich).
Ist die Organisation Teil eines Netzwerkes? Wenn ja, wie sieht dieses aus? Wem ist
die Organisation allenfalls unterstellt?
Abstimmung mit: Kanton, Markenrat, Schweiz Tourismus und den touristischen Leistungsträgern
der Region. Durch die enge Zusammenarbeit mit dem Amt für Wirtschaft und
Tourismus des Kantons und abhängig von den Zuwendungen der öffentlichen Hand ist
die Organisation implizit (faktisch) dem Kanton unterstellt.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 39
3.1.6 Anspruchsgruppen
Welches sind die Anspruchsgruppen der Organisation? (wenn möglich priorisieren)
Anspruchsgruppen von GRF:
Branche
Politik
Bevölkerung
Hauptaufgaben
Marketing nach aussen und nach innen, insbesondere Information der
Branche und der Bevölkerung
Erfüllung des Leistungsauftrages des Kantons
Stärkung der Marke Graubünden
Zusammenfassung aller am Tourismus interessierten Kreise
Mitwirkung bei der Erarbeitung und Realisation der Bündner Tourismuspolitik
Ausführung von Aufträgen kantonaler Behörden im Interesse des Tourismus
und Graubündens
vollständige Zweckumschreibung gemäss Statuten.
Für welche Inhalte werden diese einbezogen? Wie sieht der Prozess aus, durch
welchen sie einbezogen werden?
Kanton: zahlt ordentliche Beiträge; Tourismuspolitik, Aufträge kantonaler
Behörden
Branche (Destinationen & Leistungsträger): GRF erbringt Vorleistungen im
Markt durch Potentialabklärungen, leistet damit Aufbauarbeit zur Gewinnung
neuer Gäste und erleichtert den interessierten Partnern durch seine
Marktnähe – insbesondere in den Aufbaumärkten – den Marktzutritt. Türöffner
für Destinationen und Leistungsträger mit marktfähigen Produkten.
ePlattform & Kommunikationsoffensive „Enavant Grischun“.
Leisten diese Anspruchsgruppen einen Beitrag zum Budget? Wenn ja, in welcher
Höhe und in welcher Form?
Kanton Graubünden total: 6.695 Mio. CHF (2009), davon
Ordentliche Jahresbeiträge 3.974 Mio. CHF
Beiträge Impulsprogramm 0.321 Mio. CHF
Beiträge ePlattform 0.100 Mio. CHF
Beiträge Marke graubünden 0.100 Mio. CHF
Beiträge Enavant Grischun 1 Mio. CHF
Beiträge Strategiewechsel 1.2 Mio. CHF
Zudem kommen Zahlungen der Mitglieder in der Höhe von 0.377 Mio CHF hinzu.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 40
Für 2010 erhält GRF 6.123 Mio. und 2011 6.277 Mio. Franken.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 41
3.1.7 Vermarktete Branchen und Sektoren
Werden durch die Organisation mehrere Branchen zugleich vermarktet?
Ja. Obwohl hauptsächlich touristisch orientiert versteht sich GRF als Standortmarke.
Falls ja, welche Branchen?
Branchen-Teilbereiche/Ebenen (meist aber nur Nutzung der Dachmarke):
Regionen, Orte
Unterkünfte
Gastronomie
Sport-/Outdooraktivitäten
Wellness & Spa
Transport
Kultur & Kunst, Tradition
Events/Veranstaltungen
Bildung
Öffentliche Dienstleistungen (Kantonsspital)
(Falls mehrere Branchen miteinander bearbeitet werden). Was ist Ihre subjektive
Einschätzung: Wäre eine branchenübergreifende Organisation einer spezifischen
Zuständigkeit für einzelne Branchen vorzuziehen? Ist die Kommunikation der
verschiedenen Branchen vereinbar? (Komplementarität von Inhalten, bspw.
"St.Gallen Marketing" vs. "St.Gallen Tourismus")
Ja, siehe Beispiel Südtirol. Allerdings fehlt im Kanton noch die konkrete Umsetzung.
Kommunikation der verschiedenen Branchen/Teilbereiche ist vereinbar (rundet touristischen
Informationsbedarf ab (Kategorien sind Grossteils komplementär mit anderen
Organisationen. Es existieren noch parallele Strukturen im Kanton wie bspw. Handelskammer,
Biolandwirtschaft (BioGrischun) usw., welche enger kooperieren könnten.
3.1.8 Einfluss durch Staat und Politik
Wie beeinflussen Staat und Politik die Tätigkeit der Organisation inhaltlich?
Der Kanton liefert zum einen finanzielle Mittel durch die Abgabe ordentlicher Beiträge.
Zum anderen ist GRF einem Leistungsauftrag dem Kanton gegenüber verpflichtet, wirkt
bei der Erarbeitung einer Bündner Tourismuspolitik mit und führt tourismusspezifische
Aufträge kantonaler Behörden aus.
Durch welche Instanzen erfolgt der Einfluss (falls bekannt)?

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 42
Formal durch den Regierungsrat des Kantons Graubünden (Exekutive) und das Amt für
Wirtschaft und Tourismus als Exekutivbehörde. Das AWT hält einen Sitz im Vorstand von
GRF.
Wie geschieht der Einfluss auf Prozessebene?
Budgetierung Kanton – Budgetzuweisung AWT – Budgetzuweisung GRF.
Wie hoch ist gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung der direkte politische Einfluss
auf die Organisation und deren Tätigkeit? Bitte beschreiben und begründen Sie.
Aufgrund des starken Abhängigkeitsverhältnisses basierend auf der öffentlichen Finanzierung
der TO, kann die entsprechende Einflussnahme als hoch eingeschätzt werden.
Zudem stehen sich in der öffentlichen Diskussion und den Medien TO und Politik gefühlt
sehr nahe. Entsprechend sind öffentlichkeitswirksame Entscheidungen eng abgestimmt
mit der Politik. Zudem geschieht eine implizite Einflussnahme auch durch die enge sozioökonomische
Vernetzung der einzelnen Schlüsselpersonen und Mandatsträger.
3.1.9 Finanzielle Mittel
Wie hoch ist das Budget der Organisation? (Falls nicht bekannt, subjektive
Einschätzung) Bitte nehmen Sie dabei Bezug auf die Regelmässigkeit.
Quelle: Graubünden Ferien

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 43
Wie hoch ist der Anteil für Marketing Massnahmen?
(Gemeint ist dabei explizit für Promotion, Distribution, Verkauf etc. d.h. ohne
Overhead)
Quelle: Graubünden Ferien
Sind Zusatzbudgets vorhanden? Falls ja, in welcher Höhe und wofür?
Zusatzbudgets aus Projekten fliessen in die Erfolgsrechnung mit ein. Diese konzentrieren
sich vornehmlich auf die Markenbildung Graubünden (Enavant Grischun)
3.1.10 Quellen der finanziellen Mittel
Woher stammen die finanziellen Mittel? Wie hoch ist die jeweilige Summe?
Quelle: Graubünden Ferien
Erhalten die jeweiligen Geldgeber Mitspracherecht? Falls ja, in welcher Form?
Ja, aber nicht im Proporz der Aufwendungen.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 44
3.1.11 Ziele und Aufgaben
Welche Ziele sollen durch die Organisation erfüllt werden?
GRF versteht sich als „Enabler“ für seine touristischen Partner auf allen Stufen. Konkret
verfolgte Zielsetzungen sind dabei Potenzialabklärungen im Markt, Marktzutrittsermöglichung,
Türöffner für Destinationen und Leistungsträgern mit marktfähigen
Produkten. Zum anderen stellt GRF nach aussen für (potenzielle) Touristen/Gäste sowohl
physisch (Alexanderstrasse) als auch online (Webpage und ePlattform) Informations-,
Auskunfts- und Vermarktungsstelle (z.T. mit direkter Buchungsmöglichkeit) dar.
Welche konkreten Aufgaben übernimmt die Organisation für die Branchen/
Sektoren zur Erreichung der genannten Ziele? Wie sehen die wesentlichen Inhalte
der Leistungsvereinbarung aus (falls bekannt)?
siehe oben
3.1.12 Erfolg
Anhand welcher Faktoren wird der Erfolg der Organisation evaluiert?
Balanced Score Card ist in Verwendung.
Für die Umsetzung des Businessplans durch den Kanton bereitgestellten Mittel sind an
eine Leistungsvereinbarung geknüpft. Innerhalb von 6 Perspektiven sind 17 strategische
Ziele festgelegt, die wiederum mit insgesamt drei Dutzend Messkriterien unterlegt sind.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 45
Quelle: Graubünden Ferien
3.1.13 Stärken
Welches sind gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung die Stärken der gewählten
Organisationsform und deren Einbettung ins politische Umfeld?
Mittlerer Flexibilitätsgrad,
tendenziell relativ unbürokratisch, nicht politisch verkrustet,
innovativ, jung und unternehmerisch orientiert,
verhältnismässig hoher Grad an selbst erwirtschafteten Erträgen,
gestützt durch starkes politisches Commitment also starker politischer
Rückhalt,

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 46
direkter Draht zur Tourismuspolitik,
Umgründung und Neuausrichtung, wenig Altlasten.
3.1.14 Schwächen
Welches sind gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung die Schwächen der gewählten
Organisationsform und deren Einbettung ins politische Umfeld?
zu starke Abhängig vom Kanton und der Tourismuspolitik: Frage nach
Unabhängigkeit bei Politikwechsel
Vereinsstruktur (Mitglieder) nicht Abbild der touristischen Struktur im Lande
(es fehlen wichtige Player),
geringe Akzeptanz in den Destinationen weil sehr politik/kantonsnah (stigma),
„stuck-in-the-middle“ zwischen reiner, spezialisierter LTO (Tirol Werbung)
und Standortorganisation (Südtirol Marketing GmbH);
Frage der wirtschaftlichen Handlungsfähigkeit bei der Vereinsform.
3.2 Vermarktung
3.2.1 Objekte der Vermarktung
Was wird vermarktet?
Die Ferienregion Graubünden auf Basis von: Ländermarketing/Promotionen, Product
Management, eCommerce & processes, Brand Management & PR.
3.2.2 Image- oder Produktmarketing
Wird Image- und/ oder Produktmarketing angewendet? Falls beides angewendet
wird: Für welche Bereiche wird Image-, für welche Produktmarketing angewendet?
Imagemarketing:
Darstellung der Vielfalt Graubündens
Produktmarketing: GRF Programmschwerpunkte sind im
Sommer/Herbst: Wandern, Biken, Golf, Ausflüge mit RhB/PostAuto GR
Winter: Carving, Snowboarden, Langlaufen, Winterwandern, Ausflüge mit
RhB/PostAuto GR
Nebensaison: MICE, Wellness, Ausflüge mit RhB/PostAuto GR

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 47
Stichwort Impulsprogramm für den Bündner Tourismus: Angebotsorientierte
Bewerbungskampagne in enger Zusammenarbeit mit den Branchenverbänden
hotellerie suisse Graubünden und Bergbahnen Graubünden.
Den Kern und gleichzeitig roten Faden der gewählten Kampagnen-Stossrichtung bildet
eine durchgängige Inszenierung des Steinbocks, der sowohl Wappentier des Kantons wie
Markenzeichen von „graubünden“ ist.
Die Kampagne ist auf drei verschiedenen Ebenen aufgebaut. Für den Image-Aufbau
dienen Massnahmen, in welchen „graubünden“ als Dachmarke auftritt. In einer zweiten
und dritten Ebene treten die Partner auf, welche sich dabei zwischen nicht exklusiven
Pool-Massnahmen und/oder individuellen, exklusiven Lösungen entscheiden können. Der
Markenteppich wird in den ersten beiden Kampagnen-Jahren durch TV-Spots, PR- und
Online-Aktivitäten gelegt, während die Partner ihre Produkte und Dienstleistungen
primär über Printmassnahmen platzieren werden.
Worauf liegt das Schwergewicht der Vermarktung?
Insgesamt eher ausgeglichen.
Neben Online (Webpage etc.) liegt der Fokus tendenziell mehr auf dem Produktmarketing.
Falls Produktmarketing angewendet wird: Welche Produkte werden vermarktet?
Siehe Programmschwerpunkte (oben).
Es werden konkrete Produktangebote und Leistungsträger vermarktet:
Beherbergungs-betriebe
Transportanbieter
Sehenswürdigkeiten
Aktivitäten &
Erlebnisse
Sommer Winter
Hotels, Ferienwohnungen, SAC
Hütten, Jugendherbergen,
Räthische Bahn, PostAuto GR
z.B. Bernina Express, Glacier
Express
Viamala, St.Moritz, Tomasee,
Kloster Müstair, Davos, Morderatsch-Gletscher,
Chur, Juf,
Nationalpark, Salginatobel-
Brücke…
Mountainbiken, Wandern, Nordic
Walking, Klettern & Bergsteigen,
Golf, Badeseen, Reiten & Trekking
Gastronomie Spitzengastronomie, Restaurants
mit Bündner Spezialitäten
Kunst & Kultur Museen, Baukultur & Architektur,
„Stiegen zum Himmel“
Hotels, Ferienwohnungen, SAC
Hütten, Jugendherbergen,
Schlafen im Iglu, Aclas Maiensässdorf
Räthische Bahn, PostAuto GR
z.B. Bernina Express, Glacier
Express
Kloster Müstair, Morderatsch-
Gletscher, Kathedrale Chur,…
Ski & Snowboard, Schlitten
fahren, Winterwandern, Schneeschuhlaufen,
Langlaufen, Curling,
Skateline
Spitzengastronomie, Restaurants
mit Bündner Spezialitäten
Museen, Baukultur & Architektur,
„Stiegen zum Himmel“

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 48
Tradition &
Brauchtum
Wellness &
Spa
Bündner Spezialitäten, Heidi Bündner Spezialitäten, Heidi
Thermen- und Heilbäder, Wellnesshotels
Familienferien Kinderhotels, Aktivitäten mit
Kindern, Heidi, Familiensommer
Thermen- und Heilbäder,
Wellnesshotels
Kinderhotels, Aktivitäten mit
Kindern
Wie sieht die Markenstruktur aus (beispielsweise Dachmarkenstrategie)?
Bitte beschreiben sie die Markenstruktur (falls vorhanden).
Dachmarke ist graubünden.
Mix aus Dachkommunikation und zahlreichen Partnermassnahmen.
Dachkommunikation erfolgt vornehmlich in
Verbindung mit Steinbock/ -böcken.
Bis dato treten 38 Partner im Kleid der Regionenmarke graubünden auf, und zwar als
Destinations- und Produktmarken, als Enabler, als Attraktions- und Eventmarken sowie
mit der Qualitätsauszeichnung „ein Stück graubünden“. Ausserdem bekennen sich
zahlreiche Partner mit der „Zu Gast bei…“-Integration als Teil graubündens.
3.2.3 Markenbekanntheit
Welches sind die zwei bekanntesten Marken(-logos) der beschriebenen Region?
(Bitte führen Sie die Marke, welche den Destinationsnamen enthält(falls vorhanden),
sowieso auf)
“St.Moritz (- Top of the World)”
„graubünden“
Wie hoch ist die Markenbekanntheit der (oben genannten) wichtigsten Marke in den
bearbeiteten Märkten?
St.Moritz ist eine der weltweit bekanntesten (wenn nicht sogar DIE bekannteste Destinationsmarke
in den Bergen). St.Moritz steht für Luxus, High Society/Jet Set in mitten einer
einmaligen Landschaftskulisse und wird auch grösstenteils von Kunden auch derart
wahrgenommen.
Graubünden: Bei der ungestützten Markenbekanntheit in Deutschland rangiert graubünden
nach St.Moritz, Davos und Zermatt auf Platz 4 (Bieger und Laesser 2005).

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 49
Wie wird die Marke von den Kunden wahrgenommen? (keine eigene Forschung,
aber allenfalls Zusammenfassung bestehender Kenntnisse)
Quelle: Graubünden Ferien

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 50
3.2.4 Kommerzialisierung
Wie würden Sie die Ausrichtung der Organisation beschreiben?
(Stark kommerziell, administrativ, politisch, "für alle da", etc.)
Die Organisation verdient grundsätzlich die Attribute „für alle da“ und ist dabei stärker
kommerziell als administrativ ausgerichtet. Politischer Charakter besteht insofern, als
dass ein Grossteil der Mittel vom Kanton gestellt wird und GRF auch an konkrete
Leistungsziele dem Kanton gegenüber gebunden ist.
3.2.5 Markenführung
Wer führt die früher genannten Marken wie?
Marke St. Moritz:
Wer: DMO Engadin-St.Moritz mit Markenpartnern
Wie: DMO koordiniert Umsetzung, besitzt ausserdem Lizenzpartnern (z.B.
Swatch, Bordeaux Cuvee etc.)
Quelle: Engadin St. Moritz Tourismus

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 51
Marke 'graubünden':
Wer: GRF mit Markenrat und Markenpartnern (markenmanagement. seit
2007)
Wie: Verantwortlichkeiten:
- Markeneigentümer:
Kanton Graubünden (weltweiter Markenschutz, Grundfinanzierung)
- Markenträger: Graubünden Ferien (Leistungsvereinbarung Brand Mgt.)
- Lizenznehmer: Touristische und nicht-touristische Partner aus Graubünden
graubünden Ferien koordiniert Umsetzung, online ist ein CI-Net mit den wichtigsten
Richtlinien, Manuals und Downloads geschaltet.
Beispiele:
Destinationsmarke Produktmarke Event- und Attraktionsmarke

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 52

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 53
3.2.6 Markennutzer
Wer darf die früher genannten Marken benutzen? (Falls dies je nach Marke variiert,
geben Sie bitte die Marke an, auf welche Sie sich beziehen)
Leistungsträger, Lizenzpartner

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 54
3.2.7 Bearbeitete Märkte
Welche Märkte werden aktiv bearbeitet?
Besonders die Aufbaumärkte werden durch GRF aktiv bearbeitet.
Stammmärkte Schweiz, Süddeutschland, Italien Von Bündner Destinationen
in Eigenregie
bearbeitet.
Aufbaumärkte Mittel- und Norddeutschland,
Beneluxländer, Grossbritannien.
Vor Ort durch eigene
Mitarbeiter bearbeitet.
Zukunftsmärkte USA, Japan, China Von Davos, St.Moritz
und RhB im Alleingang
oder in wechselnden
Kooperationen bearbeitet.
Watch-List z.B. Golfstaaten, Indien, nordische
Länder, Russland etc.
3.2.8 Stärken
Worin sehen Sie die Stärken der beschriebenen Vermarktung? Bitte begründen Sie
Ihre subjektive Einschätzung.
Fokus und Konzentration
Vor-Ort-Kompetenz
z.T. flexible Zusammenarbeit mit Key Playern
Enabler-Rolle
3.2.9 Schwächen
Worin sehen Sie die Schwächen der beschriebenen Vermarktung? Bitte begründen
Sie Ihre subjektive Einschätzung.
keine wesentlichen Schwächen, ausser vielleicht die mangelnde Verkaufsorientierung.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 55
4. Luzern
4.1 Organisation und Struktur
4.1.1 Organisation
Welche Organisationen übernehmen Kommunikations- und Promotionsaufgaben
der Region für den Bereich Tourismus (und allenfalls angegliederte Bereiche)?
Identifizieren Sie die wichtigste und zweitwichtigste Organisation.
Wichtigste Organisation: Luzern Tourismus AG
Zweitwichtigste Organisation: Schifffahrtsgesellschaft Vierwaldstättersee
AG
4.1.2 Mitarbeitende
Wie viele Mitarbeitende hat die Organisation (Budget insgesamt)?
Stand 15.12.2010: 58 Mitarbeitende (42 Vollzeitstellen), 7 Verwaltungsräte
4.1.3 Juristische Form
Welche juristische Form hat die Organisation?
Aktiengesellschaft
4.1.4 Beteiligungen
Wer besitzt Beteiligungen an der Organisation? Bitte geben Sie die Beteiligungen in
Prozent an (falls bekannt).
Aktionärspartner gemäss Geschäftsbericht 2009: Das Aktienkapital beläuft sich auf rund 1
Mio. CHF. Die Kernaktionäre Luzern Hotels und Tourismus Forum Luzern halten 50% des
Aktienkapitals.
Die weiteren Aktionäre halten durchschnittlich 2%-5% des Aktienkapitals pro Aktionär:
Anzeiger Luzern AG
Casagrande & Co
Grand Casino Luzern
Bucherer AG

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 56
4.1.5 Struktur
Brauerei Eichhof
Gübelin AG
Bürgenstock Hotels AG
Embassy Luzern – St. Moritz
Cartier
Gastro-Luzern
International Hotel Management Institut Switzerland
Luzern Hotels
Pilatus-Bahnen AG
Tourismusforum Luzern TFL
LLS Luzern
Stadt Luzern
Lucerne Festival
Rigibahnen AG
Tiefgarage Bahnhofplatz AG
Luzerner Kantonalbank
Schifffahrtsgesellschaft Vierwaldstättersee (SGV) AG
Engelberg-Trübsee-Titlis AG
Manor Luzern
Wirtschaftsverband Stadt Luzern
Weggis-Vitznau-Rigi Tourismus (WVRT)
Bitte Organigramm einfügen (falls zugänglich).

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 57
Quelle: Luzern Tourismus AG
Die Organisation ist in drei Sparten „Marketing & Sales“ (Conventions/ MICE, Markt- und
Produktmanagement), „Tourist Information“ und „Administrative Geschäftsführung“
aufgeteilt. Der Bereich „Kommunikation & PR und E-Marketing“ ist als Stabsstelle dem
Direktor unterstellt.
Ist die Organisation Teil eines Netzwerkes? Wenn ja, wie sieht dieses aus? Wem ist
die Organisation allenfalls unterstellt?
Netzwerkpartner:
Schweiz Tourismus (ST)
Switzerland Convention & Incentive Bureau (SCIB)
European Cities Marketing
Touristische Leistungspartner:
1) Key Partner:
Engelberg
Schwyz
Uri
2) Partner Kanton Luzern:
UNESCO Biosphäre Entlebuch
Sempachersee-Tourismus
Willisau-Tourismus
Seetal-Tourismus

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 58
Wirtschaftspartner:
Verband Zentralschweizer Elektro-Installationsfirmen (freiwillige Tourismusförderungsabgabe)
EUROPCAR (Carsponsoring)
Mineralquelle Bad Knutwil AG (Sachsponsoring)
Provins (Sachsponsoring)
4.1.6 Anspruchsgruppen
Welches sind die Anspruchsgruppen der Organisation? (wenn möglich priorisieren)
Die LTAG ist das Kompetenzzentrum für Positionierung, Öffentlichkeitsarbeit, Werbung
und Gästebetreuung im Dienst von rund 100 Partnern, die für die Region Luzern –
Vierwaldstättersee erstklassige Dienstleistungen erbringen. Die Aufgaben der LTAG
gelten der Erstklassigkeit und der Authentizität des touristischen Angebotes der Region.
Die entsprechenden Aufgaben sind in Leistungsvereinbarungen mit den Kantonen Luzern,
Schwyz, Uri sowie Ob- und Nidwalden definiert.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 59
Für welche Inhalte werden diese einbezogen? Wie sieht der Prozess aus, durch
welchen sie einbezogen werden?
Prozess des Einbezuges:
Strategische Ebene: Über die Struktur der Aktiengesellschaft (Einbezug
Businessplan, Vier-Jahresperiode)
Operative Ebene: Produktgestaltung und Nutzung der Marketingplattform
Leisten diese Anspruchsgruppen einen Beitrag zum Budget? Wenn ja, in welcher
Höhe und in welcher Form?
Beiträge gemäss Budget 2010:
Subventionsbeitrag Stadt Luzern: 460‘000 CHF
Kurtaxen Stadt: 2‘250‘000 CHF
Beherbergungsabgaben Stadt: 110‘000 CHF
DMO Luzern Stadt/See Beitrag Kanton LU: 1‘360‘000 CHF
Luzern Land Leistungsbeitrag Kanton LU: 50‘000 CHF
Kantone LU, UR, SZ, OW, NW: 360'000 CHF
4.1.7 Vermarktete Branchen und Sektoren
Werden durch die Organisation mehrere Branchen zugleich vermarktet?
Ja
Falls ja, welche Branchen?
Öffentlicher Verkehr (Lucerne Card, Tarifverbund Passepartout)
Leistungsvereinbarungen mit der IG Kultur Luzern (Spezialangebote in Zusammenarbeit
mit dem Luzerner Theater, Partnerhotels, KKL, Luzerner
Museen usw.)
Detailhandel (Pauschalangebot „Shopping Boutique“)
Wirtschaftsförderung Luzern
(Falls mehrere Branchen miteinander bearbeitet werden). Was ist Ihre subjektive
Einschätzung: Wäre eine branchenübergreifende Organisation einer spezifischen
Zuständigkeit für einzelne Branchen vorzuziehen? Ist die Kommunikation der
verschiedenen Branchen vereinbar? (Komplementarität von Inhalten, bspw.
"St.Gallen Marketing" vs. "St.Gallen Tourismus")
Infolge einer sehr starken Tourismusbranche Luzern wäre eine branchenübergreifende
Organisation sehr schwierig zu realisieren. In struktureller Hinsicht wäre eine branchenübergreifende
Vermischung zu verneinen. Projektebezogen werden hingegen verschiedene
Branchen gemeinsam bearbeitet.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 60
4.1.8 Einfluss durch Staat und Politik
Wie beeinflussen Staat und Politik die Tätigkeit der Organisation inhaltlich?
Stadt Luzern: Die LTAG anerkennt den differenzierten Status der Stadt als Aktionärin,
Subventionsgeberin und Markenlieferantin. Der Stadt Luzern steht als kapitalmässig
kleinster Aktionärin auch ein statutarisch fest zugewiesener Sitz im Verwaltungsrat der
Gesellschaft zu. Damit ist eine hohe Einflussnahme der Öffentlichkeit in der strategischen
und konzeptionellen Ausrichtung gewährleistet. Zudem engagiert sich die Stadt in
zahlreichen Bereichen ideell und finanziell, von denen die Branche – und damit auch die
LTAG – direkt und indirekt profitieren kann. Dazu zählen: Infrastrukturen wie das KKL,
Kultur, Sport, etc.
Kanton Luzern: Die Dienststelle für Raumentwicklung, Wirtschaftsförderung und
Geoinformation (rawi) des Kantons Luzern überträgt die Erwartungen und Aufgaben des
Kantons (auf der Basis des Gesetzes über Abgaben und Beiträge im Tourismus (Tourismusgesetz),
[in Kraft per 1. Januar 2010] mittels einer Leistungsvereinbarung an die
LTAG. Den einzelnen Leistungsblöcken (Führung des Produktmanagements und des
Salesmanagements der Destination Luzern (inkl. der ländlichen Gebiete), Promotion der
Marke Luzern sowie Weiterentwicklung der Destination Luzern) werden entsprechende
finanzielle Entschädigungen gegenübergestellt.
Durch welche Instanzen erfolgt der Einfluss (falls bekannt)?
Durch die Volkwirtschaftsdirektion des Kantons Luzern
Durch das rawi (Raumentwicklung, Wirtschaftsförderung und Geoinformation)
Durch den Stadtrat der Stadt Luzern
Wie geschieht der Einfluss auf Prozessebene?
Stadt Luzern: Dank der breit abgestützten Struktur der Aktiengesellschaft (LTAG) und
des sehr hohen Eigenfinanzierungsgrades der LTAG ist der Einfluss der Stadt (Luzern)
wesentlich geringer als bei anderen Tourismusorganisationen.
Kanton Luzern: Infolge des neuen Tourismusgesetzes sowie der hohen Beiträge des
Kantons wird der Einfluss des Kantons auf die LTAG im Rahmen von Leistungsvereinbarungen
als relativ hoch eingeschätzt.
Wie hoch ist gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung der direkte politische Einfluss
auf die Organisation und deren Tätigkeit? Bitte beschreiben und begründen Sie.
siehe vorherige Frage

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 61
4.1.9 Finanzielle Mittel
Wie hoch ist das Budget der Organisation? (Falls nicht bekannt, subjektive
Einschätzung) Bitte nehmen Sie dabei Bezug auf die Regelmässigkeit.
Bruttoeinnahmen 2010: 12‘602‘000 CHF
Wie hoch ist der Anteil für Marketing Massnahmen?
(Gemeint ist dabei explizit für Promotion, Distribution, Verkauf etc. d.h. ohne
Overhead)
Marketingaufwand: (inkl. Betrieb und Verkauf Tourismusinformation, Gästebetreuung):
11‘223‘000 CHF
Sind Zusatzbudgets vorhanden? Falls ja, in welcher Höhe und wofür?
keine
4.1.10 Quellen der finanziellen Mittel
Woher stammen die finanziellen Mittel? Wie hoch ist die jeweilige Summe?
Beiträge:
Subventionsbeitrag Stadt Luzern: 460‘000 CHF (GS)
Kurtaxen Stadt: 2‘250‘000 CHF (MZS)
Beherbergungsabgaben Stadt: 110‘000 CHF (MZS)
DMO Luzern Stadt/See Beitrag Kanton LU: 1‘360‘000 CHF (MZS)
Luzern Land Leistungsbeitrag Kanton LU: 350‘000 CHF (MZS)
Beiträge für Marke Luzern: 825‘000 CHF (GS)
Kantone LU, UR, SZ, OW, NW: 360'000 CHF (MZS)
Total Beiträge: 5'715'000 CHF
Kommerzielle Erträge:
Beiträge Aktionäre: 460'000 CHF
Waren- & Dienstleistungserträge TI LU: 2'984'000 CHF
Waren- & Dienstleistungserträge TI See: 416‘000 CHF
Kooperations- & Leistungsbeiträge Partner: 1‘607‘000 CHF
Kooperations- & Leistungsbeiträge WVRT: 682‘000 CHF
Beiträge Partner LCB: 193‘000 CHF
Kongressbeiträge: 60‘000 CHF
Beiträge Tourismus Forum Luzern: 350‘000 CHF
Marketing-Allianzen Wirtschaft (VZEI/TFL) 100‘000 CHF

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 62
Übrige Erträge: 35‘000 CHF
Kommerzielle Bruttoerträge: 6‘887‘000 CHF
Total Beiträge und kommerzielle Erträge: 12‘602‘000 CHF
Erhalten die jeweiligen Geldgeber Mitspracherecht? Falls ja, in welcher Form?
Mitspracherecht entsprechend der Struktur der Aktiengesellschaft (LTAG).
4.1.11 Ziele und Aufgaben
Welche Ziele sollen durch die Organisation erfüllt werden?
Strategisch definierte Ziele gemäss Businessplan LTAG 2009-2012
Stärkung der Marke Luzern: Die Basis zur Beurteilung ist durch eine Markenstudie
im Jahr 2008 gelegt worden. Die vermehrte und konsequente
Nutzung der Marke Luzern durch Aktionäre und Leistungspartner wird gefördert.
Wachstum der Logiernächste und Frequenzen: Auf der Basis von
953‘000 Hotel-Logiernächten (Durchschnitt der Jahre 2004 bis 2007) sollen
sich die Frequenzen in den Jahren 2009 bis 2012 auf durchschnittlich
1‘150‘000 erhöhen. Dies entspricht einem Zuwachs von 20%.
Gezielte Förderung eines wertschöpfungsstarken Tourismus: Durch
die Stärkung und Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Marke Luzern sind
höhere Marktpreise zu realisieren. Insbesondere soll der Geschäftstourismus
(Kongresse, Incentives) ausgebaut und sein Marktanteil von heute
18% auf 24% gesteigert werden.
Entwicklung der Tourismusdestination Luzern – Vierwaldstättersee:
Der Zusammenschluss zwischen Luzern und Weggis Vitznau Rigi Tourismus
(WVRT) ist seit dem 1. Januar 2010 vollzogen. Die bestehenden Leistungsaufträge
mit den Zentralschweizer Kantonen sowie eine sich bildende
Destination Luzern (inklusive den Landräumen UNESCO Biosphäre Entlebuch,
Willisau, Sempachersee, Seetal) sind weiterzuführen und zu intensivieren.
Erhöhung des Budgets auf 12.5 Mio. Franken: Das Gesamtbudget von
7.7 Mio. Franken (2008) soll bis 2012 auf 12.5 Mio. Franken erhöht werden.
Diese Erhöhung wurde bereits 2010 realisiert. Die zusätzlichen Finanzmittel
werden primär zur Förderung der Marke und Intensivierung der
Marktbearbeitung eingesetzt.
Welche konkreten Aufgaben übernimmt die Organisation für die Branchen/
Sektoren zur Erreichung der genannten Ziele? Wie sehen die wesentlichen Inhalte
der Leistungsvereinbarung aus (falls bekannt)?
Die LTAG tritt als Kompetenzzentrum für touristische Positionierung und Weiterentwicklung,
Öffentlichkeitsarbeit, Werbung und Gästebetreuung im Dienst von rund 100

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 63
Partnern, welche für LUZERN und LAKE LUCERNE REGION gemeinsame Dienstleistungen
erbringen. Ferner sind Verantwortliche der LTAG in unterschiedlichen nationalen
Gremien als Interessenvertreter für die gesamte Zentralschweiz eingebunden (beispielsweise
STV-Kommission).
Organisatorisch ist die LTAG in drei Sparten aufgeteilt, welche folgende Hauptaufgaben
beinhalten:
Marketing & Sales: Die Weiterentwicklung der Dachmarke, Werbe- und
Promotionskampagnen sowie die Angebotsgestaltung mit Aktionären und
Leistungspartnern zählen zu den Hauptaufgaben in diesem Bereich.
Tourist-Information: Die Tourist-Information (TI) sichert die Gästebetreuung
vor Ort, vermittelt Hotelreservationen und verkauft Stadtführungen,
Ausflüge und touristische Angebote.
Administrative Geschäftsführung: Die Administration ist verantwortlich
für Finanzen, das Personalwesen und die betriebliche Organisation der
LTAG.
4.1.12 Erfolg
Anhand welcher Faktoren wird der Erfolg der Organisation evaluiert?
Die LTAG hat eine eigene Balance-Scorecard mit Kennzahlen für die eigenen Geschäftsbereiche
(vgl. www.ltnet.ch). Zu jeder Zielsetzung gibt es eine Vorgabe sowie einen
definierten Erreichungsgrad.
Zielsetzungen gemäss Leistungsvereinbarungen mit der Stadt und dem Kanton Luzern:
Sicherstellung des touristischen Marketings für die Leistungsträger zugunsten
einer touristisch attraktiven Region.
Koordination von Interessen und Aktivitäten der am Tourismus involvierten
Kreisen und Branchen.
Vermittlung, Unterstützung und Durchführung von Veranstaltungen sowie
eigenständigen Promotionsaktivitäten im Interesse des Tourismus.
Betrieb von Informations- und Verkaufsstellen sowie weiterer, den Tourismus
fördernder Profitcenter, welche am Markt funktionieren.
Intensivierung und Koordination des übergeordneten Brandmarketings
(Förderung der Marke LUZERN)
Verwendung der touristischen Dachmarke
Führung und Produkt-Management der Destination Luzern, d.h. inkl. der
ländlichen Tourismusangebote
Sales Management der Destination Luzern, d.h. inkl. der ländlichen Tourismusangebote
Weiterentwicklung im Rahmen der DMO-Bildung

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 64
4.1.13 Stärken
Welches sind gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung die Stärken der gewählten
Organisationsform und deren Einbettung ins politische Umfeld?
Breite Abstützung und Einbezug aller relevanten Schlüsselorganisationen
innerhalb der LTAG.
Infolge der Struktur der Aktiengesellschaft sind eine grosse Handlungsfreiheit
und schnelle Entscheidungswege gewährleistet.
Leistungsvereinbarungen werden mit den Partnern gemeinsam erarbeitet.
Klare Positionierung als Lead-Organisation in der Zentralschweiz.
Sehr gut funktionierende interkantonale Zusammenarbeit mit den jeweiligen
Partnern.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 65
4.1.14 Schwächen
Welches sind gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung die Schwächen der gewählten
Organisationsform und deren Einbettung ins politische Umfeld?
Einbezug von kleineren regionalen Organisationen ist nicht gegeben.
Zum Teil fehlende „Aussenbetrachtung“ auf die LTAG.
Partizipationsmöglichkeiten von kleineren Partnern sind durch die relativ
hohe „Eintrittshürde“ in die LTAG erschwert. Diese haben jedoch die Möglichkeit,
sich über das Tourismusforum Luzern (TFL) einzubringen.
4.2 Vermarktung
4.2.1 Objekte der Vermarktung
Was wird vermarktet?
Vermarktet wird die gesamte Erlebnisregion Vierwaldstättersee.
4.2.2 Image- oder Produktmarketing
Wird Image- und/ oder Produktmarketing angewendet? Falls beides angewendet
wird: Für welche Bereiche wird Image-, für welche Produktmarketing angewendet?
Imagemarketing: Marke Luzern / Lucerne
Produktmarketing: Themenwelten / strategische Geschäftsfelder (SGF)
Worauf liegt das Schwergewicht der Vermarktung?
Das Schwergewicht der Vermarktung liegt auf der Imagebildung und Markenentwicklung
sowie die definierten Themenwelten, welche inhaltlich zu konkretisieren sind.
Falls Produktmarketing angewendet wird: Welche Produkte werden vermarktet?
Themenwelten/ SGF:
Festival City
Premium Business Events
Shopping Boutique
Essence of Switzerland
Health and Wellbeing

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 66
Wie sieht die Markenstruktur aus (beispielsweise Dachmarkenstrategie)?
Bitte beschreiben sie die Markenstruktur (falls vorhanden).
Die Analyse der Marke Luzern zeigt, dass diese dank ihrer geographischen Verankerung
in Luzern auf eine lange und traditionsreiche Geschichte (bspw. erste Stadt im Bund,
Hauptstadt der Innerschweiz etc.) sowie auf architektonische Highlights und Trends (KKL,
Hotelbauten, Chateau Gütsch, etc.) zurückgreifen kann. So schafft sie es als Marke, die
Balance zwischen Vergangenem und Neuem im Gleichgewicht zu halten und sich
gekonnt zwischen Tradition und Trends zu bewegen. Dabei haben sich bei der Analyse
die Werte bewahren, bewegen und begleiten herauskristallisiert. Die Werte bringen zum
Ausdruck, dass die Marke Luzern sich einerseits von der Geschichte leiten lässt, und
gleichzeitig auch offen für neue Wege ist. Dadurch können neue Perspektiven gewonnen
aber auch die Verantwortung für die Gestaltung einer gemeinsamen, nachhaltigen Zukunft
übernommen werden. Diese Einzigartigkeit wird sowohl im Markenversprechen Wir sind
einzigartig in unserer Vielfalt als auch im gesetzten Claim Die Stadt. Der See. Die Berge
treffend ausgedrückt.
Aus der Analyse wurde die Vision Gemeinsam dynamisch und lustvoll auf Entdeckungsreise
gehen. Eine einzigartige Erlebniswelt schaffen abgeleitet. Die Marke Luzern
positioniert sich folglich als einzigartige Erlebnismarke resp. Erlebnisfamilie.
Die Markenstrategie umfasst den Aufbau einer überregionalen und kantonsübergreifenden
Dachmarke Luzern. Angrenzenden Tourismusdestinationen wird die Möglichkeit
geboten in der Marketingkommunikation mit der Dachmarke Luzern aufzutreten. Marken,
die unter der Dachmarke Luzern auftreten werden als Kooperationsmarken bezeichnet.
Mit der neuen Markenstrategie soll somit den angrenzenden Gebieten mit starkem Bezug
zur Marke Luzern (Obwalden, Nidwalden, Schwyz) die Möglichkeit geboten werden, von
der Stärke der Marke Luzern profitieren zu können, ohne die eigenen Identitäten und
Werte aufzugeben. Dabei können neue (primär touristisch relevante) Produkte und
Dienstleistungen mit starkem Markenbezug entwickelt werden. Eine wichtige Rolle spielen
dabei neuartige und möglicherweise auch branchenübergreifende Kooperationen.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 67
4.2.3 Markenbekanntheit
Welches sind die zwei bekanntesten Marken(-logos) der beschriebenen Region?
(Bitte führen Sie die Marke, welche den Destinationsnamen enthält (falls vorhanden),
sowieso auf)
1) Dachmarke: „LUZERN“
Claim: „Die Stadt. Der See. Die Berge.“
Vision: Luzern als „Die Erlebnisregion der Schweiz“ zu positionieren.
2) Variiert stark nach Marktbetrachtung:
Asien: Bergbahnen
CH und Nahmärkte: Transport, KKL und Verkehrshaus
Wie hoch ist die Markenbekanntheit der (oben genannten) wichtigsten Marke in den
bearbeiteten Märkten?
Gemäss Tripadvisor’s 2010 Travelers’ Choice Destination Awards liegt Luzern im World
Ranking auf Platz 5 der beliebtesten Reisedestinationen.
4.2.4 Kommerzialisierung
Wie würden Sie die Ausrichtung der Organisation beschreiben?
(Stark kommerziell, administrativ, politisch, "für alle da", etc.)
Die LTAG etabliert sich als Destinations-Management-Organisation (DMO) der Zentralschweiz
und vermarktet primär die touristischen Potenziale um den Vierwaldstättersee.
Dadurch orientiert sich die LTAG in erster Linie an der Pflege, Entwicklung und Einhaltung
der Markenwerte und der Erschliessung zusätzlicher touristischer Potenziale. Die
Ausrichtung der LTAG ist stark wertschöpfungsorientiert.
4.2.5 Markenführung
Wer führt die früher genannten Marken?
Primär wird die Marke Luzern durch die LTAG geführt. Interessierte Unternehmungen
können jedoch auch die Marke Luzern tragen. Die Oberaufsicht behält der Markenrat. Die
Marke Luzern kann gemäss den Nutzungsrichtlinien verwendet werden (vgl.
http://www.ltnet.ch/storage/pdf/LUZERN_NutzungsVereinb.pdf)

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 68
4.2.6 Markennutzer
Wer darf die früher genannten Marken benutzen? (Falls dies je nach Marke variiert,
geben Sie bitte die Marke an, auf welche Sie sich beziehen)
Grundsätzlich herrscht eine offene Nutzungspolitik. Jede Unternehmung die ein Potenzial
sieht, kann die Nutzung der Marke Luzern beantragen.
Bedingungen:
Nutzungsrichtlinien (vgl. www.ltnet.ch)
Schutzgebühr
Entscheidung durch den Markenrat
4.2.7 Bearbeitete Märkte
Welche Märkte werden aktiv bearbeitet?
Hauptmärkte:
CH
D
USA
GB
Aufbaumärkte:
I
RU
Golfstaaten
Asiatische Märkte:
China
Taiwan
Japan
Korea
Indien
Wer sind die bearbeiteten Zielgruppen der Kommunikation?
Zielgruppen werden entsprechend den strategischen Geschäftsfeldern bearbeitet.
Zusätzlich: Kunst-, Kultur- und Architekturinteressierte, Luxussegment, gehobener
Mittelstand, Business / Incentive / Congress

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 69
4.2.8 Stärken
Worin sehen Sie die Stärken der beschriebenen Vermarktung? Bitte begründen Sie
Ihre subjektive Einschätzung.
Breite Abstützung in den einzelnen Märkten mit Fokussierung auf die entsprechenden
Zielgruppen. Dadurch werden Klumpen Risiken vermieden.
Konzentration auf 5 strategische Geschäftsfelder.
Breite des Produktportfolios wird über die regionale Kooperation gestützt.
4.2.9 Schwächen
Worin sehen Sie die Schwächen der beschriebenen Vermarktung? Bitte begründen
Sie Ihre subjektive Einschätzung.
Durch ein breites Marktportfolio wird die Wirkungsschwelle nur knapp erreicht.
Anspruchsvolle Koordinationsaufgaben infolge der breit abgestützten Vermarktung.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 70
5. Waadt
5.1 Organisation und Struktur
5.1.1 Organisation
Welche Organisationen übernehmen Kommunikations- und Promotionsaufgaben
der Region für den Bereich Tourismus (und allenfalls angegliederte Bereiche)?
Identifizieren Sie die wichtigste und zweitwichtigste Organisation.
Office du Tourisme du Canton de Vaud
Service de l'économie, du logement et du tourisme (SELT)
5.1.2 Mitarbeitende
Wie viele Mitarbeitende hat die Organisation (Budget insgesamt)?
23 Mitarbeiter
5.1.3 Juristische Form
Welche juristische Form hat die Organisation?
Wirtschaftlicher Verein (staatlich).
5.1.4 Beteiligungen
Wer besitzt Beteiligungen an der Organisation? Bitte geben Sie die Beteiligungen in
Prozent an (falls bekannt).
niemand; Verein.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 71
5.1.5 Struktur
Bitte Organigramm einfügen (falls zugänglich).
Quelle: Office du Tourisme du Canton de Vaud
Organe: jährliche Hauptversammlung und Vorstand (11-13 Mitglieder)
Zusammensetzung Vorstand:
Präsident des OTV (Office du Tourisme du Canton de Vaud)
3 Mitglieder werden vom Kanton Waadt gestellt
3 Representanten der Regionen, Lausanne, Montreux-Riviera, Alpes Vaudoises
4-6 Mitglieder grössenmässig aufgeteilt auf die anderen Tourismusregionen
von Waadt
Darüber hinaus: Konsultativer Tourismusrat (20-30 Mitglieder der Tourismusbranche);
diese schlagen Produkte und Aktionen vor
Ist die Organisation Teil eines Netzwerkes? Wenn ja, wie sieht dieses aus? Wem ist
die Organisation allenfalls unterstellt?
nein
5.1.6 Anspruchsgruppen
Welches sind die Anspruchsgruppen der Organisation? (wenn möglich priorisieren)
Kanton Waadt
3 grosse Tourismusregionen; Lausanne, Montreux-Riviera, Alpes Vaudoises
Hotellerie + Gastronomie

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 72
Bergbahnen (die grossen Skigebiete: Les Diablerets, Leysin, etc.)
Presse (PR wird vorwiegend über OTV gemacht)
Für welche Inhalte werden diese einbezogen? Wie sieht der Prozess aus, durch
welchen sie einbezogen werden?
Der Kanton und die Regionen haben Vertretungen im Vorstand
Es besteht auch die Möglichkeit über den konsultativen Tourismusrat Einfluss zunehmen
und bei der Priorisierung der aktuellen Themen dabei zu sein.
Eine wichtige Plattform bietet auch die neue Homepage, über welche direkt einzelne
Produkte von den Anspruchsgruppen verkauft werden. Diese Homepage dient somit den
Kunden auch als erste Anlaufstation.
Leisten diese Anspruchsgruppen einen Beitrag zum Budget? Wenn ja, in welcher
Höhe und in welcher Form?
Die Hotellerie und Gastronomie leisten einen direkten Beitrag (siehe Finanzielle Mittel).
Als Mitglied des "wirtschaftlichen Vereines" OTV bezahlt man einen jährlichen Beitrag von
300.- CHF.
5.1.7 Vermarktete Branchen und Sektoren
Werden durch die Organisation mehrere Branchen zugleich vermarktet?
Die Homepage des OTV ist direkt verlinkt mit der kantonalen Homepage, auf welcher die
einzelnen Branchen vorgestellt werden. Es findet also wenigstens eine kommunikative
Zusammenarbeit statt.
Falls ja, welche Branchen?
Auf der Homepage direkt:
Gastronomie, Weingebiete, Hotellerie
Kultur: Museen, Architektur
Events und Festivals
Sport und Freizeitaktivitäten
(Falls mehrere Branchen miteinander bearbeitet werden). Was ist Ihre subjektive
Einschätzung: Wäre eine branchenübergreifende Organisation einer spezifischen
Zuständigkeit für einzelne Branchen vorzuziehen? Ist die Kommunikation der
verschiedenen Branchen vereinbar? (Komplementarität von Inhalten, bspw.
"St.Gallen Marketing" vs. "St.Gallen Tourismus")
Die branchenübergreifende Organisation wird vor allem im Bereich des Internets
vollzogen. Die Homepage das Kantons (Administration) und die des Standort Waadt sind
eng mit der Tourismushomepage miteinander verknüpft und färben aufeinander ab.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 73
subjektiv: so haben die touristischen Angebote (Von Freizeit, Sport, Wein, bis Kulturstätten)
sicherlich einen Einfluss auf die Attraktivität eines Wirtschaftsstandortes wie Waadt.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 74
5.1.8 Einfluss durch Staat und Politik
Wie beeinflussen Staat und Politik die Tätigkeit der Organisation inhaltlich?
Hauptversammlung und Vorstand legen Strategie fest.
Durch welche Instanzen erfolgt der Einfluss (falls bekannt)?
jährliche Hauptversammlung
3 Mitglieder des Vorstandes (13 Mitglieder) sind direkt vom Kanton Waadt
Beiträge des Staates
Wie geschieht der Einfluss auf Prozessebene?
nicht ersichtlich.
Wie hoch ist gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung der direkte politische Einfluss
auf die Organisation und deren Tätigkeit? Bitte beschreiben und begründen Sie.
Nach der Recherche kann gesagt werden, dass das OTV eng mit den politischen
Instanzen des Kantones verknüpft ist. Gleichzeitig verfügt es jedoch über einen grossen
unternehmerischen Freiraum, um auf aktuelle Trends eingehen zu können.
5.1.9 Finanzielle Mittel
Wie hoch ist das Budget der Organisation? (Falls nicht bekannt, subjektive
Einschätzung) Bitte nehmen Sie dabei Bezug auf die Regelmässigkeit.
Einnahmen 2009 und 2008: 7.34 Mio. CHF
Wie hoch ist der Anteil für Marketing Massnahmen?
(Gemeint ist dabei explizit für Promotion, Distribution, Verkauf etc. d.h. ohne
Overhead)
Promotion 2009: 3'339'742 CHF
Informatik 2009: 76'273 CHF
Presse und Information 2009: 557'980 CHF
Total Marketing 2009: 3'973'996 CHF
Sind Zusatzbudgets vorhanden? Falls ja, in welcher Höhe und wofür?
nicht ersichtlich.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 75
5.1.10 Quellen der finanziellen Mittel
Woher stammen die finanziellen Mittel? Wie hoch ist die jeweilige Summe? (2009)
- Beitrag Kanton Waadt: 5'500'000 CHF
- Loterie Romande: 1'000'000 CHF
- Association des Hôteliers: 249'960 CHF
- Gastrovaud: 100'000 CHF
- indiv. Mitgliederbeiträge: 497'629 CHF
aussergewöhnliche Einnahme (Eurofoot) 360'588 CHF
Total 7'347'589 CHF
Erhalten die jeweiligen Geldgeber Mitspracherecht? Falls ja, in welcher Form?
Wieder über den Vorstand und die Hauptversammlung, sowie den konsultativen Tourismusrat.
5.1.11 Ziele und Aufgaben
Welche Ziele sollen durch die Organisation erfüllt werden?
Die Aufgaben des Tourismusverbands Genferseegebiet im Einzelnen sind:
Förderung des touristischen Images des Genferseegebiets/Kantons Waadt
und der Gesamtheit seiner touristischen Destinationen auf nationaler und
internationaler Ebene in Zusammenarbeit mit Schweiz Tourismus, den lokalen
Tourismusbüros und anderen Partnern, welche die gleichen Ziele
verfolgen;
periodische Aktualisierung der touristischen Positionierung des Genferseegebiets/Kantons
Waadt und seiner Strategie durch Beobachtung der Entwicklung
von Angebot und Nachfrage und Überprüfung von deren Vereinbarkeit;
Sensibilisierung des internationalen Publikums im nahen Ausland für das
touristische Angebot des Genferseegebiets/Kantons Waadt, die Aktivitäten
des Tourismusverbands und das Netzwerk lokaler Tourismusbüros;
Legitimierung der wirtschaftlichen Bedeutung des Tourismus;
Koordination und Unterstützung der touristischen Anstrengungen einzelner
Destinationen und Destinationsverbünde;
Zusammenarbeit mit Förderstellen, kantonalen Dachorganisationen und
touristischen Forschungseinrichtungen;
adäquate und personalisierte Beantwortung von touristischen Anfragen
dank eines erstklassigen Informationsdienstes, insbesondere im Bereich
neuer Technologien;
Beraterfunktion für Partner;

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 76
Beobachtung der Entwicklung des Tourismus im Genferseegebiet und seiner
Benchmarks;
Einflussnahme auf die Angebotsentwicklung in Zusammenarbeit mit öffentlichen
Institutionen und zuständigen Partnern;
Förderung einer nachhaltigen touristischen Entwicklung
Welche konkreten Aufgaben übernimmt die Organisation für die Branchen/
Sektoren zur Erreichung der genannten Ziele? Wie sehen die wesentlichen Inhalte
der Leistungsvereinbarung aus (falls bekannt)?
Le service « Analyses Offre-Demande »
Analyse von statistischen Daten und Auswertung mit Schwerpunkt Tourismus
(Kanton Waadt)
Le service « Développement Produits »
Erstellung des Produktangebots für die Region, bswp. Events etc.
Le service de presse
Verantwortlich für den permanenten Pressekontakt, PR etc
Newsletter für die Presse viermal im Jahr
Le service « Marketing Clients »
Vermarktung der Tourismusregion auf vier Kontinenten und 25 Märkten
Le service « Développement Multimédia & Marketing Partenaires »
Herstellung von touristischen Informationen, Internet, Broschüren. Immer
im engen Kontakt mit den lokalen Tourismusbüros, Hotels, Museen etc.;
Verantwortlich für die Durchsetzung und Schulung im Rahmen des Qualitätssicherung
Le service « Administration »
Stellt das HR für die Organe der OTV
Le service « Finances & Gestion »
Ist für das Controlling und die Buchhaltung für den Tourismus verantwortlich
und analysiert die entsprechenden Ergebnisse
5.1.12 Erfolg
Anhand welcher Faktoren wird der Erfolg der Organisation evaluiert?
nicht spezifisch definiert!
5.1.13 Stärken
Welches sind gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung die Stärken der gewählten
Organisationsform und deren Einbettung ins politische Umfeld?
durch die Struktur mit den Hauptversammlungen kommen die wichtigen
Interessengruppen zusammen

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 77
Synergien können genutzt werden
durch die Verflechtung mit der Dachmarkenstrategie können die Partner
von dem gemeinsam aufgebauten Image profitieren. Und jeder einzelne
Partner trägt wiederum seinen Teil an das Gesamtangebot der Region und
das Image bei.
5.1.14 Schwächen
Welches sind gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung die Schwächen der gewählten
Organisationsform und deren Einbettung ins politische Umfeld?
träger Entscheidungsapparat durch politischer Prozess
wenig comitted durch den enabling 'service de' Ansatz
5.2 Vermarktung
5.2.1 Objekte der Vermarktung
Was wird vermarktet?
In erster Linie der Kanton Waadt als Tourismusregion mit all seinen verschiedenen
Produkten in den Bereichen Freizeit, Kultur und Events. Dementsprechend ist das OTV
für das Imagemarketing für die Gesamtregion zuständig und koordiniert gemeinsame
Projekte den Partner
5.2.2 Image- oder Produktmarketing
Wird Image- und/ oder Produktmarketing angewendet? Falls beides angewendet
wird: Für welche Bereiche wird Image-, für welche Produktmarketing angewendet?
Imagemarketing: Für die gesamte Genferseeregion (vorwiegend über
Broschüren und einer sehr professionellen Homepage http://www.lakegeneva-region.ch/de/)
Produktmarketing: Vorwiegend die Produkte der Hotellerie und der Bergbahnen
werden direkt vermarktet. Die Kommunikation und Präsentation auf
der Homepage ist dementsprechend stark auf den Verkauf ausgelegt.
Worauf liegt das Schwergewicht der Vermarktung?
Imagewerbung für die Region/ Kanton

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 78
Falls Produktmarketing angewendet wird: Welche Produkte werden vermarktet?
Lediglich Leistungen der Hotellerie und von Bergbahnen.
Wie sieht die Markenstruktur aus (beispielsweise Dachmarkenstrategie)?
Bitte beschreiben sie die Markenstruktur (falls vorhanden).
Die Marke Region du Leman ist ähnlich strukturiert wie die Marke Schweizer Tourismus,
Sie ist Symbol einer Region und ist auf den Broschüren bspw. für die Skiregionen immer
auch mit präsent. Somit hat die Marke Region du Leman eine Art Dachmarkenstruktur
und die einzelnen Partner können sich mit dem Image der Region identifizieren.
a) b)
a) Wird in den Tourismusbranchen verwendet und ist bei allen Produkten (Bergbahnen,
Skigebiete, Museen, Hotels etc.) in den Broschüren und Homepages zu finden. Das OTV
benutzt diese Marke vor allem für die Vermarktung von der Tourismusregion im Ausland,
da "Region du Leman" besser im Ausland bekannt ist, als "Vaud" und die Produkte direkt
mit der Region in Verbindung bringen. Die Marke "Region du Leman" gibt es schon seit
über 60 Jahren und wird vom OTV geführt und vermarktet.
b) Mit diesem Logo/Marke wird vorwiegend für den Kanton als Standort geworben, bspw.
für die Universitäten, Industrie, Technologie.
Welches sind die zwei bekanntesten Marken(-logos) der beschriebenen Region?
(Bitte führen Sie die Marke, welche den Destinationsnamen enthält(falls vorhanden),
sowieso auf)
Siehe oben
Wie hoch ist die Markenbekanntheit der (oben genannten) wichtigsten Marke in den
bearbeiteten Märkten?
Die Markenbekanntheit der Marke "Region du Leman, Lake Geneva Region" stützt sich
international vorallem auf die direkte Verbindung zur Region und deren internationalen
Bekanntheit.
Die Marke "Vaud.ch" wird erst seit 5 Jahren von dem Kanton Vaud benutzt für Standortmarketing
und ist international noch wenig bekannt.
Wie wird die Marke von den Kunden wahrgenommen? (keine eigene Forschung,
aber allenfalls Zusammenfassung bestehender Kenntnisse)
Die Marke "Region du Leman" ist relativ breit auf den touristischen Produkten präsent und
somit weit verbreitet. Durch diese Präsenz und die Verbindung vorwiegend mit der
touristischen Vermarktung der Region wird diese Marke sicherlich positiv wahrgenommen.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 79
5.2.3 Kommerzialisierung
Wie würden Sie die Ausrichtung der Organisation beschreiben?
(Stark kommerziell, administrativ, politisch, "für alle da", etc.)
Die Organisation ist ein wirtschaftlicher Verein und versucht die Interessen der Partner in
die Vermarktung zu integrieren. Die Organisation ist also für alle da, sehr professionel v.a
über die elektronischen Kanäle.
5.2.4 Markenführung
Wer führt die früher genannten Marken?
Wird vom OTV geführt und vermarktet
Wie werden sie geführt? (Falls dies je nach Marke variiert, geben Sie bitte die Marke
an, auf welche Sie sich beziehen)
Gemäss dem OTV gibt es keine spezifischen Strategien wie mit der Marke "Region du
Leman" umgegangen wird.
5.2.5 Markennutzer
Wer darf die früher genannten Marken benutzen? (Falls dies je nach Marke variiert,
geben Sie bitte die Marke an, auf welche Sie sich beziehen)
Der Begriff "Region du Leman" ist nicht geschützt und soweit darf auch das Logo
eigentlich von jeder touristischen Institution und Unternehmung benutzt werden. Die
Vermarktung wird aber vorwiegend von dem OTV aktiv durchgeführt.
5.2.6 Bearbeitete Märkte
Welche Märkte werden aktiv bearbeitet?
Europa: Schweiz, Frankreich, Deutschland, England, Irland, Italien, Luxemburg,
Belgien, Niederlande, Spanien, Russland, Polen, Ungarn, Tschechien
Nordamerika: USA, Kanada
Middle East: Kuwait, Saudi Arabien, Vereinigte Emirate
Asien: Japan, Südostasien, Korea, China, Hongkong, Taiwan
Australien
Wer sind die bearbeiteten Zielgruppen der Kommunikation?

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 80
Keine Informationen verfügbar.
5.2.7 Stärken
Worin sehen Sie die Stärken der beschriebenen Vermarktung? Bitte begründen Sie
Ihre subjektive Einschätzung.
durch die professionelle Homepage in vier Sprachen wird die Vermarktung
in den internationalen Märkten zusätzlich unterstützt
Buchungsplattform über Homepage des OTV
grösstenteils zentrale Vermarktung v.a. auch auf den internationalen Märkten
dadurch wenig Doppelspurigkeit
5.2.8 Schwächen
Worin sehen Sie die Schwächen der beschriebenen Vermarktung? Bitte begründen
Sie Ihre subjektive Einschätzung.
Wie die Recherche ergeben hat, ist die Benutzung der Marke "Region du Leman" zu
wenig definiert und beschränkt sich vorallem auf die URL. Hier gäbe es sicherlich noch
Potenzial die Marke für die Differenzierung der Produkte noch stärker einzusetzen und die
Benutzung der Marke besser zu definieren.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 81
6. Rhone-Alpes
6.1 Organisation und Struktur
6.1.1 Organisation
Welche Organisationen übernehmen Kommunikations- und Promotionsaufgaben
der Region für den Bereich Tourismus (und allenfalls angegliederte Bereiche)?
Identifizieren Sie die wichtigste und zweitwichtigste Organisation.
Die wichtigste Organisation ist das Le comité régional du tourisme Rhône-Alpes (CRT):
Rhône-Alpes Tourisme
Im Bereich ökonomische Entwicklung der Region wird das meiste vom Regionalrat
angerissen und gesteuert - dieser hat aber keine Kommunikationsfunktion.
6.1.2 Mitarbeitende
Wie viele Mitarbeitende hat die Organisation (Budget insgesamt)?
Budget Administration 2009: 4'326'357 (Personal: 3'583'010, Betrieb: 743'347).
6.1.3 Juristische Form
Welche juristische Form hat die Organisation?
Verein.
6.1.4 Beteiligungen
Wer besitzt Beteiligungen an der Organisation? Bitte geben Sie die Beteiligungen in
Prozent an (falls bekannt).
keine Angaben

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 82
6.1.5 Struktur
Bitte Organigramm einfügen (falls zugänglich).
Die Amtsführung/ Verwaltung wird durch drei Gremien gebildet:
- Die Haupt-/ Vollversammlung
- der Vorstand (entspricht ungefähr Verwaltungsrat)
- das Büro
Zusammensetzung:
Die Mitglieder bestehen aus 'membres de droit' und 'membres actifs'.
Die 'membres de droit' bilden:
die Region Rhône-Alpes
die 8 Departemente der Region (Ain, Ardèche, Drôme, Isère, Loire, Rhône,
Savoie, Haute-Savoie)
Die 'membres actifs' bilden:
Die 8 regionalen Tourismusdepartement (Ain, Ardèche, Drôme, Isère, Loire,
Rhône, Savoie, Haute-Savoie)
Die 9 Bürgermeister dieser Tourismusregionen
9 Repräsentanten der regionalen konsultierenden Kammer (?)
25 Repräsentanten von Organisationen, welche die Tourismusprofessionen
vertreten
25 Repräsentanten von Tourismus- und Freizeitvereinen
10 qualifizierte Persönlichkeiten, die durch den Präsidenten des Regionalrates
auserwählt werden, um für 3 Jahre die touristische Entwicklung der
Region zu betreuen.
Organe:
Die Vollversammlung besteht aus allen 'membres de droit' und 'membres
actifs'* und trifft sich mind. 1 mal im Jahr zu einer ordentlichen Versammlung.
Der Vorstand besteht aus 33 Repräsentanten des 'membres de droit' und
33 Repräsentanten der 'membres actifs'* und trifft sich mind. 2 mal im Jahr
zur ordentlichen Versammlung.
Das Büro besteht aus 39 Mitgliedern*, deren genaue Zusammensetzung in
den Statuten ebenfalls geregelt ist, und trifft sich mindestens 4 mal im Jahr.
Das Exekutivbüro wird vom Präsidenten zusammengestellt. Es soll den
Betrieb der Organisation erleichtern und die Geschäftsführungsentscheide
fällen.
Ist die Organisation Teil eines Netzwerkes? Wenn ja, wie sieht dieses aus? Wem ist
die Organisation allenfalls unterstellt?

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 83
Die Organisation ist dem Regionalrat unterstellt und erhält von diesem direkt den Leistungsauftrag.
Der Regionalrat (157 conseillers régionaux) fixiert ausserdem die Statuten,
die Grundlagen der Organisation und die Zusammensetzung des regionalen Komitees des
Tourismus. Das Komitee umfasst insbesondere Delegierten des Regionalrats, einen oder
mehrere Delegierte von jedem Conseil général (le Départment), sowie Repräsentanten aus
der Praxis.
6.1.6 Anspruchsgruppen
Welches sind die Anspruchsgruppen der Organisation? (wenn möglich priorisieren)
Kundenbetreuer und Mittler (Prescripteurs et relais)
Professionelle (Herbergenleiter, Websites für Tourismus, Ansprechpartner)
Lokale Tourismus-Organisationen
Strukturen der Regionalentwicklung
regionale Verbände
Für welche Inhalte werden diese einbezogen? Wie sieht der Prozess aus, durch
welchen sie einbezogen werden?
Repräsentanten aus Tourismusorganisationen sind aktive Mitglieder des Vereins und
müssen nach den Statuten bis zur Ebene 'Büro' einbezogen werden (Ebene Büro: 5
Professionelle Touristiker und 5 Repräsentanten von Tourimusvereinen).
Leisten diese Anspruchsgruppen einen Beitrag zum Budget? Wenn ja, in welcher
Höhe und in welcher Form?
Ja, die Mitglieder, zu welchen auch Repräsentanten der Anspruchsgruppen gehören,
werden gemäss den Statuten zu einem Mitgliederbeitrag verpflichtet. Dieser ist allerdings
nicht sehr hoch: Das Total dieser Beiträge betrug 2009 6'403 Euro.
6.1.7 Vermarktete Branchen und Sektoren
Werden durch die Organisation mehrere Branchen zugleich vermarktet?
Nein, nicht über den Tourismus hinaus (Tourismus, Bäder, Freizeit).
Es gibt allerdings ein Gremium (Conseil économique, social et environnemental régional
Rhône Alpes), welches eine ganzheitliche Perspektive hat und den Regierungsrat
(Conseil régional) berät.
6.1.8 Einfluss durch Staat und Politik

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 84
Wie beeinflussen Staat und Politik die Tätigkeit der Organisation inhaltlich?
Regierungsräte sind gemäss den Statuten Mitglieder der Organisation bis auf Stufe 'Büro'.
Diese Organe wiederum bestimmen gemäss den Statuten grundlegende Entscheide der
Organisation, beispielsweise legt der Vorstand ein Handlungs- und Orientierungsprogramm
für die Organisation fest
Durch welche Instanzen erfolgt der Einfluss (falls bekannt)?
Regierungsräte sind in folgenden Instanzen durch die Statuten vorgeschrieben:
Vollversammlung (32 Regierungsräte und 2 Repräsentanten des Wirtschafts-
und Sozialrates)
Vorstand (mind. 20 Regierungsräte)
Büro (mind. 13 Regierungsräte)
Wie geschieht der Einfluss auf Prozessebene?
Der Einfluss geschieht auf formierender und nicht umsetzender Ebene.
Wie hoch ist gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung der direkte politische Einfluss
auf die Organisation und deren Tätigkeit? Bitte beschreiben und begründen Sie.
Sehr hoch! Einerseits besteht eine grosse finanzielle Abhängigkeit (8'769'000 von
10'059'951), andererseits legen die Statuten den Einfluss des Regierungsrates genau und
bis auf tiefe Ebenen fest!
6.1.9 Finanzielle Mittel
Wie hoch ist das Budget der Organisation? (Falls nicht bekannt, subjektive
Einschätzung) Bitte nehmen Sie dabei Bezug auf die Regelmässigkeit.
Das Budget ist relativ konstant:
2009: 10.1 Mio. EUR
2008: 10.2 Mio. EUR
2007: 10.3 Mio. EUR
2006: 10.3 Mio. EUR
Budget-Aufteilung 2009

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 85
Quelle. Le comité régional du tourisme Rhône-Alpes (CRT): Rhône-Alpes Tourisme
Wie hoch ist der Anteil für Marketing Massnahmen?
(Gemeint ist dabei explizit für Promotion, Distribution, Verkauf etc. d.h. ohne
Overhead)
Promotion touristique: 2.7 Mio. EUR
Editions, publicité: 0.5 Mio. EUR
total = 3.2 Mio. EUR (i.e. 31% Gesamtbudget)
allenfalls (unklar was damit genau gemeint ist):
Communication en ligne: 1.3 Mio. EUR)
Sind Zusatzbudgets vorhanden? Falls ja, in welcher Höhe und wofür?
Ja: Engagement für erhaltene Subventionen 0.5 Mio. EUR (2009 konkreter Posten:
Allgemeine Subventionierung des Betriebs; Beispiele aus 2008: Mission d’ingénierie du
tourisme, Tourisme adapté, Ecotourisme, Promotion information touristique).
6.1.10 Quellen der finanziellen Mittel
Woher stammen die finanziellen Mittel? Wie hoch ist die jeweilige Summe?
Quellen der Ressourcen (Hierarchie):
Subventionen und Beiträge von Statt, der Regionen, der Departemente der
Gemeinden
Beteiligungen von anderen Interessensorganisationen und Privaten Personen
Gebühren für erbrachte Service
Spenden
Verteilung der Einnahmen:
Generelle Steuermittel: 8.8 Mio. EUR

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 86
Freiwillige Beiträge (bspw. Mitgliederbeiträge, sonstige Zuwendungen) =
Cotisations des adhérents (42 Mitglieder): 0.006 Mio. EUR
Kommerz/ Commercial: 0.039 Mio. EUR
Erhalten die jeweiligen Geldgeber Mitspracherecht? Falls ja, in welcher Form?
Der Regierungsrat (dessen Subventionen sind der grösste Budgetpunkt) hat fundamentales
Gestaltungsrecht der Organisation. Professionelle und VertreterInnen aus Tourismus
und Verkehr sind ebenfalls in der Organisation vertreten. Es wird aber nicht klar, ob genau
jene Vertreter, die auch finanzielle Beiträge leisten, auch auf Entscheidungsebene
einbezogen werden. Die auf entscheidungsebene Einbezogenen Repräsentanten sollten
aber auf alle Fälle ganzheitlich die Branche vertreten.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 87
6.1.11 Ziele und Aufgaben
Welche Ziele sollen durch die Organisation erfüllt werden?
Sicherstellung von touristischen Promotionsaktionen für die Region im
geografischen Gebiet Rhône-Alpes, in ganz Frankreich und dem Rest der
Welt.
Beobachtung der ökonomischen Entwicklung des aktiven touristischen
Sektors
Definition des regionalen touristischen Grundschemas
die Organisation der Professionellen, Studiengänge und der Tätigkeitsfelder
im Tourismus
Welche konkreten Aufgaben übernimmt die Organisation für die Branchen/
Sektoren zur Erreichung der genannten Ziele? Wie sehen die wesentlichen Inhalte
der Leistungsvereinbarung aus (falls bekannt)?
Die Erfüllung der obengenannten Mission wird durch Rhône-Alpe Tourisme in drei
Bereichen mit jeweiligen Subzielen erfüllt (sinngemäss übersetzt):
Bereich Projekte:
Akteuren aus Freizeit und Tourismus zuverlässige, relevante und zukunftsgerichtete
Grundlagen zur Verfügung zu stellen, für die Tätigkeit ihrer Unternehmen
und ihrer Projekte (Regionales Zentrum für Tourismus und
Ressourcen-Center).
Organisieren und Entwicklung von Netzwerken für die Akteure in Freizeit
und Tourismus.
Betreuung und Unterstützung von Projekten.
Test-Projekte, Pilot-Aktionen, experimentelle Märkte etc. durchführen und
erschliessen.
Förderung von Tourismus-Forschung auf den Tourismus, vor allem zur
Gewährleistung von Ausweitung und Verbreitung der Lehren.
Bereich Promotion:
Identifikation und Definition des Tourismus in der Region Rhône-Alpes
durch die 'Fütterung' der Strategieumsetzung in sämtlichen Märkten und
der Inhalte von Kommunikationsgeräten.
Eingreifen auf Französisch und ausländischen Märkten im Hinblick auf
Marketing-und Vertriebsunterstützung aller Komponenten des Ziels.
Initiieren und Erleichterung von Partnerschaften mit Partnern direkt und indirekt
im Tourismus in der Region Rhône-Alpes.
Bereich Kommunikation:
Definition der redaktionellen und konzeptionellen touristische Marke 'Rhone-Alpes'
und ihre Anwendung auf alle Arten von Medien und Offline-
Medien.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 88
Alimenter la communication en ligne dans toutes ses composantes et optimiser
les occasions de connexions aux contenus.
Sicherstellung der Sichtbarkeit der Region in Bezug auf Dokumentation,
Beschilderungen und Events.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 89
6.1.12 Erfolg
Anhand welcher Faktoren wird der Erfolg der Organisation evaluiert?
Die Vollversammlung nimmt den Jahresbericht ab. Der Vorstand kontrolliert die Arbeit des
Büros. Keine weiteren expliziten Informationen über die Evaluation der Organisation.
6.1.13 Stärken
Welches sind gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung die Stärken der gewählten
Organisationsform und deren Einbettung ins politische Umfeld?
Repräsentanten der Branche werden stark einbezogen - und zwar nicht nur
konsultativ sondern wirklich auf gestaltender Ebene.
Die Finanzierung der Organisation ist durch die staatliche Subventionen
gesichert.
Der Tourismus der Region wird durch die Organisation stark gefördert. Fokussierung
auf Tourismus. Einbezug Professioneller aus der Region aus
Tourismus.
6.1.14 Schwächen
Welches sind gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung die Schwächen der gewählten
Organisationsform und deren Einbettung ins politische Umfeld?
Sieht von Aussen sehr träge aus, da sehr viele Repräsentanten verschiedenster
Anspruchsgruppen einbezogen werden und Mitspracherechte besitzen.
Die Organisationsform 'Verein' ist für Frankreich scheinbar typisch - in der
Schweiz wäre allenfalls eine andere Form vorzuziehen.
Andere Branchen besitzen keine Kommunikationsorganisation (soweit ersichtlich).
6.2 Vermarktung
6.2.1 Objekte der Vermarktung
Was wird vermarktet?
Die Region Rhône-Alpes als Tourismusdestination.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 90
6.2.2 Image- oder Produktmarketing
Wird Image- und/ oder Produktmarketing angewendet? Falls beides angewendet
wird: Für welche Bereiche wird Image-, für welche Produktmarketing angewendet?
Hauptsächlich wird Imagemarketing für die Region als touristische Destination betrieben.
Es werden keine Produkte an den Endkunden verkauft.
Worauf liegt das Schwergewicht der Vermarktung?
Imagemarketing.
Wie sieht die Markenstruktur aus (beispielsweise Dachmarkenstrategie)?
Bitte beschreiben sie die Markenstruktur (falls vorhanden).
Es wird eine Dachmarkenstrategie (allenfalls auch Markenfamilie ausgehend von
Unternehmensmarke - Antwort unsere Anfrage steht noch aus, Strategie daher unklar)
verfolgt, mit der Dachmarke 'Rhône-Alpes' und einer Reihe von Submarken. Beispiele:
Quelle. Le comité régional du tourisme Rhône-Alpes (CRT): Rhône-Alpes Tourisme
Es wird aber nicht genau klar, in welchem Verhältnis beispielsweise die Marken Rhône-
Alpes Studios' oder 'Rhône-Alpes Cinema' zu 'Rhône-Alpes Tourisme' stehen.
6.2.3 Markenbekanntheit
Welches sind die zwei bekanntesten Marken(-logos) der beschriebenen Region?
(Bitte führen Sie die Marke, welche den Destinationsnamen enthält(falls vorhanden),
sowieso auf)

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 91
Wie hoch ist die Markenbekanntheit der (oben genannten) wichtigsten Marke in den
bearbeiteten Märkten?
Keine Informationen verfügbar zu dieser Frage.
Wie wird die Marke von den Kunden wahrgenommen? (keine eigene Forschung,
aber allenfalls Zusammenfassung bestehender Kenntnisse)
Keine Informationen verfügbar zu dieser Frage.
6.2.4 Kommerzialisierung
Wie würden Sie die Ausrichtung der Organisation beschreiben?
(Stark kommerziell, administrativ, politisch, "für alle da", etc.)
Die Organisation wirkt im Sinne "für alle da". Sehr volksnah, locker. Aber auch sehr
innovativ und an den neusten (Medien-)Trends orientiert (viel im Bereich online, web-tv,
APPs fürs Handy "The Rhône Alpes region is the first region of France to roll out Mobile
AR tourism guides"., etc.).
6.2.5 Markenführung
Wer führt die früher genannten Marken?
Die Marken werden von Rhône-Alpes Tourisme geführt
6.2.6 Markennutzer
Wer darf die früher genannten Marken benutzen? (Falls dies je nach Marke variiert,
geben Sie bitte die Marke an, auf welche Sie sich beziehen)
Als Partner werden die folgenden Organisation aufgeführt:
Accueil France, Aéroports de Grenoble-Isère et Chambéry-Aix, Aéroports de Lyon,
Aéroport International de Genève, Ain Tourisme, Air France, Ardèche Tourisme, Association
Tourisme & Handicap, Atout France, Autoroute Info, Autoroutes Paris Rhin Rhône,
CEMA GREF, Chambre Régionale d’Agriculture, Chambre Régionale de Commerce et
d’Industrie ,Chambre Régionale des Métiers et de l’Artisanat, Clév acances, CNVVF,
Comité de Pilotage Viti Vinicole Rhône-Alpes, Comité Régional du Tourisme Équestre,
Compagnie Nationale du Rhône, CRA OTSI, Délégation Régionale au Tourisme, Drôme
Tourisme, ERAI (entreprises rhône-alpes international), F rance Montagnes, FAGIHT,
Fédération Française de la Randonnée Pédestre, Fédération Française des Stations
Vertes & Villages de Neige, Fédération Rhône-Alpes Thermal, Fédération Rhône-Alpes
Nordique, FFCAM, FNAIM, France Neige International, FRHPA, GEFIL, Gîtes de F
rance Rhône-Alpes, Grande Traversée des Alpes, Groupement National des Chaînes
Hôtelières, Isère Tourisme, L’Agence de l’eau, Les parcs naturels régionaux et

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 92
nationaux en Rhône-Alpes, Loire Tourisme, Maison du Fleuve Rhône, Nordique F
rance, Patrimoine Rhônalpin, R3AP, Rail Europe, Rhône-Alpes Cinéma, Rhône-Alpes
Énergie Environnement, Rhône Tourisme, Savoie Mont-Blanc Tourisme, Séquence
Nature, SNAV, SNCF, Syndicat National des Moniteurs de Ski Français, Syndicat
National des Résidences de Tourisme, Syndicat National des Téléphériques de France,
Télé Grenoble, TER Rhône-Alpes, TISTRA (Tourisme Industriel Scientifique et
Technique Rhône-Alpes), TL7, TLM, TV8 Mont-Blanc, UMIH Rhône-Alpes, UNAT
(Union Nationale des Associations de Tourisme ) Rhône-Alpes, Union Nationale des
transporteurs routiers, Universités et organismes de formation Rhône-Alpes,VNF, weitere.
Bei einer Überprüfung, ob diese Partner, die Marke Rhône-Alpes Région verwenden (auf
der Einstiegsseite), hat sich ergeben, dass dies nur sehr wenige tun:
ERAI (entreprises rhône-alpes international)
France Neige International
Grande Traversée des Alpes
Maison du Fleuve Rhône
Patrimoine Rhônalpin
R3AP (Comité de promotion des produits alimentaires de Rhône-Alpes)
Rhône-Alpes Cinéma
Séquence Nature
TISTRA (Tourisme Industriel Scientifique et Technique Rhône-Alpes)
UNAT (Union Nationale des Associations de Tourisme) Rhône-Alpes
Les parcs naturels régionaux et nationaux en Rhône-Alpes
Wenn das Logo verwendet wurde, dann das untenstehende:
Die rot markierte Organisation (Fédération régionale de l'hôtellerie de plein air) war die
einzige, welche untenstehende Logos verwendet hat:
6.2.7 Bearbeitete Märkte
Welche Märkte werden aktiv bearbeitet?
Europe Latine, mit Ausgaben 2009: 0.5 Mio. EUR
Europe du Nord et Centrale, mit Ausgaben 2009: 0.5 Mio. EUR
Marchés lointains, mit Ausgaben 2009: 0.7 Mio. EUR

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 93
Konkret: Deutschland, Belgien, Dänemark, Spanien, Frankreich, Bretagne,
Italien, Holland, Polen, Portugal, Tschechien, Schweiz, USA, Kanada, Brasilien,
China, Südkorea, Vereinigte Emirate, Indien, Japan, Russland, Singapur,
Taiwan
Wer sind die bearbeiteten Zielgruppen der Kommunikation?
Einerseits direkt die Endkunden in den bearbeiteten Märkten (Kommunikation), in erster
Linie jedoch Professionelle (2 gleisige Bearbeitung).
6.2.8 Stärken
Worin sehen Sie die Stärken der beschriebenen Vermarktung? Bitte begründen Sie
Ihre subjektive Einschätzung.
Sympathisches Markenbild - "für alle da"
Stark in neuen Medien.
6.2.9 Schwächen
Worin sehen Sie die Schwächen der beschriebenen Vermarktung? Bitte begründen
Sie Ihre subjektive Einschätzung.
Die Marke wird vor allem durch Rhône-Alpes Tourisme verwendet, sonst ist
sie nicht stark verbreitet.
(Dach)Markenstrategie wird nicht ganz klar: Wer darf die Marke wofür verwenden?
Wird allenfalls durch Antwort auf Anfrage klarer, müsste aber bei
einer deutlichen Strategie auch so aus 'objektiver Perspektive' erkennbar
werden.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 94
7. Wales
7.1 Organisation und Struktur
7.1.1 Organisation
Welche Organisationen übernehmen Kommunikations- und Promotionsaufgaben
der Region für den Bereich Tourismus (und allenfalls angegliederte Bereiche)?
Identifizieren Sie die wichtigste und zweitwichtigste Organisation.
Wichtigste Organisation: Visit Wales (Tourism and Marketing Division/ Teil
des Department for Heritage)
7.1.2 Mitarbeitende
Wie viele Mitarbeitende hat die Organisation (Budget insgesamt)?
Derzeit
Visit Wales: 5 Mitarbeiter
Tourism Advisory Board: 14 Mitglieder
(Budget nicht ersichtlich)
7.1.3 Juristische Form
Welche juristische Form hat die Organisation?
Verein im Auftrag des Welsh Assembly Governement
7.1.4 Beteiligungen
Wer besitzt Beteiligungen an der Organisation? Bitte geben Sie die Beteiligungen in
Prozent an (falls bekannt).
keine Beteiligungen, da Verein.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 95
7.1.5 Struktur
Bitte Organigramm einfügen (falls zugänglich).
Visit Wales als ausführende Organisation wird nochmals in die beiden Dimensionen
unterteilt:
Marketing
Development
Fünf Bereiche der Marketingabteilung
DE&T Marketing
Brand & Planning
Campaigns
Digital Marketing
Networks
Major Events
Fünf Bereich der Developmentabteilung
Policy
Regeneration Programmes & Partnerships
Golf Development
Quality Development & Industry Engagement
Commercial & Marketing Services
Ist die Organisation Teil eines Netzwerkes? Wenn ja, wie sieht dieses aus? Wem ist
die Organisation allenfalls unterstellt?
Durch die enge Zusammenarbeit mit den Dimensionen Entreprise und Transport und der
direkten Unterstellung unter dem Ministers des Departments 'Heritage', ist die Organisation
dem Welsh Assembly Government unterstellt und wird somit auch zum grossen Teil
von der öffentlichen Hand getragen. Bei der internationalen Kommunikation wird stark mit
Visit Britain zusammengearbeitet. Dies bezüglich werden auch Verantwortliche aus den
Dimensionen Entreprise und Transport hinzugezogen.
7.1.6 Anspruchsgruppen
Welches sind die Anspruchsgruppen der Organisation? (wenn möglich priorisieren)
Anspruchsgruppen von Visit Wales:
touristische Leistungsträger
Politik
Bevölkerung

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 96
Für welche Inhalte werden diese einbezogen? Wie sieht der Prozess aus, durch
welchen sie einbezogen werden?
Tourism Advisory Panel (TAP)
Mit Vertretern aus der Tourismusbranche, Industrie und lokalen Regierungen
Monitoring und Berichte für den Tourismusminister
Die Berichte werden publiziert und sind für die Industrie und andere Leistungsträger
zugänglich
Leisten diese Anspruchsgruppen einen Beitrag zum Budget? Wenn ja, in welcher
Höhe und in welcher Form?
Keine Angaben
7.1.7 Vermarktete Branchen und Sektoren
Werden durch die Organisation mehrere Branchen zugleich vermarktet?
Ja. Obwohl Visit Wales hauptsächlich touristisch orientiert ist, wird Wales auch als
Destination im Sinne von Standortmarketing verkauft und kommuniziert. Beispielsweise
wird auch die Universität und andere Bildungsstätten teilweise über Visit Wales vermarktet.
Falls ja, welche Branchen?
Branchen-Teilbereiche/Ebenen (meist aber nur Nutzung der Dachmarke):
Regionen, Orte
Unterkünfte
Gastronomie
Sport-/ Outdooraktivitäten
Wellness & Spa
Transport
Kultur & Kunst, Tradition
Events/Veranstaltungen
Bildung, Universität
Öffentliche Dienstleistungen

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 97
(Falls mehrere Branchen miteinander bearbeitet werden). Was ist Ihre subjektive
Einschätzung: Wäre eine branchenübergreifende Organisation einer spezifischen
Zuständigkeit für einzelne Branchen vorzuziehen? Ist die Kommunikation der
verschiedenen Branchen vereinbar? (Komplementarität von Inhalten, bspw.
"St.Gallen Marketing" vs. "St.Gallen Tourismus")
Durch die enge Zusammenarbeit mit den verschiedenen Departments innerhalb des
Welsh Assembly Government und Visit Britain werden gemeinsame Werte und das
eigentliche Standortmarketing koordiniert und gemeinsam kommuniziert. Die Strategie
und Ziele, welche Visit Wales ausführt, sind aber klar auf die Tourismusbranche und
deren Leistungsträger fokussiert.
7.1.8 Einfluss durch Staat und Politik
Wie beeinflussen Staat und Politik die Tätigkeit der Organisation inhaltlich?
Das Welsh Assembly Gevornment ist verantwortlich für die Strategie und Ziele im Bereich
Tourismus und somit besteht ein direkter Einfluss der Politik auf die Organisation.
Zusätzlich sind auch im Advisory Panel staatliche Funktionäre vertreten.
Durch welche Instanzen erfolgt der Einfluss (falls bekannt)?
Als eigenes Department im Welsh Assembly Government und der direkten Unterstellung
dem Minister for Heritage wird der Einfluss über die Hierarchie vorwiegend vom Department
for Heritage vollzogen.
Wie geschieht der Einfluss auf Prozessebene?
Das Tourism Advisory Panel verabschiedet gemeinsam mit den Vertretern des Welsh
Assembly Government einen "Strategic Marketing Action Plan", welcher der grundlegende
Rahmen für die Organisation Visit Wales vorgibt. Zusätzlich wird auch das Budget von
dem Welsh Assembly Government mit bestimmt.
Wie hoch ist gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung der direkte politische Einfluss
auf die Organisation und deren Tätigkeit? Bitte beschreiben und begründen Sie.
Durch die öffentliche Finanzierung und die Mitbestimmung der Strategie und Ziele kann
von einer entsprechend starken politischen Einflussnahme gesprochen werden. Zudem
gibt es grosse Vernetzungen zwischen den einzelnen touristischen Leistungsträger und
den politischen Schlüsselpersonen.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 98
7.1.9 Finanzielle Mittel
Wie hoch ist das Budget der Organisation? (Falls nicht bekannt, subjektive
Einschätzung) Bitte nehmen Sie dabei Bezug auf die Regelmässigkeit.
Da die Organisation Visit Wales in die Hierachie der Welsh Assembly Governement stark
eingebunden ist und von verschiedenen Budget der öffentlichen Finanzen profitiert bzw.
finanziert wird, ist leider nicht klar ersichtlich, welches Geld der Organisation zur Verfügung
steht. Dem Department Heritage, zu welchem auch Tourismus zählt, erhält ein
Budget für 2011/2012 von rund 150'000.- £.
Wie hoch ist der Anteil für Marketing Massnahmen?
(Gemeint ist dabei explizit für Promotion, Distribution, Verkauf etc. d.h. ohne
Overhead)
Keine Angaben
Sind Zusatzbudgets vorhanden? Falls ja, in welcher Höhe und wofür?
keine Angaben
7.1.10 Quellen der finanziellen Mittel
Woher stammen die finanziellen Mittel? Wie hoch ist die jeweilige Summe?
keine Angaben
Erhalten die jeweiligen Geldgeber Mitspracherecht? Falls ja, in welcher Form?
keine Angaben
7.1.11 Ziele und Aufgaben
Welche Ziele sollen durch die Organisation erfüllt werden?
Die Organisation Visit Wales setzt sich die Mission "Maximierung der Beiträge aus der
Tourismusbranche für den wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Erfolg von Wales"
(Quelle: http://wales.gov.uk).
Die Organisation ist verantwortlich für die Ausformulierung der Tourismusstrategie, die
Förderung und Motivierung der Investitionen in die Branche sowie die Entwicklung der
Tourismusindustrie. Als eine weitere Aufgabe vermarktet Visit Wales die Destination
Wales in UK und international.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 99
Welche konkreten Aufgaben übernimmt die Organisation für die Branchen/
Sektoren zur Erreichung der genannten Ziele? Wie sehen die wesentlichen Inhalte
der Leistungsvereinbarung aus (falls bekannt)?
siehe oben
7.1.12 Erfolg
Anhand welcher Faktoren wird der Erfolg der Organisation evaluiert?
Im Gegensatz zu traditionellen DMO's hat Visit Wales den Fokus von den traditionellen
Zielen, wie "Präferenzstimulation" und die Erhöhung der "Absicht eines Besuches" bei
den Kunden, verschoben auf Ziele, wie die Wahrnehmung der Marke "Visit Wales" sowie
das allgemeine Interesse an der Destination Wales.
Durch diesen neuen Fokus soll vor allem erreicht werden, dass die Nicht-Kunden ein
besseres Bild der Leistung und Qualitäten von Wales bekommen. Somit ist das externe
Image ein Erfolgsfaktor für die Organisation Visit Wales.
Insgesamt können zusammenfassend folgende Erfolgsindikatoren für Visit Wales
beschrieben werden:
Erfolgsindikator Erklärung
1 Destination Wahrnehmung Vergleich von Wales und anderen Destinationen in UK
bezüglich der gestützten und ungestützten Wahrnehmung.
Ziel "Top-of-mind".
2 Wahrnehmung der
Marketingkampagnen
3a Reaktion/Ansprechverhalten
auf einzelne Kampagnen
(claimed)
3b Reaktion/Ansprechverhalten
auf einzelne Kampagnen
(known)
4 Emotionelle Bindung zur
Marke der Destination,
Brand involvement
5 Absicht für den Besuch
(Conviction)
Wahrnehmung von bestimmten Marketingkampagnen
wiederum im Vergleich mit anderen Kampagnen in UK.
Er gibt eine Übersicht über die Personen/Kunden, welche
auf die Kampagnen reagiert haben. Gibt Angaben wie die
Kampagne auf die Zielgruppe gewirkt hat.
Zeigt den Erfolg auf der einzelnen Kampagnen, da
ungestützt geantwortet werden muss.
Welche Gefühle und Emotionen hat die Zielgruppe bzw.
potenzielle Kunden gegenüber der Destination Wales.
Gibt Angaben darüber wie die einzelnen Kampagnen die
Absicht für einen Besuch steigern bzw. beeinflussen.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 100
6 Prozess der Entscheidungsfindung
(durch den
Marketingfunnel)
7 Kundenwert der befragten
Personen
7.1.13 Stärken
Ziel ist es zu erkennen an welchen Stationen des
Marketingfunnels, den Kunden welche Informationen zur
Verfügung stehen müssen, damit der Anteil der tatsächlichen
und zufrieden Besuch am Ende grösser wird.
Die befragten Personen werden auf ihren Kundenwert
eingeschätzt, um anschliessend ihre Meinung und
Bedürfnisse zu priorisieren.
Welches sind gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung die Stärken der gewählten
Organisationsform und deren Einbettung ins politische Umfeld?
sehr starke Verankerung und Draht zur Branche mit dem TAP,
gute Festlegung und Legitimation der Aufgaben durch den Strategic Marketing
Action Plan
grosses Netzwerk an Partner aus der Industrie
gute Implementierung des Marketing Controllings
7.1.14 Schwächen
Welches sind gemäss Ihrer subjektiven Einschätzung die Schwächen der gewählten
Organisationsform und deren Einbettung ins politische Umfeld?
sehr starke Abhängigkeit von der Politik: Frage nach Unabhängigkeit bei
Politikwechsel
Finanzierung ist unübersichtlich (nicht öffentlich ersichtlich)
Frage der wirtschaftlichen Handlungsfähigkeit bei der Vereinsform.
7.2 Vermarktung
7.2.1 Objekte der Vermarktung
Was wird vermarktet?
Die Feriendestination Wales mit all den zugehörigen Attraktionen, Unterkünften, Events
(vgl. Branchen)

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 101
Im Sinne von Standortmarketing wird vorwiegend über das Image und die Werte von
Wales die Attraktivität des Standort Wales und die heimischen Produkten gearbeitet (vgl.
Imagevideo:
http://www.walesthebrand.com/en/content/cms/the_wales_brand/the_wales_brand.aspx)
7.2.2 Image- oder Produktmarketing
Wird Image- und/ oder Produktmarketing angewendet? Falls beides angewendet
wird: Für welche Bereiche wird Image-, für welche Produktmarketing angewendet?
Imagemarketing:
Darstellung der Vielfalt von Wales
Werte von Wales: "We're honest, real, wry and down to earth."… "It's not
just what we say about Wales. It’s about how we say it. Whether it's a wry
headline for an ad, real photography for a brochure or down to earth copy
for business to business, it must feel like it all comes from one place. Only
by being consistent will we build a strong brand. We are Wales. Say it loud.
Say it proud. Say it consistently."
Wahrnehmung von Wales als Feriendestination
Bekämpfen von Stereotypen-Denken (Wales = Schafe)
Produktmarketing:
Events und kulturelle Anlässe
Hotelerie und Unterkünfte
Attraktionen, wie Burgen und Schlösser
Sport, wie Golf, Reiten etc.
Wissenschaft und Universitäten ("study and education")
Worauf liegt das Schwergewicht der Vermarktung?
Mehrheitlich auf Imagemarketing, da der Fokus klar in der Wahrnehmung der Destination
liegt.
Falls Produktmarketing angewendet wird: Welche Produkte werden vermarktet?
siehe oben
Wie sieht die Markenstruktur aus (beispielsweise Dachmarkenstrategie)?
Bitte beschreiben sie die Markenstruktur (falls vorhanden).
Die Dachmarke ist Wales und wird in verschiedenen Formen und mit verschiedenen
zusätzlichen Beschriftungen verwendet. Der rote Drache bleibt als konstante Form auf
den Logos.

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 102
7.2.3 Markenbekanntheit
Welches sind die zwei bekanntesten Marken(-logos) der beschriebenen Region?
(Bitte führen Sie die Marke, welche den Destinationsnamen enthält(falls vorhanden),
sowieso auf)
“Wales"
„Visit Wales“
Wie hoch ist die Markenbekanntheit der (oben genannten) wichtigsten Marke in den
bearbeiteten Märkten?
Wales: Innerhalb UK ist die Marke sicherlich bekannt und bestimmten Werten aufgeladen.
International ist die Marke weniger bekannt und kann nicht mit ganz grossen
Destinationen bzw. Marken mithalten.
Wie wird die Marke von den Kunden wahrgenommen? (keine eigene Forschung,
aber allenfalls Zusammenfassung bestehender Kenntnisse)
Seit 2006 hat Wales alles daran gegeben ihr Image zu verbessern und von den stereotypischen
Bildern von Wales wegzukommen. Vor allem über die Onlinekanäle und Kampagnen
wurde dies erreicht und Wales besitzt heute eine differenziertere Marke. Auch die
Konsistenz in der Kommunikation trägt seine Früchte. Heute werden alle touristischen
Kampagnen und Massnahmen im Destinationsmanagement im Sinne von "Wales =
Original Thinking" abgestimmt.
7.2.4 Kommerzialisierung
Wie würden Sie die Ausrichtung der Organisation beschreiben?
(Stark kommerziell, administrativ, politisch, "für alle da", etc.)
Die Organisation ist eher "für alle da" und dient auch der Förderung des Gemeinschaftsgefühls.
Das übergeordnete Ziel ist es, die Konsistenz der Kommunikation der einzelnen
Leistungsträger zu gewähren. Bspw. gibt es speziell dazu eine Homepage, wo für Externe

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 103
sowie Interne ersichtlich wird, für was die Marke steht und wie sie zu kommunizieren ist.
(www.walesthebrand.com)
Durch den Aufbau der Organisation und die Einbettung im Welsh Assembly Government
ist die Organisation klar auch politisch geprägt.
7.2.5 Markenführung
Wer führt die früher genannten Marken wie?
Die Marke Wales und Visit Wales werden von dem Welsh Assembly Government geführt
und über die operativen Büros, wie Visit Wales vermarktet. Über die obengenannte
Homepage werden die touristischen Leistungsträger instruiert, wie mit der Marke Wales
umzugehen ist und wofür Wales steht.
7.2.6 Markennutzer
Wer darf die früher genannten Marken benutzen? (Falls dies je nach Marke variiert,
geben Sie bitte die Marke an, auf welche Sie sich beziehen)
Leistungsträger, Lizenzpartner (instruiert über www.walesthebrand.com)
7.2.7 Bearbeitete Märkte
Welche Märkte werden aktiv bearbeitet?
Im Vordergrund stehen vor allem UK und Westeuropa. Es wird oftmals auch die Beziehungen
zu anderen Büros im Welsh Assembly Government verwendet, bspw. Entreprise
and Transport, um über deren Partnerschaften und Netzwerke international Wales zu
vermarkten.
Worin sehen Sie die Stärken der beschriebenen Vermarktung? Bitte begründen Sie
Ihre subjektive Einschätzung.
Konsistenz, Gemeinschaftsgefühl
klare Differenzierung der Marke, konsistente Werte
flexible Zusammenarbeit mit Leistungspartner

Konkurrenzanalyse Wallis - Cases 104
7.2.8 Schwächen
Worin sehen Sie die Schwächen der beschriebenen Vermarktung? Bitte begründen
Sie Ihre subjektive Einschätzung.
Keine wesentlichen Schwächen, ausser vielleicht die mangelnde Verkaufsorientierung.
Des Weiteren ist es zu hinterfragen, wie sinnvoll die Bekämpfung von Stereotypen ist.
Diese sind letztlich beim Kunden bereits verankerte Bilder über die Marke.