Personalmarketing für HiPos - Lehrstuhl von Prof. Dr. Christian Scholz

Personalmarketing für HiPos 

Ein Impulsbericht für die Praxis 

personalmanagement.betriebswirtschaftslehre@univie.ac.at 

Universität Wien 

BetriebsWirtschaftsZentrum 

Der Virtuelle Personalmanagementlehrstuhl 

Brünnerstraße 72 A-1210 Wien 

Hon.-Prof. Dr. Christian Scholz 

Mag. Doris Brunner 

www.bwl.univie.ac.at/bwl/scholz 

Tel: +43 1 4277 38186

Universität Wien personalmanagement.betriebswirtschaftslehre@univie.ac.at 

THESENPAPIER 

Einführung: Worüber wir sprechen! 2 

These 1 Personalmarketing: Mehr als Personalbeschaffung! 4 

These 2 DCC- Dual Career Couples: Familie und Karriere möglich! 7 

These 3 Die “Anti-Hascherl-These”: Diskriminierung durch Förderung! 9 

These 4 Traineeprogramme: Für HiPos nicht zeitgemäß! 11 

These 5 Assessment Center: Die unbekannte Gefahr! 13 

These 6 Cafeteria-System: Fringe Benefits à la carte! 15 

These 7 Outplacement: Imagegewinn trotz Kündigung! 17 

These 8 Medien für Personalmarketing: Nehmt uns richtig wahr! 19 

Seite 

FAZIT: Wie man HiPos fängt! 22 

Literatur 23 

Anhang A: Fragebogenauswertung 25 

Anhang B: Korrelationstabellen 29 

1


Einführung: Worüber wir sprechen! 

Zentrales Thema unseres Impulsberichtes sind Personalmarketingaktivitäten für die Zielgruppe 

der High Potentials. In diesem Zusammenhang artikuliert die Praxis eine Fülle von Fragen: 

Wer sind eigentlich „HiPos“ und was zeichnet sie aus? 

Sind Traineeprogramme für HiPos noch zeitgemäß? 

Spricht Frauenförderung weibliche HiPos überhaupt an? Oder machen Partnerschaftskonzepte 

sowohl für HiPos als auch für Unternehmen mehr Sinn? 

Welches Unternehmensimage im Sinne von Personalmarketing ist für HiPos überhaupt 

ansprechend und kann dieses objektiv gemessen werden - wenn ja, wie? 

Resultiert das deutlich beobachtbare Phänomen der Medienkonvergenz auch in einer 

verstärkten Nutzung verschiedener Kommunikationskanäle, um speziell HiPos anzusprechen? 

Zur Beantwortung dieser Fragen wurde sowohl 1994 als auch im Jahr 2000 eine empirische 

Erhebung in Österreich von Studenten des Betriebswirtschaftszentrums (BWZ) der Universität 

Wien durchgeführt. 1994 wurden 25 Unternehmen mit einem durchschnittlichen Mitarbeiterstand 

von 2.100 Personen befragt. Im Jahr 2000 haben 27 Unternehmen, mit einem 

durchschnittlichen Mitarbeiterstand von 1.413 Personen teilgenommen. Zehn der im Jahre 

2000 befragten Unternehmen waren bereits 1994 bei der Untersuchung dabei. 

Die Intention unserer Vergleichsstudie „Personalmarketing – sieben Jahre danach“ war es, 

Entwicklungstrends in diesem Forschungsfeld aufzuzeigen. Anhand der von uns erhobenen 

und analysierten Daten stellten wir für die Unternehmen einen dringenden Handlungsbedarf 

fest. 

Unser empirisches Ergebnis ist daher ein an die Unternehmen adressierter Impulsbericht aus 

den praxisrelevantesten Themen. 

Unser Bericht basiert auf zwei Informationsquellen: 

Empirische Daten: Aus dem Vergleich der aktuellen mit den vor sieben Jahren erhobenen 

Daten haben wir einen Trend im Personalmarketing identifiziert, von dem zukünftige 

Entwicklungen abgeleitet werden können. 

Studenten: Als wichtige Zielgruppe des Personalmarketings von Unternehmen haben 

wir selbst (16 Studenten der Studienrichtung Internationale Betriebswirtschaft), aus der 

Studentenperspektive die verschiedenen Personalmarketingaktivitäten bewertet. Dieser 

Bericht soll daher auch einen klaren Einblick in diese Meinungen und Präferenzen geben 

und Unternehmen gezielte Personalmarketingaktivitäten aufzeigen. 

2


Dementsprechend ist auch die Struktur des vorliegenden Impulsberichtes gestaltet: 

Inhaltliche Ausführungen: Zu Beginn jedes Themenblockes werden kurz theoretische 

Definitionen und relevante empirisch belegte Daten dargelegt, um eine Einführung 

in das jeweilige Thema zu geben. 

Studentenmeinung: Im Laufe unserer Seminarveranstaltung haben wir aufgrund 

der intensiven Auseinandersetzung mit den jeweiligen Themen und der anschließenden 

Diskussion dazu Diskrepanzen zwischen der tatsächlichen Umsetzung von 

Personalmarketing für HiPos und unseren Wünschen festgestellt. Um den Unternehmen 

diese Information weiterzugeben, wurde diese unter der Rubrik „Unsere 

Meinung“ zusammengefasst. 

Impuls: Aus diesen beiden Informationsquellen haben wir konkrete Empfehlungen 

für die Praxis abgeleitet. Optisch sind diese Impulse in unserem Endbericht grau 

hinterlegt und durchp IMPULS y gekennzeichnet. 

3


These 1: Personalmarketing: Mehr als Personalbeschaffung! 

„Personalmarketing ist die bewußte und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer 

Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern.“ 

(Scholz, 2000) 

Trotz theoretisch fundierter Relevanz wird dem Personalmarketing in der unternehmerischen 

Praxis noch immer ein zu geringer und teilweise sogar falscher Stellenwert beigemessen. Zu 

oft gilt Personalmarketing als „Anhängsel“ der Personalakquisition. 

Die Auswertung der empirischen Daten bestätigt diese Annahme: Demnach ist die Anzahl der 

Mitarbeiter, die mit Personalmarketingaufgaben betraut sind, sogar drastisch gesunken. 1994 

waren durchschnittlich 2,5 Mitarbeiter für Personalmarketing zuständig, im Jahr 2000 lediglich 

einer! 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter für 

Personalmarketing 

im Vergleich 1994 - 2000 in absoluten Zahlen 

MA Personalmarketing 

Erfolgreiche Firmen haben jedoch bereits erkannt, dass Personalmarketing entscheidende 

strategische Impulse für die operative Personalbeschaffung setzt und daher dem ausschließlichen 

Auffinden und Rekrutieren potentieller Mitarbeiter übergeordnet sein muss. 

Einige wesentliche Kriterien müssen bei der strategischen Planung beachtet werden, um dem 

Anspruch „Personalmarketing: Mehr als Personalbeschaffung!“ gerecht zu werden. Im folgenden 

werden diese kurz vorgestellt: 

Zielgruppenfokus! 

Um professionelles Personalmarketing leisten zu können, muß zunächst genau festgelegt werden, 

wer durch die einzelnen Instrumente überhaupt angesprochen werden soll. Verschiedene 

Personalmarketinginstrumente sprechen unterschiedliche Zielgruppen an. Deshalb ist beim 

Bestimmen der Zielgruppe genauestens zu differenzieren. 

Unsere Meinung: 

1994 

2000 

Wir haben während des Seminars festgestellt, dass der überwiegende Teil unserer 

Seminargruppe, obwohl wir als Studenten eine wesentliche Zielgruppe für 

Unternehmen darstellen, nicht auf die erwartete Art und Weise von den Personalmarketingaktivitäten 

uns bekannter Unternehmen angesprochen wird! 

4


Jung, dynamisch, hoch qualifiziert: gesucht sind HiPos! 

Setzen Unternehmen ihren Zielgruppenfokus auf HiPos, müssen sie diese auch dementsprechend 

analysieren, um gezielte Personalmarketingaktivitäten für HiPos zu realisieren. 

HiPos stellen für Unternehmen ein wesentliches Erfolgspotential dar, da sie folgende charakteristischen 

Eigenschaften aufweisen: 

Enorme Leistungsfähigkeit 

Problemlösungskompetenz 

Selbständigkeit 

Fähigkeit, fachliches Wissen optimal umzusetzen 

Um diese Zielgruppe im Rekrutingprozeß anzusprechen, müssen Unternehmen Einstiegsprogramme, 

die mit den oben genannten Charakteristika kompatibel sind, für HiPos anbieten. 


Üblicherweise sind HiPos Universitätsabsolventen. Wir als High Potentials 

wollen einen direkten Einstieg ins Unternehmen und die sofortige Einbindung in 

laufende Projekte! 

(Nicht-)Rekrutierung von HiPos! 

Trotz der Zuordnung von Personalmarketing auf die strategische Ebene ist der Zusammenhang 

zur operativen Personalrekrutierung immanent. 

Der Erstkontakt mit HiPos gehört zu den entscheidenden Momenten für eine erfolgreiche Personalakquisition. 

Die verwendeten Rekrutierungstools sollten daher mit der Personalmarketingstrategie 

genauestens abgestimmt sein, um das gewünschte Unternehmensimage zu vermitteln. 

Jeder Bewerber, auch jener der nicht im Zuge der Personalauswahl eingestellt wird, 

ist ein Imageträger. Positive, aber auch negative Erfahrungen mit dem Unternehmen werden 

durch die Kandidaten in jedem Fall nach außen transportiert. 


Da gerade bei HiPos die „Netzwerkkultur“ stark ausgeprägt ist, darf negative 

Mundpropaganda nicht unterschätzt werden! 

Imageanalyse: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser! 

Eine Imageanalyse ist das einzige Instrument, Personalmarketingaktivitäten zu messen und 

genaue Informationen darüber zu erhalten, wie das Unternehmen wahrgenommen wird: dabei 

werden Ist– und Soll-Image einander gegenübergestellt. Ziel dieses Vergleichs ist es, konkrete 

Ansatzpunkte zu finden und das Unternehmensimage in die gewünschte Richtung zu bewegen. 

5


Obwohl man erwarten würde, dass aufgrund der derzeit angespannten Situation am Arbeitsmarkt 

und der Schwierigkeit, hochqualifizierte Mitarbeiter zu finden, der Grossteil der Unternehmen 

dieses Instrument benutzt, konnte nur ein geringer Anstieg in der Verwendung festgestellt 

werden: 1994 führten 16,7 % der befragten Unternehmen Imageanalysen durch, während 

im Jahr 2000 25,9 % dieses Messinstrument einsetzten. 

keine 

Durchführung 

von 

Imageanalysen 

83,3% 

Empirischer Befund 1994 

Durchführung 


Imageanalysen 

16,7% 

keine 

Durchführung 


Imageanalysen 

74,1% 


Durchführung 


Imageanalysen 

25,9% 

Dieser nur leichte Anstieg lässt auf Umsetzungsschwierigkeiten schließen, deren Ursachen in 

hohen Kosten und der Dauer der tatsächlichen Imagekorrektur (18-24 Monate) liegen. 

Imageanalysen sind jedoch nur dann sinnvoll, wenn sie kontinuierlich durchgeführt werden; 

durch den permanenten Kontakt zur Umwelt kann ein Unternehmen den dynamischen Bedingungen 

gerecht werden, plötzlich auftretende Probleme sofort erkennen und bestmöglich beheben. 

Zusammenfassend kann daher folgender Impuls für den allgemeinen Zugang von Unternehmen 

zu Personalmarketing abgeleitet werden: 

p IMPULS y 

Personalmarketing setzt gezielte strategische Planung in den Bereichen Zielgruppenfokussierung 

bzw. Analyse der gewünschten Zielgruppe voraus, um entsprechende 

Personalbeschaffungsinstrumente einzusetzen. Speziell die Zielgruppe der HiPos fordert 

einen professionellen Umgang im Bewerbungsprozess und muß als wichtiger 

Imageträger angesehen werden. Eine kontinuierliche Imagekontrolle als Evaluierung 

der eingesetzten Instrumente ist für Personalmarketing unumgänglich! 

6


These 2: DCC – Dual Career Couples: Familie und Karriere möglich! 

„DCCs bezeichnet Paare/Familien, bei denen beide Partner/Eltern karriereorientiert berufstätig 

sind und gleichzeitig Wert auf ihre Partnerschaft/ihr Familienleben legen.“ 

(Domsch/Krüger-Basender, 1999) 

Als DCCs bezeichnet man demnach (Ehe-)Paare mit oder ohne Kinder, in denen beide Partner 

im selben oder in unterschiedlichen Unternehmen Karrieren anstreben und gleichzeitig ein 

gleichberechtigtes Familienleben führen wollen. DCCs gelten als wachsender Teil der Zielgruppe 

der HiPos. 

Wenn Unternehmen nicht auf die speziellen Bedürfnisse von DCCs eingehen, verschließen 

sie sich potentiellen Mitarbeitern mit höherer Leistungsbereitschaft. Es ist daher wichtig, in 

der Akquisition und Retention von Mitarbeitern DCC-Systeme einzusetzen. 

Unternehmen beginnen, diese Tatsache zu erkennen: Von 1994 bis 2000 ist der Anteil der 

Unternehmen in Österreich, die DCC-Systeme anbieten, von 4 % auf 11 % gestiegen. Da der 

Begriff „DCCs“ in Österreich noch nicht sehr gebräuchlich ist, vermuten wir, dass noch mehr 

Unternehmen DCC-Förderung betreiben, jedoch ohne sie als solche zu bezeichnen. 

Empirische Erhebung 1994 

keine DC- 

Systeme 

96% 

Dual-Career- 

Systeme 

4% 

Empirische Erhebung 2000 

keine DC- 

Systeme 

89% 

Dual-Career- 

Systeme 

11% 

Unter der Voraussetzung, dass ein partnerschaftsorientiertes Menschenbild und Chancengleichheit 

Grundsätze des Unternehmens sind, können HiPos, die Karriere und Familie vereinbaren 

möchten, durch folgende Maßnahmen erkannt und angesprochen werden: 

partnerschaftsorientierte Inserate 

DC-sensibilisierte Interviewer 

Rücksicht auf vorhandene DC-Partner 

unvoreingenommene Coaches/Mentoren 

Arbeitsplatzsuche für zweiten Partner 

Durch nachstehende Programme können DCC-Modelle im Unternehmen realisiert werden: 

Twin-Assignments 

Kinderbetreuungsprogramme 

Wiedereingliederungsprogramme 

Arbeitszeitflexibilisierung 

Telearbeit 

Karriereplanung und –beratung 

7


Außer dem Twin-Assignment, bei dem es zu einer Anstellung von beiden Partnern im Unternehmen 

kommt, sind diese Varianten von DCC-Programmen relativ leicht umsetzbar für Unternehmen. 

Bei der Auseinandersetzung mit der Förderung von Dual Career Couples geht es 

jedoch darüber hinaus um eine grundlegende Einstellung zu Karriere und Familie, welche in 

der folgenden Rubrik kurz dargestellt werden soll: 


In unserem Seminar hatten 100 % der männlichen und 78 % der weiblichen 

Teilnehmer das Ziel, Karriere und Partnerschaft/Familie zu vereinbaren. Folgende 

Chancen und Gefahren erkannte die Gruppe: 

• Positiv wurde das DC-Modell für Auslandseinsätze gesehen. Die 

Unternehmen sollten Möglichkeiten anbieten, die DCCs für ihre 

individuellen Bedürfnisse nutzen können. 

• Die Gefahr des DC-Modells besteht darin, dass die „partnerschaftliche“ 

Förderung auf den Mann konzentriert ist und die 

Frau wieder nur als „Anhängsel“ empfunden wird. Auch die 

Durchführbarkeit von unternehmensübergreifenden Maßnahmen 

wird bezweifelt: Sind DC-Partner diesen Aufwand wirklich wert? 

Bemerkenswert war die scheinbare Bereitschaft der Gruppe, für die Familie in 

ihrer Karriere zurückzustecken, wobei „Karriere“ unterschiedlich definiert 

wurde. Das DC-Modell ist ein geeignetes Instrument für Unternehmen, um DC- 

Partner in dieser Lebensphase zu motivieren. 

p IMPULS y 

Unternehmen müssen wissen, dass für die Zielgruppe der Hochschulabsolventen im 

allgemeinen die DCC-Förderung nicht geeignet ist; für Paare, die bereits im Berufsleben 

stehen und Familie haben, sind partnerschaftliche Förderungen sehr wohl 

wichtig. 

8


These 3: Die „Anti-Hascherl-These“: Diskriminierung durch Förderung! 

Die Vorurteile, an denen Frauen scheitern, sollen durch moderne, transparente und objektive 

Verfahren der Leistungsbeurteilung, Qualifizierung, Potentialentwicklung und Karriereplanung 

entschärft werden. Unternehmen, die solche Verfahren praktizieren, wollen 

damit die Chancen erhöhen, dass jene MitarbeiterInnen mit den besseren Leistungen die 

wichtigen Fach- und Führungspositionen von morgen besetzen werden. Sie sichern sich 

somit also die Ermittlung und Bereitstellung eines größeren Potentials an Fachkräften und 

Führungskräftenachwuchs. (GPA Frauen, Gewerkschaft der Privatangestellten, ÖGB, 

1994) 

Frauenförderung ist trotz Aktualität sehr umstritten. Selbst Frauen sehen in dieser Maßnahme 

einige große Gefahren. Vor allem die Frage nach der Zielgruppe ist in diesem Zusammenhang 

von größter Bedeutung: Wen will das Unternehmen ansprechen, wenn es sich als besonders 

„frauenfreundlich“ deklariert? 

Im Vergleich zur Studie, die vor sieben Jahren durchgeführt wurde, hat der Frauenanteil auf 

der unteren Managementebene abgenommen, während er auf der mittleren und speziell auf 

der oberen Ebene überproportional zugenommen hat. 

Prozent 

40,00 

35,00 

30,00 

25,00 

20,00 

15,00 

10,00 

5,00 

0,00 

Frauenanteil 1994 - 2000 

Unten Mitte Oben 

Bereiche 

Im Gegensatz dazu ist der Prozentsatz der Unternehmen, die den Anteil von Frauen in Führungspositionen 

durch ein geeignetes Förderprogramm vergrößern wollen und daher auch bei 

gleicher Qualifikation die Einstellung und Beförderung von Frauen bevorzugen, nach unserer 

Erhebung von 12 % auf 7 % gesunken. 

12% 

Frauenförderung 1994 

88% 

keine Frauenförderung 

Frauenförderung 

7% 

1994 

2000 

Frauenförderung 2000 

93% 

keine Frauenförderung 

Frauenförderung 

9


Obwohl Frauenförderung im allgemeinen in den Unternehmen eher zurückgegangen ist, ist 

der Frauenanteil im oberen Managementbereich deutlich gestiegen. Der Schluß, daß besondere 

Frauenförderung mit dem Anteil der Frauen im Unternehmen zusammenhängt, ist daher 

nicht gültig. Unsere empirischen Ergebnisse bestätigen diese Aussage: Es konnte keine Korrelation 

zwischen dem Anteil der Frauen in einem Betrieb und den angebotenen Frauenförderungsprogrammen 

festgestellt werden. 

Weiters haben wir herausgefunden, daß Frauenförderung im herkömmlichen Sinn karriereorientierte 

Frauen nicht anspricht, wie unsere Seminarmeinung verdeutlicht. Die Unternehmen 

positionieren sich durch die Anwendung dieses Instruments unter Umständen als gemütlich 

und nicht primär leistungsorientiert. Die mit der Frauenförderung erzielte, möglicherweise 

durchaus unerwünschte Imagewirkung darf nicht übersehen werden! 


Studentinnen, die sich selbst als HiPos einstufen, wollen nicht in einem Unternehmen 

arbeiten, das als besonders frauenfreundlich gilt: „Wir wollen nicht 

wieder die Opferrolle übernehmen und die armen Hascherln sein.“ Frauen müssen 

in frauenfreundlichen Unternehmen mit dem Vorurteil leben, ihre Position 

großteils ihrem Geschlecht zu verdanken. Weibliche HiPos möchten ihre Leistung 

unter Beweis stellen und suchen in vielen Fällen die Herausforderung, 

sich in einer „Männerwelt“ durchzusetzen. Sie wollen nicht, wie oft irrtümlich 

angenommen, in einem Unternehmen mit familienfreundlichem Image arbeiten; 

eine explizite Frauenförderung wendet sich daher eher an Frauen auf niedrigerer 

Hierarchieebene. 

Individuelle Fördermaßnahmen wären zwar ideal, sind aber sehr aufwendig und daher praktisch 

kaum umsetzbar. Das Ziel, Familie und Beruf vereinbar zu machen und Chancengleichheit 

zu fördern, ist zwar schwer zu realisieren, weist aber in die richtige Richtung. Unternehmen, 

die sich jedoch damit rühmen, besonders frauenfreundlich zu sein, stellen ihre Mitarbeiterinnen 

in ein bestimmtes „Eck“. Fachliche Kompetenz und Leistungsbereitschaft werden 

ihnen größtenteils aberkannt. 


„Es gibt nichts Schlimmeres, als eine Quotenfrau zu sein oder als solche zu gelten.“ 

p IMPULS y 

Anstatt Frauenförderung undifferenziert zu propagieren, sollte Chancengleichheit im 

Unternehmen kein Diskussionsgegenstand, sondern ein Kernelement seiner gelebten 

Unternehmenskultur sein! 

10


These 4: Traineeprogramme: Für HiPos nicht zeitgemäß! 

„Zielgruppe von Trainee-Programmen sind vor allem Hochschulabsolventen. Deren primär 

theoretische Ausbildung wird im Rahmen der Traineeausbildung durch Praxiserfahrung 

erweitert, wodurch ihnen der Übergang ins Berufsleben erleichtert werden soll. Im 

Rahmen eines solchen Einarbeitungsprogramms, das meist eine Dauer von ein bis zwei 

Jahren umfasst, wird der Trainee systematisch mit dem Unternehmensalltag vertraut gemacht.“ 

(Scholz, 2000) 

Traineeprogramme sollen primär die theoretische Grundausbildung von Hochschulabsolventen 

durch Praxiserfahrung erweitern und somit den Übergang ins Berufsleben erleichtern. 

Zusätzlich dienen Traineeprogramme als Umschulungsinstrument für hochspezialisierte 

Fachkräfte. 

Unternehmen verfolgen mit Traineeprogrammen unterschiedliche Intentionen: 

Praktikum 

Potentiellen Bewerbern wird die Möglichkeit gegeben, nach ihrem Abschluss das Unternehmen 

und ihre speziellen Interessensschwerpunkte kennenzulernen. 

Akquisitionsfunktion 

Unternehmen bieten Traineeprogramme an, um HiPos auf das Unternehmen aufmerksam 

zu machen. 

Verstecktes Assessment Center 

Die längere Beobachtung eines Trainees ermöglicht die gezielte Selektion und Förderung 

der Nachwuchsführungskräfte. 

Umschulung 

Traineeprogramme werden zur Umschulung und Spezialisierung von Fachkräften verwendet: 

Ein steigender Bedarf an SAP-Beratern macht beispielsweise eine gezielte 

Umschulung von hochspezialisierten IT-Kräften notwendig. 

Die Gründe für den Einsatz von Traineeprogrammen sind vielschichtig. Dennoch ist diese Art 

der Personalentwicklung für den Führungskräftenachwuchs und für Führungskräfte tendenziell 

rückgängig: 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Einsatz von Traineeprogrammen im Vergleich 1994 - 2000 

Angaben in Prozent 

Führungskräftenachwuchs Führungskräfte 

Trotzdem messen Unternehmen Traineeprogrammen als Einstiegsprogramm für den Führungskräftenachwuchs, 

nach wie vor eine relativ hohe Bedeutung bei. Auch im Jahr 2000 setzen 

noch 40 % der befragten Unternehmen diese Personalentwicklungsmaßnahme ein. Für 

1994 

2000 

11


bereits führende Mitarbeiter hat das Traineeprogramm jedoch deutlich an Attraktivität verloren: 

Von 48,2 % 1994 ist der Einsatz dieses Instrumentes auf 22,2 Prozent im Jahr 2000 gesunken. 

Von Seiten der HiPos scheint der Einsatz von Traineeprogrammen fragwürdig, wie unsere 

„Seminarmeinung“ bestätigt: 


Traineeprogramme nach dem Studienabschluss machen ein Unternehmen aus 

unserer Sicht nicht unbedingt attraktiver. 

• Will ein High-Potential überhaupt Trainee werden? 

Sicherlich nicht, er will sein Wissen sofort anwenden. Er sucht den direkten 

Einstieg ins Unternehmen, die sofortige Herausforderung und Verantwortung. 

Das Traineeprogramm nimmt dem Unternehmen die Möglichkeit, dieses 

Humankapital sofort zu nutzen, was besonders in Branchen, die sich sehr 

schnell entwickeln, ein hoher Kostenfaktor sein kann. 

• Jetzt geht’s los! 

Absolventen, die bereits neben dem Studium verschiedene Jobs hatten, wollen 

sofort voll in den Berufsalltag einsteigen. Sie suchen keinen weiteren 

Ausbildungsweg. 

• Job-Hopping – Nein, danke! 

Durch Spezialisierung im Rahmen des Studienverlaufes haben viele Absolventen 

bereits ein klar definiertes Berufsziel. 

• Money makes the world go round! 

Trainees mit Hochschulabschluss müssen auch angemessen bezahlt werden. 

Sie sind keine Billigarbeitskräfte! 

p IMPULS y 

Traineeprogramme für HiPos sollten nicht gänzlich abgeschafft werden; viel wichtiger 

ist es, ihren Aufbau zu überdenken: 

• Verkürzung der Laufzeit - bei steigender Fluktuation in Wachstumsbranchen 

sind zwei Jahre zu lang! 

• Projektarbeit ist reizvoller als „Hilfsarbeit“ - Absolventen von heute suchen Eigenverantwortung 

und Herausforderung! 

• Karriereplanung - die Chancen für den Trainee nach Abschluss des Traineeprogrammes 

müssen von Anfang an klar definiert sein! 

Zusätzlich hilft regelmäßige effiziente Evaluierung während des Programms, Probleme 

schnell zu lösen und für das Unternehmen sowie den Trainee befriedigende 

Ergebnisse zu erzielen! 

12


These 5: Assessment Center: Die unbekannte Gefahr! 

„Das Assessment Center ist ein komplexes, standardisiertes Verfahren zur Ermittlung und 

Feststellung von Verhaltensleistungen, in dem 

- mehrere Kandidaten (meist 8-12), 

- von mehreren geschulten Beobachtern (meist 4-6 Linienführungskräfte höherer Hierarchiestufen 

aber auch Psychologen oder externe Berater), 

- in einer Vielzahl von Beurteilungssituationen, 

- über einen längeren Zeitraum (meist 2-3 Tage), 

- im Hinblick auf wichtige Managementkriterien, 

- nach festgelegten Regeln 

beurteilt werden.“ (Scholz, 2000) 

Die empirischen Befunde belegen eine eindeutige Relevanz des ACs bei der Personalauswahl: 

keine 

Durchführung 

von AC 62,5% 


Durchführung 

von AC 37,5% 

keine 

Durchführung AC 

59,3% 


Durchführung AC 

40,7% 

Im Jahr 2000 führten 40,7 % der von uns befragten Unternehmen Assessment Center durch, 

was einen leichten Anstieg gegenüber den 1994 festgestellten 37,5 % bedeutet. 

Trotz der Beliebtheit dieses Personalauswahlinstrumentes müssen neben den Chancen auch 

die Risiken vor allem aus Personalmarketingsicht berücksichtigt werden, um mögliche Imageverluste 

zu vermeiden: 

Chancen und Möglichkeiten eines ACs 

Durch ein Assessment Center hat das Unternehmen die Möglichkeit, mehrere Kandidaten 

direkt in einer arbeitsähnlichen Situation zu vergleichen, die Potentiale der Bewerber sowie 

ihre „soft skills“ (emotionale Qualitäten) zu beobachten und HiPos rechtzeitig zu erkennen. 

Im Gegenzug dazu erhalten Bewerber Einblick in den Betrieb und seine Kultur, was ihnen bei 

ihrer Entscheidung hilft, ob sie tatsächlich in dem Unternehmen arbeiten wollen. 

13


Risiken und Schwierigkeiten eines ACs 

Das Unternehmen selbst kann den Erfolg eines ACs durch folgende Unachtsamkeiten gefährden: 

Das AC wird nicht auf die jeweilige Position zugeschnitten. 

Die Beobachter bereiten sich schlecht vor bzw. sind nicht dermaßen geschult, dass sie 

„soft-skills“ professionell beurteilen können. 

Durch den unreflektierten Einsatz von AC-Übungen werden falsche Unternehmenswerte 

vermittelt und nach außen getragen. 

Bereits in der Vorauswahl für das AC werden Kandidaten ausgeschieden, die sich im 

AC bewährt hätten. 

Auch die Kandidaten können das Ergebnis eines ACs verfälschen: 

Bewerber bereiten sich gezielt auf das AC vor. 

Das AC wird zu „Übungszwecken“ besucht. 

Durch übertriebene Selbstdarstellung können Kandidaten Beobachter irreführen und 

sich gegenüber anderen potentiellen Kandidaten besonders in Szene setzen. 

Konsequenterweise darf das Assessment Center nicht zum Selbstzweck verkommen. Professionell 

durchgeführte ACs müssen die Risiken und Schwierigkeiten bei diesem Auswahlinstrument 

berücksichtigen, um den Erfolg eines ACs zu garantieren. 


Studenten, die kurz vor dem Abschluss stehen und teilweise schon durch ACs 

gegangen sind, bewerten diese grundsätzlich als positiv. Als wichtigste Begründung 

wird der gewonnene Einblick in das Unternehmen und in die zu erwartende 

Tätigkeit genannt. 

p IMPULS y 

Unser Vorschlag: Achten Sie auf das im AC vermittelte Image, modifizieren Sie kontinuierlich 

Ihr Programm und entwickeln Sie positionsgerechte ACs! 

14


These 6: Cafeteria-System: Fringe Benefits à la carte! 

„Die Cafeteria-Idee gründet in der Annahme, dass jeder einzelne Mitarbeiter die Möglichkeit 

hat, innerhalb eines vorgegebenen Budgets zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen 

analog der Menüwahl in einer Cafeteria auszuwählen.“ (Scholz, 2000) 

Das Cafeteria-System bietet Unternehmen die Möglichkeit, auf die Individualisierungstendenzen 

der Mitarbeiter einzugehen und im Kampf um die HiPos zu punkten. 

Mögliche Optionen für ein Cafeteria-Modell sind: 

flexible Arbeitszeitmodelle 

Versicherungsleistungen 

betriebliche Pensionsvorsorge 

Dienstwohnungen 

Firmenwagen 

Gewinnbeteiligungen 

erweiterte Lohnfortzahlungen 

Medical Check-ups 

Aus dem Vergleich der im Jahr 1994 und 2000 erhobenen Daten wird ein deutlicher Attraktivitätszuwachs 

an Cafeteria Systemen erkennbar: 

92% 

Jahr 1994 

0% 

8% 

Cafeteria- 

System 

Kein 

Cafeteria- 

System 

Keine 

Angabe 

Jahr 2000 

1994 wurde dieses Modell in Österreich nur von 8 % der von uns befragten Unternehmen 

eingesetzt, im Jahr 2000 stieg die Nutzung bereits auf 37 %. 

Trotz der zunehmenden Beliebtheit müssen bei der Implementierung des Cafeteria-Modells 

im Unternehmen seine Vor- und Nachteile sorgfältig gegeneinander abgewogen werden. 

PROS: 

56% 

7% 

37% 

Cafeteria- 

System 

Kein 

Cafeteria- 

System 

Keine 

Angabe 

Durch den Einsatz von Cafeteria-Systemen signalisieren Unternehmen die Berücksichtigung 

des Wertewandels, der mehr Individualität und Selbstverantwortung der Mitarbeiter 

fordert. Auch die Personalentlohnung muss diesem Grundsatz gerecht werden 

und auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen. 

Im Sinne eines dynamischen Cafeteria-Angebotes können Unternehmen auf Anregungen 

der Mitarbeiter eingehen und ihre Leistungspalette dementsprechend anpassen; 

dieser Austausch ist Zeichen einer demokratischen Unternehmenskultur. 

15


CONTRAS: 

Die Kosten des Cafeteria-Modells, sowohl in der Aufbauphase als auch durch den 

ständig hohen Informationsbedarf, sind für Unternehmen enorm. 

Durch das gut ausgebaute Sozialsystem in Österreich stehen Unternehmen vor der zusätzlichen 

Herausforderung, besonders ausgeklügelte betriebliche Cafeteria-Konzepte 

für ihre Mitarbeiter zu entwickeln; nur so kann ein zusätzlicher Motivationseffekt erzielt 

werden. 


Individualität und Selbstverantwortung sind unumstößliche Grundsätze für 

HiPos. Die Personalentlohnung im weiteren Sinn muß daher möglichst flexibel 

gestaltbar sein! 

p IMPULS y 

Ungeachtet aller Für und Wider weisen wir auf die Möglichkeit hin, dass Unternehmen 

durch diese Kombination von alternativen Entlohnungsformen und echten Fringe 

Benefits gezielt High Potentials ansprechen können. Es ist absehbar, dass das Cafeteria-System 

durch zukünftige gesellschaftliche Veränderungen und weitgreifende 

staatliche Liberalisierung für österreichische Unternehmen noch interessanter werden 

wird. 

16


These 7: Outplacement: Imagegewinn trotz Kündigung! 

„Outplacement beinhaltet die aktive Unterstützung eines ausscheidenden Mitarbeiters 

durch das Unternehmen und reicht von psychologischen Schulungsmaßnahmen bis hin zur 

Unterstützung des Bewerbungsvorganges des Mitarbeiters.“ (Scholz, 2000) 

Auch wenn diese These paradox klingt, aber eine Kündigung kann eine gute Gelegenheit sein, 

das Unternehmensimage am Arbeitsmarkt zu verbessern! 

Ein Untersuchungsergebnis des international tätigen Outplacement-Beraters DBM zeigt jedoch, 

dass 80 % der Vorgesetzten unvorbereitet in ein Freisetzungsgespräch gehen, obwohl 

dieses Gespräch den Grundstein für die erfolgreiche Situationsbewältigung des Mitarbeiters 

legt. Die richtige Betreuung in diesem Moment trägt zu einem positiven Imagetransfer in das 

Unternehmen und an den Arbeitsmarkt bei. 

Ein gelungenes Freisetzungsgespräch verläuft in zwei Phasen, der Kündigungs- und der Konsequenzphase: 

Die Praxis hat gezeigt, dass bereits im ersten Teil des Gesprächs, in der Kündigungsphase, 

folgende Punkte, in Verbindung mit der richtigen und gezielten Vorbereitung, 

wesentlich sind: 

- Wahl des Zeitpunktes: Wochenanfang 

- Aussprache der Kündigung in den ersten fünf Minuten des Gesprächs 

- rationale Begründung 

- Verständnis für Reaktionen und Widerstand 

- aktives Zuhören 

In der Konsequenzphase setzt das konkrete Outplacement ein: Nun ist es Aufgabe der 

Führungskraft, dem freizusetzenden Mitarbeiter eine individuelle Lösung anzubieten – 

je nach Position und bisheriger Karriereentwicklung sollen Möglichkeiten, von persönlichen 

Kontaktnetzen bis hin zu finanziellen Lösungen und Umschulungsmaßnahmen, 

ausgeschöpft werden. 

Vor allem bei massiven betrieblichen Umstrukturierungen und Massenkündigungen werden 

Bewerbungstrainings, Umschulungsmaßnahmen und individuelle Hilfestellungen bei der Suche 

nach einem neuen Job gegenüber den regulären Abfertigungen deutlich vorgezogen. 

Hierbei kann auch die eigene Personalabteilung tätig werden, die dafür das nötige Fachwissen 

mitbringt und dem Unternehmen finanzielle Vorteile schafft, indem sie einerseits Abfertigungszahlungen 

einspart und andererseits negative „Imagekosten“ vermeiden hilft. 

Speziell HiPos stellen selbst bei ihrem Ausscheiden aus dem Unternehmen ein wesentliches 

zukünftiges Kooperationspotential dar. Eine professionelle und respektvolle Kündigung kann 

der Grundstein für eine weitere unternehmensübergreifende Zusammenarbeit sein. 

17


Folgende Tabelle zeigt, welche Outplacement–Maßnahmen von österreichischen Unternehmen 

angewendet werden: 

18 

16 

14 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

0 

Freisetzungsberater 

Freiwillige Abfertigungen 

Verteilung der Freisetzungsmaßnahmen 

in absoluten Zahlen für das Jahr 2000 

Das klassische Freisetzungsgespräch sowie freiwillige Abfertigungen haben demnach in 

Österreich noch wesentlich mehr Bedeutung als alternative Outplacement-Maßnahmen. 


Sozialplanleistungen 

p IMPULS y 

Arbeitsstiftung 

Vorruhestandsmodelle 

Durch erfolgreiches Outplacement können Imageverluste, die normalerweise 

durch Kündigungen entstehen, vermieden werden. Darüber hinaus wird sogar 

noch die Reputation des Betriebes verbessert! Zusätzlich wird das Risiko von 

späteren, arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen reduziert und der Mitarbeiter 

profitiert von einer konkreten Karriereplanung. 

Unser Vorschlag: Finden Sie individuelle Lösungen für die Betroffenen, die Sie ihnen 

direkt im Freisetzungsgespräch kommunizieren. Teilen Sie das Gespräch in zwei 

Phasen und führen Sie es mit psychologischem Geschick! 

18


These 8: Medien für Personalmarketing: Nehmt uns richtig wahr! 

„Man kann nicht nicht kommunizieren!“ (Watzlawik et al., 1990) 

Eine der wesentlichsten Aufgaben der Unternehmenskommunikation ist es, nach innen und 

außen ein klares Unternehmensbild zu transportieren und im Sinne des Personalmarketinggedankens 

das Unternehmen gegenüber derzeitigen und potentiellen Mitarbeitern attraktiv darzustellen. 

Wer erfolgreich kommunizieren will, muß über die Vielzahl der verfügbaren Kanäle, 

wie Stellenanzeigen, Mitarbeiterzeitung, Imagevideos oder Homepages, eine eindeutige 

konsistente Botschaft senden. 

Stellenanzeige: Kommen Sie zu uns, wir sind ... 

Bei Personalbedarf kommt nach wie vor der klassischen Stellenanzeige große Bedeutung zu. 

Radio- und Fernsehspots werden von Unternehmen nicht primär für Personalmarketingzwecke, 

sondern beinahe ausschließlich im Bereich des Produktmarketings eingesetzt. Durch 

die intensive Produktwerbung entsteht aber ein aus Personalmarketingperspektive bedeutender 

Nebeneffekt: das Produkt weckt das Interesse potentieller Mitarbeiter für das Unternehmen. 

Konservativ, aber gut – Mitarbeiterzeitung trotz Intranet 

Die Mitarbeiterzeitung nimmt trotz der zunehmenden Bedeutung der Neuen Medien wichtige 

Aufgaben wahr. Als Printmedium, das die Mitarbeiter in die Hand bekommen, ist die Mitarbeiterzeitung 

geeignet, 

diese durch Informationen an das Unternehmen zu binden, 

große Unternehmensstrukturen durchschaubar zu machen, 

der verringerten Anzahl der persönlichen Kontakte entgegenzuwirken, 

im Gegensatz zu eMail oder Intranet Inhalte unveränderbar darzustellen und 

die Unternehmenskultur zu pflegen. 

Durch die eingeschränkte Erscheinungsfrequenz erwächst jedoch ein Aktualitätsnachteil. 

Video – wichtig, wenn richtig 

Das Unternehmensvideo hat im Vergleich zur Studie, die vor sieben Jahren durchgeführt 

wurde, einen dramatischen Einsatzrückgang zu verzeichnen, da es noch zu stark als traditionelles 

Medium positioniert ist und daher einen „verstaubten“ Ruf hat. Das Kombinationspotential 

mit dem Bereich der Neuen Medien wird derzeit noch viel zu wenig genutzt. 

19


Folgende Tabelle veranschaulicht die verschiedenen Einsatzmöglichkeiten von Videos im 

Vergleich von 1994 und 2000, wobei durch die Fragestellung „häufiger, selten, kein“ Einsatz, 

die relativen Häufigkeiten ausgerechnet wurden: 

Relative Häufigkeiten 

1.2 

1 

0.8 

0.6 

0.4 

0.2 

0 

Image 

"Häufiger" Einsatz im Vergleich 

Vorstellung 

Bewerber 

Schulung 

Sonstiges 

1993 1994 

2000 

Weder der limitierte Erreichungsgrad der Öffentlichkeit noch die Schwierigkeit der didaktischen 

Aufbereitung bestimmter Inhalte können diesen Attraktivitätsverlust erklären. Der eigentliche 

Vorwurf an das Medium Video ist die weitgehende Passivität der Zuseher und das 

Fehlen eines direkten Feedbacks. Diese Nachteile können durch eine Verwendung im Medienverbund 

leicht entkräftet werden. Ein Unternehmen kann sich beispielsweise auch in 

Form eines kurzen Videoclips auf der Homepage präsentieren, dem Besucher sofort die Möglichkeit 

einer Online-Bewerbung geben oder ihm zumindest irgendeine Form von Feedback 

ermöglichen. Diese realitätsgetreue Darstellung und die damit verbundene Interaktivität erhöhen 

die Spannung einer „dimensionsbeschränkten“ Homepage. 

Wir haben eh´ eine Homepage ... 

Die oben genannten multimedialen Kombinationsmöglichkeiten können zusätzlich zu e-mail 

auf nachstehenden Plattformen verwendet werden: 

Internetdienste 

Firmenhomepages 

Jobbörsen 

Intranet 

Einsatzbereiche der Unternehmensvideos 

Der Großteil der Unternehmen beschränkt sich in der Nutzung dieser Möglichkeiten jedoch 

auf Stellenangebote auf der Unternehmenshomepage und/oder in Online-Jobbörsen. Die Tatsache, 

dass 100 % der von uns befragten Unternehmen eine Homepage haben und auch die 

Aktualisierungsfrequenz gegenüber den Vergleichsdaten von 1994 beträchtlich gestiegen ist, 

macht die bloße Existenz einer Homepage noch nicht zu einem Erfolgsfaktor. 

20



Unternehmen müssen auch in diesem Zusammenhang auf Professionalität, Aktualität 

und Einsatz der vorhandenen technischen und gestalterischen Möglichkeiten 

achten, um mit den verschiedenen Kommunikationsmöglichkeiten HiPos 

gezielt anzusprechen. Gerade im Bereich des Personalmanagements stellen wir 

einen Nachholbedarf fest, der nicht allein durch hohe Kosten rechtzufertigen ist. 

Konkrete Ansatzpunkte wären beispielsweise der Einsatz mobiler Dienste, wie 

WAP (Wireless Application Protocol) und SMS, in der Kommunikation zwischen 

Unternehmen und Bewerber bei der Personalrekrutierung. 

p IMPULS y 

Unser Kommunikationsimpuls ist daher, eine Personalmarketingstrategie mit allen 

zur Verfügung stehenden Kommunikationsmedien umzusetzen. Es geht nicht darum, 

die traditionellen Instrumente durch die Neuen Medien zu ersetzen, sondern deren 

immenses Kombinationspotential auszuschöpfen! 

21


FAZIT: Wie man HiPos fängt! 

High Potentials sind am derzeitigen Arbeitsmarkt dermaßen heiß umkämpft, dass nur Unternehmen 

mit einer zielgruppenfokussierten Personalmarketingstrategie und den dementsprechenden 

Instrumenten eine erfolgreiche Personalpolitik realisieren können. 

Für Unternehmen ist es von großer Bedeutung, die veränderten Bedürfnisse dieser erstklassigen 

Mitarbeiter zu erkennen. Gerade um HiPos anzusprechen, müssen die Unternehmen in 

ihren Personalmarketingaktivitäten Familienorientierung im Sinne der Umsetzung einer 

Chancengleichheit kommunizieren. Sowohl Frau als auch Mann muß es ermöglicht werden, 

Karriere in einem Unternehmen zu machen, ohne dabei auf diskriminierende Quotenregelungen 

zu stoßen. Mit diesem Wertewandel geht die eindeutige Forderung der High Potentials 

nach eigenverantwortlicher Arbeit einher, die eine individuelle Selbstverwirklichung ermöglicht. 

Die dementsprechende Anpassung der Personalmarketinginstrumente ist daher unumgänglich 

geworden. Im Bereich der Personalauswahl muss eine professionelle Planung und Durchführung 

von ACs erfolgen, die die Vermittlung eines positiven Unternehmensimages garantieren. 

Werden bei diesem Erstkontakt mit den potentiellen Mitarbeitern diffuse und unklare Werte 

vom Unternehmen vermittelt, resultiert dies in einem fatalen Imageverlust. Weiters sind klassische 

Traineeprogramme kein attraktiver Anreiz für den Berufseinstieg von HiPos. Projektarbeit 

und Coaching sind die favorisierten Integrationskonzepte. 

p IMPULS y 

Nur ein hochprofessionelles, differenziertes Personalmarketing schafft es, 

High Potentials mit innovativen Ideen für das Unternehmen zu begeistern. 

Das Wiener Seminarteam 

mit Professor Dr. Christian Scholz (rechts hinten) und Mag. Doris Brunner (liegend vorne) 

22


Literatur 

Im Text verwendete Literatur 

Scholz, Christian, Personalmanagement: Informationsorientierte und verhaltenstechnische Grundlagen, 5. Auflage, 

München (Vahlen), 2000 

Domsch, Michael/Krüger-Basener, Maria, Personalplanung und –entwicklung für DCC`s, in: Domsch, Michael/Regnet, 

Erika/Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, 

4. Auflage, Stuttgart (Schäffer-Poeschel), 1999 

ÖGB, Chancengleichheit: Ein Leitfaden zur Förderung der Chancengleichheit im Betrieb, Wien (ÖGB), 1994 

Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D., Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien, 

8., unveränd. Auflage, Bern (Hans Huber), 1990 

Zur Vertiefung empfohlene Literatur 

Autenrieth, Christine/Chemnitzer, Karin/Domsch, Michael, Personalauswahl und –entwicklung von weiblichen 

Führungskräften, Frankfurt am Main (Campus), 1993 

Batz, Manfred, Erfolgreiches Personalmarketing: Personalverantwortung aus marktorientierter Sicht, Heidelberg 

(Sauer), 1996 

Billing, Yvonne D./Alvesson, Mats, Gender, Managers and Organisations, Berlin (de Gruyter), 1994 

Bischl, Katrin, Die Mitarbeiterzeitung: Kommunikative Strategien der positiven Selbstdarstellung von Unternehmen, 

Wiesbaden (Westdeutscher Verlag), 2000 

Buchhorn, Eva, Sanfte Trennung, in: Managermagazin, 2000, Heft 11, Seite 342 - 350 

Bußmann, Nicole, Die freundliche Freisetzung, in: Managerseminare, 1999, Heft 4, Seite 62 - 74 

Chatterton, Peter, Does your company need multimedia?: How to Maximize the Commercial Benefits, London 

(Pitman), 1993 

Edwards, Mark R./Ewen, Ann J., 360°-Beurteilung: Klareres Feedback, höhere Motivation und mehr Erfolg 

für alle Mitarbeiter, München (Beck), 2000 

Faulstich, Werner, Grundwissen Medien, 3. Aufl., München (Fink), 1998 

Glogger, Anton, Imagetransfer im Sponsoring: Entwicklung eines Erklärungsmodells, Frankfurt am Main 

(Lang), 1999 

Gulden, Henning, Evaluation von Traineeprogrammen als Alternative zur klassischen Form des Berufseinstiegs: 

Betrachtung aus Firmen- und Studentensicht, München (Rainer Hampp), 1996 

Haari, Roland, Nutzen von Gruppen - Outplacement für Stellensuchende, in: Personal 1999, Heft 9, Seite 466 - 

471 

Hedgecoe, John, Das komplette Videohandbuch: Alles über Ausrüstung, Techniken und Spezialeffekte, Ideen 

und Anleitungen auf mehr als 800 Farbfotos, München (Mosaikverlag), 1996 

Heller, Stephan, Handbuch der Unternehmenskommunikation, München (Bruckmann), 1999 

Herbst, Dieter, Interne Kommunikation, Berlin (Cornelsen), 1999 

23


Hermanns, Arnold/Glogger, Anton, Management des Hochschulsponsoring: Orientierungshilfen für die Gestaltung 

und Umsetzung von Sponsoringkonzepten an Hochschulen, Neuwied (Luchterhand), 1998 

Hoffmann, Kay, Am Ende Video – Video am Ende?: Aspekte der Elektronisierung der Spielfilmproduktion, 

Berlin (Ed. Sigma Bohn), 1990 

Jäger, Martina/Jäger, Wolfgang, Studienführer neue Medien: Karriere zwischen Bits und Bytes im Infozeitalter, 

Frankfurt am Main, (Lexika), 2000 

Jäger, Wolfgang/Jäger, Martina, Personalarbeit im Intranet, Neuwied (Luchterhand), 1999 

Judd, Deane/Wyszecki, Gunter, Color in Business: Science and Industry, 3. Auflage, New York (John Wiley 

& Sons), 1975 

Kinkel, Ansgar/Preen, Alexander von, Karriereguide für High Potentials: Strategien für Ihren beruflichen und 

finanziellen Aufstieg, Frankfurt am Main (Campus), 2000 

Kräkel, Matthias, Ökonomische Analyse der betrieblichen Karrierepolitik, 2. Auflage, München (Rainer 

Hampp), 1999 

Krzeminski, Michael, Interaktive Unternehmenskommunikation: Internet, Intranet, Datenbanken, Online- 

Dienste und Business-TV als Bausteine erfolgreicher Öffentlichkeitsarbeit, Frankfurt am Main (IMK), 1998 

Meyer, Jörn-Axel, Visualisierung von Informationen: Verhaltenswissenschaftliche Grundregeln für das Management, 

Wiesbaden (Gabler), 1999 

Moser, Klaus, Personalmarketing: Eine Einführung, München (Quintessenz), 1992 

Nagel, Reinhard/Oswald, Margit/Wimmer, Rudolf, Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, Stuttgart 

(Klett-Cotta), 1999 

Rapoport, Rhona/Rapoport, Robert N., The Dual Career Family, in: Human Relations, 1969, Heft 22, Seite 3 

- 30 

Röttig, Paul, Humaner Personalabbau???, Wien (Ueberreuter ), 1993 

Schanz, Günther, Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Gesellschaft, 3. Auflage, Stuttgart (Poeschel), 

1991 

Wagner, Dieter/Grawert, Achim/Langemeyer, Heiner, Cafeteria-Modelle – Möglichkeiten der Individualisierung 

und Flexibilisierung von Entgeltsystemen für Führungskräfte, Stuttgart (Schäffer-Poeschl), 1993 

Wersig, Gernot, Informations- und Kommunikationstechnologien: Eine Einführung in Geschichte, Grundlagen 

und Zusammenhänge, Konstanz (UVK Medien), 2000 

Wolff, Sabine, Trennungsgespräche professionell führen, in: Personalführung 2000, Heft 10, Seite 84 

24


Allgemeine Fragen zum Unternehmen 

Anzahl der Mitarbeiter: 

Tendenz des Mitarbeiterstandes: 

Neueinstellungen pro Jahr: 

0-100 101-500 501-1000 >1000 

14,8% 29,6% 7,4% 48,2% 

stark steigend steigend gleich fallend stark fallend 

3,7% 44,4% 37,03% 14,8% 0% 

0-10 11-50 51-100 >100 

33,3% 18,5% 25,9% 22,2% 

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Stelle, die sich ausschließlich mit 

ja nein 

„Personalmarketing“ beschäftigt? 3,7% 96,3% 

Personalabteilung 

Marketing- 

Abteilung 

Wenn nein, von welcher Stelle wird diese Auf- 

Sonstige k.A. 

gabe hauptsächlich wahrgenommen? 77,8% 0% 0% 22,2% 

Wie viele Mitarbeiter sind mit Personalmarketing betraut? 

Durchschnitt 

d. MA-anzahl 

k.A. 

3,38 6% 

Gibt es Publikationen über die Personalmarketingaktivitä- ja nein k.A. 

ten Ihres Unternehmens? 

Personalmarketing relevante Fragen 

29,6% 66,7% 3,7% 

1. Verfügen Sie über eine Imageanalyse Ihres Unternehmens am Arbeits- ja nein 

markt? 25,9% 74,1% 

2. 

3. 

4. 

5. 

6. 

Anhang A: Fragebogenauswertung 

Wenn ja, wie oft wird diese pro Jahr durchgeführt? 

Wie werden die Ergebnisse genützt? 

nicht, weil 

unbrauchbar 

Schalten sie Imageanzeigen in Printmedien? 

nicht, weil 

zu teuer 

arbeiten an d. 

Umsetzung 

Durchschnitt k.A. 

1,33 x pro Jahr 88,9% 

Umsetzung zu 

späterem 

Zeitpunkt 

Ergebnisse 

erfolgreich 

umgesetzt 

0% 28,6% 42,9% 0% 14,3% 

ja nein k.A. 

59,3% 37% 3,7% 


Wenn ja, wie viele pro Jahr? 11,92 pro Jahr 51,9% 

Erstellt Ihr Unternehmen Geschäftsberichte? 

Wenn ja, welches Image versuchen Sie dadurch zu vermitteln? 

Investieren Sie in Radio- und Fernsehspots? 

ja nein k.A. 

66,7% 25,9% 7,4% 

erfolgreich 55,6% 

kundenorientiert 51,9% 

kernkompetenzorientiert 48,1% 

umweltfreundlich 25,9% 

familienfreundlich 0% 

sonstiges 14,8% 

ja nein k.A. 

37% 63% 0% 

ja nein k.A. 

Wenn ja, haben diese Schaltungen Einfluß auf die Zahl der 

Bewerbungen in Ihrem Unternehmen? 50% 50% 0% 

Haben Sie eine eigene Firmenhomepage? 

ja nein k.A. 

100% 0% 0% 


Wenn ja, wie oft wird dies im Jahr aktualisiert? 240,96 x pro 

Jahr 

7,4% 

25


7. 

8. 

9. 

10. 

11. 

Erfassen Sie die Besucherzahl Ihrer Homepage statistisch? 

Wenn ja, wie hoch ist die durchschnittliche Besucherzahl pro Jahr? 

ja nein k.A. 

63% 37% 0% 

Anzahl k.A. 

366.363,64 35,2% 

Besteht die Möglichkeit der Bewerbung über Ihre Home- ja nein k.A. 

page? 77,8% 22,2% 0% 

Wenn ja, in welcher Form? 

Ist Ihr Unternehmen in einer Jobsuchmaschine vertreten? 

Betreibt Ihre Firma Sponsoring? 

Per e-mail 

Online - 

Bewerbung 

sonstiges 

47,6% 52,4% 4,8% 

ja nein k.A. 

63% 33,3% 3,7% 

ja nein k.A. 

81,5% 14,8% 3,7% 

Sport Kunst/Kultur Soziales Ökologie Sonstiges 

Wenn ja, in welchen Bereichen 

zu wie viel Prozent? 37% 30% 15% 3% 15% 

Wenn nein, warum nicht? 

Kostengründe 

Sinnlos für 

UN 

? Image/ 

UNziele 

Sonstiges 

75% 25% 25% 25% 

Verwenden Sie Videos im Perso- häufig Relativ häufig selten Fast nie nie 

nalbereich? 3,7% 22,2% 29,6% 3,7% 40,7% 

Wenn ja, in welchen Bereichen? 

Imagebildung 

12. Wo bzw. wann werden diese Videos gezeigt? 

13. Welche betrieblichen Sonderleistungen 

bietet Ihr Unternehmen 

Firmenvorstellung 

Videoanalyse 

v. Bewerbern 

Weiterbildg/ 

Schulung 

Sonstiges 

43,8% 43,8% 12,5% 75% 12,5% 

Zusätzliches 

Arbeitsentgelt 

Zu bestimmten 

Anlässen 

Im Eingangsbereich 

Im Arbeitsplatzbereich 

Sonstiges 

93,3% 0,2% 0% 6,7% 

Arbeitszeitflexibilität 

Sonderurlaub 

Zus. Altersversorgung 

Dienstauto 

an? 88,9% 96,3% 46,2% 57,7% 74,1% 

14. Bieten Sie ein Cafeteria - System an? (= individuelle Aus- Ja nein k.A. 

wahl betrieblicher Sonderleistungen s.o.) 37% 55,6% 7,4% 

15. 

16. 

Führen Sie Mitarbeitergespräche durch? 

Wenn ja, wie oft pro Jahr? 

In welcher Form führen Sie die Mitarbeitergespräche durch? 

17. Bietet Ihr Unternehmen Maßnahmen zur Unterstützung 

für die Karriere von Paaren in Ihrem Unternehmen an? 

(Double –Career - System) 

18. 

Ja nein k.A. 

92,6% 7,4% 0% 


1,36 x pro Jahr 0% 

360°-Feedback 36% 

Führungskräftebeurteilung 44% 

Imagestudien 0% 

individuelle Durchführung 86% 

computergestützte Verfahren 0% 

sonstiges 8% 

Ja nein k.A. 

11,1% 88,9% 0% 

Wo geben Sie Stellenausschreibungen für die verschiedenen 

Positionen bekannt? 

Facharbeiter 

FührungsnachwuchsFührungskräfte 

Arbeitsamt 66,7% 7,4% 7,4% 

Tageszeitungen 48,2% 81,5% 81,5% 

Fachzeitschriften 18,5% 40,7% 29,6% 

Universitäten 11,1% 81,5% 46,2% 

Internet 37% 70,4% 59,3% 

Sonstige: 14,8% 22,2% 22,2% 

26


19. 

Führt Ihr Unternehmen Assessment Center für die Personalauswahl 

(PA) bzw. Personalentwicklung (PE) durch? 40,7% 37% 7,4% 

Wenn ja, für welche Positionen und mit welcher 

durchschnittlichen Häufigkeit pro Jahr? 

Facharbeiter Sacharbeiter 

Führungsnachwuchs 

PA: Einstiegs-AC (von diesen 40,7%) 

PE: Aufstiegs-AC (von diesen 37%) 

18,2% 

1x pro Jahr 

0% 

x pro Jahr 

PA PE k.A. 

18,2% 

2x pro Jahr 

0% 

x pro Jahr 

72,7% 

9x pro Jahr 

80% 

11x pro Jahr 

Führungskräfte 

9,1% 

50x pro Jahr 

60% 

12x pro Jahr 

20. Was bedeutet für Ihr Unternehmen „Karriere“? Offene Frage, daher keine Auswertungen 

21. Was verstehen Sie unter High Potentials? Offene Frage, daher keine Auswertungen 

22. 

23. 

Führen Sie Traineeprogramme durch? 

Wenn ja, für welche Mitarbeiterebenen? 

Mit welcher Zielsetzung führen Sie diese Traineeprogramme 

durch? 

Wurden Ihre Erwartungen bislang erfüllt? 

24. In welcher Form betreiben Sie 

Outplacement (Personalfreiset- 

25. 

26. 

Personalfreisetzungsberater 

Führungskräfte 

ja nein k.A. 

70,4% 29,6% 0% 

Nachwuchs- 

FK 

Mitarbeiter 

aller Ebenen 

Andere 

31,6% 68,4% 21% 26,3% 

Freiwillige 

Abfertigungen 

Offene Frage, daher keine Auswertungen 

ja nein k.A. 

84,2% 15,8% 0% 

Sozialplanleistungen 

Freisetzungsgespräch 

Sonstiges 

zung)? (wobei 3 UN k.A.) 16,7% 54,2% 33,3% 66,7% 20,8% 

Mit welchen Universitäten, Fachhochschulen oder berufsbildenden Schulen pflegen Sie Kontakte? 

(wobei 1 UN k.A.) 

Universität Wien 46,2% 

Wirtschaftsuniversität Wien 76,9% 

Technische Universität Wien 61,5% 

Universität für Bodenkultur 19,2% 

Montanuniversität Leoben 23,1% 

Uni Linz 38,5% 

Universitäten in Graz 50% 

Uni Salzburg 3,8% 

Uni Innsbruck 11,5% 

Uni Klagenfurt 11,5% 

Donauakademie Krems 30,8% 

Fachhochschulen 73,1% 

Handelsakademien 30,8% 

Höhere Technische Lehranstalten 57,7% 

Ausländische Institutionen 11,5% 

Welcher Art sind diese Verbindungen? 

Sonstige 11,5% 

Persönlicher Kontakt zu den Professoren, Assistenten 76,9% 

Kontakt zu Studieninitiativen 42,3% 

Angebot von Praktika 73,1% 

Mitbetreuung von Diplomarbeiten, Dissertationen 57,7% 

Firmenbesichtigungen 46,2% 

Vorträge, Präsentationen an der Hochschule 57,7% 

Wir haben keine Kontakte 7,7% 

27. vom ges. im unteren im mittleren 

Wie hoch ist die Anzahl an weiblichen Mitar- MA-stand Bereich MM-bereich 

beitern? 24,6% 26,7% 16,3% 10,8% 

im oberen 

MM-bereich 

28. Setzen Sie eigene Personalmarketingmaßnahmen für Frau- ja nein k.A. 

en ein? 7,4% 92,6% 0% 

27


29. 

30 

Wie ist die Einstellung Ihres Unternehmens zur Frauenförderung? (wobei 4 UN k.A.) 

Wir benötigen keine Frauenförderung, da bei uns Frauen wie Männer die gleichen Karrierechancen haben und wir 

uns ausschließlich an der Qualifikation der Mitarbeiter orientieren 

Wir hoffen durch ein geeignetes Förderungsprogramm, den Anteil von Frauen in Führungspositionen noch zu 

vergrößern und bevorzugen bei gleicher Qualifikation die Einstellung und Beförderung von Frauen 

91,3% 

6,7% 

Wird von Ihrem Unternehmen ein Werks- (Firmen-) Zei- ja nein k.A. 

tung herausgegeben? 

Wenn ja, von wem wird diese erstellt? 

77,8% 22,2% 0% 

Von einer Marketingagentur 14,3% 

Vom Referat / Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit 81% 

Von den Mitarbeitern in Eigenregie 9,5% 

Von den Mitarbeitern in Absprache mit der Unternehmensleitung mit eigenen Beiträgen 33,3% 

31. Wie oft erscheint Ihre Firmenzeitung im Jahr und in wel- 

cher Auflagenhöhe? 

32. Welche Arten v. Kommunikationsmedien 

werden in Ihrem UN 

Rund-schreiben 

in 

Papierformat 

e-mail 

Erscheinungshäufigkeit 

Durchschnittl. 

Stückanzahl 

Bandbreite 

5,75 x pro Jahr 11.346 50-88.500 

Anschlagtafeln 

Intranet Sonstige 

eingesetzt? (wobei 1 UN k.A.) 65,4% 100% 73,1% 88,5% 23,1% 

33. Wie bewerten Sie d. eingesetzten 

Kommunikations- u. Informationsmittel? 

(wobei 2 UN k.A.) 

34. 

35. 

Wie beurteilen Sie die Zielerreichung 

folgender Merkmale 

in Ihrem UN? (wobei 2 UN k.A.) 

sehr schlecht schlecht mittel gut sehr gut 

0% 0% 16% 44% 40% 

stark verschlechtert 

verschlechtert 

gleichbleibend 

verbessert 

stark verbessert 

Marktanteil 0% 0% 52% 28% 20% 

Gewinn / Rentabilität 0% 0% 56% 16% 28% 

Liquidität / Cash-Flow 0% 0% 42% 32% 20% 

Wie beurteilen Sie die Zielerreichung 

folgender Merkmale in 

bezug auf Ihre Personalarbeit? 

stark verschlechtert 

verschlechtert 

gleichbleibend 

verbessert 

stark verbessert 

Innovativität 0% 0% 22,2% 59,3% 18,5% 

Image 0% 3,7% 25,9% 59,3% 11,1% 

Effizienz 0% 3,7% 37% 44,4% 14,8% 

Mitarbeiterzufriedenheit 0% 7,4% 59,3% 25,9% 7,4% 

Kundenzufriedenheit 0% 0% 30,8% 65,4% 3,8% 

Wettbewerbsstärke 0% 0% 37% 44,4% 18,5% 

28


Anhang B: Korrelationstabellen 

Anzahl d. Mitarbeiter 

Tendenz d. 

MA-standes 

Neueinstellungen 

pro Jahr 

Umsatz 

Stelle für Persmarketing 

MA Personalmarketingaufgaben 

Anzahl MA 

für Personalmarketing 

pro 

100 MA 

Anzahl d. MA Correlation 

Coefficient 1,000 ,241 ,309 ,533** ,231 ,309 -,126 

Tendenz d. 

MA-standes 

Neueinstellungen 

pro Jahr 

Umsatz 

Stelle für Personalmarketing 

MA m. Personalmarketingaufgaben 

Anzahl MA für 

Personalmarketing 

pro 100 

MA 

Imageanalyse 

am Arbeitsmarkt 

Imageanzeigen 

in Printmedien 

Sig. (2tailed) 

, ,119 ,068 ,001 ,158 ,069 ,367 

N 27 27 19 20 27 21 27 

Correlation 

Coefficient ,241 1,000 -,134 ,349 ,295 ,032 -,111 


,119 , ,476 ,054 ,111 ,867 ,481 

N 27 27 19 20 27 21 27 

Correlation 

Coefficient ,309 -,134 1,000 -,022 ,091 ,268 -,275 


,068 ,476 , ,912 ,647 ,168 ,106 

N 19 19 19 14 19 17 19 

Correlation 

Coefficient 


,533 ** 

,349 -,022 1,000 ,216 -,010 -,237 

,001 ,054 ,912 , ,260 ,962 ,151 

N 20 20 14 20 20 16 20 

Correlation 

Coefficient ,231 ,295 ,091 ,216 1,000 -,207 -,097 


,158 ,111 ,647 ,260 , ,305 ,561 

N 27 27 19 20 27 21 27 

Correlation 

Coefficient ,309 ,032 ,268 -,010 -,207 1,000 ,267 


,069 ,867 ,168 ,962 ,305 , ,116 

N 21 21 17 16 21 21 21 

Correlation 

Coefficient -,126 -,111 -,275 -,237 -,097 ,267 1,000 


,367 ,481 ,106 ,151 ,561 ,116 , 

N 27 27 19 20 27 21 27 

Correlation 

Coefficient ,334* ,138 ,193 ,254 ,331 ,398* ,102 


,041 ,456 ,334 ,186 ,091 ,048 ,540 

N 27 27 19 20 27 21 27 

Correlation 

Coefficient ,110 ,306 ,202 ,290 ,158 ,162 -,338* 


,510 ,105 ,327 ,142 ,429 ,434 ,047 

N 26 26 18 19 26 20 26 

29


Investition in 

Radio- und 

Fernsehspots 

Bewerbung 

über Homepage 

Jobsuch-maschine 

Sponsoring 

Videos im Personalbereich 

Cafeteria- 

System 

Mitarbeitergespräche 

Dual-Career- 

System 

Personalauswahl 

Weibl. Anteil 

ges. MAbestand 

Personalmarketingmaßnahmen 

für Frauen 

Correlation 

Coefficient ,164 -,246 ,182 -,042 -,150 -,125 -,201 


,315 ,184 ,363 ,827 ,443 ,537 ,226 

N 27 27 19 20 27 21 27 

Correlation 

Coefficient ,362* -,012 ,269 -,075 ,105 ,402* ,122 


,027 ,950 ,179 ,694 ,593 ,046 ,463 

N 27 27 19 20 27 21 27 

Correlation 

Coefficient ,214 -,083 ,179 ,250 ,123 ,265 ,188 


,193 ,654 ,361 ,184 ,531 ,191 ,259 

N 26 26 19 20 26 20 26 

Correlation 

Coefficient 


-,012 -,109 ,513* -,022 ,085 ,000 -,164 

,943 ,565 ,013 ,911 ,670 1,000 ,334 

N 26 26 18 19 26 20 26 

Correlation 

Coefficient -,097 -,037 -,363 -,135 -,062 -,272 ,286 


,521 ,830 ,053 ,456 ,735 ,157 ,065 

N 27 27 19 20 27 21 27 

Correlation 

Coefficient -,156 -,154 -,018 -,267 -,167 ,081 ,102 


,360 ,422 ,929 ,176 ,414 ,702 ,557 

N 25 25 18 19 25 19 25 

Correlation 

Coefficient ,136 -,296 ,256 -,183 ,055 ,401* ,124 


,405 ,110 ,200 ,340 ,777 ,047 ,456 

N 27 27 19 20 27 21 27 

Correlation 

Coefficient ,126 ,146 ,134 ,193 ,555** ,178 ,239 


,440 ,429 ,501 ,313 ,005 ,377 ,151 

N 27 27 19 20 27 21 27 

Correlation 

Coefficient ,280 ,333 ,204 ,305 ,230 ,163 -,110 


,100 ,083 ,335 ,134 ,259 ,446 ,526 

N 25 25 17 18 25 19 25 

Correlation 

Coefficient -,224 -,250 ,247 ,097 ,135 -,180 ,085 


,138 ,138 ,189 ,591 ,451 ,322 ,577 

N 23 23 16 17 23 19 23 

Correlation 

Coefficient ,242 ,092 ,053 ,216 ,693* -,207 -,232 


,138 ,618 ,790 ,260 ,000 ,305 ,163 

N 27 27 19 20 27 21 27 

30


Firmenzeitung Correlation 

Coefficient ,229 ,274 ,167 ,410* ,105 ,112 -,122 


,162 ,139 ,404 ,032 ,593 ,578 ,463 

Firmenzeitung 

wie oft? 

Firmenzeitung 

wieviele? 

N 27 27 19 20 27 21 27 

Correlation 

Coefficient ,262 ,138 -,158 ,021 -,036 ,135 ,029 


,126 ,472 ,460 ,918 ,859 ,508 ,867 

N 20 20 14 15 20 16 20 

Correlation 

Coefficient ,568** ,372 ,123 ,297 ,217 ,142 -,027 


,001 ,057 ,582 ,160 ,289 ,500 ,879 

N 18 18 12 13 18 14 18 

** Correlation is significant at the .01 level (2-tailed). 

* Correlation is significant at the .05 level (2-tailed). 

31

Personalmarketing für HiPos - Lehrstuhl von Prof. Dr. Christian Scholz

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