Kapitel 5: Arbeitsmotivation und Arbeitseinstellungen - Beabea-Blog

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5.1 Arbeitsmotivation
Klassische Motivationspsychologie
Grundmodell
Motivation einer Person = WARUM zeigt
diese Person ein bestimmtes Verhalten?
aktivierende Ausrichtung des
Lebensvollzugs auf einen positiv
bewerteten Zielzustand =
energetisierende und Richtung gebende
Funktion von Motivation
Merkmale von Motivation = Richtung,
Intensität und Ausdauer
Stichworte
Motivierung
Situation, Person, Anreizcharakter,
passende Befriedigungsmöglichkeit
Motive
zeitlich überdauernde
Personmerkmale, wiederkehrende
Anliegen
Motivation
Ergebnis des Motivierungsprozesses,
bestimmt Verhalten

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5.1 Arbeitsmotivation
Inhaltsorientierte Theorien der Arbeitsmotivation
5 Bedürfnissysteme
physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse,
Bedürfnisse nach Wertschätzung, Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung
die ersten 4 = Defizitmotive
hierarchische Aktualisierungsabfolge
Kritik
mangelnde empirische Überprüfbarkeit
Universalität der Bedürfnisse und hierarchische Abfolge
Weiterentwicklung
E R G - Modell von Alderfer
= Existence, Relatedness und Growth
keine Hierarchie, sondern überlappend
Motivtheorie McClelland
Bedürfnispyramide Maslow
Bedürfnistheorien
Maslow
McClelland
Deci & Ryan
Anreiztheorien
Herzberg
Hackman & Oldham
Macht-, Leistungs- und Affiliationsmotivation
Betonung der affektiven Komponente von Bedürfnissen
Leadership Motive Pattern
Prognose von Führungserfolg
hohes Leistungsmotiv, hohes (sozialisiertes) Machtmotiv und niedriges Anschlussmotiv
Selbstbestimmungstheorie der Motivation Deci & Ryan
3 allgemeingültige psychische Bedürfnisse
Kompetenzerleben, soziale Eingebundenheit und Selbstbestimmung
Streben nach Befriedigung dieser Bedürfnisse
= intrinsische Motivation
Korrumpierungseffekt
Belohnungen können intrinsische Motivation beeinträchtigen oder
völlig verschwinden lassen
hinderliche Faktoren = erwartete, nicht zufällige materielle
Belohnungen für Anwesenheit, leistungsunabhängige Beendigung
einer Aufgabe und erbrachte Leistung bei trivialer
Aufgabengestaltung
Ulich
intrinsische Motivierung durch = vollständige Tätigkeiten,
Möglichkeiten zu Interaktion, Lernen und Entwicklung Zielsetzung
und Umsetzung selbst regulierbar, Erleben von Sinnhaftigkeit
extrinsische Motivationsfaktoren = Anreizsysteme, Führungstechniken,
soziale Beziehungen und Druck

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5.1 Arbeitsmotivation
Inhaltsorientierte Theorien der Arbeitsmotivation
2-Faktoren-Theorie
Herzberg
Kernaussage
Zufriedenheit und Unzufriedenheit bei der
Arbeit werden von unterschiedlichen
Faktorengruppen beeinflusst
Kontentfaktoren
Satisfier, Motivatoren = Inhalt der Arbeit
= Tätigkeit selbst, Leistungs-, Entwicklungs- und
Aufstiegsmöglichkeiten, Verantwortung,
Anerkennung
Motivatoren vorhanden Zufriedenheit
Motivatoren fehlen neutrale Wirkung, keine
Unzufriedenheit
Kontextfaktoren
Dissatisfier, Hygienefaktoren = Arbeitsumgebung
= Beziehung zu Vorgesetzten, Firmenpolitik,
Entlohnung, Sicherheit des Arbeitsplatzes
Hygienefaktoren fehlen Unzufriedenheit
Hygienefaktoren erfüllt keine Zufriedenheit,
sondern ein eher neutraler Zustand
Kritik
starke Vereinfachung
keine Erklärung, warum auch bei stark
zergliederten Aufgaben Zufriedenheit
empfunden wird
Methodengebundenheit der Ergebnisse (CIT)
postulierte Unabhängigkeit von Zufriedenheit
und Unzufriedenheit empirisch nicht bestätigt
auch noch wichtig:
horizontale vs.vertikale Aufgabenerweiterung =
job enlargement vs. job enrichment
Bedürfnistheorien
Maslow
McClelland
Deci & Ryan
Anreiztheorien
Herzberg
Hackman & Oldham
Modell der Arbeitscharakteristika
(Job Characteristics Model)
Hackman & Oldham
5 für die Motivation bedeutsame Kernmerkmale
Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit,
Bedeutung, Autonomie, Rückmeldung
bestimmen die Ausprägung der kritischen
Erlebniszustände, die ihrerseits als Mediatoren
fungieren und die positiven Effekte der
Kernmerkmale vermitteln
3 kritische Erlebniszustände
Erlebte Sinnhaftigkeit, erlebte Verantwortlichkeit,
Kenntnis der eigenen Arbeitsergebnisse
Zusammenhang wird durch individuelles
Wachstumsbedürfnis der Person moderiert
Motivationspotenzial einer Arbeitssituation
mathematische Verknüpfung der 5 Kernmerkmale
Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und
Bedeutung = kompensatorisch Mittelwert
Autonomie und Feedback = unabdingbare
Voraussetzung multiplikative Verknüpfung mit
Mittelwert
Empirie
Zusammenhänge zur Arbeitszufriedenheit gelten als
gesichert – allerdings weniger eindeutige Ergebnisse
zu potenziellen Moderatoren, wie
Wachstumsbedürfnis
Erweitertes Modell
zusätzlich soziale und kontextuelle Faktoren
inkrementelle Varianzaufklärung!
Erhebung des Motivationspotenzials von Arbeitsplätzen
Job Diagnostiv Survey (JDS)

Modell von Hackman & Oldham
Mathematische Verknüpfung

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5.1 Arbeitsmotivation
Prozessorientierte Theorien der Arbeitsmotivation
Risikowahl-Modell Atkinson
Modell der Leistungsmotivation
Anreiz einer Aufgabe steigt mit zunehmender
(subjektiv bewerteter!) Schwierigkeit an
Wahrscheinlichkeit, sie zu meistern, sinkt
= umgekehrt proportionales Verhältnis von
Erfolgsanreiz und Erfolgswahrscheinlichkeit
multiplikative Verknüpfung!
Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell (VIE) Vroom
Annahme
nicht nur das Leistungsmotiv, sondern alle
Anreize können handlungsanregend werden
Valenz
bestimmte Wertigkeit oder Anziehungskraft eines
Ergebnisses
Instrumentalität
Wahrscheinlichkeit, mit der das Ergebnis
gewünschte Folgen nach sich zieht
Motivation ist um so höher,
je höher die Valenz des Handlungsergebnisses,
je höher die Erwartung, dieses erreichen zu
können und
je höher die Instrumentalität des Ergebnisses für
subjektiv positiv bewertete Folgen ist.
2 Erwartungstypen
mit multiplikativer Verknüpfung
subjektive Wahrscheinlichkeit, ein Ziel zu erreichen
subjektive Wahrscheinlichkeit, dass das Ziel zu einer
positiv bewerteten Folge führt
beide zusammen determinieren (!) die zu erwartende
Anstrengung
Erfolgs- vs. Misserfolgsorientierung
Zirkulations-Modell (Weg-Ziel-Modell) Porter & Lawler
Erwartung-x-Wert
Atkinson
Vroom
Porter & Lawler
Attribution
Weiner
Zielsetzung
Locke & Lather
Hoffnung-auf-Erfolg-Motivierte = mittelschwere
Aufgaben
Angst-vor-Misserfolg-Motivierte = leichte oder sehr
schwere Aufgaben
Einschränkung
Vorhersagen aus dem Modell beziehen
sich auf die Motivation, nicht (!!!) auf
Arbeitsergebnisse oder
Leistungsverhalten
Empirie
Grundannahmen gelten als weitgehend
abgesichert
Kritik
keine Aussagen, welche Handlung zu
welchem Zeitpunkt realisiert wird
keine Erklärung von unbewussten oder
automatisierten Handlungen
postulierte Unabhängigkeit von Wert und
Erwartung
Fokussierung auf Nutzenmaximierung
Leistung
wird neben der Anstrengung bestimmt durch
Fähigkeiten (Kompetenzen),
Persönlichkeitseigenschaften und
Rollenwahrnehmung der Person
erlebte Zufriedenheit
abhängig von intrinsischer und extrinsischer Belohnung UND wahrgenommener Gerechtigkeit der Belohnung
Rückkopplungsmechanismus
Zufriedenheit und erlebte eigene Leistung wirken wiederum auf die Wertigkeit der Belohnung und die
Wahrscheinlichkeit der Belohnung

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5.1 Arbeitsmotivation
Prozessorientierte Theorien der Arbeitsmotivation
Attributionstheorie der Leistungsmotivation Weiner
Ursachenzuschreibung der Leistung
= Determinante von Erfolgswahrscheinlichkeit
und Anreizen
3 Dimensionen der Attribution
Zeitstabilität = stabil vs. variabel
Lokation = intern vs. extern
Kontrollierbarkeit = kontrollierbar vs.
unkontrollierbar
Hedonistische Verzerrung
= Erfolge werden internal, Misserfolge external
attribuiert
selbstwertdienliche Attribution, Erhaltung von
positivem Selbstwertgefühl
Attribution erfolgt weniger nach rationalen
Regeln wird eher durch die zu erwartenden
Affekte determiniert
auch kulturabhängig!
Misserfolgsmotivierte attribuieren eher
selbstwertbelastend!
Empirie
gemischte Befundlage zur Vorhersage von
Leistungsverhalten aus Attributionsstilen
Problem = Erfassung des Attributionsstils durch
Selbstauskunft (Stereotype)
Experiment Weiner & Sierad (1975)
Erwartung-x-Wert
Atkinson
Vroom
Porter & Lawler
Attribution
Weiner
Zielsetzung
Locke & Lather
Selbstwertbelastender Attributionsstil
Misserfolg = internal, stabil und global
geht einher mit deutlichen Leistungseinbußen
Risikofaktor für gelernte Hilflosigkeit und
Depression
Größte Effekte für künftige Leistungsmotivation
Attribution Erfolg: stabil
(Begabung / Aufgabenschwierigkeit)
Attribution Misserfolg: variabel
(mangelnde Anstrengung / Pech)
Affektfolgen unterschiedlicher Attributionen
Stolz = Attribution Erfolg auf eigene
Anstrengung (internal / variabel)
Scham = Attribution Misserfolg stabil und
internal
UND: Selbstbekräftigungscharakter von Affekten!
= angeblich leistungshemmendes Placebo-Medikament
Leistungsanstieg bei Misserfolgsmotivierten
kein Effekt bei Erfolgsmotivierten bessere Ergebnisse in der KG (ohne Placebo)

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5.1 Arbeitsmotivation
Prozessorientierte Theorien der Arbeitsmotivation
Theorie der Zielsetzung (Goal Setting Theory) Locke & Latham
Grundannahme
Ziele sind die unmittelbaren Regulatoren menschlichen Handelns
volitionale Bedeutung von Zielen
Fokus = leistungsorientierte Handlungen in Bezug auf Arbeitsaufgaben
Empirie
Leistung = lineare Funktion der Aufgabenschwierigkeit = je
schwieriger, desto größer die Leistung Effektstärken
zwischen .52 und .82 aber: Begrenzung durch
individuelle Fähigkeit und körperliches Leistungsvermögen
spezifische, herausfordernde Ziele führen zu höherem
Leistungsgrad bieten Orientierungsrahmen führt zu
stärkerer Handlungsplanung und Vorsatzbildung auch:
Erhöhung der Anstrengung, Ausdauer und Aufmerksamkeit
Moderatoren
für Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung
Selbstwirksamkeit = aufgabenspezifisches Selbstvertrauen
Rückmeldung = einer der wichtigsten Moderatoren
informative vs. bewertende Rückmeldung stärkere
Effekte für bewertende Rückmeldung (Voraussetzung:
Unzufriedenheit mit eigener Leistung, hohe
Selbstwirksamkeitserwartungen und höhere Ziele)
Zielbindung = Übereinstimmung von personalen und
zugewiesenen Zielen hohe Zielbindung = enger
Zusammenhang zwischen Schwierigkeit der Ziele und
Leistung
Aufgabenkomplexität = bei einfachen Aufgaben wirkt sich
Zielsetzung deutlicher auf Leistung aus als bei
komplexeren Aufgaben
Würdigung
die am häufigsten untersuchte Theorie der AO, viel
empirische Bestätigung, große praktische Relevanz
PPM basiert zum Teil auf Zielsetzungstheorie
Übertragung auf Gruppenebene
Erwartung-x-Wert
Atkinson
Vroom
Porter & Lawler
Attribution
Weiner
Zielsetzung
Locke & Lather
2 zentrale Thesen
erklären unterschiedliche Leistungen im Arbeitsverhalten bei gleichen Fähigkeiten:
schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht
zu erreichende Ziele
präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele
Voraussetzung = Ziel wird als verbindlich wahrgenommen, Rückmeldung über Zielerreichung
M b O
Konzept
Erreichung eines festgelegten Ziels, ohne
Bestimmung der dafür notwendigen Mittel
Mitarbeiter kann über Mittel selbst
entscheiden
Aufgabe des Vorgesetzten = Kontrolle der
Zielerreichung, regelmäßige
Feedbackgespräche, gemeinsame
Ursachenforschung bei Zielabweichung
Unternehmensziele
= zentrales Steuerungsinstrument, unterliegen
kontinuierlicher Überprüfung und flexibler
Anpassung Festlegung unter Einbezug der
Mitarbeiter (partizipatives Vorgehen) zur
Förderung der Einsatzbereitschaft und
Zielbindung bei MA
Zielsetzung
= mehrstufiger Prozess
(Kaskadenverfahren), orientiert an den
übergeordneten Unternehmenszielen
SMART Goal System
S = spezifisch
M = messbar
A = angemessen
R = realistisch
T = terminiert
Empirie
positive Effekte auf die Produktivität
entscheidender Moderator = Commitment
des Managements !!!
positive Wirkungen auf Stresserleben

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5.2 Organisationale Gerechtigkeit und Arbeitszufriedenheit
Equity-Theorie der Gerechtigkeit
Adams
Gerechtigkeit in Organisationen
Grundannahme
Soziale Vergleichprozesse sind insbesondere am Arbeitsplatz von Bedeutung
Person (P1) bemüht sich (input 1) und erhält dafür Belohnung (outcome1)
vergleicht ihr Verhältnis input1/outcome1 mit dem einer bestimmten
Bezugsperson (P2), also input2/outcome2
3 Ergebnismöglichkeiten
Gleichheit, Überbelohnung, Unterbelohnung
Gefühl der Ungleichheit
bezieht sich nur auf das Verhältnis von Bemühung und Belohnung
= ist unabhängig von der absoluten Größe der einzelnen Variablen
erlebte Ungleichheit Spannungen und Unzufriedenheit
5 Strategien zur Behebung der Ungleichheit
Die Person
verändert ihren Einsatz oder Ertrag
verzerrt die Wahrnehmung des eigenen /fremden Einsatzes / Ertrags
bringt die Vergleichsperson dazu, ihren Einsatz / ertrag zu verändern
wechselt die Vergleichsperson
verlässt das Feld
Prozedurale Gerechtigkeit
Leventhal Im Vordergrund
Gerechtigkeitsempfinden
wird nicht nur vom Ergebnis beeinflusst, sondern
auch von der Art und Weise, wie eine Entscheidung
zustande kommt (Verfahrensgerechtigkeit)
6 Regeln
tragen dazu bei, dass ein Verfahren als gerecht
empfunden wird:
Konsistenz der Regelanwendung
Unvoreingenommenheit des Entscheiders
Korrigierbarkeit von fehlerhaften Entscheidungen
Genauigkeit Nutzung relevanter Informationen
Repräsentativität Einbeziehung der Interessen aller
Betroffenen
Ethische Rechtfertigung Übereinstimmung mit
gültigen moralischen Standards
UND: Mitarbeiter sollten in Entscheidungsprozesse
eingebunden werden
Interaktionale Gerechtigkeit
Soziale Aspekte von
Entscheidungsprozessen
2 Komponenten interaktionaler
Gerechtigkeit
interpersonelle Gerechtigkeit
informationelle Gerechtigkeit
Empirie
4-faktorielle Struktur
der Gerechtigkeit in
Organisationen:
Verteilung (Adams)
Prozess (Leventhal)
Interpersonelle G.
Informationelle G.
Wahrnehmung von
organisationaler
Fairness als wichtige
Determinante von
Arbeitszufriedenheit
und Arbeitsleistung!
Befunde zur Überbelohnung nicht so
eindeutig wie zu Unterbelohnung
Zusammenhänge zwischen Arbeitsleistung
bzw. schädigendem Verhalten und
wahrgenommener prozeduraler Gerechtigkeit
Zusammenhang OCB und prozedurale /
distributive Gerechtigkeit
Zusammenhang Zufriedenheitsmaße mit
allen Gerechtigkeitsdimensionen

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5.2 Organisationale Gerechtigkeit und Arbeitszufriedenheit
Arbeitszufriedenheit
Arbeitszufriedenheit
= affektive Empfindung gegenüber der Arbeit
(emotionaler Zustand)
= positiv gefärbte Entspanntheit
vorübergehender Zustand oder zeitlich überdauernd
Perspektiven der Messung
bedürfnisorientiert vs. anreizorientiert
Messinstrumente
Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) und Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)
sind keine globalen Instrumente = Gesamteinschätzung der AZ ab
erheben die Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der Arbeit
Modell der Arbeitszufriedenheit von
Bruggemann
(auch: Anspruchsregulationsmodell)
Annahmen
6 + 2
Soll-Ist-Vergleich, d.h Merkmale der Arbeitssituation
werden verglichen mit den eigenen Bedürfnissen im
Allgemeinen sowie bezogen auf die spezielle
Arbeitssituation
wenn Vergleich positiv zugunsten der Bedürfnisbefriedigung
stabilisierende Zufriedenheit
2 Entscheidungsmöglichkeiten:
Anspruchniveau bleibt gleich = stabilisierte Zufriedenheit,
oder
Anspruchsniveau wird erhöht = progressive Zufriedenheit
wenn Vergleich negativ ausfällt diffuse Unzufriedenheit
2 Entscheidungsmöglichkeiten:
Anspruchsniveau absenken = resignative Zufriedenheit,
oder
Anspruchsniveau aufrechterhalten = Pseudozufriedenheit
(Wahrnehmungsveränderung / -verzerrung) oder fixierte
Unzufriedenheit (ohne Problemlöseversuche) oder
konstruktive Unzufriedenheit (neue Problemlöseversuche)
Beispiel ABB
7 Subskalen mit 78 Items
Kollegen
Vorgesetzte
Arbeitsinhalt
Arbeitsbedingungen
Organisation und Leitung
Entwicklung
Bezahlung
Empirie
Klassifikation konnte nicht repliziert
werden
Erfassung der verschiedenen
Formen generell methodisch
schwierig
Udris & Rimann weisen 4 Typen
nach:
zufriedene Arbeitszufriedenheit
resigniert zufriedene
Arbeitszufriedenheit
konstruktiv unzufriedene
Arbeitszufriedenheit
resigniert unzufriedene
Arbeitszufriedenheit

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5.2 Organisationale Gerechtigkeit und Arbeitszufriedenheit
Arbeitszufriedenheit
Determinanten und Folgen von Arbeitszufriedenheit
Human Relations
Bewegung
Modell der
Arbeitscharakteristika
Zielsetzungstheorie
2-Faktoren-Theorie
Bedürfnispyramide
Personmerkmale
Faktoren für Arbeitszufriedenheit
soziale Beziehungen am Arbeitsplatz
gutes Team- und Gruppenklima
Mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten
Klarheit der Aufgaben und Rollen
Definition der Rollenerwartung
hinreichend fordernde Tätigkeiten
Möglichkeiten zur Wissensanwendung und -erweiterung
selbst Entscheidungen treffen können
Entlohnung vermeidet Unzufriedenheit, aber führt nicht zu
Arbeitszufriedenheit (Hygienefaktor!)
Aufstiegsmöglichkeiten zur Befriedigung der Bedürfnisse nach
Entwicklung und Selbstaktualisierung
Neurotizismus und negative Affektivität = negativer
Zusammenhang mit AZ
Gewissenhaftigkeit, positive Affektivität = positiver Zusammenhang
mit AZ
Disposition zur Zufriedenheit ?
Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation
Neuberger: Arbeitszufriedenheit = Ergebnis von Motivation
V I E / Vroom : Arbeitszufriedenheit = antizipierter Zustand positiver Gefühle
Equity-Theorie / Adams: Arbeitszufriedenheit = Übereinstimmung von…mit…???
Arbeitszufriedenheit und Leistung
Meta-Analyse von Judge, Bono, Thoreson & Patton (2001)
robuster Zusammenhang (r = .18)
bei hoch komplexen Tätigkeiten höher (r = .26) als bei wenig oder mittelkomplexen (r = .18)
bei Führungskräften höher (r = .21) als bei Krankenschwestern (r = .12)
Integratives Modell des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und
Arbeitsleistung (Judge et al.)
reziproker Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung
Arbeitszufriedenheit, Fehlzeiten und Fluktuation
Arbeitszufriedenheit = stärkster korrelativer Zusammenhang mit der Absicht, das Unternehmen
zu verlassen ( -.58)
Arbeitszufriedenheit = proximaler Mediator = vermittelt als „aggregierte Bewertung der
Gesamtsituation“ Zusammenhänge zwischen einzelnen Charakteristika der Arbeitssituation
und Einstellungs- und Verhaltenskonsequenzen.

Formen der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann
Integratives Modell des Zusammenhangs zwischen
Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung (Judge et al.)

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5.3 Organisationales Commitment
= psychologische Bindung eines Individuums an
sein Unternehmen
3-Komponenten-Modell von Allen & Meyer (1990)
Komponenten sind unabhängig voneinander, können nebeneinander
bestehen, schließen sich also nicht gegenseitig aus
Dreidimensionalität vielfach empirisch bestätigt Modell weit verbreitet
und etabliert
3
Affektives Commitment
Normatives
Commitment
Kalkulatorisches
Commitment
fortsetzungsbezogenes
Commitment
= Emotionale Bindung
Loyalität und Treue (= passiv)
Bereitschaft, sich für die Organisation einzusetzen (aktiv)
= Gefühlte moralische Verpflichtung gegenüber der Organisation
Resultat von Sozialisationsprozessen
basiert auf Normen, die vor oder nach dem Eintritt in die
Organisation internalisiert werden
Verlassen der Organisation wird als unehrlich und falsch
empfunden (wenn normatives C. hoch ist)
= Rationale Bindung
resultiert aus einem Vergleich zwischen den bisher getätigten
Investitionen mit den erwarteten Kosten beim Verlassen des
Unternehmens (= Kalkulation)
Antezedenzien / Einflussfaktoren des organisationalen Commitment
Merkmale der
Person
Arbeit
Führung
Organisation
Zusammenhänge mit Commitment
Demografische Merkmale vernachlässigbare Zusammenhänge
wahrgenommene Kompetenz, internale Kontrollüberzeugungen hohe
Zusammenhänge
Wahrgenommene Rollenkonflikte und Rollenambiguität bedeutsame negative
Zusammenhänge
Anforderungsvielfalt der Arbeitsaufgabe und empfundene Herausforderung in der
Arbeit tragen zur Entstehung von Commitment bei
Partizipativer Führungsstil und gute Führungskommunikation wirken sich
förderlich aus
Wahrgenommene organisationale Unterstützung und empfundene organisationale
Gerechtigkeit relativ hohe Zusammenhänge
stärkste und konsistenteste Ergebnisse für affektives Commitment bei normativem durchweg
geringer
kalkulatorisches Commitment wird positiv beeinflusst von Dauer der Betriebszugehörigkeit und
Gehalt, negativ von der Anzahl wahrgenommener Arbeitsplatzalternativen

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5.4 Job Involvement und Organisationale Identifikation = Einstellungskonstrukte
Job Involvement
Organisationale
Identifikation
! ! !
Definition
= Psychologische Identifikation mit der Arbeit Ausmaß, in dem die Arbeit für
das personale Selbstkonzept eine wichtige Rolle spielt
impliziert einen Zustand von positivem und absorbierenden Engagement in
der Arbeit
umfasst affektive und kognitive Elemente
bezieht sich auf den Stellenwert der Arbeit allgemein und den der aktuellen
(spezifischen) Tätigkeit
umfasst intrinsische Elemente der Motivation und des Sich-Beteiligens
Bewertung aus Sicht der Organisation
= Schlüssel zur Aktivierung der Mitarbeitermotivation
Bewertung aus Sicht der Mitarbeiter
= elementare Voraussetzung für persönliches Wachstum und Zufriedenheit
Empirie
prädiktive Validität bestätigt
robuste (geringe bis mittlere) Zusammenhänge mit z.B. Anstrengung,
Fehlzeiten, Kündigungsabsicht, organisationales Commitment
Basis
= Selbstkategorisierung
wirkt sich auf die eigene Identität aus
3 Komponenten
kognitive = Wissen um Zugehörigkeit zu einer Gruppe
evaluative = Bewertung der Zugehörigkeit
affektive = gefühlsmäßige Bindung an die Gruppe
plus 1 weitere Komponente
verhaltensbasierte = Einsatz für die Ziele und Werte der Gruppe
Bezugsobjekt der Identifikation
Arbeitsgruppe, Beruf oder Karriere
Commitment vs. Identifikation
affektives Commitment und Identifikation = korrelieren mittel bis stark
lassen sich aber faktorenanalytisch trennen und liefern in einer schrittweisen
Regression eigenständige Beiträge zur Erklärung von Arbeitszufriedenheit,
Kündigungsabsicht und teilweise OCB

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Übungsaufgaben
1. Welche Aussage zur Arbeitsmotivation ist richtig?
A Extrinsische Anreize führen dazu, dass die intrinsische Motivation abnimmt.
B Intrinsische Anreize sind z.B. Geld, Macht und Einfluss.
C Die Bedürfnispyramide von Maslow berücksichtigt fast ausschließliche Faktoren der
intrinsischen Motivation.
D In der Motivtheorie von McClelland spielen soziale Faktoren keine Rolle.
E Eine der Kernaussagen vom Modell von Herzberg ist, dass sich Verbesserungen der
Situation am Arbeitsplatz nicht bei allen Faktoren in gleichem Maße in höherer
Arbeitszufriedenheit niederschlagen.
Richtige Antwort: E
2. Die drei Dimensionen der Attribution von Weiner (1985) lauten…
A Zeitstabilität, Lokation, Kontrollierbarkeit
B Affekt, Kognition, Volition
C Attraktivität, Selbstwert, Verantwortung
D Zeitstabilität, Attraktivität, Kontrollierbarkeit
E Affekt, Lokation, Kontrollierbarkeit
Richtige Antwort: A
3. Welches ist kein Moderator des Zusammenhangs zwischen Zielen und Leistung im
Modell der Zielsetzung (Locke & Latham, 1990)?
A Selbstwirksamkeit
B Rückmeldung
C Autonomie
D Zielbindung
E Aufgabenkomplexität
Richtige Antwort: C