Rede des Vorstands Claus Sendlinger ... - Design Hotels

Rede des Vorstands Claus Sendlinger – Hauptversammlung 2007
(Folie 1: Cover)
Sehr geehrte Aufsichtsratsmitglieder,
sehr geehrte Damen und Herren.
Ich bedanke mich für Ihr Kommen und begrüße Sie alle recht herzlich zur diesjährigen
Hauptversammlung der design hotels AG in Berlin. Herr Dr. Peres, Ihnen herzlichen Dank für die
Einleitung.
(Folie2: Agenda)
Meine Damen und Herren, in den kommenden rund 20 Minuten werde ich Ihnen über die
wichtigsten Entwicklungen und die Ergebnisse des Geschäftsjahres 2006 berichten.
Anschließend werde ich Ihnen darstellen, was aus unserer Sicht aktuell und in der nahen Zukunft
den Markt, in dem wir agieren, bewegt und bewegen wird. Ich werde Ihnen erläutern, wie wir die
Gesellschaft strategisch positioniert haben und weiterentwickeln werden, um den
eingeschlagenen Erfolgsweg auch in Zukunft fortzusetzen.
(Folie 3: Bestes Jahr...)
Ich gehe davon aus, dass Sie als Aktionäre unserer Gesellschaft mit den Ergebnissen des
abgelaufenen Geschäftsjahres vertraut sind. Dennoch wiederhole ich die Höhepunkte des Jahres
2006 sehr gerne. Wir haben gezeigt, dass die in den Vorjahren eingeleitete positive Entwicklung
nachhaltig ist. design hotels hat nicht nur beim Umsatz zugelegt, wir haben erneut alle wichtigen
Ergebniskennzahlen verbessert.
Im operativen Bereich haben wir den Fokus auf die weitere Festigung des bestehenden Geschäfts
gelegt. Darüber hinaus haben wir strategische Weichenstellungen für die Zukunft vorgenommen.
Hier sind neben dem Einstieg in die Hotel-Entwicklungsberatung insbesondere Aktivitäten im
Onlinegeschäft zu nennen. Dazu gehört auch der Relaunch der Webseite designhotels.com
Im Bereich Hotel-Entwicklung sind greifbare Resultate hingegen eher auf mittel- bis
langfristiger Sicht zu erwarten. Wichtiger als die einmaligen Projektumsätze werden langfristig
die laufenden Umsätze aus den neuen Häusern. Wie in allen Bereichen zielen wir auch hier nicht
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auf einen schnellen, dafür wenig stetigen Umsatz, sondern auf die Entwicklung eines
zusätzlichen kontinuierlichen Umsatzstroms.
(Folie 4: Financial Highlights Umsatz)
Obwohl sich ein Teil unserer Investitionen nicht unmittelbar in Umsatzbeiträgen widerspiegelt,
haben wir sowohl das operative Ergebnis als auch das Vorsteuerergebnis überproportional
gesteigert.
• Unser Konzern-Umsatz erreichte 6,6 Millionen Euro. Dies entspricht einem Plus von 23
Prozent gegenüber dem Vorjahr.
Erneut trugen alle Geschäftsbereiche zur positiven Entwicklung bei. Den größten Anteil zum
Gesamtumsatz steuerten die Buchungskommissionen mit 3,48 Mio. Euro bei, die mit +29 Prozent
wiederum am deutlichsten zulegten. Marketing Products und Consulting erzielten Erlöse in Höhe
von 1,51 Mio. Euro. Die Mitgliedsgebühren erreichten 1,61 Mio. Euro.
(Folie 5: Financial Highlights Ergebnis)
Kommen wir zu den Konzern-Ertragskennzahlen:
• Das Erg Ergebnis Erg Ergebnis
ebnis vor vor Zinsen, Zinsen, Steuern Steuern und und Abschreibungen Abschreibungen
haben wir mit 800.000 Euro
gegenüber dem Vorjahr mehr als verdoppelt.
Zu berücksichtigen ist hierbei, dass Sondereffekte aus Wechselkursänderungen bei der
Anpassung von Altverbindlichkeiten zu einem außerordentlichen Ergebnisbeitrag in Höhe von
129.000 Euro führten.
• Das Ergebnis Ergebnis vor vor Steuern Steuern und und Zinsen Zinsen
erreichte rund 660.000 Euro gegenüber 310.000
Euro im Vorjahr.
• Das Nettoergebnis Nettoergebnis
lag bei 3 Mio. Euro und ist durch einen Sondereffekt geprägt.
Aufgrund der nachhaltigen Ertragswende sahen wir uns dazu veranlasst, eine anteilige
Aktivierung latenter Steuern auf Basis künftig erwarteter Steuererzahlungen vorzunehmen.
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Deshalb liegt der Nettogewinn um 2,3 Mio. Euro über dem Gewinn vor Steuern. Diesem Betrag
stehen im Geschäftsjahr 2006 keine Cash-Flows gegenüber.
• Unsere liquiden liquiden Mittel Mittel
erhöhten sich um rund 190.000 Euro auf nunmehr 1,39 Millionen
Euro.
(Folie 6: GuV Tabelle)
Auf diesem Chart sehen Sie noch einmal die Übersicht der wichtigsten GuV-Kennzahlen im
Vergleich zu den Vorjahren.
Wir haben unsere finanzielle Situation somit weiter gefestigt. Der Spielraum für die künftige
Entwicklung unserer Geschäftsbereiche wurde damit verbreitert. Dies ändert jedoch nichts an
der Notwendigkeit des Maßhaltens bei Investitionen und Kosten. Wir werden hier auch weiterhin
sehr behutsam vorgehen.
(Folie 7: Jahresbericht 2006)
Vor einem Jahr hatte ich Ihnen an dieser Stelle die folgenden Ziele auf der Unternehmensagenda
vorgestellt:
(Folie 8: Themen 2006)
1. Die verbesserte Präsenz in Asien:
Wir haben mit der Eröffnung unseres Büros in Singapur einen wichtigen Schritt getan, die Zahl
und Anbindung der Mitgliedshotels in der dynamisch wachsenden Region zu verbessern. Als
Erfolg dieser verstärkten Präsenz verspüren wir eine anziehende Nachfrage von Hotels aus
Südostasien. Derzeit laufen diverse vielversprechende Verhandlungen.
Wir rechnen damit, in den nächsten Wochen die ersten Abschlüsse vermelden zu können.
2. Die Stärkung des Vertriebs: was wiederum durch den schwerpunktmäßigen Ausbau der
Mitarbeiterzahl in diesem Bereich geschehen ist. Insgesamt wurde die Zahl der Mitarbeiter von
35 auf 40 im Jahresdurchschnitt erhöht.
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3. Die Erweiterung des Hotelportfolios: Auch wenn wir mit einem Nettozuwachs um neun Häuser
knapp unterhalb des auf zehn bis 20 ausgegebenen Zielkorridors landeten, so haben wir mit den
18 brutto neu hinzugewonnenen Hotels qualitativ einen großen Schritt nach vorne gemacht.
4. Der Umzug: Die erforderlich gewordene Verlegung unserer Zentrale innerhalb Berlins ging
ohne wesentliche Beeinträchtigung des Tagesgeschäfts von statten.
(Folie 9: Qualitatives Wachstum)
Wenn ich soeben von einem qualitativen Wachstum bei den Mitgliedshotels gesprochen habe,
dann möchte ich das auch mit Zahlen belegen:
• Trotz erhöhter Mitarbeiterzahl haben wir den Pro-Kopf-Umsatz weiter gesteigert.
• Durch eine intensivere Betreuung haben wir den Umsatz pro Hotel auf 43.000 Euro
erhöht.
• Etwa 5,5 Prozent der verfügbaren Zimmer wurden über einen von uns bedienten
Vertriebskanal gebucht. Das ist ein Spitzenwert in unserer Branche.
Insgesamt haben wir Übernachtungen im Wert von 49 Mio. Euro verkauft.
(Folie 10: Grafik Bewerberentwicklung)
Die Voraussetzung für diese Entwicklung haben wir unserer Überzeugung nach durch die
Schärfung unseres Markenprofils geschaffen. Mit dem Fokus auf Boutique Hotels im New Luxury
Segment setzen wir zwar auf eine Nische, die nur etwa 3 Prozent des gesamten Hotelmarktes
ausmacht. Dafür ist es ein Markt, der kräftig zulegt und der zudem lukrativ ist. Ein Indiz für das
Wachstum ist der starke Anstieg der Bewerbungen für eine design hotels Mitgliedschaft auf 280
Anfragen im letzten Jahr. Diese Zahl belegt außerdem, welche Stellung sich design hotels als
First Mover in diesem Markt aufgebaut hat.
Und das beantwortet auch die Frage, weshalb wir bei dieser großen Bewerberzahl nicht mehr
Hotels aufgenommen haben: Wir möchten und müssen diese eindeutige Positionierung behalten,
um den Erfolg langfristig fortsetzen zu können.
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Der Zusammenhang stellt sich aus unserer Sicht wie folgt dar: Viele Projektentwickler wissen
zwar um die Attraktivität des Segments individuell gestalteter Boutique Hotels, ihnen fehlt jedoch
das Know How, ein solches Projekt kompromisslos in die Tat umzusetzen. Das hat uns unter
anderem dazu bewegt, unser Consulting in die Hotelentwicklung auszuweiten.
Hotels, deren Konzept nicht im erwarteten Maße vom Markt angenommen wird, können sich für
uns nicht zu rentablen Kunden entwickeln und bedrohen gleichzeitig die Beziehung zum
Endkunden, der unter dem Label design hotels eine bestimmte Leistung erwartet. Deshalb
werden wir auch weiterhin genau darauf achten, dass die Mitgliedshotels unseren
Anforderungen gerecht werden. Um es auf den Punkt zu bringen: Ein Hotel mit dem wir 40.000
Euro im Jahr umsetzen ist für uns deutlich profitabler als zwei Hotels mit je 20.000 Euro Umsatz.
(Folie 11: Stärkung des Markenprofils)
Ein wichtiger Aspekt des qualitativen Wachstums ist der Ausbau und die Verbesserung unserer
Produktpalette. Während 2005 ganz im Zeichen der Dienstleistungen stand, lag - wie bereits
erwähnt - in 2006 einer der Schwerpunkte auf dem Bereich des Internet-Vertriebs. Das bezieht
sich nicht nur auf designhotels.com, sondern auf das Thema Online-Buchungen im Allgemeinen.
Wir befinden uns hier in einer Konkurrenzsituation zu den Online-Buchungsportalen. Mit Hilfe
unseres attraktiven Hotelportfolios ist es uns jedoch gelungen, eine Reihe der wichtigsten
Internetportale wie Travel Intelligence, Opodo oder hotel.de zu unseren Partnern zu machen. Die
Direct Connectivity Vereinbarungen bieten den Mitgliedern von design hotels die Möglichkeit, ihre
Verfügbarkeit und Preisgestaltung über das Reservierungssystem von design hotels auf allen
Vertriebskanälen gleichzeitig zu aktualisieren und zu vereinheitlichen. Das ist sowohl für die
Plattformen als auch für die Hotels ein wesentlicher Effizienzvorteil. Mit Stand zum heutigen Tag
haben wir 13 Internetportale an unser Buchungssystem angebunden.
Im Geschäftsjahr 2006 stiegen die von design hotels getätigten Buchungen über Internetportale
um 37 Prozent. Von 2004 auf 2006 hat sich der Anteil der Internet-Buchungen mehr als
verdoppelt. Die Migration des Buchungsgeschäfts von den stationären Reisebüros in die Online-
Welt wird so von uns nahtlos nachvollzogen.
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(Folie 12: Tabelle Bilanz)
Meine sehr geehrten Damen und Herren, die Betrachtung des vergangenen Geschäftsjahres
möchte ich mit dem Blick in die Bilanz schließen. Wir haben die Bilanzstruktur weiter verbessert
und weisen nun eine Eigenkapitalquote von 64 Prozent aus. Nach wie vor ist das Unternehmen
frei von Bankverbindlichkeiten.
Unser laufendes Geschäft können wir aus dem Cash flow finanzieren. Unser Liquiditätspolster
von 1,4 Millionen Euro zum Ende des Geschäftsjahres ist angesichts unseres positiven operativen
Cash flow als komfortabel zu bezeichnen.
(Folie 13: KURSCHART)
Die positive Entwicklung der Gesellschaft ist mittlerweile auch im Kapitalmarkt zur Kenntnis
genommen worden. Der Kurschart zeigt einen Anstieg von 44 Prozent innerhalb des
vergangenen Jahres. Vom Tag der letzt jährigen Hauptversammlung gegenüber dem
Schlusskurs vom Montag können wir einen Anstieg von 179 % verzeichnen.
Leider ist diese Entwicklung keineswegs geradlinig, sondern ausgesprochen volatil verlaufen. Ein
Grund dafür ist die noch immer vergleichsweise niedrige Liquidität der Aktie. Um hier ebenfalls
für eine Verbesserung zu sorgen, und damit die Attraktivität der Aktie weiter zu erhöhen, haben
wir ab dem 1. Juli 2007 die Wertpapierhandelsbank Gebhard & Co als Designated Sponsor für
den Xetra-Handel mandatiert. Das bedeutet gleichzeitig, es wird künftig einen fortlaufenden
Handel auf Xetra geben. Für den einzelnen Anleger bedeutet das zudem größere Transparenz, da
beim elektronischen Handel das Orderbuch einsehbar wird.
(Folie 14: Kapitel Strategie)
Lassen Sie uns nun vom Finanzmarkt zum Hotelmarkt zurückkehren.
(Folie 15: Aktuelle Marktsituation)
Das Jahr 2006 war erneut ein Rekordjahr für die internationale Tourismuswirtschaft. Die
anhaltend positive Weltkonjunktur wird auch in diesem Jahr dafür sorgen, dass die Zuwachsrate
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erneut das Niveau des langfristig prognostizierten jährlichen Durchschnittswachstum von 4,1%
erreichen oder übertreffen wird.
Die Zielgruppe des Design Hotels-Portfolios ist in erster Linie durch den rund 60% starken Anteil
der Geschäftsreisenden gekennzeichnet.
Hinzu kommen Urlaubsreisende, für die Mode, Architektur, Kunst und Musik ein zentrale Rolle
spielen, und die stets auf der Suche nach Plätzen sind, an denen sie auf Gleichgesinnte treffen.
Nicht zuletzt zählen zur Zielgruppe jene Reisenden, für die authentische Erlebnisse, die
Erfahrung anderer Kulturen und Völker eine wichtige Rolle spielen. „Cultural Tourism“ und
„Anthro-Tourism“, aber auch Öko-Tourismus und der verantwortungsvolle Umgang mit den
Ressourcen werden in dieser Gruppe der anspruchvollen Reisenden eine immer größere Rolle
spielen.
Mit unserer Ausrichtung auf Boutique Hotels im New Luxury Segment sind wir bestens
aufgestellt um die Präferenzen dieser Zielgruppen zu bedienen.
(Folie 16: Strategie)
Dabei müssen wir jedoch auch festhalten, dass es wie überall neben den Chancen auch Risiken
gibt. So zum Beispiel beim nicht aufzuhaltenden Trend der Buchung über das Internet.
Momentan gibt uns das einen kräftigen Umsatzimpuls. Ich brauche jedoch kein Prophet sein um
vorauszusagen, dass wir bald eine ähnliche Entwicklung wie in anderen Segmenten oder
Branchen erleben werden. Das heißt, wir müssen über kurz oder lang damit rechnen, dass wir
statt prozentualen Kommissionen für Buchungsumsätze, je nach Vertriebskanal, nur noch
pauschale Gebühren pro Buchung erhalten werden.
Unser Umfeld ändert sich rasant. Als kleines Unternehmen wird es daher immer unser Ziel sein,
der Masse einen Schritt voraus zu sein. Entsprechend müssen wir unser Geschäftsmodell
ständig weiterentwickeln. Wir bereiten uns deshalb schon heute auf eine solche Situation vor.
(Folie 17: Notwendige Maßnahmen)
Kurzfristig heißt das für uns, im Internet auf Vollgas zu gehen um das aktuelle
Geschäftspotenzial so gut wie möglich auszuschöpfen.
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Gleichzeitig müssen wir uns überlegen, wo unsere Chancen künftig liegen werden und wie es uns
gelingt, unsere heutigen Kunden in dieses neue Zeitalter mitzunehmen. Alternativ müssen wir
uns überlegen, wie und für wen wir unser Know-How in der Zukunft einsetzen können.
Auf längere Sicht wird sich unser Business Model in eine Richtung weiterentwickeln, in der wir
mit einem Bein auf einer breiten Beratungssäule stehen. Wir werden hier tiefer in die
Entwicklung und in den Betrieb von Hotels einsteigen. Die andere Säule umfasst Lizenzmodelle,
die wir um unsere Marke entwickeln. Zwischen beiden Säulen wird eine feste Verbindung
bestehen.
(Folie 18: DS ist Premium Dienstleister)
Die klare Positionierung, die ich zuvor bereits erwähnt habe, wird in diesem Zusammenhang eine
noch wichtigere Rolle spielen als bisher.
Als Premium-Dienstleister im Boutique und Lifestyle Hospitality Sektor müssen wir in einem
weltweiten Markt wahrgenommen werden und diesen bedienen, um unseren Wachstumskurs
fortsetzen zu können.
Die Entwicklung der Mitgliedsanträge zeigt, dass wir hier auf dem richtigen Weg sind. Um das
bereits vorhandene Potenzial der Marke noch besser auszuschöpfen reicht es jedoch nicht, unser
Label so häufig wie irgend möglich zu verkaufen. Dadurch würden wir letztlich nur die Marke
zerstören.
Vielmehr wollen wir die aktuellen Trends in unserem Segment aufgreifen, und wann immer es
Sinn macht versuchen, unser Know How aus dem Hotelsektor auf angrenzende Bereiche zu
transferieren.
Wir beobachten zum Beispiel in den führenden Metropolen dieser Welt, wie New York, London
oder Berlin, eine Verschmelzung von Premium-Immobilien mit dem Hotel-Sektor. Stichworte
sind „Mixed Use“ oder „Serviced Appartments“.
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Das sprichwörtliche „Home away from home“ wird Realität durch den Verkauf von Luxus-
Appartments inklusive des Full Service eines angeschlossenen Hotelbetriebs. Hier haben wir es
auf nahezu allen Seiten mit den gleichen oder ähnlichen Partnern wie in unserem bisherigen
Geschäft zu tun: Von den Immobilienbesitzern, über die Architekten, bis zu den Betreibern und
Kunden. Die Erschließung dieses Geschäftsfeldes ist daher eine logische Weiterentwicklung.
(Folie 19: Kapitel Aktuelles)
Meine Damen und Herren, ich will Ihnen damit deutlich machen, dass wir die positive
Geschäftsentwicklung nicht als Aufforderung zum bloßen „weitermachen wie bisher“
interpretieren.
Wir verstehen unser Unternehmen als einen Organismus der sich ständig anpassen muss, um
sich in seiner Umwelt zu behaupten. Alles was wir dafür tun müssen, ist die vorhandene DNA
richtig einzusetzen. Wir geben dafür weiter unser Möglichstes, um unsere langfristigen Ziele zu
erreichen.
(Folie 20: Fortsetzung der positiven...)
Das erste Quartal des neuen Jahres brachte erneut eine Verbesserung unserer Umsatz- und
Ertragskennzahlen. Der Umsatz stieg um 12 Prozent. Das Wachstum fiel optisch etwas
schwächer aus, weil wir im Vorjahreszeitraum eine hohe Vorlage hatten. Aussagekräftiger sind
daher die Ertragszahlen, die in allen Bereichen einen überproportionalen Anstieg zeigen:
Das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen stieg um 53 Prozent, das Ergebnis vor und
nach Steuern legte jeweils um 36 Prozent zu. Einmal mehr waren die Kommissionen der
wesentliche Wachstumstreiber.
(Folie 21: Aktuelle Facts und Figures)
Aktuell haben wir 164 Mitgliedshotels, das ist ein Zuwachs von 11 Häusern gegenüber dem Stand
am Jahresanfang. Bis zum Ende des Jahres erwarten wir einen Zuwachs auf über 170 Häuser.
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Im zweiten Quartal hat der Kommissionsumsatz erstmals in der Unternehmensgeschichte die 1
Millionen Euro-Grenze überschritten. Dafür verantwortlich war ein Zuwachs in allen
Buchungskanälen.
(Folie 22: Ziele 2007)
Die Themen, die wir uns für dieses Jahr gesetzt haben heißen
1. Die Definition der Design Hotel Markenstandards, und deren Umsetzung bei den
Mitgliedshäusern. Gleichzeitig wollen wir eine bessere Präsenz der Marke in den Mitgliedshotels
erreichen. Damit wollen wir neben der konzeptionellen Kategorisierung auch die qualitative
Einordnung durch das Label design hotels vorantreiben.
2. Ausbau des Direktvertriebs an Endkunden, und zwar sowohl durch die Erweiterung der
Funktionalitäten auf unserem eigenen Internet-Portal, sowie durch Ausweitung unserer
Kooperationen mit dritten Portalen.
Und 3.: der weitere Auf- und Ausbau unserer Hotel- und Marken-Entwicklung.
(Folie 23: Ziele Finanziell)
Das finanzielle Ziele lautet „Tempo beibehalten.“ Das heißt:
• Steigerung des Umsatzes im zweistelligen Bereich
• und überproportionale Verbesserung des Ergebnisses.
(Folie 24: Danke und Schluss)
Meine Damen und Herren, ich bedanke mich für Ihr Vertrauen in die Mitarbeiter und den
Vorstand der design hotels AG und für Ihre Aufmerksamkeit.
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