Das Gleichgewicht von Erkunden und Plädieren - Hessen

Basismodul 1: Diagnostizieren und Beraten
04. – 05. November 2005 RWS
Multiplikatorenqualifizierung der Staatlichen Schulämter
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Das Gleichgewicht von Erkunden und Plädieren
(aus: Senge, Peter M. u.a., „Das Fieldbook zur Fünften Disziplin“, 2. Aufl., Stuttgart, 1997
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© Barbara Langendorf (Langendorf & Partner)
Rosemarie Volkmar, Susanne Ihle und Sigrid Bruns (AfL, Abt. IV.I)
Kontaktadresse: r.volkmar@afl.hessen.de

Basismodul 1: Diagnostizieren und Beraten
04. – 05. November 2005 RWS
Multiplikatorenqualifizierung der Staatlichen Schulämter
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Protokolle für das Gleichgewicht von Erkunden und Plädieren
Diese Gesprächsrezepte sollen dazu beitragen, daß Menschen die Fähigkeiten erwerben,
die zu einem ausgewogenen Erkunden und Plädieren erforderlich sind. Man kann jederzeit
darauf zurückgreifen, wenn ein Gespräch Lernmöglichkeiten bietet – zum Beispiel wenn ein
Team mit einer schwierigen Frage konfrontiert ist, die das Wissen und die Teilnahme aller
Teammitglieder verlangt.
1. Protokolle für ein besseres Plädieren:
Machen Sie Ihren Denkprozeß sichtbar (klettern Sie die Abstraktionsleiter langsam hinauf).
Was man tut
Legen Sie Ihre Annahmen dar
und beschreiben Sie die Daten,
die zu diesen Annahmen geführt
haben.
Erklären Sie Ihre Annahmen.
Explizieren Sie Ihre Argumen-
tation.
Erläutern Sie den Kontext Ihres
Standpunktes: Welche Personen
sind von Ihrem Vorschlag betrof-
fen, wie und warum wirkt sich
der Vorschlag auf sie aus.
Erläutern Sie Ihren Standpunkt
an Beispielen, auch wenn sie
hypothetisch oder metaphorisch
sind.
Versuchen Sie, sich vorzustellen,
wie die anderen Ihre Worte auf-
fassen, während Sie sprechen.
Was man sagt
„Hier ist mein Standpunkt und
so bin ich dorthin gelangt.“
„Ich habe angenommen, dass ...“
„Ich habe diese Schlußfolgerung
gezogen, weil ...“
„Um eine klarere Vorstellung zu
erhalten, versetzen Sie sich in die
Rolle des Kunden, der davon
betroffen sein wird ...“
Überprüfen Sie Ihre Annahmen und Schlußfolgerungen öffentlich.
Was man tut
Ermutigen Sie andere, Ihr Mo-
dell, Ihre Annahmen und Ihre
Daten zu erforschen.
Was man sagt
„Was halten Sie von dem, was
ich gerade gesagt habe?
oder „Sehen Sie Fehler in meiner
Argumentation?“ oder „Habe
ich etwas außer Acht gelassen?“
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Gehen Sie nicht in die Defensive,
wenn Ihre Ideen in Frage gestellt
werden. Wenn Sie einen wertvol-
len Standpunkt vertreten, wird er
durch die Überprüfung nur ge-
stärkt werden.
Offenbaren Sie, wo Sie sich in
Ihrer Argumentation am unsi-
chersten fühlen. Das macht Sie
keineswegs verletzlich, sondern
nimmt den Anwälten der Gegen-
seite den Wind aus den Segeln
und lädt zu Verbesserungsvor-
schlägen ein.
Auch wenn Sie plädieren: Hören
Sie zu, bleiben Sie offen und er-
mutigen Sie andere, abweichende
Meinungen zu äußern.
2. Protokolle für eine bessere Erkundung:
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Multiplikatorenqualifizierung der Staatlichen Schulämter
„Über diesen Aspekt bin ich mir
nicht ganz im klaren. Vielleicht
könnten Sie mir helfen, ihn noch
einmal zu durchdenken...“
„Sehen Sie das anders?“
Bitten Sie andere, ihre eigenen Denkprozesse sichtbar zu machen.
Was man tut
Führen Sie andere behutsam die
Stufen der Abstraktionsleiter
herunter und stellen Sie fest, wel-
che Daten ihr zugrundeliegen.
Vermeiden Sie eine aggressive
Sprache, insbesondere bei Ge-
sprächsteilnehmern, die mit die-
sen Fähigkeiten nicht vertraut
sind. Stellen Sie Ihre Fragen auf
eine Weise, die andere nicht in
die Defensive drängt und „diri-
gieren Sie den Zeugen“.
Decken Sie die Argumentations-
führung auf. Finden Sie so viel
wie möglich darüber heraus,
warum die andere Person sagt,
was sie sagt.
Was man sagt
„Was führt Sie zu dieser Schluß-
folgerung?“ „Welche Daten haben
Sie dafür?“ „Was veranlaßt Sie zu
dieser Aussage?“
Sagen Sie nicht: „Was meinen Sie
damit?“ oder „Welchen Beweis
haben Sie für diese Behauptung?“,
sondern: „Könnten Sie diesen Punkt
in Ihrer Argumentation noch einmal
vertiefen, damit ich ihn besser ver-
stehe?“
„Welche Bedeutung hat diese
Aussage?“ „Wie hängt dieser
Aspekt mit Ihren anderen Über-
legungen zusammen?“
„Zu welcher Schlußfolgerung
führt Sie das?
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Erklären Sie die Gründe für Ihre
Fragen, und machen Sie deutlich,
wie diese Erkundung mit Ihren
eigenen Überlegungen, Hoffnun-
gen und Wünschen zusammen-
hängt.
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„Ich frage Sie an dieser Stelle
nach Ihren Annahmen, weil ...“
Vergleichen Sie Ihre Annahmen mit denen der anderen Gesprächsteilnehmer.
Was man tut
Überprüfen Sie die Äußerungen
der anderen, indem Sie um Kon-
texterläuterungen oder um Bei-
spiele bitten.
Überprüfen Sie, ob Sie das Ge-
sagte verstanden haben.
Achten Sie auf mögliche neue
Einsichten, die sich aus dem Ge-
sagten ergeben. Konzentrieren
Sie sich nicht darauf, wie Sie die
Argumente des anderen ausein-
anderpflücken oder ihre eigenen
Argumente durchboxen könnten.
Was man sagt
„Welche Auswirkungen hätte Ihr
Vorschlag für ...?“
„Ist dies vergleichbar mit ...?“
„Könnten Sie ein typisches
Beispiel beschreiben?“
„Verstehe ich das richtig?
Sie meinen ...“
3. Protokolle für die Auseinandersetzung mit Ansichten, die Sie nicht teilen:
Was man tut
Erkunden Sie wiederum, was die
Person zu dieser Ansicht geführt
hat.
Überprüfen Sie, ob Sie die geäu-
ßerte Ansicht wirklich verstan-
den haben.
Erforschen Sie den Standpunkt
des anderen, hören Sie zu und
legen Sie Ihre eigenen Ansichten
offen dar.
Was man sagt
„Wie sind Sie zu dieser Ansicht
gelangt?“ „Stützen Sie sich auf
Daten, die ich nicht berücksich-
tigt habe?“
„Wenn ich das richtig verstehe,
meinen Sie damit, dass ...“
„Haben Sie bedacht, dass ...“
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Achten Sie auf die umfassendere
Bedeutung, die sich aus der ehr-
lichen, offenen Besprechung un-
terschiedlicher mentaler Modelle
ergeben kann.
Nutzen Sie Ihre „linke Spalte“ als
Ressource.
Äußern Sie Ihre Bedenken und
machen Sie die Ursachen Ihrer
Besorgnis deutlich.
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4. Protokolle für eine festgefahrene Situation:
Was man tut
Geben Sie zu, daß Sie einen toten
Punkt erreicht haben und analy-
sieren Sie das gegenwärtige Den-
ken. (Sie werden vielleicht fest-
stellen, daß Sie durch die Konzen-
tration auf „Daten“ ganz schnell
zum Fuß der Leiter gelangen.)
Suchen Sie nach Informationen,
die aus der Sackgasse herausfüh-
ren könnten.
Fragen Sie, ob man ein gemeinsa-
mes Experiment oder einen
neuen Erkundungsprozeß durch-
führen könnte, um neue Infor-
mationen zu erhalten.
Hören Sie allen Vorschlägen so
aufmerksam zu, als würden Sie
zum ersten Mal davon hören.
Betrachten Sie die mentalen Mo-
delle aller Teilnehmer, als wären
es Teile eines größeren Puzzles.
Fragen Sie die anderen Teilneh-
mer, welche Daten oder logi-
schen Folgerungen ihre Ansich-
ten ändern könnten.
„Wenn Sie das-und-das sagen,
befürchte ich, daß Sie damit das-
und-das meinen ...“
„Es fällt mir schwer, diesen Punkt
nachzuvollziehen, weil ich denke ...“
Was man sagt
„Was wissen wir mit Bestimmt-
heit? Welche Daten stehen uns
zur Verfügung?“
„Was halten wir intuitiv für rich-
tig, ohne es bislang mit Daten
untermauern zu können?“
„Was wissen wir nicht?“
„Was können wir nicht wissen?“
„Über welche Punkte sind wir
uns einig, und wo sind wir
geteilter Meinung?“
„Gehen wir von ganz unter-
schiedlichen Grundannahmen
aus? Worauf beruhen sie?“
„Was müßte geschehen, damit
Sie die Alternative ernsthaft in
Betracht ziehen würden?`“
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Bitten Sie die Gruppenmitglieder
um Unterstützung, damit Sie die
Situation gemeinsam verbessern
können.
Lassen Sie die Diskussion nicht
damit enden, daß man sich „auf
verschiedene Standpunkte
einigt“.
Halten Sie nach Möglichkeit kein
Plädoyer für Ihren „Fall“, wenn
ein anderer Teilnehmer gerade
seinen abweichenden Stand-
punkt erläutert.
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Notizen
„Anscheinend stecken wir in
einer Sackgasse, und ich fürchte,
daß wir schließlich auseinander-
gehen, ohne zu einem tieferen
Verständnis gelangt zu sein. Ha-
ben Sie irgendwelche Vorschläge,
die zu einer Klärung unseres
Denkens beitragen könnten?“
„Ich verstehe nicht, welche An-
nahmen unseren Meinungsver-
schiedenheiten zugrunde liegen.“
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