Grundlagen des Personalmanagements - Lehrstuhl von Prof. Dr ...

Block I 

Grundlagen des 

Personalmanagements 

Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Personalmanagement, Uni Wien Seite 2007 1

Organisatorisches 

Datum 

Mittwoch, 

30.05.2007 

Donnerstag, 

31.05.2007 

Freitag, 

01.06.2007 

Zeit und Ort 

09.00-11.00 HS 12 

11.00-13.00 HS 13 

14.00-18.00 HS 11 

09.00-10.00 HS 5 

10.00-11.00 HS 4 

12.00-13.00 HS 3 

13.00-18.00 HS 9 

09.00-13.00 HS 12 

14.00-18.00 HS 11 

Vorlesungsinhalt 

Block I: 

Grundlagen des 

Personalmanagements 

Block II: 

Human Capital Management 

• Präsentationen der Hausarbeiten 

• Lessons learned 

Block III: 

Darwiportunismus 

• Vortrag Frau Dr. Martina Chalupa 

• Diskussion 


Literatur 


Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Personalmanagement, Uni Wien Seite 2007 

4

Literatur: Block I 

• Herausforderung: 

Seiten 7-31 

• Grundsystematik und Menschenbilder: 

Seiten 83-93; 110-122; 157-158 

• Personalführung: 

Seiten 877-878; 882-886; 923-969 

• Personalmarketing: 

Seiten 417-455 


Grundlagen des Personalmanagements 

Herausforderungen 



Systematik 

Personalmanagementfelder 

Personalveränderung 

Personalbedarfsbestimmung 

Personalbestandsanalyse 

Personalbeschaffung 

Personalentwicklung 

Personalfreisetzung 

Personaleinsatz 

Personalkostenmanagement 

Personalführung 

Personalmanagementebenen 

strategisch 

taktisch 

operativ 



8


„Manifest Power of People 2007“ 

1. Kompetenzfeld: 

Professioneller Umgang mit Personalknappheit! 


Professioneller Umgang mit personalwirtschaftlichen Instrumenten! 


Professioneller Umgang mit Zielgruppen! 



1. Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit Personalknappheit! 

Das Thema nimmt in der österreichischen Personalarbeit derzeit einen hohen 

Stellenwert ein. 

Einen hohen Problem- und Handlungsdruck sehen viele Personalisten derzeit – 

bedingt durch den wirtschaftlichen Aufschwung – in der Personalbeschaffung, 

sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht. 

Hier gilt es, sich als attraktiver Arbeitgeber bei potenziellen Bewerbern zu 

präsentieren und vorhandene Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. 

Themen in diesem Feld waren insbesondere die Entwicklung von Strategien 

oder die Auseinandersetzung mit Sozialverantwortung im Rahmen des 

Employer Brandings. 



2. Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit personalwirtschaftlichen 

Instrumenten! 

Ob Humankapitalbewertungsansätze, Motivationstechniken oder 

Potenzialanalyseverfahren: Personalisten fehlt oftmals das wesentliche 

personalwirtschaftliche Know-how. 

Neben gewissen Standardinstrumenten, die Personalisten beherrschen sollten, 

muss man sich zudem auch kritische Fragen stellen und auch in der Lage sein, 

Instrumente – insbesondere wenn sie von Außen herangetragen werden – zu 

hinterfragen. Dies zeigte im Rahmen der diesjährigen Konferenz insbesondere 

die Diskussion um Testverfahren sowie die Übernahmen von Corporate Social 

Responsibility Aktivitäten. Hier besteht ein klarer Handlungsauftrag an die 

Personalisten. 

Zukünftig interessant könnte eine betriebswirtschaftlich geprägte 

Auseinandersetzung mit dem Humankapital sein 



3. Kompetenzfeld: Professioneller Umgang mit Zielgruppen! 

Neben dem „Wissen“ ist gleichermaßen entscheidend, was relevante 

Interessengruppen von der Personalabteilung erwarten und wie man diese 

bedient. 

Dazu zählen insbesondere die Befugnisse, die Personalisten im Rahmen einer 

professionellen Personalarbeit benötigen, was sie also „dürfen“, um ihre 

Funktion professionell zu erfüllen. 

Wichtig ist dabei das Wechselspiel, das zwischen unterschiedlichen 

Interessengruppen ausgetragen werden muss. Aufgrund unterschiedlicher 

Wünsche und Wahrnehmungen der Interessengruppen ergibt sich hier ein 

klarer Handlungsdruck für die Personalabteilung, ihre Rolle entsprechend zu 

fokussieren und Spielräume einzufordern. 



„Manifest Power of People 2007“ 

Fazit für die Personalarbeit: 

• Mehr betriebswirtschaftliches Know-how 

• Mehr Personalcontrollingaktivitäten (lernen, in Zahlen zu argumentieren) 

• Mehr über Strategien (Unternehmens- sowie Personalstrategie) nachdenken 

und gleichzeitig mitgestalten 

• Mehr im Unternehmen mitdiskutieren (Selbstvertrauen der 

Personalabteilung stärken) 



14


Menschenbilder: Definition 

Menschenbilder 

sind vereinfachte und standardisierte Muster von menschlichen 

Verhaltensweisen, die Personen im Laufe der Zeit glauben 

lokalisieren zu können und an denen sie ihr handeln ausrichten. 

Aufgabe: 

- Klassifikationsfunktion (Reduzierung auf wenige Grundformen) 

- Lokalisationsfunktion (schnelle Zuordnung von Personen auf die 

Grundformen und Ableitung standardisierter Handlungen) 



Menschenbilder – Wie sie sich bilden 

externer 

Beobachter 

(Forscher) 

8 

4 

5 

3 

5 

Führungskraft 

1 2 

Mitarbeiter 

Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Personalmanagement, Uni Wien Seite 2007 16 

6 

7


Menschenbilder – Arten 

Pessimistisch 

Der Mensch ist undankbar und heuchlerisch. (Machiavelli) 

Der Mensch ist prestige- und machtsüchtig. (Hobbes) 

Der Mensch ist selbstsüchtig. (Smith) 

Der Mensch überlebt nur, wenn er tüchtig ist. (Darwin/Spencer) 

Der Mensch ist primitiv und triebgesteuert. (Freud) 

Der Mensch ist wie ein Teil einer Maschine. (Taylor) 

Optimistisch 

Der Mensch ist vernünftig. (Locke) 

Der Mensch wird von der Gesellschaft geprägt. (Fromm) 

Der Mensch ist ein soziales Wesen und Gruppenmitglied. (Mayr) 

Der Mensch hat auch „hochwertige“ Motive. (Maslow, 

McGregor) 



Theorie X 

Der „normale“ Mensch hat eine 

angeborene Abneigung gegen Arbeit und 

wird sie deshalb – soweit wie möglich – 

vermeiden. 

Aufgrund der Abneigung gegen Arbeit 

müssen Mitarbeiter gezwungen, kontrolliert, 

geführt und mit Strafandrohung bedroht 

werden. Erst dann leisten sie positive 

Beiträge zur Erfüllung der 

Organisationsziele. 

Der „normale“ Mensch zieht es vor, geführt 

zu werden und Verantwortung zu 

vermeiden. Er verzichtet auf ehrgeizige 

Ambitionen und strebt nach Sicherheit. 

Theorie Y 

Physische und geistige Anstrengungen bei der 

Arbeit sind natürlich wie Spielen oder Schlafen. 

Daher lehnt der „normale“ Mensch Arbeit nicht 

prinzipiell ab. 

Überwachung und Strafe stellen nicht die einzigen 

Möglichkeiten dar, die Realisation der 

Organisationsziele zu erreichen. Der „normale“ 

Mensch wird vielmehr Eigeninitiative und 

Selbstkontrolle zugunsten von Zielen praktizieren, 

denen er sich verpflichtet fühlt. 

Die Identifikation des Individuums mit den Zielen 

der Organisation ist eine Funktion der damit 

erreichbaren Belohnungen. Die wichtigste 

Belohnung ist die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse 

und des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung. 

Der „normale“ Mensch sucht – unter speziellen 

Bedingungen und nach entsprechender 

Unterrichtung – Verantwortung. 

Das Kreativitätspotenzial ist weit gestreut in 

Organisationen. 

Im Normalfall ist in der gegenwärtigen Situation 

das intellektuelle Potenzial des „normalen“ 

Menschen nur teilweise genutzt 


Der rational ökonomische Mensch 

• Der Mensch ist primär durch monetäre Anreize motivierbar. 

• Aus diesem Grund ist er manipulierbar und passiv. 

• Der Mensch hat irrationale Gefühle, strebt aber dennoch nach rationaler Bewältigung seiner Probleme 

• Organisationen müssen deshalb irrationale Gefühlssteuerungen ausschalten. 

Der soziale Mensch 

• Der Mensch wird in erster Linie durch soziale Bedürfnisse motiviert und benötigt Interaktion mit anderen Personen. 

• Da aber die organisatorische Arbeitsgestaltung aufgrund ihrer Rationalisierungswirkung häufig zu Isolation und 

Sinnentleerung 

führt, sind derartige soziale Beziehungen verstärkt erforderlich. 

• Die sozialen Kräfte innerhalb der Gruppe wirken stärker als Maßnahmen des Vorgesetzen. 

• Der Mitarbeiter reagiert auf Führungsinformationen nur in dem Ausmaß, in dem der Vorgesetze auf die sozialen Bedürfnisse 

des Mitarbeiters und speziell auf das Anerkennungs- und Zugehörigkeitsstreben des MA Rücksicht nimmt. 

Der sich-selbst-verwirklichende Mensch 

• Die Bedürfnisse des Menschen lassen sich hierarchisch anordnen (Selbstverwirklichung) 

• Der Mensch will und kann seine Aufgabe erfüllen. Er strebt deshalb nach Autonomie 

• Der Mensch ist selbstmotiviert und bevorzugt die Selbstkontrolle 

• Es gibt keinen zwangsläufigen Konflikt zwischen der Selbstverwirklichung und der Erreichung organisatorischer Ziele 

Der komplexe Mensch 

• Der Mensch ist komplex, vielschichtig und wandlungsfähig. 

• Der Mensch ist lernfähig und kann neue Motive erlernen 

• Der Mensch verhält sich situativ differenzierend 

• Es gibt verschiedene Kombinationsmöglichkeiten, um aus Fähigkeiten, Motiven und Führungsformen ein effektives Verhalten 

hervorzurufen. 

• Es gibt keine allgemeingültige Führungsstrategie 



Fachleute („Craftsmen“) 

Ihr Selbstwertgefühl basiert auf ihrem Fachwissen und ihrer Disziplin; sie erlangen Befriedigung 

durch das Lösen von Problemen in ihrem Arbeitsbereich. Ihnen liegt die strukturierte 

Projektarbeit; Sie sind Perfektionisten, die vor allem im F&E-Bereich operieren und (fast 

kindliche) Freude an der Entwicklung eines technisch überlegenen Produktes haben. 

Dschungelkämpfer („Jungle fighters“) 

Sie streben die Dominanz in allen Bereichen an, bauen persönliche Machtbasen auf und 

erkämpfen davon ausgehend für sich selber und für ihren Unternehmensbereich 

Vorrangstellungen. Dabei brechen Sie oft mit Traditionen und missachten die Spielregeln. 

Charakteristisch für sie ist ein sehr stark ausgeprägtes Selbstbewusstsein. 

Firmenmenschen („Company men“) 

Sie fühlen sich als integrierter Teil des Unternehmens und halten strikt die Regeln ein. Die 

zukünftige Entwicklung des Unternehmens ist ihnen genau so wichtig wie die eigene Karriere, 

somit werden sie zu wichtigen Stützen des Unternehmens. Aufgrund der fehlenden Energie und 

Risikobereitschaft für eine Führungsposition an der Spitze, sind sie besonders für bürokratische 

Funktionen im mittleren Management geeignet. 

Spielmacher („Games men“) 

Sie sehen ihre persönliche Situation aber auch ihre Position im Geschäftsleben als Wettbewerb 

an, in dem sie aus Prinzip immer gewinnen wollen und müssen. Dabei kämpfen sie fair und mit 

kalkuliertem Risiko. Sie sind trotzdem kooperativ und zur Teamarbeit bereit, stets flexibel und 

durchaus innovativ. 



21


Bedürfnishierarchie 

Maslow 

Motivationstheorien 

Inhaltstheorien Prozeßtheorien 

Bedürfnisstufen 

Alderfer 

Situation 

Comelli/ 

Rosenstiel 

Grundfaktoren 

Bedürfnisarten 

Herzberg McClelland 

Zielsetzungstheorie 

Locke 

Aktionstheorien 

Gerechtigkeitstheorie 

Adams 

Erwartungstheorie 

Vroom 

Heckhausen 

Weg-Ziel 

Modell 

House/ 

Evans 

Emotion Intuition Volition Attribution Modifikation 

Izard 

u.a. 

Agor 

u.a. 

Ach 

Heckhausen 

Heider 

Weiner 

Gabarro/ 

Kotter 

Weibler 

Csikszentmihalyi 

Rückkopplungsmodell 

Porter/ 

Lawler 

Grundformen 

klassifi- situative entkatorischKontingenzscheidungstheorieorientiert 

Tannenbaum/ 

Schmidt 

Transaktionale Führung 

Basisforschung 

Verhaltensgitter 

Ohio-State-Forschung 

Anwendungsmodelle 


3-D- 

Ansatz 

Fiedler Vroom/ 

Blake/ Reddin 

Yetton 

Mouton 

Basisforschung 

Burns 

Bennis 

Bass 

Charismatische 

Führung 

Personenzentrierte 

Aktivierung 

Transformative Führung 

Transformatorische Führung 

Visionäre 

Führung 

Inspirierende 

Motivierung 

Fordernde 

Führung 

Intellektuelle 

Stimulierung 

Reifegradmodell 

Coach- 

Modell 

Hersey/ Shula/ 

Blanchard Blecham 

Fördernde 

Führung 

Coaching 

Mentoring 

Supervision


Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg 



Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg 

Häufigkeit in % Häufigkeit in % 

40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 

Leistung 

Anerkennung 

Arbeit selbst 

Verantwortung 

Beförderung 

Wachstum 

Beziehungen zu Kollegen 

eigenes Leben 

Beziehung zu Untergebenen 

Status 

Sicherheit 

Unternehmenspolitik/Verwaltung 

Überwachung 

Beziehung zu Vorgesetzten 

Arbeitsbedingungen 

Lohn 

69% 

Hygienefaktoren 

alle Faktoren, die 

zur Arbeitsunzufriedenheit 

führen 

81% 

Motivatoren 

alle Faktoren, die 

zur Arbeitszufriedenheit 

führen 







Persönliches Machtstreben von Führungskräften ist 

die Hauptbarriere für unternehmerisches Engagement 

deutscher Mitarbeiter (Quelle: Personalmagazin 10/2006) 



Führung…. 

• …ist die Fähigkeit, menschliche Ressourcen zur Durchsetzung bestimmter Ziele 

zu mobilisieren (Welsh, 1979) 

• …von Menschen wird ausgeübt, wenn Personen mit bestimmten Motiven und 

Zielen im Wettbewerb oder im Konflikt mit anderen die institutionellen, 

politischen, psychologischen und anderen Ressourcen so mobilisieren, so dass 

sie die Motive der Geführten wecken, verpflichten und befriedigen (Burns, 

1978) 

• …wird als eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des 

Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat (Wild, 1974) 



Kontinuum von Tannenbaum/Schmidt (1958) 



angenehm 

freundlich 

zurückweisend 

gespannt 

distanziert 

kalt 

unterstützend 

langweilig 

streitsüchtig 

verdrießlich 

offen 

verleumderisch 

unzuverlässig 

rücksichtsvoll 

widerlich 

akzeptabel 

unaufrichtig 

gefällig 

LPC-Skala 

- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 - 

- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 - 

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 - 

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 - 

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 - 

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 - 

- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 - 

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 - 

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 - 

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 - 

- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 - 

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 - 

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 - 

- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 - 

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 - 

- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 - 

- 1 - - 2 - - 3 - - 4 -- 5 - - 6 - - 7 - - 8 - 

- 8 - - 7 - - 6 - - 5 -- 4 - - 3 - - 2 - - 1 - 

unangenehm 

unfreundlich 

entgegenkommend 

entspannt 

persönlich 

warm 

feindselig 

interessant 

ausgleichend 

heiter 

verschlossen 

zuverlässig 

rücksichtslos 

nicht akzeptabel 

aufrichtig 

nicht gefällig 


loyal 

nett


Kontingenztheorie von Fiedler (1967) 

Least Preferred Co-worker (LPC) 

• ein hoher Wert drückt aus, dass eine Führungskraft selbst den am wenigsten 

geschätzten Mitarbeiter noch immer wohlwollend beschreibt (also 

beziehungsorientiert) 

• bei niedrigem LPC-Score orientiert sich die Führungskraft ausschließlich an der 

zu lösenden Aufgabe (also aufgabenorientiert) 

• Wert 18 = ausschließlich aufgabenorientiert 

• Wert 144 = ausschließlich beziehungsorientiert 




Korrelation zwischen 

Führungsstil und Leistung 

1,00 

0,80 

0,60 

0,40 

0,20 

-0,00 

-0,20 

-0,40 

-0,60 

-0,80 

-1,00 

Führungskraft- 

Mitarbeiter- 

Beziehung 

Aufgabenstruktur 

Positionsmacht 

++ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

1 2 3 4 5 6 7 8 

gut 

+ 

+ 

+ 

+ + 

+ + 

+ 

+ 

Orginaldaten 

Validierungsdaten 

Studie von Graen 

schlecht 

strukturiert unstrukturiert strukturiert unstrukturiert 

stark schwach stark schwach stark schwach stark schwach 


+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ + 

+ 

+ 

+ 

+ + 

+ 

+ 

+



• Wahl eines Führungsstils in Abhängigkeit von einer konkreten Führungssituation 

• 3 Bausteine: 

- Beschreibung des Führungsstils (LPC-Score) 

- Führungssituation (Beziehung/Aufgabenstruktur/Positionsmacht) 

- Führungseffektivität 

• Nicht Führungsstil, sondern Führungssituation als zu verändernde Größe 




• Fiedler hat mit seiner Theorie viele empirische und methodologische Arbeiten 

angeregt 

• Ausgangspunkt: fragwürdige Messverfahren 

• Ergebnisse hat er zur Theorie generalisiert 

• Hartnäckige Verteidigung seines Ansatzes, trotz Kritik 



Das Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton (1973) 







a 

ja 

b x c y z d e f g 

nein 

ja 

nein 

ja 

nein 


ja 

ja 

nein 

nein 

ja 

nein 

nein 

ja 

nein 

ja 

ja 

nein 

ja 

AI 

AI 

AII 

CII 

ja 

nein 

nein 

ja 

nein 

ja 

ja 

nein nein 

AI 

G 

AI G 

AII 

CII 

ja 

ja 

nein 

nein 

G 

CII 

Vergrößerung der Mitgliederzahl der Gruppe 

Sammeln von Zusatzinformationen 

Neudefinition des Problems 

ja CII 

nein 

CI


Ohio-State-Forschung: Grundlagen 

• Zwei zentrale Dimensionen des Führungsstils (Beziehungsorientierung 

und Aufgabenorientierung 

• Kein Kontinuum zwischen Beziehungsorientierung 

und der Aufgabenorientierung 

• Eine Führungskraft kann gleichzeitig ein menschliches Verhältnis zu 

ihren Mitarbeitern haben und eine strikte Aufgabenorientierung im 

Sinne einer Betonung der Leistung praktizieren 



1. Initiative 5. Organisation 

Entwicklung neuer Ideen und Praktiken 

Unterstützung neuer Ideen und Praktiken 

Widerstand gegen neue Ideen und Praktiken 

2. Mitgliedschaft 

Fraternisierung des Führers mit der Gruppe 

Informale Interaktion 

Austausch persönlicher Dienstleistungen 

3. Repräsentation 

Verteidigung der Gruppe gegen Angriffe 

Förderung von Gruppeninteressen 

Handlungen im Auftrag der Gruppe 

4. Integration 

Zurückstellen individuellen Verhaltens 

Unterstützung einer angenehmen 

Gruppenatmosphäre 

Reduktion von Konflikten zwischen 

Gruppenmitgliedern 

Förderung der individuellen Anpassung an die Gruppe 

Definition oder Strukturierung der eigenen Arbeit 

Definition oder Strukturierung der Arbeit von anderen 

Definition oder Strukturierung der Arbeitsbeziehung 

zwischen Personen 

6. Dominanz 

Einschränkung der Aktionen 

Einschränkung der Entscheidungen 

Einschränkung von Meinungen 

7. Kommunikation 

Informieren von Mitarbeitern 

Informationen suchen 

Informationsaustausch unterstützen 

Erkennen von Gruppenproblemen 

8. Anerkennung 

Handlungen, die Zustimmung ausdrücken 

Handlungen, die Ablehnung ausdrücken 

9. Leistungsbetonung 

Vorgabe von Leistungszielen 

Antreiben von Mitgliedern im Hinblick auf Leistung 

Verhaltensdimensionen und Subkategorien der Ohio-State-Studie nach Hemphill und Coons (1957) 



Erster Faktor Beziehungsorientierung („consideration“, V = 49,6%) 

F=.68 

F=.70 

F= -.77 

F=.81 

F=.81 

F=.81 

Zweiter Faktor 

F=.60 

F=.75 

F=.72 

F=.62 

F=.63 

Dritter Faktor 

F=.62 

Vierter Faktor 

F=.65 

F= -.60 

erweist Besatzungsmitgliedern persönliche Gefallen 

kümmert sich um das persönliche Wohlergehen der Besatzungsmitglieder 

verweigert die Erklärung von Aktionen 

behandelt alle Mitglieder gleich 

ist freundlich und ansprechbar 

findet Zeit zum Zuhören 

Aufgabenorientierung („initiating structure“, V = 33,6%) 

verlangt die Einhaltung der standard operation procedures 

hält strikte Leistungsstandards ein 

macht seine Rolle im Flugzeug deutlich 

setzt seine Vorstellungen bei der Besatzung durch 

macht seine Auffassungen der Besatzung deutlich 

Leistungsorientierung („production emphasis“, V = 9,8%) 

behandelt Besatzungsmitglieder wie Zahnräder einer Maschine 

Sozialorientierung („sensitivity“, V = 7,0%) 

erkennt Konflikte in der Besatzung 

trampelt auf einem Besatzungsmitglied herum, das Fehler gemacht hat 

Lokalisierte Faktoren in der Flugkapitän-Studie nach Halpin/Winter (1957). 

V = erklärte Varianz 

F = Faktorladung 



Aufgabenorientierung 

Hoch 

Niedrig 

Beziehungsorientierung 

Effektivität 

Effektivität 

Niedrig 

Hoch 4 

Niedrig 2 

Hoch 1 

Niedrig 6 


Hoch 

Hoch 8 

Effektivität 

Niedrig 2 

Hoch 0 

Effektivität 

Niedrig 2 

Effektivität in der Flugkapitän-Studie (nach Halpin 1957)


Verhaltensgitter von Blake/Mouton (1968, 1980) 

• Zwei zentrale Dimensionen 

- Sachorientierung: Ausrichtung auf Produktion, Ergebnisse oder 

Gewinne 

- Menschenorientierung: Verständnis und Unterstützung sowie 

Bemühen von Führungskräften um die Zuneigung ihrer Mitarbeiter 

• Für beide Dimensionen ergeben sich neun Ausprägungsstufen, die im 

„managerial grid“ verdichtet werden 







Selbstbefragung Stichwort „Humor“ 

Andere halten meinen Humor für witzlos. 

Mit meinem Humor lenke ich vom Ernst der Lage ab. 

Mein Humor dient mir und meiner Stellung. 

Ich habe einen beißenden Humor. 

Selbst unter Druck bewahre ich meinen Humor. 






Mit meinem Humor lenke ich vom Ernst der Lage 

ab. 




Konsequenz für Unternehmen 






Mit meinem Humor lenke ich vom Ernst der Lage 

ab. 




Konsequenz für Mitarbeiter 




Typ 

1,1 

1,9 

5,5 

9,1 

9,9 

Charakterisierung 

Minimale Anstrengung zur Erledigung der 

geforderten Arbeit genügt gerade noch, sich im 

Unternehmen zu halten 

Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der MA nach 

zufriedenstellenden Beziehungen bewirkt ein 

gemächliches Arbeitstempo und ein freundliches 

Betriebsklima 

Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch 

die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der 

Notwendigkeit, die Arbeit zu tun, und der 

Aufrechterhaltung einer zufriedenstellenden 

Betriebsmoral 

Der Betriebserfolg beruht darauf, die 

Arbeitsbedingungen so einzurichten, dass der 

Einfluss persönlicher Faktoren auf ein Minimum 

beschränkt wird. 

Hohe Arbeitsleistung vom engagierten MA, 

Interdependenz im gemeinschaftl. Einsatz für das 

Unternehmensziel verbindet die Menschen in 

Vertrauen und gegenseitiger Achtung 

Selbstbefragung 

„Humor“ 

Andere halten 

meinen Humor für 

witzlos 

Mit meinem Humor 

lenke ich vom Ernst 

der Lage ab 

Mein Humor dient 

mir und meiner 

Stellung 

ich habe einen 

beißenden Humor 

Selbst unter Druck 

bewahre ich meinen 

Humor 



Der 3-D-Ansatz von Reddin (1967; 1981) 

Gefälligkeitsapostel 

beziehungsorientiert 

Kompromißler 

Kneifer Autokrat 

Beziehungs- Integrationsstil 

stil 

VerfahrensAufgabenstil stil 

aufgabenorientiert 

Effektivität 

niedrig 

Förderer Integrierer 

Bürokrat Macher 

Effektivität 

hoch 



Das Reifegradmodell von Hersey/Blanchard (1969) 

Beziehungsorientierung 

hoch 

niedrig 

niedrig 

partizipativer 

Führungsstil 

Delegationsstil 

S3 

S4 

Aufgabenorientierung 

integrierender 

Führungsstil 

hoch mittel 

niedrig 

M4 M3 M2 M1 

Führungsstil 

der 

Führungskraft 


S2 

S1 

autoritärer 

Führungsstil 

hoch 

aufgabenrelevanter 

Reifegrad der 

Mitarbeiter


50

Personalmarketing 



LAMBDA-MODELL 



LAMBDA-MODELL 



LAMBDA-MODELL 





LAMBDA-MODELL 



57


CUBE-Formel 

Dient zur Beurteilung von Internet-Auftritten jeglicher Art, besonders für 

Personal-Webseiten. 

C – Content 

U – Usability 

B – Branding 

E – Emotion 

Maximiert den Erfolg der Webseite beim Zielpublikum. 



CUBE-Formel 

„C“ wie Content 

Informatorische Unterstützung des Such- und Bewerbungsprozesses 

für den Bewerber 

Aktualität 

Vollständigkeit der Informationen 



CUBE-Formel 

„U“ wie Usability 

Schnittstelle zwischen Information und User muss Möglichst 

intuitiv erschließbar sein 

Netzcharakteristisches Hypertext-System 

Struktur, Design und Technik müssen stimmen 

Ladezeiten beachten 



CUBE-Formel 

„B“ wie Branding 

Eigentliches Ziel eines Internet-Auftrittes 

Employee Value Proposition = klare Identität schaffen und somit eine Marke 

kreieren 

Formaler Aspekt: Darstellung im Sinne von 

Einheitlichkeit und Unverwechselbarkeit 

Inhaltlicher Aspekt: Schaffung einer klaren und unverwechselbaren Botschaft 



CUBE-Formel 

„E“ wie Emotion 

Internet nicht zum reinen Datenlieferanten degenerieren 

Besuch einer Webseite muss „Spaß“ machen 

Emotionale Gestaltungsfreiheit des Internets nutzen

Grundlagen des Personalmanagements - Lehrstuhl von Prof. Dr ...

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