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Diplomarbeit 

-Bachelor of Commerce- 

Die Optimierung grenzüberschreitender Zusammenarbeiten zwischen der Stadt 

Gronau und grenznahen Städten und Gemeinden in den Niederlanden 

Nina Urbatsch 

Juni 2009

Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

Februar 2009 – Juni 2009 1

Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

Titel: Die Optimierung grenzüberschreitender Zusammenarbeiten 

zwischen der Stadt Gronau und grenznahen Städten und 

Gemeinden in den Niederlanden 

Student: Nina Urbatsch 

Studentennr.: 88513 

Studium: Marketing (Commerciele economie) 

Semester: 8 

Unternehmen: Kulturbüro Gronau GmbH 

Bahnhofstr. 26 

48599 Gronau 

Unternehmensbegleitung: Kyra Lupitzki 

Verantwortlich für den Bereich Touristik-Service und 

Stadtmarketing 

Fachhochschule: Saxion Hogeschool Enschede 

M.H. Tromplaan 28 

7513 AB Enschede 

Akademie: Marketing and International Management 

Begleitung der Saxion: Dhr. Hans Visscher 

2. Leser: Dhr. Fred Niessink 

Zeitraum: Februar 2009 – Juni 2009 

Mündliche Abschlussprüfung: 26. Juni, 13:30 Uhr an der Saxion Hogeschool in Enschede 

Abschluss: Bachelor of Commerce 


Vorwort Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

Vorwort 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

die Ihnen vorliegende Diplomarbeit entstand im Zeitraum von Februar bis Juni 2009 in der 

Kulturbüro Gronau GmbH in Gronau. Das Thema meiner Arbeit ergab sich unter anderem 

aus dem Hintergrund, dass ich als deutsche Studentin in den Niederlanden häufig mit sowohl 

kulturellen, wie auch sprachlichen Verschiedenheiten in Berührung gekommen bin. Diese 

Unterschiede hatten großen Einfluss auf projektbezogene Zusammenarbeiten während 

meiner Studienzeit und stellten häufig eine persönliche Herausforderung dar. 

Zufällig entstand dann der Kontakt zur Kulturbüro Gronau GmbH. Das Unternehmen 

versucht schon seit langem die grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten mit den 

Niederlanden auszubauen. In ersten Gesprächen mit Verantwortlichen wurde bestätigt, dass 

auch das Unternehmen mit Schwierigkeiten und Differenzen zu kämpfen hat, die die 

bisherigen Kooperationen beeinträchtigt und erschwert haben. Mit meiner Diplomarbeit 

möchte ich diese Komplikationen benennen und erläutern. 

Für die Betreuung meiner Diplomarbeit möchte ich mich recht herzlich bei Herrn Hans 

Visscher bedanken. Besonderer Dank geht auch an Kyra Lupitzki, für die freundliche 

Unterstützung meiner Arbeit. Ihr kompetentes Fachwissen und die mir zur Verfügung 

gestellten firmenspezifischen Unterlagen enthielten großes Informationspotenzial. Des 

Weiteren möchte ich mich von ganzem Herzen bei meiner Familie, meinen Freunden und 

meinem Partner bedanken, dir mir während meiner Arbeit den nötigen emotionalen 

Beistand geleistet haben. 

Ich wünsche Ihnen, liebe Leser, viel Vergnügen mit meiner Arbeit und hoffe, dass sie Ihnen 

gefallen wird. 

Nina Urbatsch 


Inhalt Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

Inhalt 

Inhaltsverzeichnis 

Managementzusammenfassung ........................................................................................ 7 

1. Problemstellung und Aktionsplanung ............................................................................ 8 

1.1 Zentrale Problembeschreibung ..................................................................................................... 8 

1.2 Hintergründe ................................................................................................................................. 8 

1.3 Zielsetzungen ................................................................................................................................. 8 

1.3.1 Ziele meiner Bachelorarbeit ....................................................................................................... 8 

1.3.2 Ziele der Geschäftsführung ........................................................................................................ 9 

1.4 Zentrale Untersuchungsfragen ...................................................................................................... 9 

1.5 Schematische Darstellung der Vorgehensweise ......................................................................... 10 

2. Umgebungsanalyse ..................................................................................................... 11 

2.1 Unternehmensprofiel - Kulturbüro Gronau GmbH ..................................................................... 11 

2.2 Unternehmensziele ..................................................................................................................... 11 

2.3 Philosophie / Konzept ................................................................................................................. 12 

2.4 Marktform ................................................................................................................................... 12 

3. Interne Analyse ........................................................................................................... 13 

3.1 Analyse – 7S-Modell .................................................................................................................... 13 

3.1.1 Struktur ................................................................................................................................. 13 

3.1.2 Strategie ............................................................................................................................... 14 

3.1.3 Systeme ................................................................................................................................ 15 

3.1.4 Managementstil ................................................................................................................... 15 

3.1.5 Organisationskultur .............................................................................................................. 15 

3.1.6 Mitarbeiter ........................................................................................................................... 16 

3.1.7 Kompetenzen / Fähigkeiten ................................................................................................. 16 

3.2 Marketingaktivitäten ................................................................................................................... 17 

3.3 Finanzierung der Kulturbüro Gronau GmbH ............................................................................... 17 

3.4 Schlußfolgerungen der internen Analyse .................................................................................... 17 

4. Externe Analyse .......................................................................................................... 18 

4.1 Trends und Entwicklungen auf deutscher Seite .......................................................................... 18 



4.1.1 Demografischer Wandel ....................................................................................................... 18 

4.1.2 Wohnen in Deutschland ....................................................................................................... 19 

4.1.3 Tourismus in NRW und Gronau ............................................................................................ 19 

4.1.4 Stadtmarketing ..................................................................................................................... 21 

4.2 Trends und Entwicklungen auf niederländischer Seite ............................................................... 21 

4.3 Schlussfolgerung der externen Analyse ...................................................................................... 23 

5. Marktuntersuchungen ................................................................................................ 24 

5.1 Untersuchungsziel der Interviews ............................................................................................... 24 

5.1.1 Auswertung der Interviews .................................................................................................. 24 

5.1.2 Stärken und Schwächen von Gronau ................................................................................... 28 

5.2 Untersuchungsziel der Umfrage .................................................................................................. 29 

5.2.1 Auswertung der Umfrage ......................................................................................................... 29 

6. SWOT-Analyse ............................................................................................................ 31 

6.1 Stärken und Schwächen .............................................................................................................. 31 

6.2 Chancen und Risiken ................................................................................................................... 32 

6.3 Konfrontationsmatrix .................................................................................................................. 33 

6.3.1 Stärken > Chancen ................................................................................................................ 33 

6.3.2 Stärken > Risiken .................................................................................................................. 34 

6.3.3 Schwächen > Chancen .......................................................................................................... 35 

6.3.4 Schwächen > Risiken ............................................................................................................ 36 

6.4 Zentrales Problem ....................................................................................................................... 37 

7. Strategische Handlungsempfehlungen ......................................................................... 38 

7.1 Dienstleistungspolitische Optionen ............................................................................................ 39 

7.1.1 Handlungsempfehlung 1 ...................................................................................................... 39 



7.2 Kommunikationspolitische Optionen .......................................................................................... 40 


7.2.1. Handlungsempfehlung 5 ..................................................................................................... 41 







7.2.6 Handlungsempfehlung 10 .................................................................................................... 44 



7.3 Distributionspolitische Optionen ................................................................................................ 45 




7.4 Preispolitische Optionen ............................................................................................................. 47 



8. Marketingplan ............................................................................................................ 48 

8.1 Marketingzielsetzungen .............................................................................................................. 48 

8.2 Marketingzielgruppen ................................................................................................................. 48 

8.3 Positionierung ............................................................................................................................. 49 

8.4 Kulturangebot > Schwerpunkt: Musik ......................................................................................... 49 

8.5 Distribution .................................................................................................................................. 50 

8.6 Reklame ....................................................................................................................................... 51 

8.7 Marketingbudget ......................................................................................................................... 54 

9. Schlussfolgerungen und Empfehlungen ....................................................................... 55 

10. Literaturliste ............................................................................................................. 56 


Managementzusammenfassung Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

Managementzusammenfassung 

Die zunehmende Globalisierung der weltweiten Beziehungen in allen Bereichen nimmt auch 

großen Einfluss auf das Handeln und Denken kleiner Städte und Gemeinden. Um als Stadt 

oder Gemeinde wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die wichtigen Entscheidungsträger 

frühzeitig handeln und zukunftsorientierte Maßnahmen ergreifen. Die Kooperation mit und 

der Kontaktaufbau zu Nachbarländern kann in diesem Zusammenhang unter anderem 

erfolgsentscheidend sein. 

Auch die Kulturbüro Gronau GmbH erkennt in der Erweiterung der grenzüberschreitenden 

Zusammenarbeiten viele attraktivitätssteigernde Potenziale für die Stadt Gronau , die sie in 

Zukunft nicht länger ungenutzt lassen möchten. Aus diesem Grund hat mich das 

Unternehmen beauftragt, die bisherigen Schwierigkeiten bei den vergangenen 

grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten zu benennen und zu erläutern. Die Aufklärung 

und Lösung dieser Komplikationen habe ich zu dem Hauptziel meiner Diplomarbeit gemacht. 

Die von mir ausgeführte interne und externe Analyse, sowie meine Marktuntersuchungen 

haben es mir ermöglicht, die Stärken und Schwächen der Kulturbüro Gronau GmbH zu 

benennen, sowie Chancen und Risiken aus der Umgebung des Unternehmens 

herauszufiltern. In einer Konfrontationsmatrix habe ich die wichtigsten Stärken/Schwächen 

den Chancen/Risiken gegenüber gestellt. Mit Hilfe dieser Matrix hat sich das folgende 

zentrale Problem ergeben: 

„Das zentrale Problem der Kulturbüro Gronau GmbH liegt in einer ungenauen, wenig 

konkreten Vorstellung bezüglich der Ausdehnung der grenzüberschreitenden 

Zusammenarbeiten. Viele Schwächen des Unternehmens, wie unter anderen ein kaum 

vorhandenes Netzwerk mit externen, niederländischen Kontaktpersonen und die mangelnde 

Medienpräsenz in den Niederlanden, bestätigen dieses Problem. 

Hinzu kommt eine undeutliche, undefinierte Außendarstellung, die bei grenzüberschreitenden 

Zusammenarbeiten falsche Vorstellungen vermitteln und Entscheidungsprozesse erschweren 

oder verlangsamen kann. Die bisher nicht durchgeführte und kommunizierte 

Implementierung eines eindeutigen Unique Selling Points (USP), die nicht genau definierte 

Identität (Corporate Identity) und ein nicht vorhandenes einheitliches Design (Corporate 

Design) führen zu unkontrollierbaren Problemen und bedrohen die Wettbewerbsfähigkeit der 

Stadt Gronau. Diese Schwachpunkte können großen Einfluss auf grenzüberschreitende 

Zusammenarbeiten nehmen.“ 

Um das zentrale Problem der Kulturbüro Gronau GmbH angehen zu können, habe ich 

strategische Handlungsempfehlungen formuliert. Diese habe ich anschließend in einen 

Marketingplan eingebracht, der schwerpunktmäßig auf die Etablierung der 

Alleinstellungsmerkmale „Musikstadt Gronau“ bzw. „Musikregion Gronau“ eingeht. Die 

Realisierung dieser Alleinstellungsmerkmale für die Stadt Gronau soll dabei hauptsächlich 

von der Erweiterung der grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten abhängig sein. 


1. Problemstellung und Aktionsplanung Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

1. Problemstellung und Aktionsplanung 

1.1 Zentrale Problembeschreibung 

„Mangelnde Integration einer dauerhaften, stetigen und beständigen Zusammenarbeit mit 

den grenznahen Städten und Gemeinden der Niederlande in die bestehende Arbeit der 

Kulturbüro Gronau GmbH“ 

Die Kulturbüro Gronau GmbH sieht in der gegenwärtigen Konstellation große, bisher 

ungenutzte Potentiale und wünscht sich für die Zukunft sowohl eine Optimierung, als auch 

eine Erweiterung hinsichtlich grenzüberschreitender Zusammenarbeiten mit den 

Niederlanden. Diese Verbesserung soll langfristig dazu beitragen, dass das Kulturangebot der 

Stadt Gronau deutlich und vor allem einheitlich nach außen, über die Grenzen hinaus, 

kommuniziert wird. 

1.2 Hintergründe 

Durch den zweisprachigen Hintergrund meiner Ausbildung an der Saxion Hogeschool in 

Enschede war ich ständig umgeben sowohl von Kulturunterschieden wie auch von 

sprachlichen Schwierigkeiten. Aus eigenen Erfahrungen weiß ich, dass diese Unterschiede 

noch heute zu Problemen führen, die viele Branchen und Unternehmen, die 

grenzüberschreitend aktiv sind, in ihren täglichen Arbeitsabläufen behindern. Zwar sind viele 

dieser Unterschiede im Allgemeinen bekannt, trotzdem gestalten sich grenzüberschreitende 

Zusammenarbeiten noch stets schwierig. 

In Gesprächen mit Verantwortlichen der Kulturbüro Gronau GmbH habe ich erfahren, dass 

schon seit langem versucht wird, einen festen und kontinuierlichen Kontakt zu den 

grenznahen Städten auf niederländischer Seite auszubauen. Eine verantwortliche 

Mitarbeiterin für den Bereich Touristik-Service und Stadtmarketing, bestätigte darüber 

hinaus, dass die Kulturbüro Gronau GmbH bis heute kein festes Netzwerk, bestehend aus 

wichtigen Entscheidungsträgern niederländischer Grenzstädte, aufbauen konnte. 

Es gab in der Vergangenheit viele Ansätze für projektbezogene Zusammenarbeiten, die 

aufgrund unterschiedlichster Probleme gescheitert sind. Als positive Ausnahme ist das 

grenzüberschreitende Großprojekt Landesgartenschau 2003 zwischen Gronau und Losser zu 

nennen, dessen Nachhaltigkeit bis zum heutigen Zeitpunkt noch erkennbar ist. 

Nach ersten Recherchen konkretisierte sich schließlich das Thema für meine Diplomarbeit: 

„Die Optimierung grenzüberschreitender Zusammenarbeiten zwischen der Stadt Gronau und 

grenznahen Städten und Gemeinden in den Niederlanden“ 

1.3 Zielsetzungen 

1.3.1 Ziele meiner Bachelorarbeit 

Hauptziel 

Das Hauptziel meiner Diplomarbeit liegt in der Ermittlung der Komplikationen, die sich 

bisher bei den grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten der Kulturbüro Gronau GmbH mit 

den Niederlanden ergeben haben. Mit Hilfe einer genauen Analyse und verschiedener 

Untersuchungen möchte ich Gründe aufführen, die erläutern, warum es dem Unternehmen 

bis heute nicht gelungen ist, einen kontinuierlichen grenzüberschreitenden Kontakt 

aufzubauen. 



Nebenziel 

Meine Lösungsansätze sollen zu einer Attraktivitätssteigerung der Stadt Gronau und zu einer 

Verbesserung der grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten mit grenznahen Städten und 

Gemeinden aus den Niederlanden führen. Sie verfolgen das Ziel, das Gesamtangebot der 

Stadt Gronau deutlich und einheitlich nach außen zu kommunizieren und mit einer 

zukünftigen Erweiterung des Kulturangebots neue Besucher/-innen, vor allem aus dem 

Grenzgebiet, anzuziehen. 

Diese Lösungsstrategien sollen dabei das zentrale Problem der Kulturbüro Gronau GmbH 

integrieren und konzentrieren sich dabei auf die Erweiterung der grenzüberschreitenden 

Zusammenarbeiten mit Gronauer Nachbarstädten. 

1.3.2 Ziele der Geschäftsführung 

Folgende Ziele werden durch die Geschäftsführung der Kulturbüro Gronau GmbH bei der 

Ausführung ihrer Tätigkeiten langfristig angestrebt: 

Unternehmensziele: 

Weitere Verbesserung der gebotenen Serviceleistungen 

Steigerung der Besucher-Frequenzen 

Transparenz des Angebotes 

Steigerung der Kundenzufriedenheit (breites Angebot, Servicequalität) 

Optimierung des Werbeauftritts und der allg. Pressearbeit 

Vernetzung der touristischen Akteure auf regionaler Ebene 

Marketingziele: 

Angebotserweiterung und Erhöhung der Serviceleistung 

Steigerung der Besucher-Frequenzen 

Vernetzung der touristischen Akteure auf regionaler Ebene 

1.4 Zentrale Untersuchungsfragen 

Bei der Analyse und den Untersuchungen sollen die folgenden Fragen einen Leitfaden 

darstellen, der zielführend ist. 

a. Ermittlung von Schwierigkeiten bei bisherigen grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten: 

1. Welche Barrieren behindern grundsätzlich grenzüberschreitende Zusammenarbeiten? 

2. Welche Gründe gibt es dafür, dass die Kulturbüro Gronau GmbH kein Netzwerk mit 

niederländischen Kontaktpersonen hat? 

3. Welche Städte haben ähnliche Probleme bzw. weniger Probleme auf diesem Gebiet? 

4. Gibt es heute noch typische kulturelle Unterschiede, die bei grenzüberschreitenden 

Zusammenarbeiten beachtet werden müssen? 

5. Welche externen Institutionen müssen bei grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten 

einbezogen werden? 

b. Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit grenzüberschreitenden Städten: 

6. Welche umliegenden Städte sind geeignet, um mit ihnen in Zusammenarbeit zu treten? 

7. Welche Personen müssen hierbei angesprochen werden? 

8. Welche Aspekte bezüglich Kultur und Sprache sind bei einem grenzüberschreitenden Treffen 

zu beachten? 



c. Überlegungen zur Angebotserweiterung: 

9. Welche Angebote können die Stadt Gronau attraktiver machen? 

10. Wie müssen solche Angebote beworben werden? 

11. Welche Stärken und Schwächen kennzeichnen Gronau? 

12. Welche Zielgruppe soll hierbei angesprochen werden? 

13. Wie hoch liegt das Budget für neue Angebote? 

d. Überlegungen zur Anwerbung neuer Besucher/-innen: 

14. Wie können neue Besucher/-innen in die Stadt Gronau „gelockt“ werden? 

15. Wie soll geworben werden? Welche Werbemittel sollen eingesetzt werden? 

16. Welche Zielgruppe soll angesprochen werden? 

17. Welche Städte sollen angesprochen werden? 

1.5 Schematische Darstellung der Vorgehensweise 

Abbildung 1: Schematische Darstellung der Vorgehensweise 


2. Umgebungsanalyse Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

2. Umgebungsanalyse 

2.1 Unternehmensprofil - Kulturbüro Gronau GmbH 

Die Kulturbüro Gronau GmbH besteht seit 2007 und ist eine städtische Kultureinrichtung 

unter der Leitung von Herrn Thomas Albers. 1 Herr Albers ist neben der Kulturbüro Gronau 

GmbH auch Geschäftsführer der rock’n’popmuseum GmbH in Gronau. 

Die Kulturbüro Gronau GmbH unterteilt sich in drei Teilbereiche (Kulturbüro, Touristik- 

Service und Stadtmarketing) und diese erfüllen zusammen die folgenden Aufgaben für die 

Stadt Gronau: 

Erarbeitung und Koordination des städtischen Kulturangebotes 

allgemeine Kulturförderung 

Bereitstellung von Infrastruktur für lokale Veranstaltungen und Initiativen 

Veranstalter des Jazzfestes 

Koordination bzw. Unterstützung von Veranstaltungen Dritter 

Betrieb der Bürgerhalle 

Anlaufstelle für Touristen und Einheimische Telefondienste, Infostelle 

Entwicklung und Realisation gruppenorientierter Touristik-Angebote 

Präsentation nach außen / Messeauftritte 

Erarbeitung von Werbemitteln 

Entwicklung von Stadtmarketing-Konzepten und Strategien 

Erarbeitung und Realisierung von Projektideen zur Imagepflege und positiven 

Außendarstellung (z.B. Maskottchen) 

Maßnahmen zur Kaufkraftbildung und Stärkung des örtlichen Einzelhandels 

Organisation und Durchführung bzw. Unterstützung von öffentlichen 

Events und Veranstaltungen 

Das Kulturbüro ist hauptverantwortlich für Konzertveranstaltungen (z.B. Jazzfest, 

Klangkosmus), Bühnenveranstaltungen und die Vermietung der Bürgerhalle. 

Der Touristik-Service trägt die Verantwortung für den Verkauf von Konzertkarten, 

Vermittlung von z.B. Hotelbuchungen und Ausflugsangeboten, Verkauf von 

Radwanderungen und Pauschalreisen. 

Das Stadtmarketing erarbeitet unter anderem touristische Konzepte und ist der 

Knotenpunkt zwischen Kaufmannschaft und Stadt zur Förderung des Handels (Gastronomie, 

Hotel, etc.) und ist darüber hinaus zuständig für die Organisation und Durchführung von 

Veranstaltungen und für die Öffentlichkeitsarbeiten mit der örtlichen Presse. 

2.2 Unternehmensziele 

Die Unternehmensziele der Kulturbüro Gronau GmbH nehmen Einfluss auf alle drei 

Segmente innerhalb des Unternehmens, an denen sich die Mitarbeiter orientieren können. 

Gemeinsam sollen diese drei Segmente ein attraktives, vielfältiges, abwechslungsreiches und 

vor allem aktuelles Angebot schaffen, dass die Bedürfnisse der Einwohner/-innen zufrieden 

stellen. Des Weiteren sollen ein Gemeinschaftsgefühl geweckt und weitere Besucher/-innen 

1 http://www.gronau.de/index.phtml?mNavID=1486.37&sNavID=1486.64&La=1 


2. Umgebungsanalyse Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

aus anderen Städten angezogen werden. Daneben gibt es noch andere Schwerpunkte, auf 

die sich vor allem der Bereich Stadtmarketing konzentriert 2 : 

Förderung des Tourismus 

Unterstützung und Stärkung des Handels 

Durchführung von Events 

Schaffung von Dienstleistungen für die Kundschaft 

Förderung der Hotega (Hotel-Gastronomie) 

Koordinierung von Einzelaktivitäten (Märkte etc.) 

Öffentlichkeitsarbeit (Medienarbeit, Innen- und Außendarstellung) 

Durch diese Aufgaben verfolgt das Stadtmarketing das Ziel, ihre Einwohner/-innen zu 

behalten und neue hinzu zu gewinnen. Dazu ist eine einheitliche Botschaft wichtig, gebildet 

aus der Kultur der Stadt und andere „Parameter“ des städtischen Seins, die stimmig und 

strategisch nach außen kommuniziert wird. Diese einheitliche Botschaft ist von 

entscheidender Wichtigkeit bei der Erreichung eines Standortvorteils und einer 

Differenzierung gegenüber anderen Städten. 

2.3 Philosophie / Konzept 

Die Philosophie des Unternehmens ist geprägt von den musikalischen Wurzeln der Stadt. So 

wie die Musik, so möchte auch das Unternehmen ein „Wir-Gefühl“ unter den Einwohnern/innen 

und Besuchern/-innen entwickeln, dass sie langfristig an die Stadt Gronau bindet und 

dazu führt, dass die Menschen stolz auf ihre Stadt sind. Der sogenannte Aufbau einer 

„Corporate Identy“ 3 wird durch das Unternehmen und seine Mitarbeiter gefördert und soll 

in Zukunft den täglichen Arbeitsablauf beeinflussen. 

Musik verbindet Menschen und schafft gemeinsame bleibende Erinnerungen. Es gilt daher 

für die Mitarbeiter der Kulturbüro Gronau GmbH, die Bedürfnisse und Wünsche zu erkennen 

und mit Hilfe von Kulturangeboten zu befriedigen, welche die Lebensqualität verbessern. 

Wir sprechen also von einem Marketingkonzept, bei dem es darum geht, anzubieten, was 

der Kunde (in unserem Falle die Einwohner/-innen bzw. Besucher/-innen) will. 

2.4 Marktform 

Heutzutage verfügt fast jede andere Stadt über ähnliche Einrichtungen wie die Kulturbüro 

Gronau GmbH, die unter anderem auch Stadtmarketing betreiben und sich ebenfalls darum 

bemühen, ihre Einwohner/-innen zu binden und deren Wünsche und Bedürfnisse zu 

befriedigen. Somit stellt jede andere Stadt potenziell einen Konkurrenten dar. Kein Ort und 

keine Gemeinde können sich dauerhaft dem Konkurrenzdruck entziehen. Wir sprechen also 

von einem Polypol mit vielen Anbietern/-innen und vielen Nachfragern/-innen. 

2 http://www.gronau.de/media/custom/1486_638_1.PDF (Kulturportal der Stadt Gronau) 



3. Interne Analyse Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

3. Interne Analyse 

Mit Hilfe einer internen Analyse möchte ich ein deutliches Bild der Kulturbüro Gronau GmbH 

vermitteln, wobei das Ziel darin liegt, Stärken und Schwächen zu erfassen und zu benennen. 

Diese Stärken und Schwächen stellen im späteren Verlauf meiner Arbeit unter anderen 

Gesichtspunkten die Basis zur Lösung des definierten Problems mit grenzüberschreitenden 

Kooperationen dar. 

Bei der internen Analyse verwende ich das 7S-Modell. 

3.1 Analyse – 7S-Modell 

Das 7S-Modell unterteilt ein Unternehmen in sieben Bereiche, wobei zwischen zwei Arten 

von Faktoren unterschieden wird. 4 Die sogenannten harten Faktoren (Strategie, Struktur und 

Systeme) sind leichter zu erfassen und zu beurteilen. Hingegen ist die Einschätzung der 

weichen Faktoren (Fähigkeiten, Mitarbeiter, Unternehmenskultur und Vision) deutlich 

schwieriger, aber ebenso wichtig für ein Unternehmen. 

Bei meiner internen Analyse konzentriere ich mich auf die Daten, die ich aus dem Interview 

mit dem Geschäftsführer der Kulturbüro Gronau GmbH gewinnen konnte. 

3.1.1 Struktur 

Die Struktur der Kulturbüro GmbH ergibt sich aus dem GmbH-Recht. Drei Organe stehen der 

GmbH vor. Das sind einmal die Gesellschafterversammlung, der Aufsichtsrat und der 

Geschäftsführer. Letzterer setzt die Beschlüsse des Aufsichtsrates um und hat den täglichen 

Geschäftsbetrieb abzuwickeln, bei dem der Aufsichtsrat keinen Einfluss hat. Der Aufsichtsrat 

gibt lediglich den Handlungsrahmen vor. Die Gesellschafterversammlung stellt die gesamten 

Mittel für die GmbH zur Verfügung und ist vom Prinzip her der Rat der Stadt Gronau. 

4 http://de.wikipedia.org/wiki/7-S-Modell 

Abbildung 2: Organigramm Kulturbüro Gronau GmbH 



Die beiden Aufsichtsräte der GmbHs tagen zwei bis dreimal im Jahr. Alle 14 Tage findet eine 

Versammlung des sogenannten Arbeitskreises statt, bei der Vertreter der beiden GmbHs 

(Kulturbüro Gronau GmbH und rock’n’popmuseum GmbH), der Pressesprecher der Stadt 

Gronau und der Leiter des Grünflächenamtes/LAGA-Gelände zusammen kommen. Darüber 

hinaus finden in den einzelnen GmbHs wöchentliche Teambesprechungen statt. Bei diesen 

Versammlungen werden alle aktuelle Projekte und deren Fortgang besprochen sowie 

zukünftige Aktivitäten. Hierdurch können alle Bereiche und Abteilungen der beiden GmbHs 

gut über den aktuellen Stand der Dinge informiert und Unklarheiten beseitigt werden. 

Daneben gibt es noch einen Beirat für Kultur und Stadtmarketing, in dem sich beispielsweise 

Vertreter aus den Wirteverbänden, Kaufmannschaften, Werbegemeinschaften, Hoteliers 

und Heimatvereinen befinden. Dieser Beirat umfasst ungefähr 25 Personen und berät 

seinerseits den Aufsichtsrat. Der Beirat trifft sich zweimal im Jahr und auch hier werden 

allgemeine Themen angesprochen, wie zum Beispiel Planungen für die Zukunft und welche 

Änderungen bezüglich einer Optimierung der allgemeinen Situation vorgenommen werden 

könnten. Hierbei geht es darum, zu erkennen, was weniger gut läuft und wie man daran 

arbeiten kann, dass es in Zukunft besser ablaufen kann. Allerdings ist dieser Beirat kein 

Entscheidungsgremium, sondern nur beratend tätig. Entscheidungen werden dann in dem 

Aufsichtsrat der beiden GmbHs getroffen. 

3.1.2 Strategie 

Die Kulturbüro Gronau GmbH führt eine sehr offene Strategie, bei der keine fest 

formulierten Vorschriften den allgemeinen Arbeitsprozess vorschreiben und die es den 

Mitarbeitern ermöglicht, sehr selbstständig und kreativ zu arbeiten. Somit herrscht ein 

großes Vertrauensverhältnis unter den Mitarbeitern/-innen und der Handlungsspielraum 

kann sehr weit gefasst werden. Es geht darum, die Ziele des Unternehmens im Auge zu 

behalten und zu versuchen, diese bestmöglich im Sinne der GmbH mit ihren Mitarbeitern/innen 

und den Einwohner/-innen der Stadt Gronau zu erfüllen. 

Die Ziele der beiden GmbHs sind in dem Gesellschaftervertrag festgelegt. Anvisiert ist die 

Entwicklung des Museums nach innen und nach außen zu beobachten und entsprechend zu 

reagieren, sollte es zu einer negativen Entwicklung kommen. Ebenso bei einer positiven 

Entwicklung, da es stets darum geht, das Angebot auch in Zukunft weiter zu optimieren. 

Ein weiteres Ziel ist die allgemeine Kulturvermittlung an die Bevölkerung und eine deutliche, 

einheitlich geführte Öffentlichkeitsarbeit für die Stadt Gronau. Das sind die Grobziele der 

GmbHs, daneben gibt es auch noch andere Ziele wie die Sicherung des Kulturangebotes oder 

der Ausbau der wissenschaftlichen Arbeiten im rock’n’popmuseum GmbH. 

Die Ziele des Stadtmarketings sind generell auch als Ziele der beiden GmbHs zu sehen, da die 

Aufgaben der Kulturbüro Gronau GmbH sich ebenfalls um die Bedürfnisbefriedigung der 

Einwohner/-innen und seiner Besucher/-innen drehen und jegliches Handeln, was die Stadt 

betrifft, ist vom Prinzip her Stadtmarketing. 



3.1.3 Systeme 

Laut Angaben des Geschäftsführers gibt es keine konkreten und computergestützten 

Programme, die Einfluss auf die Arbeitsabläufe innerhalb des Unternehmens nehmen. Außer 

dem Internet, dem Telefon oder einem speziellen System, mit deren Hilfe der Ticketverkauf 

auch Online stattfinden kann, gibt es keine weiteren Systeme, mit denen kommuniziert oder 

gearbeitet wird. 

3.1.4 Managementstil 

Die Geschäftsleitung führt keinen hierarchischen Managementstil, sondern fördert und 

bevorzugt die partnerschaftliche Zusammenarbeit unter seinen Mitarbeitern/-innen. Da bei 

den Aufgaben und Zielen des Unternehmens generell viel Kreativität, Engagement und ein 

hohes Maß an Flexibilität gefragt ist, ist die Geschäftsführung der Meinung, dass ein 

vertrauensvoller Umgang diese Eigenschaften unterstützt. Jede/-r Mitarbeiter/-in der 

Kulturbüro Gronau GmbH arbeitet daher sehr selbstständig und die Verantwortungen 

werden aufgeteilt. Es ist üblich, dass ein gesamtes Projekt, wie zum Beispiel die diesjährige 

Aufstellung einer Eislaufbahn auf dem jährlich stattfindenden Weihnachtsmarkt, in der 

alleinigen Verantwortung von zwei Mitarbeitern/-innen liegt. Allerdings finden regelmäßig 

Versammlungen statt, in denen der aktuelle Fortschritt eines Projektes besprochen wird und 

alle wichtigen Vertreter/-innen über den Stand der Dinge informiert werden. Das sind 

Vertreter/-innen aus dem Kulturbüro und dem rock’n‘popmuseum, die Geschäftsführung 

und der Pressesprecher der Stadt Gronau. Diese Projekte bleiben solange auf der Agenda 

des Unternehmens, bis sie abgeschlossen sind. So kann ein einheitlicher 

Informationsaustausch gewährleistet und Missverständnisse können vermieden werden. 

Dieser Austausch ist u.a. wichtig für Sponsorengespräche, bei denen es darum geht, 

mögliche Investoren für ein Projekt zu überzeugen, und somit finanzielle Unterstützung zu 

bekommen. Das Unternehmen versucht daher, den Austausch von Informationen sehr 

transparent zu halten. 

3.1.5 Organisationskultur 

Die Kultur des Unternehmens ist geprägt von der Kultur der Stadt. Bei der Ausrichtung der 

Arbeiten des Unternehmens geht es auch darum ein Alleinstellungsmerkmal zu definieren, 

dass die Stadt Gronau von anderen Städten unterscheidet. Charakteristisch für die Stadt 

Gronau sind das hohe Freizeitangebot, das nicht zuletzt durch die Landesgartenschau 2003 

geschaffen wurde, und das große, vielfältige Musikangebot, wodurch die Stadt mehr und 

mehr auch als „Musikstadt“ bezeichnet wird. Vor allem auch durch das rock’n‘popmuseum, 

das einzigartig in Deutschland ist, und das bekannte und populäre Jazzfest, wird deutlich, 

dass die Musik ein wesentlicher Bestandteil der Stadt geworden ist. Das Angebot der Stadt 

umfasst viele Konzerte und Musikveranstaltungen, deren Organisation und Koordination in 

den Händen der Kulturbüro Gronau GmbH liegen. Das Unternehmen versucht mit viel 

Engagement daran zu arbeiten, dass es auch in Zukunft ein solches Kulturangebot gibt. 

Dieses Alleinstellungsmerkmal haben nur wenige Städte zu bieten und es findet sich auch in 

der Kultur des Büros wieder. Viele Mitarbeiter sind selber sehr Musikbegeistert und setzen 

diese Begeisterung mit besonderem Engagement und viel Freude bei diversen Angeboten 

um. Diese werden von der Bevölkerung sehr zahlreich angenommen, wodurch belegt ist, 

dass diese Musikbegeisterung bei den Bürgern/-innen ihren Niederschlag findet. 



3.1.6 Mitarbeiter 

Insgesamt arbeiten für die Kulturbüro Gronau GmbH neun Mitarbeiter/-innen. Der 

Geschäftsführer, Herr Thomas Albers, leitet sowohl die Kulturbüro Gronau GmbH wie auch 

die rock`n`popmuseum GmbH, ist aber hauptsächlich zuständig für die Geschäftsführung 

und ihren reibungslosen Ablauf. 

Wie bereits beschrieben, unterteilt sich die Kulturbüro Gronau GmbH in drei Segmente. In 

dem Kulturbüro arbeiten zwei festangestellte Vollzeitkräfte, deren Hauptaufgabe darin liegt, 

Veranstaltungen zu organisieren und zu koordinieren, wie zum Beispiel das bekannte und 

populäre Jazzfest. 

Das Stadtmarketing ist im Jahr 2003 aufgrund der Durchführung der Landesgartenschau 

gegründet worden und seit dem unter anderem zuständig für die Förderung des Handels, 

der Veranstaltungen und der Öffentlichkeitsarbeiten. 

Im Touristik-Service Büro arbeiten drei Halbtagskräfte, wovon eine für die Buchhaltung 

zuständig ist und die anderen für den Servicebereich. Desweiteren arbeiten zwei 400 €- 

Kräfte im Touristik-Service. Die Hauptaufgaben im Touristik-Service sind der Kartenverkauf, 

die Vermittlung von Hotelbuchungen, der Verkauf von Pauschalreisen und das Animieren 

von Radwanderungen. 

Diese drei Segmente sind räumlich von einander getrennt. Dadurch ergibt sich, dass die 

Mitarbeiter/-innen sehr selbstständig arbeiten müssen und die Geschäftsführung vollstes 

Vertrauen in die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter/-innen haben muss. Es herrscht eine sehr 

offene, positive Atmosphäre unter den Mitarbeitern und die Türen stehen jederzeit offen. 

Dadurch wird das Gefühl geweckt, dass jede Meinung oder Kritik geäußert werden darf. Es 

herrscht eine partnerschaftliche Zusammenarbeit im Unternehmen; hierarchische 

Abgrenzungen nach außen sind nicht erkennbar. 

3.1.7 Kompetenzen / Fähigkeiten 

Ein besonderes Merkmal der Kulturbüro Gronau GmbH liegt in der Eigenschaft des 

Unternehmens selbst. Das Unternehmen ist eine Tochtergesellschaft der Stadt Gronau, 

jedoch eine eigeneständige GmbH mit großer Handlungsfreiheit. Diese Handlungsfreiheit 

ermöglicht schnelle Entscheidungen und lässt den Mitarbeitern viel Raum bei der Gestaltung 

ihrer Ideen und deren Umsetzung. 

Ein weiteres besonderes Merkmal liegt in der Durchführung der regelmäßigen 

Versammlungen, an denen alle wichtigen Entscheidungsträger sowohl des Unternehmens 

selbst, wie auch von externen Interessenten teilnehmen müssen. Diese Versammlungen 

gewährleisten einen einheitlichen und transparenten Informationsaustausch im gesamten 

Unternehmen und unter allen externen Akteuren. 



3.2 Marketingaktivitäten 

Die Kulturbüro Gronau GmbH legt den Schwerpunkt ihrer Marketingaktivitäten auf die 

Vermarktung des gesamten touristischen Angebots, also aller Veranstaltungsangebote und 

aller Kulturangebote der Stadt Gronau. Das Gesamtangebot der touristischen Attraktivitäten 

rund um Gronau wird je nach Art und Umfang mit Hilfe mittels verschiedener Medien nach 

außen kommuniziert und für die Bewohner/-innen bzw. Interessenten bekannt gemacht. Das 

Unternehmen macht dabei von den folgenden Marketingmitteln Gebrauch: 

lokale und regionale Zeitungsmedien 

Radio 

Plakate / Flyer / Informationsbroschüren 

Internet 

Messen 

Promotouren 

Diese Vermarktung wird zusätzlich durch die touristische Arbeitsgruppe (TAG) unterstützt 

und gefördert. Die TAG ist ein Zusammenschluss aus Touristik-Service Büros und dem 

Stadtmarketing anderer Städte. Es finden regelmäßig Versammlungen statt, deren Hauptziel 

in der Vermarktung der Region liegt, z.B. durch die Erstellung einer gemeinsamen Broschüre. 

Alle Marketingaktivitäten sollen dazu beitragen, dass sowohl das Gesamtangebot wie auch 

die einzelnen Sehenswürdigkeiten der Stadt Gronau dem Betrachter als Gesamteindruck 

vermarktet werden. 

3.3 Finanzierung der Kulturbüro Gronau GmbH 

Die Kulturbüro Gronau GmbH ist eine 100%ige Tochtergesellschaft der Stadt Gronau. Die 

Finanzierung des Unternehmens wird städtisch bezuschusst. Durch das GmbH-Recht des 

Unternehmens wird betriebswirtschaftlich gearbeitet und am Ende eines Geschäftsjahres 

ergeben sich Überschusse bzw. Defizite. Unter Berücksichtigung dieser Überschüsse bzw. 

Defizite und der Finanzplanung (Bedarf des Unternehmens) wird ein Gesamtbudget 

angefragt, dass dem Unternehmen für das nächste Geschäftsjahr zur Verfügung stehen soll. 

Diese Budgetplanung wird dem Aufsichtsrat vorgelegt und im Idealfall bewilligt. 

Weitere Informationen zur Finanzierung der Stadt Gronau finden sie im Kulturportal 5 . 

3.4 Schlußfolgerungen der internen Analyse 

Eine Zusammenfassung der internen Analyse in Form eines Stärken- / Schwächen- Profils 

findet sich unter Punkt 6. 



4. Externe Analyse Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

4. Externe Analyse 

4.1 Trends und Entwicklungen auf deutscher Seite 

Bei dieser Form der Analyse werden unterschiedliche, externe Faktoren analysiert, die 

Einfluss auf die Kulturbüro Gronau GmbH und ihre täglichen Aufgaben nehmen. Mit Hilfe 

dieser Analyse können mögliche Chancen und Risiken ermittelt werden. Im Verlauf dieser 

Arbeit sollen sich zusammen mit den Stärken und Schwächen innerhalb der Kulturbüro 

Gronau GmbH in einer Konfrontationsmatrix Lösungsansätze für das definierte Problem 

ergeben. 

4.1.1 Demografischer Wandel 

Stadt Gronau 

Gronau hat 46.911 6 Einwohner (Stichtag 18.03.2009), wovon 23.785 weiblichen sind und 

23.126 männlichen Geschlechts sind. Die Alterspyramide 7 der Stadt Gronau lässt erkennen, 

dass die Geburtenrate stetig abgenommen hat. Im Jahre 1965 gab es 852 Geburten (446 

männlich, 406 weiblich) und 2008 waren es nur noch 475 (245 männlich und 230 weiblich). 

Somit hat sich die Geburtenrate halbiert. Hieraus ergibt sich auch für die Stadt Gronau das 

langfristige Problem, dass die Einwohner immer älter werden und die wenigen Geburten 

diese Überzahl nicht ausgleichen. 

Nordrhein-Westfalen 

Diese Problematik wird auch druch Statistik des Landesamtes für Daten und Statistik in 

NRW 8 belegt. Nach Angaben des LDS NRW wird es in den nächsten Jahren zu einer 

erheblichen Verschiebung der Altersstruktur kommen. Der Anteil jüngerer Menschen wird 

bis 2050 kontinuierlich abnehmen, während der Anteil älterer Personen und besonders 

Hochaltriger zunehmen wird. Die Zahl der über 80-jährigen soll sich bis zum Jahre 2050 noch 

verdreifachen und dann rund 13% betragen. 

Diese Entwicklung hat zur Folge, dass die Pflegebedürfigkeit 9 dieser Menschen in der Zukunft 

zunehmen wird. Das wird großen Einfluss auf das Gesundheitssystem haben, insbesondere 

was die Finanzierung sowie die Qualität der Pflege betrifft. 

Diese Entwicklungen werden im Wesentlichen durch drei Faktoren bestimmt 10 : 

1. Niedrige Geburtenrate: Mit dieser Entwicklung sind eine Reihe anderer Veränderungen 

verbunden. Das Partnerschaftliche Zusammenleben hat sich verändert: verheiratet zu sein 

und Kinder zu bekommen, gehört nicht mehr wie selbstverständlich dazu. Familien werden 

heute oft zu einem späteren Zeitpunkt gegründet, Ehen werden häufig geschieden und 

Kinder wachsen in sogenannten Patchworkfamilien auf. 

2. Die Langlebigkeit ist enorm angestiegen. Dies führt zwangsläufig zu einer längeren 

Verweildauer im sozialen Sicherungssystem. 

6 Statistik – Staatsangehörigkeit (Siehe Anlage 5) 

7 Alterspyramide der Stadt Gronau (Siehe Anlage 6) 

8 Landesamt für Daten und Statistik in NRW 

9 Statistische Analysen und Studien NRW, Band 38 

10 www.bib-demographie.de/Daten, Fakten, Trends zum demographischen Wandel in Deutschland, 2008 



3. Der heute bestehende Altersaufbau ist zu einem Beschleuniger des Alterns geworden, da 

geburtenstarke Jahrgänge in ein immer höheres Alter vorrücken und geringer besetzte 

Jahrgänge nachfolgen. 

Staatsangehörigkeit in Gronau 

Die Statistik der Staatsangehörigkeit (siehe Anlage 5) gibt Auskunft über die Einwohner von 

Gronau, die keine deutsche Staatsangehörigkeit besitzen. Insgesamt wohnen 103 

Nationalitäten in Gronau. Die größte Gruppe der Nicht-Deutschen bilden die Niederländer 

mit 2.977 Personen, wovon 1.333 weiblich sind und 1.644 männlich. Danach kommen die 

Türken mit 1.047 Angehörigen (499 weiblich sind und 548 männlich). Weitere starke 

Gruppen sind die Portugiesen mit 187, Italiener mit 149 und die Polen stammen 119 mit 

Menschen. 

4.1.2 Wohnen in Deutschland 

Laut einer Studie der Regio Twente 11 hat das Interesse der Niederländer an einer 

Niederlassung in Deutschland stark zugenommen, weil das Preis-Leistungsverhältnis von 

Wohnungen und Grundstücken in Deutschland günstig ist im Vergleich zu den 

Niederlanden. Im Jahre 2004 wohnten 22.000 Niederländer im deutschen Grenzgebiet. Bis 

1999 lag die Zahl der Niederländer in der deutschen Grenzregion stabil bei rund 14.000, seit 

2000 nimmt die Zahl der Niederländer aber jedes Jahr zu. 

Dieser Zuwachs ist auch in Gronau deutlich zu spüren. Der Pressesprecher der Stadt Gronau 

begründete diesen Anstieg durch die Grenznähe zu den Niederlanden. Jedoch bestätigte er 

auch, dass viele Niederländer von den im Vergleich günstigen Wohnland- und Baupreisen in 

Deutschland profitieren möchten. 

Darüber hinaus verweist er auf das attraktive Umfeld und die Lebensqualität in Gronau. 

Ferner begünstigt die gute Infrastrukturanbindung durch die B 54 es den Niederländern, 

weiterhin im Heimatland arbeiten zu können. 

Zuwachs deutscher Studenten 

Im Gegenzug entscheiden sich immer mehr deutsche Studenten nicht zuletzt wegen der 

Bahnverbindung nach Enschede in den Niederlanden zu studieren und im 

kostengünstigerem Gronau zu wohnen. 

4.1.3 Tourismus in NRW und Gronau 

Besucherrekord im NRW-Tourismus 12 

Im Jahr 2008 besuchten über 17,6 Millionen Gäste die nordrhein-westfälischen 

Beherbergungsbetriebe (mit mindestens neun Gästebetten und auf Campingplätzen) und 

brachten es zusammen auf 41,5 Millionen Übernachtungen. Wie Information und Technik 

Nordrhein-Westfalen als Statistisches Landesamt mitteilt, wurde damit das bisherige 

Rekordergebnis aus dem Jahr 2007 erneut übertroffen: Die Zahl der Besucher stieg 

gegenüber dem Vorjahr um 2,2 Prozent und die der Übernachtungen um 2,8 Prozent. Bei 

den ausländischen Gästen lag ebenfalls sowohl die Zahl der Ankünfte (3,6 Millionen; 

+2,9 Prozent) als auch diejenige der Übernachtungen (8,1 Millionen; +3,9 Prozent) über dem 

Ergebnis des entsprechenden Vorjahres. 

11 http://www.euregio.de/cms/publish/content/downloaddocument.asp?document_id=10 

12 http://www.it.nrw.de/presse/pressemitteilungen/2009/pres_026_09.html 



Gäste und Übernachtungen in Gronau 

Die IT-NRW Homepage 13 vergleicht die Veränderungen der Zahl der Gäste und 

Übernachtungen von Gronau in den Jahren 2007 und 2008. Bei den Gästeankünften gab es 

2008 im Vergleich zum Vorjahr einen Rückgang von 4,2%. Die Gästeübernachtungen sind 

hingegen leicht um 1,2% gestiegen. Somit ergaben sich für Gronau 74.555 Übernachtungen 

im Jahr 2008, wovon 11.806 aus dem Ausland stammen. Die mittlere Aufenthaltsdauer liegt 

bei 2,2 Tagen; ausländische Gäste bleiben durchschnittlich 1,9 Tage in Gronau. 

Trends im Wellnesstourismus 14 

Trotz eines leichten Rückgangs bleibt Wellness ein wichtiger Bereich in der deutschen 

Tourismusbranche. 

Zielgruppe im Bereich Wellness: 

ist gut ausgebildet (33% haben Abitur) 

gehört den gehobenen Berufsgruppen an 

verfügt über ein überdurchschnittliches Haushaltseinkommen 

beruflich oft stark beansprucht 

Frauen sind überdurchschnittlich vertreten, Männer holen langsam auf 

oft sportbegeistert 

Laut der Mafo-Rundschau liegt die Zielgruppe im Wellnessbereich nicht mehr größtenteils 

bei den Frauen. Männer, die ins Fitnessstudio gehen oder andere Sportarten ausüben, 

nutzen immer häufiger die vor Ort gebotenen Wellnessmöglichkeiten. Auch Hotels haben 

diese Zielgruppe erkannt und richten ihre Angebote auf Männer aus, die verschiedene 

Sportarten wie Golf, Laufen oder Mountainbike mit unterschiedlichen 

Wellnessanwendungen verbinden möchten. 

Fahrradradtourismus in Deutschland 15 

Der Trend zum Fahrrad fahren wird auch in Zukunft weiter zunehmen, denn viele 

unterschiedliche Argumente sprechen dafür: 

das Fahrrad wird als Freizeitgerät empfunden 

hohe Affinität älterer Bevölkerungsschichten zum Fahrrad 

durch den demografischen Wandel wird die Zahl der Fahrradfahrer und damit die der 

Fahrradausflügler steigen 

die nachweislich positiven gesundheitlichen Auswirklungen 

das steigende Gesundheitsbewusstsein 

die zunehmenden fahrradtouristischen Angebote (z.B. neue, bessere Wege, neue 

Fahrradmodelle) 

die steigenden Marketingbemühungen 

die steigenden Benzinpreise 

13 

http://www.it.nrw.de/presse/pressemitteilungen/2009/pdf/26_09.pdf 

14 

http://www.muensterland-tourismus.de/downloads/Muensterland-Service/Mitglieder/Downloadcenter/Mafo- 

Rundschau/19Wellness.pdf 

15 

www.muensterland-tourismus.de/downloads/Muensterland- 

Service/Mitglieder/Downloadcenter/dtv_grundlagenuntersuchung_fahrradtourismus_kurzfassung.pdf 



Deutsche Ferienorte profitieren von der internationalen Finanzkrise 16 

Die internationale Finanzkrise ist nach Auffassung des Reiseverbandes (DRV) Ursache für den 

steigenden Deutschland-Tourismus. Viele Bürger der Bundesrepublik entscheiden sich für 

einen Inlandsurlaub. Beliebte Reiseziele wie Bayern, Mecklenburg-Vorpommern und 

Schleswig-Holstein rechnen mit einem Touristenansturm. 

Laut der Deutschen Zentrale für Tourismus (DZT) steigt auch die Zahl der Übernachtungen in 

Deutschland stetig an. Gründe sind hierfür unter anderen ein gutes Preis-Leistungs- 

Verhältnis, keine Sprach- oder kulturelle Barrieren und die Auswahl an Ferienorten ist sehr 

umfangreich. 

4.1.4 Stadtmarketing 17 

Angesichts vieler politischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Veränderungen stellen 

sich einem erfolgreichen Stadtmarketing viele Herausforderungen. Hauptherausforderungen 

liegen in der zunehmenden Globalsierung, dem wirtschaftlichen Strukturwandel und den 

demografischen Entwicklungen. 

Die Globalisierung führt zu weltweiten Ausweitungen der Wirtschaftsbeziehungen und 

Finanzströme. Dadurch werden auch sämtliche gesellschaftliche Sektoren erfasst und das 

hat zur Folge, dass auch in Städten die Konkurrenz um finanzielle, materielle und humanitäre 

Ressourcen zunimmt. Der Wettbewerb weitet sich somit nicht nur auf der regionalen oder 

nationalen Ebene aus, sondern vor allem auch im internationalen Bereich. Für das 

Stadtmarketing bedeutet diese Entwicklung eine Verschiebung in der 

Zielgruppenausrichtung und eine Verschärfung ihrer Unique Selling Proposition. Um 

wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Städte ihre Individualität einheitlich und deutlich nach 

außen herausstellen und sich durch Qualität abheben. Dies bedeutet allerdings nicht „Stadt 

gegen Stadt“, sondern Städte bzw. Regionen müssen vielmehr gemeinsam diesem 

weltweiten Wettbewerb entgegen treten. 

Der wirtschaftliche Strukturwandel durch den Übergang von einer Industrie- zu einer 

Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft bedeutet für Städte, dass die Innovationsfähigkeit 

maßgebend ist für die Entwicklung einer Stadt, um den Wirtschaftveränderungen gerecht zu 

werden. So ist es wichtig für eine Stadt, die Attraktivität für Hochqualifizierte zu steigern. 

Der Standort sollte durch Wissenseinrichtungen für den Nachwuchs attraktiv gestaltet 

werden. Für das Stadtmarketing bedeutet dies insbesondere, zielgruppenspezifische 

Angebote anzubieten, welche die jeweiligen Bedürfnisse befriedigen. 

Die zukünftig schrumpfende und alternde Gesellschaft nimmt ebenfalls großen Einfluss auf 

das Stadtmarketing, um zum Beispiel deren Bedürfnisse im Wohn- Freizeit- oder 

Mobilitätsbereich zu bedienen. 

4.2 Trends und Entwicklungen auf niederländischer Seite 18 

Allgemeine Marktentwicklung in den Niederlanden 

2007 wurden ungefähr 17,6 Millionen Urlaube durch Niederländer im eigenen Land 

verbracht. Das ist 1% weniger als im Vorjahr 2006. Dieser Rückgang hängt mit der Abnahme 

16 http://www.abendblatt.de/wirtschaft/verbrauchertipps/article1019201/Deutsche-Ferienorte-profitieren-von-Krise.html 

17 Stadtmarketing 2020 – Herausforderungen für einen integrierten Stadtmarketingprozess 

18 http://www.oldenzaal.nl/_pdf/_leven/recreatie/Beleids-%20en%20actieplan%20R&T.pdf 



der Campingurlaube und Urlaube auf festen Standplätzen zusammen. Dagegen konnte eine 

leichte Steigerung der Urlaube in Hotels und Bungalows festgestellt werden. 

Individualisierung 

In der heutigen Zeit ist ein deutlicher Trend zur Individualisierung zu erkennen und das 

natürlich auch in den Niederlanden. Menschen stellen immer häufiger ihre eigenen 

Vorlieben und Wünsche in den Mittelpunkt. Dieser Trend wird immer häufiger berücksichtigt 

bei der Herstellung von Produkten, die sich auf individuelle Wünsche ihrer jeweiligen 

Zielgruppe richten. Man spricht in den Niederlanden von einem „product op maat“. 

Alterung der niederländischen Bevölkerung 

Auch die Niederlande haben damit zu kämpfen, dass die Bevölkerung immer älter wird und 

die Gruppe der Senioren nimmt stets zu. Diese Gruppe kennzeichnet sich durch viel freie Zeit 

und ein angemessenes Einkommen. Besonders auffällig ist bei der älteren 

Bevölkerungsgruppe, dass sie ihre freie Zeit größtenteils im eigenen Land verbringt und 

dabei hohen Komfort bevorzugt. Bei den Tagesausflügen im eigenen Land bildet sie einen 

großen Anteil. 

Entspannung suchen im Urlaub 

Niederländer suchen während ihres Urlaubes und ihrer Entspannungsaktivitäten stets mehr 

Abwechslung vom stressigen Alltag. Die einen haben ein immer größeres Bedürfnis nach 

Entspannung und Ruhe, während die anderen möglichst viel sehen und erleben wollen in 

ihrem Urlaub und in ihrer freien Zeit möglichst viele Angebote wahrnehmen möchten. 

Wachsendes Interesse für Wellness und Gesundheit 

Konsumenten haben ein immer größeres Bewusstsein für ihre eigene Gesundheit und 

achten auch während des Urlaubes darauf. In diesem Bereich wird ein Unterschied gemacht 

zwischen Wellness- und Gesundheitstourismus. 

Der Wellnesstourismus richtet sich an Menschen, die gesund sind und auch gesund bleiben 

möchten, durch Angebote für Sport, gesunde Ernährung, Entspannung und mentale 

Versorgung. 

Der Gesundheitstourismus richtet sich an Urlauber, die unter körperlichen Einschränkungen 

oder Erkrankungen leiden. 

Technologie 

Internet ist in der heutigen Zeit eine der wichtigsten technischen Entwicklungen für den 

touristischen Sektor und sicherlich nicht mehr weg zu denken. Über das Internet haben 

Menschen die Möglichkeit, sich zu orientieren und können ihren Urlaub bequem online 

buchen. Marketing und Informationsvermittlung über das Internet werden dadurch stets 

interessanter und wichtiger. 

Weitere wichtige technische Entwicklungen in dieser Branche sind zum Beispiel digitale 

Fahrradsysteme oder GPS-Wandertouren. 



Funshoppen 

Tageserholungen gewinnen an Beliebtheit auf dem touristischen Markt. Die 

durchschnittliche Entfernung, die bei Tagesausflügen zurückgelegt wird, liegt bei 15,7 

Kilometer. Diese Menschen geben das meiste Geld (durchschnittlich 32,93 €) beim 

sogenannten „Funshoppen“ aus. Shoppen ist neben dem Ausgehen die wichtigste 

Freizeitaktivität bei den Niederländern: Funshoppen formt 18% der Aktivitäten und 43% aller 

Ausgaben. Der beliebteste Tag dafür ist der Samstag. 

Steigende Urlaubsplanungen im Inland 19 

Auch in den Niederlanden macht sich die internationale Finanzkrise bei den 

Urlaubsplanungen der Bürger bemerkbar. Im Vergleich zum Vorjahr ist das Interesse nach 

Urlaub im eigenen Land um 4% gestiegen. Dass sind umgerechnet 2,7 Millionen 

Niederländer, die im kommenden Sommer ihren Urlaub in den Niederlanden verbringen 

werden. 

4.3 Schlussfolgerung der externen Analyse 

Eine Zusammenfassung der externen Analyse in Form eines Chancen- / Risiko- Profils findet 

sich unter Punkt 6. 

19 http://www.tns-nipo.com/pages/nieuws-pers-vnipo.asp?file=persvannipo%5Ccvo_0509.htm 


5. Marktuntersuchungen Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

5. Marktuntersuchungen 

Bei meiner Marktuntersuchung habe ich sowohl qualitativ in Form von Interviews wie auch 

quantitativ in Form einer Umfrage Informationen gesammelt, die mir dabei behilflich sein 

sollen, dass definierte Problem der Kulturbüro Gronau GmbH zu verdeutlichen. 

5.1 Untersuchungsziel der Interviews 

Meine Zielsetzung bei den Interviews lag darin, Antworten auf die Fragen zu bekommen, die 

Aufschluss geben über bisherige Komplikationen bei grenzüberschreitenden 

Zusammenarbeiten der Kulturbüro Gronau GmbH. 

Folgende Fragen sollten mir dabei behilflich sein: 

Welche Barrieren behindern grundsätzlich grenzüberschreitende Zusammenarbeiten? 

Gibt es noch heute typische kulturelle Unterschiede, die bei grenzüberschreitenden 

Zusammenarbeiten beachtet werden müssen? 

Welche Städte haben verwandte Probleme bzw. weniger Probleme auf diesem Gebiet? 

Welche Stärken und Schwächen kennzeichnen Gronau? 

Welche externen Institutionen müssen bei grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten 

angesprochen werden? 

Meine Interviewpartner waren: 

Thomas Albers, Geschäftsführer Kulturbüro Gronau GmbH und rock’n’popmusem GmbH 

Kyra Lupitzki, erantwortlich für den Bereich Touristik-Service und Stadtmarkting 

Otto Lohle, verantwortlich für das Kulturbüro 

Franz-Josef Weilinghoff, Pressesprecher der Stadt Gronau 

Harald Krebs, Geschäftsführer der Euregio in Gronau 

Dayenne Smolders, Seniorberaterin bei der Gemeinde Enschede 

5.1.1 Auswertung der Interviews 

Hindernisse bei grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten: 

Schwerfälligkeit bei Interaktionen und Kooperationen 

Durch den unterschiedlichen kulturellen Hintergrund, die Verschiedenheit in der 

Verwaltungsstruktur und allgemeine Verständnisschwierigkeiten durch zwei Sprachen 

kommt es bei interkommunalen Zusammenarbeiten generell zu Schwierigkeiten. Das äußert 

sich bei grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten oft in Schwerfälligkeiten bei 

Interaktionen und Kooperationen mit anderen Verwaltungen und Menschen. 

Motivation und Überzeugung 

Bei allen Zusammenarbeiten ist der Mensch maßgebend für den Erfolg, und mit ihm steht 

und fällt alles. Er muss motiviert vorgehen und sich nicht durch Hindernisse vom Ziel 

abbringen lassen. Das passende Schlagwort in diesem Zusammenhang ist „WOLLEN“. Die 

betroffenen Personen müssen von der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit überzeugt 

sein und beide Seiten müssen es „wollen“. 

Hohe Fluktuationsraten 

Ein weiteres großes Problem liegt in der hohen Fluktuationsrate der niederländischen 

Arbeitnehmer. Während es bislang in Deutschland häufig vorkommt, dass Arbeitnehmer bis 

zu 30 Jahren im gleichen Unternehmen beschäftigt sind, trifft man das in den Niederlanden 



eher selten an. Viele arbeiten zwei bis drei Jahre in einem Betrieb und wechseln dann aus 

unterschiedlichen Gründen die Arbeitsstellen. Diese Fluktuationen beeinträchtigen und 

verlangsamen grenzüberschreitende Zusammenarbeiten/Projekte und führen zu folgenden 

Problemen: 

Absprachen werden nicht eingehalten oder müssen verschoben werden 

Wiederholte Projektvorstellung an neue Kontaktpersonen > höherer Zeitaufwand 

Informationen und nicht schriftlich festgelegte Vereinbarungen gehen verloren oder 

verlieren an Wichtigkeit 

Kommunikation wird schwerfällig durch das ständige sich einstellen auf neue 

Kontaktpersonen 

Unterschiedliche Planungskompetenz, Vertragsgestaltung und Finanzen 

Oft kommt es auch vor, dass Zuständigkeiten in den Niederlanden nicht vorab festgelegt sind 

und dadurch der richtige Ansprechpartner erst gesucht werden muss. Die 

Planungskompetenz und Vertragsgestaltung ist in Deutschland oft übersichtlicher und 

deutlicher definiert. 

Auch der finanzielle Aspekt ist maßgebend für grenzüberschreitende Zusammenarbeiten. In 

den Niederlanden spricht man von unterschiedlichen finanziellen Möglichkeiten. Zitat Herr 

Krebs:“Teilweise geht nichts, teilweise sehr reich“ 20 . Hierbei wird die unterschiedliche 

Herangehensweise an Projekte deutlich und die wenig festgelegte, undefinierte Struktur bei 

grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten auf Seiten der Niederländer. 

Bezeichnung „Projekt“ irreleitend 

Eine ebenfalls bedeutende Auffälligkeit während der geführten Interviews ist die häufige 

Hantierung des Begriffs „Projekt“. 

Definition: Projekt 

„Ein Projekt ist ein einmaliger Prozess, der aus einem Satz von abgestimmten und gelenkten 

Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter 

Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen ein Ziel zu erreichen, 

das spezifische Anforderungen erfüllt 21 “. 

Die Kulturbüro Gronau GmbH hat jedoch das Ziel, dauerhaft, stetig und nachhaltig 

grenzüberschreitende Zusammenarbeiten in die bestehende Arbeit zu integrieren. Es gilt 

daher, eine strukturelle Zusammenarbeit anzustreben, die langfristige und dauerhafte Ziele 

verfolgt. Die Verwendung der Bezeichnung „Projekt“ könnte irreleitend sein. 

Dringlichkeit 

Neben den oben aufgeführten Gründen, warum sich auch heute noch grenzüberschreitende 

Zusammenarbeiten schwierig gestalten, kommt die Frage nach der Dringlichkeit auf. Solche 

Zusammenarbeiten sind sehr umfangreich, beinhalten viele unterschiedliche 

Kontaktpersonen und nehmen viel Zeit in Anspruch. Hierbei sind Motivation und die 

Dringlichkeit einer solchen Kooperation die treibenden Faktoren. 

20 Interview mit Herrn Harald Krebs, Euregio Gronau (siehe Anlage 1) 

21 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Projekt 



Kulturelle Unterschiede: 

Trotz der immer durchlässigeren Grenzen gibt es auch heute noch generelle Unterscheide, 

die unter anderem starken Einfluss haben auf grenzüberschreitende Zusammenarbeiten. 

Sprachkompetenz der Niederländer 

Die Sprachkompetenz der Niederländer ist sehr hoch, und es ist kennzeichnend, dass viele 

sehr gut deutsch sprechen können. Hingegen gibt es nur wenige Deutsche, die gut 

niederländisch sprechen. Dadurch kann es zu der bereits erwähnten Schwerfälligkeit 

kommen. Bei wichtigen Verhandlungen ist es für jeden, der nicht täglich in einer anderen 

Sprache sprechen muss, stets einfacher und bequemer, in der eigenen Muttersprache 

sprechen zu dürfen. Auch dies führt zu der bereits beschriebenen Schwerfälligkeit im 

grenzüberschreitenden Bereich. 

In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu wissen, dass die hohe Sprachkompetenz der 

Niederländer in Zukunft abnehmen wird. Deutsch ist kein Pflichtfach mehr an den 

niederländischen Schulen und wegen der Internationalisierung entscheiden sich viele 

Schüler für andere Sprachen. 

Positive Herangehensweise der Niederländer 

Niederländische Verhandlungspartner haben zu Anfang eines Projektes eine sehr positive 

und offene Herangehensweise, wobei der deutsche Verhandlungspartner eher vorsichtig 

und abwartend ist. Diese positive Herangehensweise verwirrt oft die deutsche Seite und 

sendet falsche Signale. Die Deutschen vermuten dahinter häufig eine generelle Zusage und 

eine positive Haltung gegenüber Projektvorschlägen. Jedoch kann das am nächsten Tag ganz 

anders aussehen. 

Unterschiedliche Geschäftskultur 

Die Geschäftskultur 22 ist in beiden Länder sehr unterschiedlich. Sowohl die Organisation von 

Entscheidungsabläufen, die Sichtbarkeit von Hierarchien, der generelle Tonfall und 

Gehaltsvorstellungen sind hiervon betroffen. Es kann gesagt werden, dass der 

niederländische Geschäftspartner oft jünger ist und größere Entscheidungsbefugnisse bzw. 

Verhandlungsspielräume hat als der deutsche Partner. Ebenfalls kann der Niederländer als 

sehr „bodenständig“ beschrieben werden. Auf die Nennung von akademischen Titeln sollte 

man bei einem ersten Treffen verzichten, da sie eher „belächelt“ werden 23 und von 

Niederländern nur selten gebraucht werden. 

Weitere wichtige Tipps im Umgang mit niederländischen Geschäftspartnern findet man auf 

der Homepage der Deutsch-Niederländischen Handelskammer (www.dnhk.org). 

Wichtige Institutionen > Grenzüberschreitendes Netzwerk 24 

Bei einer zukünftigen Zusammenarbeit des Unternehmens mit der Gemeinde Enschede 

unter dem Schwerpunkt der Etablierung einer Musikregion, sind die folgenden Institutionen 

zu kontaktieren: 

22 http://www.unimuenster.de/imperia/md/content/hausderniederlande/zentrum/projekte/schulprojekt/lehren/beziehungen/sachanalyse/70_00.pdf 

23 http://www.dnhk.org/fileadmin/user_upload/Downloads/14_10tips_deutsch.pdf 

24 Interview mit Dayenne Smolders, siehe Anlage 2 



die Gemeinde Enschede > Abteilung für Kultur 

der Direktor des Muziekkwartiers 

die 6 Musikpartners: Nationale Reisopera, Podium Twente, Orkest van het Oosten, De 

muziekschool Enschede, Artez Conservatorium und Poppodium Atak 

die Stiftung „Enschede Promotie“ > verantwortlich für das Stadtmarketing Enschede 

Beispiel Nordhorn 25 

Die grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten in Nordhorn verlaufen wesentlich besser als 

in Gronau. Die Zusammenarbeit zwischen dem Tierpark in Nordhorn und dem 

Naturkundemuseum Natura Docet in Denekamp sind ein gutes Beispiel hierfür. Diese beiden 

Unternehmen kamen irgendwann in Kontakt und haben erkannt, dass eine Zusammenarbeit 

aufgrund der inhaltlichen Unterschiedlichkeit der Museen für beide nur von Vorteil sein 

kann. Diese Zusammenarbeit wurde über die Jahre ausgeweitet und so gibt es heute z.B. 

zweisprachige Informationstafeln, die die Besucher allgemein informieren sollen. Die 

Nachhaltigkeit dieser Zusammenarbeit macht sich vor allem in der Besucherzahl deutlich. So 

besuchen heute 60% Niederländer den Tierpark in Nordhorn. Die Besucher können sich in 

Nordhorn viele unterschiedliche Tiere anschauen; wenn sie aber mehr wissen möchten, 

können sie das Naturkundemuseum aufsuchen. Diese Unterstützung kann als „Win-Win- 

Situation“ beschrieben werden, bei denen beide ihre Vorteile ziehen. 

Generell ist der Umgang in diesen beiden Städten sehr freundschaftlich und von 

Wertschätzung gekennzeichnet. Dadurch diese Tatsache kommt es zu weniger 

Schwierigkeiten und Problemen auf beiden Seiten. 

Alles verläuft wesentlich entspannter, und die NL-Nachbargemeinde ist der Haupt- und 

Lieblingspartner für interkommunale Kooperation der Stadt Nordhorn. Sicherlich hat dies 

auch mit der Tatsache zu tun, dass die Stadt Nordhorn auf deutscher Seite nur von weit 

kleineren Gemeinden umgeben ist. Die „Kleinen“ lehnen sich ungern an die größere Stadt 

an. 

Dinkelland 26 

Mit dem Dinkelland scheint das jedoch ganz anders zu sein. Dinkelland liegt in einer 

Randlage in Twente, Nordhorn ist die nächste größere Stadt. 

Konkret: 

Dinkelland hat sich spontan an einer „Alte Weberei Kultur- und Tourismus GmbH“ 

beteiligt, als Nordhorn darum bat. Nordhorn brauchte einen „neutralen“ 

Gesellschafter zwischen zwei anderen Gesellschaftern. 

Beide planen derzeit sehr konkret eine gemeinsame Rechtsform für die Musikschule; 

bisher versorgt die städtische Musikschule der Stadt Nordhorn den Unterricht auch in 

Dinkelland. Die Gemeinde Dinkelland rechnet das gegenüber ihren Bürgern wie eine 

eigene Leistung ab. 

Zusammenarbeit Jugendpflege: Beim Programm in den Sommerschulferien kann der 

„Sommerferienpass“ in beiden Gemeinden genutzt werden. 

25 Interview mit Herrn Harald Krebs, Euregio Gronau ( siehe Anlage 1) 

26 Interviwe mit Herrn Harald Krebs, Euregio Gronau (siehe Anlage 1) 



Die Planung bzw,. Einrichtung eines gemeinsamen Sportschwimmbeckens mit 50m- 

Wettkampfbahn scheiterte, weil die Provinz den Zuschlag an eine andere NL-Stadt 

gab. 

Gemeinsame Bauleitplanung gab es in den 90er Jahren an der Grenze. 

Das Projekt einer gemeinsamen Jugendherberge kommt nicht voran wegen fehlender 

Unterstützung durch den Deutschen Jugendherbergsverband. 

Die Bemühungen seitens der Gemeinde Dinkelland um leichteren Zugang zum 

Krankenhaus in Nordhorn – stocken wegen unausgeräumter Probleme mit der NL- 

Krankenversicherung 

5.1.2 Stärken und Schwächen von Gronau 

Aus den Interviews ergaben sich folgende interessante Stärken und Schwächen der Stadt 

Gronau: 

Stärken 

Durch die Anbindung zur B54 und zur A30 ergeben sich viele wirtschaftliche Vorteile für die 

Stadt Gronau. Sowohl der Tourismus, die Landwirtschaft, der Handel und die Industrien 

können von der besseren Erreichbarkeit profitieren. Vor allem die Stadt Gronau mit der 

direkten Angrenzung an die B54 konnte für ihr Industriegebiet viele Neuansiedlungen 

verzeichnen. Für diese Neuansiedlung sind aber auch günstige Grundstückspreise 

verantwortlich, die neue Unternehmen in die Stadt locken. 

Das rock’n’popmuseum ist einzigartig in Deutschland und somit eine besondere Attraktion, 

die Gronau zu bieten hat. Ebenso das populäre Jazzfest, dass mittlerweile so etabliert ist in 

NRW, dass bis zu 70% der Besucher von auswärts kommen. 

Die Namensgebung Gronau kommt von der „Grünen Aue“ und liegt begründet in den großen 

Wald- und Wiesenflächen rund im die Stadt. Kennzeichnend ist hier auf der einen Seite die 

unberührte Natur, z.B. das Gildehauser Venn, ein Moor-und Heidegebiet, und auf der 

anderen Seite die kultivierten Flächen wie z.B. der Gronauer Stadtpark, das Lagagelände 

oder der Dreiländersee. Viele Fahrrad- und Wanderwege führen durch diese Naturgebiete 

und natürlich auch über die niederländische Grenze hinweg. 

Somit ist auch die Grenznähe eine ganz besondere Stärke der Stadt Gronau, aus der sich 

diverse Vorteile ergeben. Zum einen der Zuwachs an niederländischen Einwohnern, die 

erhöhte Besucherfrequenz in der Innenstadt, Grenzpendler und der Studentenanstieg. Die 

Zugverbindung zu den Niederlanden spielt hier eine tragende Rolle. 

Schwächen 

Ein großes Problem ist die schlechte Akzeptanz des Kurt-Schumacher-Platzes. Obwohl er 

zentral liegt, wird er kaum genutzt und ist sowohl für Auswärtige wie auch für die Einwohner 

der Stadt kein attraktiver Anziehungspunkt. 

Die Medienpräsenz in den Niederlanden ist gemäß diplomatischen Formulierungen der Stadt 

Gronau noch sehr entwicklungsfähig. Beispielsweise werden nur sehr wenige Presseberichte 

über die Grenze ausgetauscht und deshalb blieben beide Seiten über Veranstaltungen 

uninformiert. 



5.2 Untersuchungsziel der Umfrage 

Das Ziel meiner Umfrage war es, von 100 niederländischen Besuchern der Stadt Gronau 

Antworten zu erhalten, um daraus Erkenntnisse zu gewinnen bzw. Rückschlüsse ziehen zu 

können: 

Wo kommen Sie her? 

Wie sind Sie auf den verkaufsoffenen Samstag aufmerksam geworden? 

Was war für Sie heute der Hauptgrund, um nach Gronau zu kommen? 

Wie oft sind Sie 2008 in Gronau gewesen? 

Wie oft sind Sie 2009 in Gronau gewesen? 

Wo gehen Sie meistens hin, wenn sie in Gronau sind? 

Was ist das erste, woran Sie denken, wenn sie Gronau hören? 

Welche Bewertung zwischen 1 und 10 würden Sie den folgenden Kriterien geben? (Cafes, 

Einkaufsmöglichkeit, Innenstadt, Kundenfreundlichkeit, Sehenswürdigkeiten, 

Radfahrmöglichkeiten) 

Die Umfrage wurde am 26.04.2009 - einem Sonntag - in der Innenstadt von Gronau 

durchgeführt. An diesem Tag fanden parallel das Jazzfest und der Enscheder Marathon statt. 

Die Strecke verlief teilweise durch die Innenstadt Gronaus. Zusätzlich wurden den 

Einwohnern und Besuchern durch den verkaufsoffenen Sonntag zahlreiche 

Einkaufsmöglichkeiten geboten, da der gesamte Einzelhandel ab 13:00 Uhr die Türen 

öffnete. 

Angesichts dieses Events boten sich mir ideale Voraussetzungen für die Befragung. 

5.2.1 Auswertung der Umfrage 

Eine ausführliche Auswertung der Umfrage finden sie unter Anlage 4. 

Kulturelle Auffälligkeiten bei der Befragung 

Besonders auffällig war, dass Niederländer sehr offen gegenüber meiner Befragung gewesen 

sind und nur zwei von 100 Befragten nicht an meiner Umfrage teilnehmen wollten. 

Bei der Beantwortung haben sich alle Befragten ernstlich Gedanken gemacht und stets 

interessiert gefragt, mit welchem Ziel diese Umfrage durchgeführt werde. 

Auffällig ist ebenfalls, dass Niederländer im Allgemeinen sehr gesprächig sind. Die 

eigentliche Befragung dauerte höchstens zwei Minuten. Im Durchschnitt dauerten die sehr 

offenen Gespräche fünf Minuten. Somit habe ich neben Antworten auf meine Fragen auch 

viel über die Persönlichkeit der Menschen erfahren können. 

Meine persönliche Bewertung der Ergebnisse 

Unter Berücksichtigung der schwachen Repräsentativität der Umfrage aufgrund der 

Gegebenheit, dass nur 100 Niederländer befragt wurden, möchte ich trotzdem eine 

persönliche Einschätzung geben und auf Auffälligkeiten hinweisen, die nicht aus den 

Umfrageergebnissen ersichtlich sind. 

Der Geschäftsführer der Kulturbüro Gronau GmbH Herr Albers, Frau Lupitzki und der 

Pressesprecher Herr Weilinghoff gaben an, Gronau als „Musikstadt“ etablieren zu wollen 

und dadurch ein Alleinstellungsmerkmal zu entwickeln, das nach außen kommuniziert 

werden soll. Bei meiner Umfrage unter den niederländischen Besuchern musste ich 

feststellen, dass mit Gronau noch keine Musikstadt verbunden wird und kaum einer das 



rock’n’popmusuem kannte. Dieses Ergebnis bestätigt die bereits angeführte Schwäche, dass 

die Medienpräsenz Gronaus in den Niederlanden unzureichend ist. 

Desweiteren war sehr auffällig, dass die generelle Besucherfrequenz der Interviewten ganz 

besonders hoch war. Unter Beachtung der Tatsache, dass 78 der 100 Befragten angaben, 

Gronau in 2008 mehr als 10mal besucht zu haben, wird hier ein großes Potenzial sowohl für 

den Einzelhandel wie auch für die Gastronomie deutlich. 

Für die Zukunft ist es daher meiner Meinung nach sehr wichtig, dass eine weitere Umfrage 

durchgeführt wird, die noch repräsentativer und noch aussagekräftiger angelegt ist. Diese 

Umfrage sollte ein genaues Bild zeichnen über die Intentionen der niederländischen 

Besucher. Anschließend kann ein speziell auf diese Besuchergruppen geschnittenes 

Kulturangebot erstellt werden. 


6. SWOT-Analyse Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

6. SWOT-Analyse 

Die wichtigsten Erkenntnisse aus der internen und externen Analyse, wie auch aus den 

Marktuntersuchungen werden in einer Übersicht zusammengefasst. Aus ihnen sind die 

Stärken und Schwächen (interne Analyse) des Unternehmens und die Risiken und Chancen 

(externe Analyse) für das Unternehmen zu entnehmen. Mit Hilfe der SWOT-Analyse kann 

das zentrale Problem der Kulturbüro Gronau GmbH formuliert werden. 

Aus den Interviews zur Marktanalyse hat sich für mich eine außergewöhnliche Situation 

ergeben. Stärken und Schwächen ergaben sich nicht nur für den Bereich des untersuchten 

Unternehmens, sondern auch für die Stadt Gronau, die sich zugleich auf das Unternehmen 

auswirken. Diese beeinflussen das Unternehmen in seinem Denken und Handeln. 

Daher habe ich das Profil der Stärken und Schwächen sowohl für das Unternehmen als auch 

für die Stadt Gronau zusammengefasst und werde dieses in der SWOT Analyse gesamt 

betrachten. 

6.1 Stärken und Schwächen 

Stärken Schwächen 

Kulturbüro Gronau GmbH: 

partnerschaftliche und vertrauensvolle 

Zusammenarbeit 

engagierte Mitarbeiter mit viel 

Einsatzbereitschaft 

Tolerante und offene Haltung gegenüber 

anderen Kulturen und Städten 

Guter Informationsaustausch durch 

regelmäßige Versammlungen 

abwechslungsreiches und vielfältiges 

Angebotsspektrum 

großer Handlungsfreiraum und viel 

Entscheidungsfreiheit (obwohl 

Tochtergesellschaft der Stadt Gronau) 

innovativ und zukunftsorientiert 

bürgernah 

infrastrukturelle Lage/Stand der Kulturbüro 

Gronau GmbH 

Stadt Gronau: 

Gute Infrastruktur durch Anbindung an die 

B54 und die A30 

Günstige Grundstückpreise fördern 

Neuansiedlungen im Industriegebiet 

Alleinstellungsmerkmal durch das 

rock’n’popmuseum 

Populäres und erfolgreiches Jazzfest 

Große Wald- und Wiesenflächen 

(unberührte und kultivierte Natur) 

Viele Wander-und 

Radwanderungsmöglichkeiten 

Grenznähe zu den Niederlanden 

Zugverbindung zu den Niederlanden 

Gute Parkmöglichkeiten, oft kostenlos 

Kulturbüro Gronau GmbH: 

Geschäftsführer muss zwischen drei 

Bürostandorten (Kulturbüro, Stadtmarketing 

und Touristik-Service und 

rock`n`popmuseum) pendeln > 

Zergliederung in drei unterschiedliche Büros 

Bezogen auf Grenzstädte kaum vorhandenes 

Netzwerk mit externen Kontaktpersonen 

Mangelnde Medienpräsenz in den 

Niederlanden 

keine unterstützenden Systeme, die 

Arbeitsprozesse optimieren könnten 

kaum Erfahrungen mit 

Zufriedenheitsumfragen unter den 

Einwohnern/-innen oder Besuchern/-innen 

Mitarbeiteranzahl zu gering, um 

grenzüberschreitende Zusammenarbeiten 

auszubauen 

Kein niederländisch sprechendes Personal im 

Bereich Touristik-Service 

Keine vorhandene Vision und Mission des 

Unternehmens 

Keine einheitliche, für alle zugängliche und 

deutlich definierte Außendarstellung 

Stadt Gronau: 

Unbefriedigende Nutzung und Gestaltung 

des Kurt-Schumacher-Platzes 

Kaum Medienpräsenz in den Niederlanden 

keine Zufriedenheitsumfragen unter der 

Bevölkerung 



6.2 Chancen und Risiken 

Die Zusammenfassung der Chancen und Risiken haben sich größtenteils aus der externen 

Analyse ergeben. Darüber hinaus haben sich bei der Auswertung der Umfrage nicht direkt 

auf das Unternehmen bezogene Chancen und Risiken ergeben, die bei der Betrachtung 

jedoch Einfluss nehmen und in der SWOT Analyse berücksichtigt werden müssen. 

Chancen Risiken 

Zuwachs niederländischer Einwohner in 

Gronau 

Deutsche studieren in Enschede > Zuwachs 

an Studenten in Gronau 

Steigender Tourismus in NRW 

Internet 

Muziekkwartier - Musikregion 

Enschede/Gronau 

Alleinstellungsmerkmal „Musikstadt“ 

Zielgruppenverschiebung durch Alterung der 

Bevölkerung 

Steigender Fahrradtourismus 

Höheres Gesundheitsbewusstsein der 

Bevölkerung 

Funshoppen 

Zufriedenheitsumfragen z.B. unter 

niederländischen Besuchern/-innen, 

Einwohner/-innen 

Internationale Finanzkrise > Steigender 

Inlandstourismus sowohl auf 

niederländischer wie auch auf deutscher 

Seite 

Chancen bei grenzüberschreitenden 

Zusammenarbeiten: 

Großes Besucherpotenzial in der 

niederländischen Bevölkerung 

Erhöhung der Besucherfrequenz im 

rock’n’popmuseum durch Niederländer 

Umfangreiche Umfragen schnell 

durchführbar durch offene Haltung der 

Niederländer 

Bessere Nutzung des Kurt-Schuhmacher- 

Platzes in der Innenstadt 

Aktuell noch vorhandene Sprachkompetenz 

der Niederländer 

Demografischer Wandel – 

Bedürfnisverschiebung (Pflegebedürftigkeit) 

Konkurrenz durch andere Städte > 

Innovationsfähigkeit entscheidend 

Globalisierung > Verschärfung der Unique 

Selling Proposition 

Wirtschaftlicher Strukturwandel > 

spezifischere Zielgruppenausrichtung 

notwendig 

Individualisierung der Bevölkerung 

Risiken bei grenzüberschreitenden 

Zusammenarbeiten: 

Hohe Fluktuationsrate niederländischer 

Arbeitnehmer 

Andere Planungs- und Vertragsgestaltung 

Kulturelle Unterschiede können zu 

Missverständnissen führen 

Unterschiedliche finanzielle Möglichkeiten 

Andere Geschäftskulturen 

Abnahme der Deutschkenntnisse der 

Niederländer in der Zukunft 



6.3 Konfrontationsmatrix 

In der Konfrontationsmatrix stehen sich die internen und externen Elemente gegenüber und 

stellen die SWOT-Analyse grafisch dar. Bei den Konfrontationen der jeweiligen Elemente 

stehen die folgenden Fragen zentral: 

1. Konfrontation Stärke – Chance: Kann mit Hilfe der Stärke die Chance realisiert werden? 

2. Konfrontation Stärke – Risiko: Kann mit Hilfe der Stärke das Risiko abgewendet werden? 

3. Konfrontation Schwäche – Chance: Verhindert die Schwäche die Realisierung der Chance? 

3. Konfrontation Schwäche – Risiko: Verhindert die Schwäche die Abwendung des Risikos? 

Mit Hilfe eines Zahlensystems von 0 bis 10 (0 = auf keinen Fall; 10 = auf jeden Fall) werden 

diese Fragen beantwortet. Bei der Konfrontationsmatrix (die vollständige Matrix ist unter 

der Anlage 7 zu finden) haben sich viele unterschiedliche und interessante Konstellationen 

ergeben, die ich im Folgenden ausführlich erläutern werde. 

6.3.1 Stärken > Chancen 

Bei dieser Gegenüberstellung geht es darum, bestehende Stärken des Unternehmens bzw. 

die Stärken der Stadt Gronau zu nutzen, um mögliche Chancen zu realisieren. 

Stärken: Innovativ und zukunftsorientiert, engagierte Mitarbeiter mit viel 

Einsatzbereitschaft, Alleinstellungsmerkmal durch 

rock’n’popmuseum, Jazzfest, großer Handlungsfreiraum 

Chancen: Alleinstellungsmerkmal „Musikstadt“; Musikregion Enschede/Gronau 

durch Zusammenarbeit mit Muziekkwartier 

Die Stärke der Kulturbüro Gronau GmbH liegt in einer sehr innovativen, zukunftsorientierten 

Einstellung der engagierten Mitarbeitern/-innen. Wie bereits unter 5.1.1 angegeben, spielt 

der Mensch bei allen wichtigen Entscheidungen eine tragende Rolle. Nahezu alle genannten 

Stärken unterstützen die Verwirklichung einer Musikregion, bei der das Muziekkwartier in 

Enschede und das rock`n`popmuseum im Mittelpunkt der Verhandlungen stehen können. 

Diesen Innovationsgedanken möchte die Kulturbüro Gronau GmbH durch die Etablierung des 

Alleinstellungsmerkmales „Musikstadt“ in die Tat umsetzen. Die Stadt Gronau hat durch 

viele unterschiedliche und vor allem hervorstechende Musikangebote, durch die Anbindung 

zu Enschede und der Eröffnung des Muziekkwartier erkannt, dass die Region rund um 

Gronau ein abwechslungsreiches Musikangebot zu bieten hat. Dieses Angebot wird durch 

musikbegeisterte Einwohner/-innen, wie auch von Besuchern/-innen, zahlreich 

angenommen und es schafft einen ganz besonderen Mehrwert für die Stadt, der einzigartig 

ist. Mit der Gründung des rock’n’popmuseum hat Gronau ein deutliches Zeichen für die 

Etablierung einer Musikstadt gesetzt und es gilt in Zukunft, dieses Alleinstellungsmerkmal für 

alle durch eine deutliche und einheitliche Botschaft nach außen zu kommunizieren. 

Stärken: Tolerante und offene Einstellung gegenüber anderen Kulturen und 

Städten, gute Infrastruktur, günstige Grundstückspreise, 

Zugverbindung 

Chancen: Zuwachs niederländischer Einwohner, Steigerung der 

niederländischen Besucherfrequenz 

Eine weitere Stärke des Unternehmens ist eine offene und tolerante Einstellung gegenüber 

anderen Kulturen und Städten. Alle Befragten bedauern die geringe grenzüberschreitende 



Zusammenarbeit mit den Niederlanden und sehen hier viele ungenutzte Potenziale. Hinzu 

kommt, dass die Mitarbeiter der Kulturbüro Gronau GmbH eine realistische Einschätzung in 

Bezug auf ihre Möglichkeiten und der Größe der Stadt Gronau haben. Sie sehen auch die 

Vorteile, die andere Städte mit sich bringen. Sie haben erkannt, dass Menschen heute keine 

einzelnen Städte mehr besuchen, sondern vielmehr Regionen, in denen viele 

unterschiedliche Sehenswürdigkeiten vorhanden sind. 

Durch diese realistische Erkenntnis und den Vorteilen der Stadt mit einer guten Infrastruktur 

und der Grenznähe kann das Unternehmen in Zukunft daran arbeiten, die Besucherfrequenz 

unter den Niederländern zu erhöhen. Mit einer toleranten und offenen Einstellung 

gegenüber anderen Kulturen und Städten, einer guten Infrastruktur, günstigen 

Grundstückspreisen und der Zugverbindungen stehen der Kulturbüro Gronau GmbH viele 

Chancen offen. 

Stärken Breites, umfangreiches Kulturangebot, große Wald- und 

Wiesenflächen, viele Fahrrad- und Wandermöglichkeiten 

Chancen: Steigender Fahrradtourismus, höheres Gesundheitsbewusstsein, 

„Funshoppen“ 

Die Kulturbüro Gronau GmbH schafft und kommuniziert ein breites, umfangreiches 

Kulturangebot und richtet sich an viele unterschiedliche Zielgruppen. Die besonders großen 

Wald- und Wiesenflächen mit den zahlreichen Fahrrad- und Wandermöglichkeiten sprechen 

zusätzlich für einen Besuch in der Stadt Gronau. 

Durch den steigenden Fahrradtourismus und dem höheren Gesundheitsbewusstsein unter 

den Menschen hat die Kulturbüro Gronau GmbH viele Chancen, die niederländische 

Bevölkerung anzusprechen und sie von ihrer Stadt und deren Angebot zu überzeugen. 

Tagesausflüge gewinnen an Beliebtheit, und ein lukrativer Nebeneffekt für den Einzelhandel 

der Stadt ist die steigende Konsumlust der niederländischen Bevölkerung, das sogenannte 

„Funshoppen“. 

6.3.2 Stärken > Risiken 

Hier stellt sich die Frage, wie vorhandene Stärken eingesetzt werden können, um den Eintritt 

zukünftiger Risiken entgegen zu treten. 

Stärken: tolerante, offene Haltung gegenüber anderen Städte und Kulturen, 

umfangreiches Angebotsspektrum, innovativ und zukunftsorientiert, 

bürgernah, regelmäßige Versammlungen, guter 

Informationsaustausch, Grenznähe zu den Niederlanden 

Risiken: Konkurrenz durch andere Städte, Globalisierung, wirtschaftlicher 

Strukturwandel 

Für eine städtische Kultureinrichtung wie die Kulturbüro Gronau GmbH ist ein guter 

Informationsaustausch fundamental für den Erfolg des Unternehmens und der Stadt. Dieser 

Austausch kann nur gewährleistet werden, wenn sich die unterschiedlichen 

Interessengruppen regelmäßig treffen und Informationen transparent von allen Seiten 

ausgetauscht werden. Dem versucht das Unternehmen durch regelmäßige Versammlungen 

gerecht zu werden, an denen die jeweiligen Mitglieder und Mitarbeiter teilnehmen. 



Zwar betrachtet die Stadt Gronau andere Städte nicht als Konkurrenten, sondern eher als 

Mitstreiter, doch unter Berücksichtigung der Globalisierung und des wirtschaftlichen 

Strukturwandels, ist es wichtig darauf zu achten, wettbewerbsfähig zu bleiben und die 

Konkurrenz im Auge zu behalten. Um nicht hinten an zu stehen und der Zeit nicht hinter her 

zu laufen, ist ein gesunder Konkurrenzgedanke nur von Vorteil. Nachhaltigkeit und 

langfristiges Denken sind die Worte für eine gute und erfolgreiche Zukunft. 

6.3.3 Schwächen > Chancen 

Diese Kombination soll behilflich sein, aus Schwächen Chancen zu entwickeln, um eventuell 

zu Stärken zu werden. 

Schwächen: Drei Bürostandorte, keine deutliche Außendarstellung, keine Mission 

und Vision vorhanden 

Chancen: Alleinstellungsmerkmal „Musikstadt Gronau“ > Unique Selling 

Proposition (USP), Corporate Identity, Corporate Design durch 

einheitliche Außenkommunikation, Musikregion Enschede/Gronau 

Durch die Aufteilung der Kulturbüro Gronau GmbH in drei Bürostandorte, Kulturbüro, 

Stadtmarketing & Touristik-Service und dem rock’n’popmusuem ist eine einheitliche 

Außendarstellung schwer umsetzbar. Dem Betrachter ist nicht eindeutig ersichtlich, wie sich 

das Unternehmen zusammensetzt und wie die einzelnen Segmente zusammenhängen. 

Zusätzlich gibt es keine deutlich definierte Mission und Vision, die eine eindeutige oder klare 

Identität des Unternehmens definieren. Drei Bürostandorte erschweren einen effizienten 

Informationsaustausch und verlängern Entscheidungsprozesse. 

Die Integration von Corporate Identity und Corporate Design in der 

Unternehmensphilosophie und – struktur schafft die Basis für eine einheitliche Botschaft, die 

für eine Etablierung des Alleinstellungsmerkmales (USP) „Musikstadt Gronau“ fundmental 

ist. Nur ein deutlich geführtes Leistungsmerkmal trägt dazu bei, dass sich das Angebot der 

Stadt Gronau von anderen abheben kann und ein Konkurrenzvorteil entsteht. Neben diesem 

Wettbewerbsvorteil entsteht ein Mehrwert für die Stadt, der neue Besucher/-innen anlockt, 

die sich mit diesem Merkmal identifizieren können. 

Die Schaffung von Corporate Identity beginnt mit der Analyse, danach folgt eine genaue 

Strategie. Diese Strategie muss umgesetzt werden in einem Konzeptvorschlag (Konzeption) 

und daraufhin erfolgt die Umsetzung. Eine einheitlich geführte Außenkommunikation bis 

über die Grenze hinweg ist hierbei entscheidend. Erst dann ist auch die Verwirklichung einer 

Musikregion möglich. 

Schwächen: Kaum vorhandenes Netzwerk mit Grenzstädten, mangelnde 

Medienpräsenz 

Chancen: Grenznähe, Zuwachs niederländischer Einwohner und Besucher 

durch Zugverbindung, Erhöhung des Besucherpotenzials 

Für grenzüberschreitende Zusammenarbeiten jeglicher Art sind Netzwerke, bestehend aus 

Entscheidungsträgern, ausschlaggebend. Durch ungleiche Kulturen, unterschiedliche 

Vertrags- und Planungsgestaltung und andere Geschäftspraktiken ergeben sich zahlreiche 

Gefahren, die Kooperationen erschweren können. Jedoch beinhalten diese 

Verschiedenheiten zahlreiche Ansammlungen von Erfahrungen und Kenntnissen auf 

verschiedenen Gebieten, von denen beide Seiten profitieren können. 



Um die bestehenden Chancen, wie zum Beispiel die Erhöhung der niederländischer 

Besucherzahl, umsetzen zu können, ist ein Netzwerk mit Grenzstädten erforderlich. Eine 

Erweiterung der Medienpräsenz wirkt in diesem Zusammenhang unterstützend. 

Schwäche: geringe Mitarbeiteranzahl 

Chancen: Zufriedenheitsumfragen, grenzüberschreitender Netzwerkaufbau 

Die Kulturbüro Gronau GmbH beschäftigt neun Mitarbeiter. Jedem dieser Mitarbeiter wurde 

ein spezielles Aufgabengebiet zugeordnet, welches so umfangreich ist, dass es nahezu alle 

Kräfte absorbiert. Somit ergibt sich für die bisher ungenutzten Potenziale im 

grenzüberschreitenden Bereich wenig Raum für eine Realisierung. 

Zufriedenheitsumfragen könnten aufschlussreiche und interessante Resultate 

hervorbringen, die bei einem grenzüberschreitenden Netzwerkaufbau hilfreich wären. 

Jedoch beinhalten sowohl Umfragen wie insbesondere auch der Netzwerkaufbau einen 

hohen Zeitanspruch. 

Möchte die Kulturbüro Gronau GmbH in Zukunft grenzüberschreitend aktiv werden, ist die 

Neuschaffung einer Auslandsabteilung erforderlich mit verantwortlichen Mitarbeitern auf 

diesem Gebiet. 

Schwäche: Keine deutlich und einheitlich definierte Außendarstellung des 

Unternehmens 

Chancen: Alleinstellungsmerkmale: „Musikstadt“, Grenzstadt 

Eine eindeutige Schwäche der Kulturbüro Gronau GmbH liegt in einer nicht deutlich und 

einheitlich definierten Außendarstellung des Unternehmens. 

Die Etablierung der Stadt Gronau als „Musikstadt Gronau“ und die zusätzliche Besonderheit 

der Grenznähe sind ideale Kommunikatoren, die bei der Ausführung einer einheitlichen 

Außendarstellung die Grundlage darstellen könnten. 

6.3.4 Schwächen > Risiken 

Bei dieser Gegenüberstellung geht es darum zu verhindern, dass Schwächen zu Risiken 

werden, die das Unternehmen zusätzlich gefährden können. Es geht somit um die Frage, wie 

sich ein Unternehmen vor Schäden schützen kann. 

Schwächen: Drei Bürostandorte, keine deutliche Außendarstellung, keine Mission 

und Vision vorhanden, geringe Mitarbeiteranzahl, kein 

niederländisch sprechendes Personal im Bereich Touristik-Service, 

Risiken: Konkurrenz durch andere Städte, kulturelle Unterschiede 

Durch die oben genannten Schwächen der Kulturbüro Gronau GmbH besteht die Gefahr, 

dass das Unternehmen im Vergleich zu anderen Städten und Kulturangeboten an 

Wettbewerbsfähigkeit verliert. 

Das Risiko bei grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten liegt unter anderen Faktoren auch 

in den kulturellen Unterschieden beider Länder. Eine undeutliche Außendarstellung kann in 

diesem Zusammenhang zusätzliche Komplikationen bereiten, die zu Missverständnissen 

führen können. Möchte das Unternehmen in Zukunft die Ausweitung der 



grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten verwirklichen, sollten verantwortliche 

Mitarbeiter für diesen Bereich zur Verfügung gestellt werden. Diese Personen sollten die 

Unterschiedlichkeiten beider Länder in ihrem Handeln und Denken verinnerlicht haben und 

über ausreichende niederländische Sprachkenntnisse verfügen. 

6.4 Zentrales Problem 

Die Integration der SWOT-Analyse in die Konfrontationsmatrix bringt deutliche 

Schwierigkeiten hervor, die ich in einem zentralen Problem zusammenfassen werde. Dieses 

zentrale Problem stellt den Ausgangspunkt meiner strategischen Handlungsempfehlungen 

dar, die in Kapitel 7 beschreiben werden. 

Das zentrale Problem der Kulturbüro Gronau GmbH liegt in einer ungenauen, wenig 

konkreten Vorstellung bezüglich der Ausdehnung der grenzüberschreitenden 

Zusammenarbeiten. Viele Schwächen des Unternehmens, wie unter anderen ein kaum 

vorhandenes Netzwerk mit externen, niederländischen Kontaktpersonen und die mangelnde 

Medienpräsenz in den Niederlanden bestätigen dieses Problem. 

Hinzu kommt eine undeutliche, undefinierte Außendarstellung, die bei 

grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten falsche Vorstellungen vermitteln und 

Entscheidungsprozesse erschweren oder verlangsamen kann. Die bisher nicht durchgeführte 

und kommunizierte Implementierung eines eindeutigen Unique Selling Points (USP), die 

nicht genau definierte Identität (Corporate Identity) und ein nicht vorhandenes einheitliches 

Design (Corparate Design) führen zu unkontrollierbaren Problemen und bedrohen die 

Wettbewerbsfähigkeit der Stadt Gronau. Diese Schwachpunkte können großen Einfluss auf 

grenzüberschreitende Zusammenarbeiten nehmen. 

Zentrale Fragestellungen: 

„Mit welchen Maßnahmen kann eine dauerhafte, stetige und beständige Zusammenarbeit 

mit den grenznahen Städten und Gemeinden der Niederlande in die bestehende Arbeit der 

Kulturbüro Gronau GmbH integriert werden, um die Besucherfrequenz in Gronau zu 

erhöhen?“ 


7. Strategische Handlungsempfehlungen Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

7. Strategische Handlungsempfehlungen 

Meine strategischen Handlungsempfehlungen für die Kulturbüro Gronau GmbH, unterteilt in 

Dienstleistungs-, Kommunikations-, Distributions- und Preispolitische Segmente (Marketing- 

Mix 27 , siehe Abbildung), implementieren die Lösung des zentralen Problems und geben 

strategisch ausführbare Zielrichtungen an. Zusätzlich möchte ich dem Unternehmen 

mögliche finanzielle Kostenaufwände aufzeigen, die sie bei einer Durchführung meiner 

Handlungsempfehlungen einkalkulieren und berücksichtigen müssen. 

Die vorgeschlagenen Optionen müssen: 

Suitability 28 

Abbildung 3: Marketing Mix 

die unternehmerischen, wie auch die auf der Diplomarbeit basierenden Zielsetzungen 

erfüllen. 

das zentrale Problem auflösen. 

an die SWOT-Analyse anschließen und sich für das Unternehmen eignen. 

verlässliche Informationen verwenden. 

Feasibility 

realisierbar, ausführbar und haltbar sein (FOETSIE-analyse) 

Acceptability 

dem Unternehmen und seinen Stakeholdern einen Mehrwert bieten. 

Anhand dieser Kriterien können meine Handlungsempfehlungen bewertet werden, und die 

Kulturbüro Gronau GmbH kann entscheiden, welche sie in Zukunft durchführen möchte. 

27 http://de.wikipedia.org/wiki/Marketing-Mix 

28 Kernstoff B - Marketing Nima B, Wolters-Noordhoff Groningen, Seite 357 



7.1 Dienstleistungspolitische Optionen 

Die dienstleistungspolitischen Optionen konzentrieren sich auf Maßnahmen, die eine 

Erweiterung des Dienstleistungsangebots der Kulturbüro Gronau GmbH bedeuten. 

7.1.1 Handlungsempfehlung 1 

Gemeinsamer Veranstaltungskalender > Schwerpunkt: Musik 

Die Verantwortlichen der Stadt Gronau, wie auch die Kulturbüro Gronau GmbH, haben 

erkannt, dass Gronau über ein umfangreiches Musikangebot verfügt. Durch die realistische 

Einschätzung ihrer Möglichkeiten in Bezug auf die Größe der Stadt und die vorhandene 

Konkurrenz, sieht das Unternehmen die Etablierung zu einer Musikstadt nur unter 

Einbeziehung der umliegenden Region als realisierbar. Ganz speziell denken sie dabei an die 

niederländische, grenznahe Stadt Enschede, die in diesem Bereich ebenfalls ein umfassendes 

Angebot anbietet. 

Sowohl in Gronau wie auch in Enschede werden zahlreiche Musikveranstaltungen 

durchgeführt. Jedoch finden kaum grenzüberschreitende Werbemaßnahmen statt, welche 

die Bewohner und somit potenzielle Besucher über die jeweiligen Veranstaltungen auf 

beiden Seiten der Grenze informieren. Ein gemeinsam geführter Veranstaltungskalender, 

der sich schwerpunktmäßig auf den Musikbereich konzentriert, könnte in diesem 

Zusammenhang dazu beitragen, die Besucherfrequenzen beider Städte zu erhöhen. 

Die folgenden Bedingungen sollte ein gemeinsam geführter, grenzüberschreitender 

Veranstaltungskalender berücksichtigen: 

zweisprachig 

verständlich geschrieben 

aktuell durch ständige Ergänzungen und Änderungen 

transparent und für jedermann zugänglich (Internet) 

identische Werbeaktionen 

deutlich definierte Distributionsräume unter Berücksichtigung der jeweiligen finanziellen 

Möglichkeiten 

Positiver Nebeneffekt: Kostenverteilung auf zwei Unternehmen (Synergieeffekte). 


Gemeinsame Organisation von Veranstaltungen 

Der stattfindende Informations- und Erfahrungsaustausch bei gemeinsam organisierten 

Veranstaltungen bietet einen Mehrwert für beide Seiten. Beide Kooperationspartner können 

vom Know-how des jeweils anderen profitieren und diese bei der Organisation mit 

einfließen lassen. Zusätzlich findet eine Verteilung der Kosten auf zwei Institute statt. 

Während meiner Recherchen bin ich bei der Frage, wieso grenzüberschreitenden Probleme 

auch heute noch aktuell sind, immer wieder auf den Aspekt der kulturellen 

Unterschiedlichkeiten gestoßen. Gemeinsame Durchführungen von Veranstaltungen fördern 

die richtige Einschätzung der Verschiedenheiten und unterstützen die Vermeidung der 

daraus resultierenden Missverständnisse. Beide Seiten lernen sich besser kennen und 

Berührungsängste nehmen mit der Zeit ab. 



Für eine gewinnbringende und problemlose Abwicklung einer solchen Kooperation sind 

vorab festgelegte Rahmenbedingungen maßgebend und tragen ebenfalls zur 

Komplikationsmeidung bei. 

Mögliche gemeinsame Veranstaltungen die durchgeführt werden könnten: 

Messen 

Tag der offenen Tür 

Konzertveranstaltungen (Groß-oder Kleinkonzerte) 

Gemeinsamer Markt 


Niederländische Führungen im rock`n`popmuseum/Neueinstellung 

Sowohl Gronau wie auch die Kulturbüro Gronau GmbH sehen in den Niederlanden viele 

ungenutzte Potenziale, die unter anderem dazu beitragen könnten, die Besucherfrequenz in 

Gronau zu erhöhen. 

Die Einführung von niederländischen Führungen im rock’n’popmusuem würde nicht nur 

niederländische Besucher anlocken, sondern auch die Bekanntheit des Museums 

unterstützen. Da das rock’n’popmuseum in seiner Branche einzigartig ist in Deutschland und 

auch in den Niederlanden nichts Vergleichbares angeboten wird, ist es wichtig, dass dieses 

Alleinstellungsmerkmal der Stadt Gronau weitreichend kommuniziert wird, so wie es die 

Möglichkeiten erlauben. Zufriedene Besucher empfehlen das Museum weiter, tragen zum 

Imagegewinn bei und leisten damit kostenlose Werbung. 

Die Handlungsempfehlung 7.2.8 befürwortet die Einführung von verpflichtenden 

Niederländischkursen für alle Mitarbeiter. Ebenfalls sinnvoll ist die Neueinstellung eines 

Mitarbeiters, einer Mitarbeiterin, der/die sowohl die niederländische Sprache beherrscht 

und dem/der die kulturellen Unterschiedlichkeiten bekannt sind. Diese/-r fachkundige 

Mitarbeiter/-in kann sowohl verantwortlich gestellt werden für die niederländischen 

Führungen im rock`n`popmuseum als auch für die weiteren Aufgaben, die sich bei der 

zukünftigen Erweiterung der grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten ergeben. 

Handlungsempfehlungen 1, 2 und 3 machen die folgenden Chancen realisierbar: 

Attraktivitätssteigerung für den zunehmenden Tourismus (Fahrradtourismus, 

Inlandsreisen) 

Beitrag zur Realisierung einer Musikregion mit Enschede und dem Muziekkwartier 

Alleinstellungsmerkmal „Musikstadt Gronau“ wird kommuniziert und etabliert 

Steigung der Besucherfrequenz (Gronau, rock’n’popmuseum, Jazzfest, usw.) 

Höhere Besucherfrequenzen fördern den Einzelhandel (Funshoppen beliebt unter 

den Niederländern) 

Effizienzsteigerung durch gemeinsame Organisationen (Synergieeffekte) 

7.2 Kommunikationspolitische Optionen 

Unter den kommunikationspolitischen Optionen werden Maßnahmen beschrieben, die zur 

einheitlichen Gestaltung der zu übermittelnden Informationen über alle Dienstleistungen 

und Kulturangebote der Kulturbüro Gronau GmbH beitragen. 




Entwicklung eines strukturierten Prozessvorganges > Prozessindikatoren 

Der Erfolg aller Zusammenarbeiten ist abhängig von einer gut geführten Struktur und 

Organisation der einzelnen Vorgänge und Abläufe. Vereinbarte und deutlich festgelegte 

Prozessindikatoren können in diesem Zusammenhang behilflich sein, den Aufbau, die 

Struktur und die Arbeitsweisen zu bewerten. Diese Bewertungsmöglichkeit gibt den 

Beteiligten der Kooperationen Hinweise auf eventuelle Stärken und Schwächen bei der 

Zusammenarbeit. So können vorhandene Schwächen verbessert und angepasst werden, um 

den Prozess bzw. die Zusammenarbeit möglichst komplikationslos durchführen zu können. 

Die ständige Kontrolle führt somit zu einer Effektivitätssteigerung. 

Abbildung 4: Prozessentwicklung 

In den Gesprächen mit Verantwortlichen der Kulturbüro Gronau GmbH wurde bestätigt, dass 

keine deutliche Planungsphase in Bezug auf Projektarbeiten besteht, in denen Vorgänge und 

Verantwortlichkeiten besprochen und festgelegt werden. Die Einführung von 

Prozessindikatoren, die eine Kontrolle der Entwicklungen ermöglichen, führen zu einem 

strukturellen Aufbau von Zusammenarbeiten und einer besseren Organisation. 

7.2.1. Handlungsempfehlung 5 

Regelmäßige Versammlungen wichtiger Interessenträger aus den Niederlanden 

Unter 5.1.1 werden Institutionen genannt, die bei einer grenzüberschreitenden 

Zusammenarbeit mit Enschede und Gronau zur Erarbeitung einer einheitlichen 

Außendarstellung einer Musikregion wichtige Kooperationspartner darstellen. Diese 

entscheidungstragenden Institutionen müssen in regelmäßigen Versammlungen 

Informationen austauchen, Vorschläge diskutieren, Meinungsverschiedenheiten beheben, 

Rahmenbedingungen schaffen und gemeinsame Ziele definieren. Nur durch einen 

kontinuierlichen Kommunikationsaustauch kann ein reibungsloser Ablauf gesichert werden. 

Das Ziel dieser Versammlungen liegt in dem Aufbau eines festen Netzwerkes aus 

Entscheidungsträgern. Nur ein Netzwerk mit wichtigen Kontaktpersonen ermöglicht einen 

guten und flächendeckenden Informationsaustausch und ist bei grenzüberschreitenden 

Zusammenarbeiten entscheidend für den Erfolg. 




Erweiterung der Medienpräsenz in den Niederlanden 

Damit auch die Bürger/-innen der jeweiligen Stadt über sämtliche grenzüberschreitende 

Veranstaltungen informiert werden, ist die Einschaltung der Presse besonders wichtig. Sie 

kann durch die umfassende Reichweite, Informationen an eine Vielzahl von Menschen 

weitergeben. Dieses Kommunikationsmedium kann dabei unterschiedliche Zielgruppen 

ansprechen und die jeweiligen Bedürfnisse und Unterschiedlichkeiten berücksichtigen. 

Durch die Erweiterung der Medienpräsenz in den Niederlanden kann die Kulturbüro Gronau 

GmbH ihr Kulturangebot umfassend und einheitlich kommunizieren und neue Besucher/innen 

in die Stadt locken. Auch hier ist die kontinuierliche und dauerhafte Kontaktpflege 

maßgebend und zielführend. 


Zufriedenheitsumfragen unter Mitbürgern/-innen und Besucher/-innen der Stadt 

Zufriedenheitsumfragen dienen der Sammlung zielgruppenspezifischer Informationen und 

geben strategische Richtungsvorschläge vor. Anhand einer solchen Umfrage kann die 

Kulturbüro Gronau GmbH Chancen besser erkennen und effektiv nutzen. 

Eine solche Umfrage sollte repräsentativ sein und sowohl unter deutschen wie auch unter 

niederländischen Besucher/-innen bzw. Einwohner/-innen der jeweiligen Städte 

durchgeführt werden. Die gewonnenen Daten bieten eine Grundlage für zukünftige 

Entscheidungen auf dem Gebiet der grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten und der 

Angebotserweiterung. 


Kontinuierlicher, organisierter und kontrollierter Informations- und Erfahrungsaustausch 

Die Handlungsempfehlung 2 beschreibt bereits die effektive Nutzung von Erfahrungen und 

Informationen anderer Städte auf dem Gebiet der grenzüberschreitenden 

Zusammenarbeiten. Dieser Austausch sollte kontinuierlich stattfinden und entsprechend 

festgehalten werden. So kann gesichert werden, dass auch bei eventuell neuen 

Kontaktpersonen die gewonnen Daten nicht verloren gehen. Eine einheitliche und stimmige 

Organisation, die in beiden Ländern geführt wird, ist herbei entscheidend für einen 

durchgreifenden Erfolg. Kontrollinstanzen in Form verantwortlicher Mitarbeiter auf beiden 

Seiten müssen die Richtigkeit und Aktualisierung der Daten sicherstellen. 


Definition der Mission und Vision 

Die Kulturbüro Gronau GmbH möchte in der Zukunft an einem einheitlichen Auftritt 

arbeiten, der deutliche Alleinstellungsmerkmale wie das umfangreiche Musikangebot nach 

außen kommuniziert. Um dieses Ziel zu erreichen, sind konkret formulierte Vorstellungen 

der Geschäftsführung notwendig, die sowohl für die Mitarbeiter des Unternehmens wie 

auch für externe Betrachter zugänglich gemacht werden. Diese Vorstellungen können in 

einer klar definierten und einheitlich kommunizierten Mission und Vision wiedergegeben 

werden. 

Die Mission zeigt nach außen, wofür ein Unternehmen steht und richtet sich in unserem Fall 

an die Bürger/-innen und Besucher/-innen der Stadt Gronau. Sie beschreibt den 



wesentlichen Zweck oder den Auftrag des Unternehmens und sie legt dar, warum das 

Unternehmen existiert. 29 Die Mission drückt somit aus: „Wie wollen wir gesehen werden?“ 

und im idealen Fall können sich die Bürger/-innen und Besucher/-innen mit dem 

Unternehmen identifizieren. 

Mögliche Mission für die Kulturbüro Gronau GmbH: 

„Die Kulturbüro Gronau GmbH ist eine städtische Kultureinrichtung und schafft ein 

vielfältiges und attraktives Angebot für sowohl die Einwohner/-innen der Stadt Gronau als 

auch für externe Besucher/-innen. Dieses Angebot richtet sich an viele unterschiedliche 

Zielgruppen und berücksichtigt dabei unterschiedliche Interessen. Bei der Auswahl des 

Angebotes verfolgt die Kulturbüro Gronau GmbH den Wunsch, die Zufriedenheit der 

Einwohner/-innen bzw. Besucher/-innen langfristig zu steigern, um sie an die Stadt Gronau zu 

binden. Diese Zufriedenheit soll dazu beitragen, dass sich die Bewohner/-innen mit der Stadt 

identifizieren können und ein positives Gesamtbild nach außen kommuniziert wird. Hierbei 

erkennt das Unternehmen die Wichtigkeit eines nach außen hin einheitlich kommuniziertem 

Stadtmarketings unter gemeinsamer Führung. Auf diese Weise sollen alle Aktivitäten 

langfristig zu einer Verbesserung des Gesamtbildes der Stadt Gronau beitragen.“ 

Eine definierte Vision soll ausdrücken, was die Kulturbüro Gronau GmbH in Zukunft mit 

ihren Mitarbeitern erreichen möchte und was sie selbst sein wollen. Jedes Unternehmen 

kann langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen 

identifizieren können. Denn sie wollen wissen, wofür es steht und welchen Sinn ihr 

Arbeitseinsatz macht. 

Mögliche Vision für die Kulturbüro Gronau GmbH: 

„Die Kulturbüro Gronau GmbH möchte auch in Zukunft an der Stärkung des „Wir-Gefühls“ 

unter ihren Einwohnern/-innen arbeiten und ihrer Stadt ein positives Image verschaffen. Das 

Unternehmen sieht noch viele Entwicklungs- und Ausbaumöglichkeiten, um die Stadt noch 

attraktiver zu machen und das Angebot und somit auch gleichzeitig die Zielgruppen zu 

erweitern. Hierbei liegen sowohl grenzüberschreitende Zusammenarbeiten wie auch sonstige 

externe Akteure auf diesem Gebiet im Fokus der Kulturbüro Gronau GmbH. Das Hauptziel ist 

dabei, die Lebensqualität und die Zufriedenheit der Bewohner/-innen und Besucher/-innen zu 

erhöhen. Das Angebot soll dabei aber nicht nur in der eigenen Stadt liegen, sondern auch 

andere, regionale Städte mit ihren jeweiligen Besonderheiten einbeziehen.“ 

Wichtige Faktoren, die bei einer Definition berücksichtigt werden sollten: 30 

Glaubwürdigkeit ist in diesem Zusammenhang besonders wichtig. Diese Glaubwürdigkeit 

entsteht durch: 

Mitarbeiter, die bei der Formulierung beteiligt sind 

eine permanente Außenkommunikation der Mission und Vision 

die Verinnerlichung der Mission und Vision bei den Führungskräften, die Handeln und 

Denken beeinflussen 

passende Ziele und Alltagshandlungen 

29 http://www.business-wissen.de/strategie/unternehmensvision/anwenden-umsetzen/mission-und-vision-selbstverstaendnis-entwickeln- 

und-allen-mitarbeitern-orientierung-geben.html 

30 http://www.business-wissen.de 



Die Mission und Vision müssen einen direkten Bezug zur Realität haben. Eine offene 

Unternehmensführung trägt zu einer stimmigen Mission und Vision bei und ermöglicht 

Freiräume für Kreativität und Spontanität. 


Zusammenführung der 3 Büros (Kulturbüro, Touristik-Service und Stadtmarketing) 

Diese Handlungsempfehlung ergänzt die Handlungsempfehlung 8 und beinhaltet eine 

vereinfachte, aber vor allem einheitlich kommunizierbare Einführung eines Unique Selling 

Points, der Corporate Identity und vor allem auch des Corporate Designs. Diese zukünftige 

Umsetzung wird im Wesentlichen durch die räumliche Zergliederung der Kulturbüro Gronau 

GmbH in drei Bürostandorte erschwert. Entscheidungsprozesse dauern länger und 

Informationen können verloren gehen. Aber vor allem gestaltet sich ein einheitlicher Auftritt 

nach außen hin besonders schwer. Vielen Bürgern/-innen ist die eigentliche Zugehörigkeit 

der einzelnen Segmente nicht deutlich und somit können sie sich auch nicht mit dem 

Unternehmen und deren Tätigkeiten identifizieren. 

Vorteile einer Zusammenführung: 

Einheitlicher Auftritt fördert die Einführung eines Unique Selling Points, der Corporate 

Identity und dem Corporate Designs 

Stärkung des Zusammenhalts der Mitarbeiter 

Kostenersparnis durch Zeitersparnis 

Eventuell geringere Mietkosten 

Möglichkeit zur spontanen Einberufung von Versammlungen 

Einheitlicher Informationsstand der Mitarbeiter 


Statistische Erhebungen 

Unter einer statistischen Erhebung versteht man die Sammlung von Daten aus einer 

bestimmten Gruppe von Menschen. Es gibt unterschiedliche Methoden, diese Informationen 

zu erhalten. Ausschlaggebend bei allen statistischen Erhebungen ist die Repräsentativität, 

die nur durch eine hohe Anzahl zufällig gewählter Personen gewährleistet werden kann. 

Diese Befragungen sollten vor der Durchführung ein deutlich festgelegtes Ziel haben, dass es 

zu verwirklichen gilt. 

Statistische Erhebungen ermöglichen es der Kulturbüro Gronau GmbH, dass zum Beispiel die 

Besucherfrequenz messbar gemacht wird. Nur so kann überhaupt festgestellt werden, ob 

der Einsatz aller Mitarbeiter, das Kulturangebot und die Erweiterung der 

grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten dazu beitragen, dass mehr Besucher angelockt 

wurden. Auch der Einzelhandel der Stadt Gronau kann von statistischen Erhebungen 

profitieren. Sie lernen ihre Kunden besser kennen und können sie zielgruppenspezifisch 

ansprechen. 

Meine Umfrage hat bestätigt, dass Gronau von vielen Niederländern regelmäßig besucht 

wird. Die kulturellen Unterschiede machen deutlich, dass sie anders als deutsche Kunden 

bzw. Besucher/-innen angesprochen werden müssen, um sie in die Stadt zu locken. 

Die Geschäftsführung der Kulturbüro Gronau GmbH gab an, dass sie bereits mit einem 

Unternehmen in Gronau in Kontakt getreten ist, um Statistiken zu entwickeln, die Aufschluss 

geben über die Besucherfrequenzen im rock’n’popmusem. Solche Statistiken sollten im 



Folgenden auch für die allgemeine Besucheranzahl in Gronau erstellt werden und diese 

kategorisch (Lebensalter, Einkommen, Interessen, usw) unterteilen. 


Niederländischkurse verpflichtend für alle Mitarbeiter bzw. Neueinstellung von 

Mitarbeitern mit niederländischen Kenntnissen 

Während meiner Recherchen für die interne Analyse ist mir aufgefallen, dass im Bereich 

Touristik & Service kaum ein Mitarbeiter niederländisch sprechen kann. Das Büro liegt direkt 

am Bahnhof und durch die Zugverbindung zu den Niederlanden kommen viele 

niederländische Besucher mit Anfragen. Die meisten Anfragen sind in der Regel verständlich 

und können leicht gelöst werden. Jedoch würde sich jeder Niederländer besonders 

eingeladen fühlen, wenn er in seiner Landessprache empfangen werden würde. Genauso 

wie jeder Deutsche sich darüber freut, in den Niederlanden deutsch sprechen zu können. 

Damit alle Mitarbeiter gleiche Voraussetzungen diesbezüglich haben, ist es sinnvoll, dass alle 

verpflichtend an einem Niederländischkurs teilnehmen müssen. So können sie sich 

gegenseitig helfen und unterstützen und arbeiten gemeinsam an einem einheitlichen 

Gesamteindruck, der die Grenznähe zu den Niederlanden mit einbezieht. Gronau bezeichnet 

sich oft als Grenzstadt und erkennt, dass in den Niederlanden viele Potenziale stecken, die 

einen Mehrwert für die Stadt darstellen. Die Verbesserung der Sprachkompetenzen setzt ein 

gutes Zeichen für eine tolerante und offene Haltung gegenüber anderen Städten und 

Kulturen. 

Desweiteren sollte es bei einer zukünftigen Neueinstellung von Mitarbeitern/-innen 

Grundvoraussetzung sein, dass sie die niederländische Sprache befriedigend bis sehr gut 

beherrschen müssen. Hierdurch würden Kosten für Niederländischkurse entfallen. 

Handlungsempfehlungen 4 – 11 machen die folgenden Chancen realisierbar: 

Zuwachs niederländischer Einwohner durch zielgruppenspezifischere Informationen 

Zufriedenheitsumfragen zwecks aufschlussreicher Informationen über die 

Niederländer 

Übereinstimmung von Mission und Vision zur Etablierung einer Musikregion 

Alleinstellungsmerkmal „Musikstadt Gronau“ durch Erweiterung der Medienpräsenz 

Zusammenführung der Bürostandorte zur Unterstützung eines einheitlichen, 

stimmigen Auftritts des Unternehmens 

Sprachkompetenzsteigerung zur Kundenbindung und zum Imagegewinn 

7.3 Distributionspolitische Optionen 

Die distributionspolitischen Optionen geben neue Wege vor, wie ein konkretes Angebot 

(Angebot = in unserem Fall das zu vermarktende Produkt) des Unternehmens zum 

Endverbraucher vermarktet bzw. kommuniziert werden kann. 


Nutzung von Billboards im öffentlichen Raum 

Durch den Einsatz von sogenannten Billboards nutzen Unternehmen die Möglichkeit, für ihre 

Produkte bzw. Dienstleistungen im öffentlichen Raum zu werben. Durch die Aufstellung 

solcher Plakatwände an stark frequentierten Plätzen, wie zum Beispiel an Bahnhöfen, 

können viele Menschen angesprochen und informiert werden. 



Auch der Bahnhof in Enschede bietet Unternehmen diese Werbemöglichkeit an. Die 

Kulturbüro Gronau GmbH könnte mit Hilfe solcher Werbemaßnahmen von bevorstehenden 

Musikveranstaltungen in Gronau berichten und somit neue Besucher/-innen in die Stadt 

locken. Neben der Erhöhung der Besucherfrequenzen würden solche Werbemaßnahmen 

auch zur Etablierung einer Musikregion in den Köpfen der Menschen beitragen. Je öfter sie 

mit dem Begriff „Musikstadt Gronau“ bzw. einer möglichen „Musikregion Gronau“ 

konfrontiert werden, umso erfolgreicher wird die Umsetzung. 


Gestaltung von Plakaten/Flyern/Informationsbroschüren 

Zu einer einheitlichen und harmonischen Außendarstellung der Kulturbüro Gronau GmbH 

gehören auch aufeinander abgestimmte und geeignete Printmedien wie Plakate, Flyer und 

Informationsbroschüren. Diese Medien müssen die Mission und Vision der Kulturbüro 

Gronau GmbH und darüber hinaus einen allgemeinen Eindruck der Stadt Gronau 

wiedergeben. Eine solche Vereinheitlichung aller Medien (Corporate Design) beinhaltet das 

gesamte Erscheinungsbild eines Unternehmens. 

Das Ziel des Corporate Designs ist es, mit einheitlichen Werbekonstanten sich von anderen 

Konkurrenten abzugrenzen. Darüber hinaus soll mit diesen Werbemitteln bei jedem Kontakt 

der Kundengruppe bzw. in unserem Fall der Besucher/-innen und Bewohner/-innen ein 

Wiedererkennungseffekt erreicht werden 31 . 

Bei der Implementierung des Corporate Designs in der bestehenden Arbeit der Kulturbüro 

Gronau GmbH gilt es folgende Punkte zu berücksichtigen: 

Firmenlogo muss in allen Medien verarbeitet sein 

Formulierter Slogan muss stimmig zur Stadt Gronau und seinem Angebot 

(Musikangebot)sein 

Farbwahl und Schriftgröße muss einheitlich sein 

Deutliche, erkennbare Differenzierung zu anderen Städten muss gewährleistet sein 


Neugestaltung eines einheitlichen Internetauftritts 

Ebenso wie für die Printmedien muss auch der Internetauftritt einen einheitlich geführten 

Leitfaden der Kulturbüro Gronau GmbH erkennen lassen. Jedoch besitzt das Unternehmen 

bis jetzt noch keine eigene Homepage, sondern ist auf der städtischen Internetseite der 

Stadt Gronau (www.gronau.de) aufgeführt. Es existiert ein „Link“ von dieser Homepage zur 

Seite des Jazzfestes (www.jazzfest.de) und des rock’n’popmuseums (www.rockpopmuseum.de). 

Da die Kulturbüro Gronau GmbH eine eigenständige Gesellschaft ist, sollte sie nicht auf der 

gronau.de Seite mit eingebunden sein. Es ist empfehlenswert, eine eigenständige 

Internetseite zu gestalten. Diese sollte dann ebenfalls auf der allgemeinen Homepage der 

Stadt Gronau verlinkt sein. 

31 http://de.wikipedia.org/wiki/Corporate_Design 



7.4 Preispolitische Optionen 

Bei den preispolitischen Optionen geht es um Vorschläge, die einen direkten Einfluss auf 

zukünftige Konditionen, Vertragsbedingungen und Angebote nehmen können. 


Erstellung von Arrangements/Pauschalangeboten 

Aufgrund der Tatsache, dass viele Bürger/-innen ihren Urlaub im Sommer 2009 im eigenen 

Land planen, ergeben sich auch für die Kulturbüro Gronau GmbH neue Möglichkeiten für 

eine Ergänzung des eigenen Angebots. Unter Einbeziehung der Hotels, Restaurants und 

Cafés in Gronau können Pauschalangebote erstellt werden. Diese sollten sowohl den 

Einwohnern/-innen wie auch den Besuchern/-innen einen besonderen Vorteil verschaffen, 

sie in die Stadt locken oder zum Übernachten bewegen. Vor allem der Niederländer nimmt 

Angebote mit Kostenvorteilen gerne in Anspruch. Die Menschen sollten 

zielgruppenspezifisch angesprochen werden. 

In Kooperation mit niederländischen Freizeitveranstaltern, Gastronomen und 

Kulturanbietern können gemeinsame Arrangements/Pauschalangebote erstellt werden, die 

beide Städte und ihre Sehenswürdigkeiten mit einbeziehen. Solche Angebote können dann 

zum Beispiel Anreise, Hotel, gewünschte Verpflegung und ein Ferienprogramm beinhalten. 

Der/die Nutzer/-in eines solchen Angebots kann dabei Geld sparen, und die eingebundenen 

Unternehmen profitieren von einer erhöhten Besucherfrequenz und eine damit verbundene 

Umsatzsteigerung. 

Die Kulturbüro Gronau GmbH kann solche Arrangements/Pauschalangebote vermitteln und 

im Gegenzug eine Provision veranschlagen. Die Höhe dieser Provision kann in gemeinsamen 

Verhandlungen mit den jeweiligen Kooperationspartnern bestimmt werden. 


Firmenspenden/Sponsoring 

Um die strategischen Handlungsempfehlungen realisieren zu können benötigt, die 

Kulturbüro Gronau GmbH finanzielle Mittel. In ihrer Eigenschaft als Tochtergesellschaft der 

Stadt Gronau wird das Unternehmen städtisch bezuschusst. Jedoch bekommt das 

Unternehmen nur ein bestimmtes Budget zur Verfügung gestellt, und mit diesem Geld muss 

ein gesamtes Jahr gewirtschaftet werden. 

Die Finanzierung meiner Handlungsempfehlungen kann neben der städtischen Finanzierung 

auch durch Firmenspenden/Sponsoring erfolgen. Hierzu ist es wichtig, ein Netzwerk 

bestehend aus potenziellen Geldgebern aufzubauen und die Beziehung langfristig instand zu 

halten. In Sponsorengesprächen müssen die Unternehmen bzw. Privatpersonen über die 

zukünftigen Maßnahmen informiert und überzeugt werden. Sie können dann selbst 

bestimmen, in welcher Höhe sie diese Maßnahmen unterstützen möchten. Als 

Gegenleistung erhalten die Sponsoren Werbemaßnahmen für ihr Unternehmen, indem der 

Name öffentlich erwähnt wird. 


8. Marketingplan Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

8. Marketingplan 

Der Marketingplan ist auf die Kulturbüro Gronau GmbH zugeschnitten und enthält Aktionen 

und Maßnahmen, um spezifische Marketingziele zu erreichen und Lösungsansätze für das 

zentrale Problem darzustellen. Hintergründe und Informationen für diesen Marketingplan 

sind aus meiner SWOT-Analyse und meinen strategischen Handlungsempfehlungen zu 

entnehmen, die die Aktionen und Maßnahmen begründen und erläutern. 

8.1 Marketingzielsetzungen 

Aufgrund der Eigenschaft als Tochtergesellschaft in Form einer GmbH der Stadt Gronau 

arbeitet die Kulturbüro Gronau GmbH als betriebswirtschaftliches Unternehmen. Die 

Marketingziele können in Termen von Umsatz-, Absatz- oder Gewinnsteigerungen formuliert 

werden. Der einzig mögliche messbare Wert ist jedoch die Besucherfrequenz innerhalb der 

Stadt. Die Erhöhung der Besucherfrequenz impliziert auch die Erhöhung von Umsatz-, 

Absatz- oder Gewinnsteigerungen. Demzufolge ergibt sich für das Unternehmen die 

folgende Zielsetzung: 

„Innerhalb von 5 Jahren soll die Besucherfrequenz in der Stadt Gronau hauptsächlich durch 

die Intensivierung der grenzüberschreitenden Zusammenarbeiten und der Ausführung 

verschiedener Maßnahmen in diesem Bereich um 20 % steigen.“ 

8.2 Marketingzielgruppen 

Der Schwerpunkt der Marketingzielgruppen liegt auf Menschen, Institutionen und 

branchenähnlichen Unternehmen grenznaher Städte und Gemeinden der Stadt Gronau 

innerhalb der Niederlande. 

1. Die Bewohner grenznaher Städte und Gemeinden in den Niederlanden 

Um die Besucherfrequenz in der Stadt Gronau zu erhöhen, sind in erster Linie die 

Bewohner/-innen grenznaher Städte und Gemeinden in den Niederlanden anzusprechen. 

Um diese Zielgruppe optimal zu erreichen, ist es von entscheidender Bedeutung, sie 

kategorisch nach Lebensalter und unterschiedlichen Interessen einzuteilen, sodass sie nach 

ihren jeweiligen Bedürfnissen zielgruppenspezifisch angesprochen werden können. So hat 

zum Beispiel eine Zielgruppe im Alter von durchschnittlich 25 Jahren andere Bedürfnisse, als 

eine Zielgruppe im Alter von durchschnittlich 45 Jahren. 

2. Institutionen mit wichtigen Entscheidungsträgern innerhalb der Niederlande 

Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung der Zielsetzung der Kulturbüro Gronau GmbH 

ist vor allem die Einbeziehung von Institutionen mit wichtigen Entscheidungsträgern aus den 

Niederlanden. Sie bilden das ausschlaggebende Netzwerk für grenzüberschreitende 

Zusammenarbeiten, das eine Umsetzung der formulierten Marketingzielsetzung erst 

erfolgreich machen kann. 

3. Unternehmen, die das Kulturangebot der Stadt Gronau ergänzen könnten am 

Beispiel des Muziekkwartiers in Enschede 

Unter 8.4 beschreibe ich das Musikangebot, dass schwerpunktmäßig in meinem 

Marketingplan kommuniziert und bekannt gemacht werden soll. Aus diesem Grund ist es 

wichtig, Unternehmen anzusprechen, die ein ähnliches Angebot aufweisen. In persönlichen 

Gesprächen kann dann die Kulturbüro Gronau GmbH ihr Angebot vorstellen und es können 



Kooperationspunkte gesucht werden, die eine Zusammenarbeit begründen und für beide 

Seiten Vorteile bietet. 

8.3 Positionierung 

Die Positionierung beinhaltet das Entwickeln einer einzigartigen und unverwechselbaren 

Positionen der Kulturbüro Gronau GmbH mit ihren Dienstleistungen und ihrem 

Kulturangebot in den Augen der Bewohner/-innen und Besucher/-innen. 

Bei der Positionierung des Unternehmens muss die Eigenschaft als Tochtergesellschaft der 

Stadt Gronau berücksichtigt werden. Das bedeutet, dass nicht allein das Unternehmen 

positioniert werden muss, sondern auch die Stadt Gronau. 

Durch meine ausgiebigen Recherchen für die Kulturbüro Gronau GmbH ergibt sich die 

Besonderheit, dass die Stadt Gronau ein umfang- und abwechslungsreiches Musikangebot 

besitzt. Dieses außergewöhnliche und besondere Angebot wurde durch die Eröffnung des 

einzigartigen rock’n’popmuseum kommunizierbar gemacht. Neben dem Museum gibt es 

noch das bekannte und populäre Jazzfest, das jedes Jahr viele Besucher/-innen in die Stadt 

lockt. Diese beiden Beispiele geben nur einen kleinen Einblick in das Angebot der Stadt 

Gronau und die Möglichkeiten einer erfolgreichen Etablierung zur „Musikstadt Gronau“. 

Bereits im Kulturportal der Stadt Gronau wird erwähnt, das Gronau immer häufiger in 

Verbindung mit einer Musikstadt steht 32 . 

Die Kulturbüro Gronau GmbH sollte in Zukunft daran arbeiten, dass das 

Alleinstellungsmerkmal „Musikstadt Gronau“ kommuniziert wird. Um dieses Ziel zu 

erreichen, hat das Unternehmen bereits erkannt, dass auch umliegende Städte aus der 

Region und ihr Musikangebot mit einbezogen werden müssen. 

Um also das Alleinstellungsmerkmal „Musikstadt Gronau“ bzw. „Musikregion Gronau“ 

realisieren zu können, muss das Unternehmen an der folgenden Positionierung arbeiten: 

„In den Augen der Bewohner/-innen und Entscheidungsträger/-innen grenznaher Städte in 

den Niederlanden muss die Kulturbüro Gronau GmbH und die Stadt Gronau vertrauensvoll, 

zuverlässig, innovativ, kompetent, einzigartig, aber vor allem musikalisch erfahren 

auftreten.“ 

Diese Identitätsmerkmale müssen für den Betrachter sichtbar gemacht werden, sodass die 

Positionierung erfolgreich umgesetzt werden kann. 

8.4 Kulturangebot > Schwerpunkt: Musik 

Die Aufgaben der Kulturbüro Gronau GmbH liegen in der Erarbeitung und Koordination des 

städtischen Kulturangebots für die Bewohner/-innen und Besucher/-innen der Stadt Gronau. 

Der Schwerpunkt des Marketingplanes soll dabei auf dem Musikangebot der Stadt Gronau 

liegen. 

Das folgende Musikangebot, entnommen dem Kulturportal der Stadt Gronau 33 , soll dabei 

bekannt gemacht und kommuniziert werden: 

Darbietungen von Blas- und Stadtkapellen, Posaunen- und Gospelchöre 

Vorträge der städtischen Musikschulen und von Musikvereinen 

32 http://www.gronau.de/media/custom/1486_638_1.PDF 

33 Siehe Fussnote 33 



Drehorgelmusikvorstellungen und heimatliche Melodien 

MIG 90 

Veranstaltungen in der Bürgerhalle und in dem rock’n`popmuseum 

Angebote aus dem Bereich der klassischen Musik, Country- und Westerndarbietungen oder 

kirchliche Oratorien 

Open-Air- Konzert Jazzfest (Kneipen-Wochenende) 

Eper Musiknächte 

8.5 Distribution 

Da es sich bei der Kulturbüro Gronau GmbH um eine städtische Kultureinrichtung handelt, 

deren Produkte die Kulturangebote sind, sind bei der Distribution die genannten Zielgruppen 

direkt anzusprechen. Somit stellen die Zielgruppen die eigentlichen Distributoren dar, die an 

der Bekanntmachung und Verbreitung des Unternehmens mit seinem speziellen 

Kulturangebot beteiligt sind. 

Um die Marketingzielsetzung erreichen zu können, müssen die Zielgruppen umfangreich 

über die Kulturbüro Gronau GmbH und ihr besonderes Musikangebot informiert werden. Es 

gilt also geeignete Kommunikationsmittel zu finden, die eine möglichst umfangreiche 

Bekanntmachung realisieren. 

Meine Handlungsempfehlungen geben bereits Vorschläge für brauchbare 

Kommunikationsmittel und Verbesserungstipps bei grenzüberschreitenden 

Zusammenarbeiten. Die speziell für die Umsetzung des Marketingplans geeignet sind, 

werden unter 8.6 genauer beschrieben. 

Der nächste Schritt liegt in einer zweckdienlichen Zuordnung der Handlungsempfehlungen 

zu den Zielgruppen. 

Die Bewohner grenznaher Städte 

und Gemeinden in den 

Niederlanden. 

HE 3:Niederländische Führungen 

im rock`n`popmuseum 

HE 7: Zufriedenheitsumfragen 

unter Bewohner/-innen und 

Besucher/-innen der Stadt 

HE 13: Nutzung von Billboards im 

öffentlichen Raum 

HE 14: Gestaltung von 

Plakaten/Flyern/Informationsbroschüren 

HE 15: Neugestaltung eines 

einheitlichen Internetauftritts 

Abk. HE= Handlungsempfehlung 

Institutionen mit wichtigen 

Entscheidungsträgern in den 

Niederlanden 

HE 4: Entwicklung eines 

strukturierten Prozessvorganges > 

Prozessindikatoren 

HE 5: Regelmäßige 

Versammlungen mit wichtigen 

Interessenträger aus den 

Niederlanden 

HE 6: Erweiterung der 

Medienpräsenz in den 

Niederlanden 

HE 8: Kontinuierlicher, 

organisierter und kontrollierter 

Informations- und 

Erfahrungsaustausch 

Hauptkommunikationsmedium: 

Persönliche Gespräche 

Unternehmen, die das 

Kulturangebot der Stadt Gronau 

ergänzen 

HE1: Gemeinsamer 

Veranstaltungskalender > 

Schwerpunkt: Musik 

HE 2: Gemeinsame Organisation 

von Veranstaltungen 

HE 14: Gestaltung von 

Plakaten/Flyern/Informationsbroschüren 

HE 16: Erstellung von 

Arrangements/Pauschalangeboten 

Hauptkommunikationsmedium: 




Die Handlungsempfehlungen 9, 10 und 12 tragen in erster Linie zu einer einheitlichen 

Außendarstellung des Unternehmens bei und sind aus diesem Grund für alle drei 

Zielgruppen maßgebend. Sie entscheiden über das Image des Unternehmens, dass sich aus 

der Meinung seiner Betrachter/-innen (in unserem Fall die Bewohner/-innen und Besucher/innen 

der Nachbarstädte) bildet. 

8.6 Reklame 

Mit Hilfe von Reklamemaßnahmen sollen die formulierten Zielgruppen über das besondere 

Alleinstellungsmerkmal („Musikstadt Gronau“ bzw. „Musikregion Gronau“)der Stadt Gronau 

informiert werden. Zusätzlich möchte ich der Kulturbüro Gronau GmbH Kriterien und Kosten 

nennen, die sie bei einer Umsetzung berücksichtigen sollten. 

Diese Werbemaßnahmen müssen anschließend in einen zielgerichteten Kommunikationsplan 

ausführlich verarbeitet und ausformuliert werden. Es liegt im Ermessen des Unternehmens, 

welche Maßnahmen und Aktionen sie in Zukunft durchführen möchten. Erst nach dieser 

Festlegung ist die Anfertigung eines Kommunikationsplans sinnvoll. 

Zielgruppe 1: Die Bewohner grenznaher Städte und Gemeinden in den Niederlanden 

Zufriedenheitsumfragen 

Die Planung und anschließende Durchführung einer Umfrage unter niederländischen 

Bewohnern/-innen und Besucher/-innen sollte die erste Maßnahme der Kulturbüro Gronau 

GmbH sein. Sie gibt Aufschluss über die unterschiedlichen Bedürfnisse dieser Zielgruppe und 

ermöglicht eine zielgruppenspezifische Ausrichtung bei der anschließenden Auswahl der 

Kommunikationsmittel. Persönliche Befragungen sind vergleichsweise sehr teuer. Die 

Führung und Anleitung der Interviewer ist kompliziert und aufwendig. 

Die folgenden Punkte müssen bei der Festsetzung des Budgets für eine Umfrage 

berücksichtigt werden: 

Personalumfang 

Lohnkosten 

Durchschnittlicher Zeitaufwand in Tagen und Stunden (Personal * Stunden*Tage) 

Materialkosten 

Unter Berücksichtigung dieser Faktoren könnte das Gesamtbudget für eine solche Umfrage 

dann bei ungefähr 3.000,00 € liegen. 

Plakate/Flyer/Informationsbroschüren 

Bei der Neugestaltung von Plakaten/Flyern/Informationsbroschüren muss das Image der 

Kulturbüro Gronau GmbH wiedergegeben werden, wobei das Alleinstellungsmerkmal 

„Musikstadt Gronau“ das Unternehmen von anderen Konkurrenten differenzieren soll. 

Hierbei ist die Qualität der Informationen und der Gesamtgestaltung besonders wichtig. 

Diese sogenannten Printmedien müssen zielgruppenspezifisch gestaltet werden und das 

Musikangebot der Stadt Gronau vorstellen. Zielgruppe 1 ist besonders groß, deshalb sollte 

die Auflage dieser Printmedien nicht unter 5.000 liegen. Dabei entstehen der Kulturbüro 

Gronau GmbH Kosten in Höhe von ungefähr 8.000,00 € (Schätzwert). In Folgejahren 

entfallen die Gestaltungskosten und die Kosten verringern sich. 



Nutzung von Billboards im öffentlichem Raum 

Für die Nutzung der Billboards sind große, umfangreiche Plakate notwendig, die an 

öffentlichen Plätzen mit möglichst großem Menschenandrang zur Schau gestellt werden. Die 

Kulturbüro Gronau GmbH sollte dieses Kommunikationsmittel nutzen, um die 

niederländischen Einwohner/-innen über Musikveranstaltungen zu informieren. Die Stadt 

Enschede bietet Unternehmen an Bahnstationen die Möglichkeit, in wettergeschützten 

Billboards ihre Plakate zu präsentieren. 

Die Gesamtkosten für die Nutzung solcher Billboards sind abhängig von zwei Faktoren: 

Größe: die Kosten steigen je nach Größe und Umfang der Billboards 

Standort: Stadtzentrum sehr kostenintensiv 

Unter Berücksichtigung dieser Faktoren muss die Kulturbüro Gronau GmbH für dieses 

Werbemittel ungefähr 1.500,00 € im ersten Jahr einkalkulieren. 

Internet 

Das Internet ist heutzutage ein nicht mehr weg zu denkendes Kommunikationsmedium und 

maßgebend für eine erfolgreiche Etablierung eines Unternehmens. Die Kulturbüro Gronau 

GmbH sollte ebenfalls über eine eigene Homepage erreichbar sein und Besuchern/-innen 

und Bewohnern/-innen aus den Niederlanden einen ersten Eindruck des Unternehmens 

vermitteln. Die Homepage bilingual (deutsch/niederländisch) geführt werden. Die 

Neugestaltung eines Internetauftritts ist sehr kostenintensiv und mit ungefähr 7.500,00 € zu 

budgettieren. Die anschließende kontinuierliche Pflege und Instandhaltung der Seite liegt bei 

ungefähr 1.000,00 € jährlich. 

Zielgruppe 2: Institutionen mit wichtigen Entscheidungsträgern in den Niederlanden 


Die Handlungsempfehlungen für diese Zielgruppe sind hauptsächlich abhängig von dem 

Engagement der Mitarbeiter/-innen der Kulturbüro Gronau GmbH. Nur in persönlichen 

Gesprächen können die Marketingziele erreicht und ein Netzwerk, bestehend aus wichtigen 

niederländischen Entscheidungsträgern, aufgebaut werden. In den ersten Gesprächen geht 

es in erster Linie um die Vorstellung der Kulturbüro Gronau GmbH, ihren Zielen und ihrem 

Musikangebot. Der Austausch von Informationen und Erfahrungen bietet für beide Seiten 

Vorteile. Diese sollten effektiv bei einer gemeinsamen Organisation von zukünftigen 

Veranstaltungen eingebracht werden. 

Die Höhe der Kosten ist in diesem Zusammenhang schwierig zu bestimmen, da sie 

ausschließlich von dem aufzubringenden Zeitaufwand der Mitarbeiter/-innen anhängig ist. 

Jedoch könnte die Kulturbüro Gronau GmbH einem Mitarbeiter die Hauptverantwortung für 

diesen Bereich übertragen. Diese/-r Mitarbeiter/-in muss eine hohe niederländische 

Sprachkompetenz besitzen. Die Kosten für einen Mitarbeiter/-in können sich auf circa 

3.000,00 € brutto monatlich belaufen. 



Zielgruppe 3: Unternehmen, die das Kulturangebot der Stadt Gronau ergänzen 

Plakate/Flyer/Informationsbroschüren 

Die Printmedien müssen nicht nur für die erste Zielgruppe geeignet sein, sondern auch für 

Unternehmen bzw. Institutionen, mit denen die Kulturbüro Gronau GmbH in Zukunft 

kooperieren möchte. Auch hier geht es in erster Linie um die Bekanntmachung und 

Vorstellung des Unternehmens mit seinen Aufgaben und seinem Musikangebot. In 

zukünftigen gemeinsamen Organisationen können dann neue Printmedien gestaltet werden, 

die beide Unternehmen implizieren. Der besondere Vorteil liegt hier in der Aufteilung der 

Kosten. So müsste die Kulturbüro Gronau GmbH nur noch 4.000,00 € für die Gestaltung 

dieser Printmedien veranschlagen. 

Erstellung von Pauschalangeboten 

Bei der Erstellung von Pauschalangeboten kann sowohl die Kulturbüro Gronau GmbH, wie 

alle zukünftigen grenzüberschreitenden Kooperationspartner, den Trend der Inlandsurlaube 

berücksichtigen. Mit gegenseitiger Unterstützung können Pauschalangebote erstellt werden, 

die beide Kulturangebote einbinden. Der Schwerpunkt liegt dabei auf das Musikangebot. Die 

gemeinsam erstellten Pauschalangebote könnten dann zum Beispiel übers Internet 

präsentiert und vermittelt werden. 


Auch bei dieser Zielgruppe sind die persönlichen Gespräche das 

Hauptkommunikationsmedium und ausschlaggebend für den Erfolg. Motivierte und 

engagierte Mitarbeiter/-innen müssen auf diese Zielgruppe zugehen und sie von den 

Vorteilen und einem daraus entstehenden Mehrwert für beide Unternehmen überzeugen. 

Die Mitarbeiter/-innen müssen vorab über die bestehenden kulturellen Unterscheide 

informiert werden und entsprechende Ratschläge bekommen, wie sie mit diesen 

umzugehen haben. 

Grundsätzlich ist es wichtig, dass organisiert und strukturiert vorgegangen wird. 

Rahmenbedingungen müssen geschaffen werden, die einen reibungslosen Ablauf 

gewährleisten können und vor allem dazu beitragen, dass einheitlich vorgegangen wird. In 

den persönlichen Gesprächen müssen die Mitarbeiter/-innen die Identität ihres 

Unternehmens wiedergeben können. Nur so kann eine einheitliche Außendarstellung 

zuverlässig umgesetzt werden. 



8.7 Marketingbudget 

Das von mir erstellte Marketingbudget basiert auf Erfahrungs- und Schätzwerten. Es soll 

lediglich dazu dienen, der Kulturbüro Gronau GmbH einen Eindruck zu geben, mit welchem 

finanziellen Aufwand sie bei einer Umsetzung des Marketingplans rechnen müssen. 

2009 2010 2011 2012 2013 

Werbemaßnahmen 

Billboards 1.500,00 € 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 

Internet 

Neugestaltung 7.500,00 € 

Pflege und Instandhaltung 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 

Öffentlichkeitsarbeiten 

Zufriedenheitsumfragen 3.000,00 € 1.500,00 € 

Kosten für Personal 

Neueinstellung 36.000,00 € 36.000,00 € 36.000,00 € 36.000,00 € 36.000,00 € 

400€-Kraft 4.800,00 € 4.800,00 € 4.800,00 € 4.800,00 € 4.800,00 € 

Niederländischkurse 1.000,00 € 

Drucksachen 

Neugestaltung der 

Printmedien 3.500,00 € 500,00 € 500,00 € 500,00 € 500,00 € 

Plakate 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 

Flyer 1.500,00 € 1.500,00 € 1.500,00 € 1.500,00 € 1.500,00 € 

Informationsbroschüren 2.000,00 € 2.000,00 € 2.100,00 € 

Veranstaltungen 

Messen 5.000,00 € 5.000,00 € 6.000,00 € 

Großkonzerte 50.000,00 € 50.000,00 € 50.000,00 € 

Kleikonzerte 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 10.000,00 € 11.000,00 € 

Gemeinsamer Markt 2.500,00 € 2.500,00 € 2.500,00 € 2.500,00 € 2.500,00 € 

Netzwerkaufbau und Pflege 


Total 130.300,00 € 57.300,00 € 116.800,00 € 57.300,00 € 117.400,00 € 


9. Schlussfolgerungen und Empfehlungen Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

9. Schlussfolgerungen und Empfehlungen 

Nach viermonatigen Recherchen und unterschiedlichen Untersuchungen möchte ich an 

dieser Stelle die wichtigsten und aufschlussreichsten Ergebnisse zusammenfassen und 

Empfehlungen für die Zukunft geben. 

Im Verlauf meiner Arbeit konnte ich viele unterschiedliche Gründe benennen, die es der 

Kulturbüro Gronau GmbH bisher schwer gemacht haben, grenzüberschreitende 

Zusammenarbeiten auszubauen. Sowohl viele Schwächen, wie Risiken, aber auch kulturelle 

Unterschiede erschweren eine Veränderung auf diesem Gebiet. 

Auch die momentane globale wirtschaftliche Finanzkrise macht eine Zukunft für viele 

Unternehmen schwierig vorhersehbar. Überall auf der Welt ist Sprache von Rezession und 

Insolvenzen. In wie weit diese Entwicklungen Einfluss nehmen werden auf die Kulturbüro 

Gronau GmbH und der Stadt Gronau ist nicht kalkulierbar. 

Meine Analysen fokussierten jedoch die Möglichkeit, mit der Etablierung der 

Alleinstellungsmerkmale „Musikstadt Gronau“ bzw. „Musikregion Gronau“, sich von anderen 

Konkurrenten abzugrenzen und eine deutliche Außendarstellung des Unternehmens wie 

auch der Stadt Gronau durchführbar zu machen. Da es heutzutage als Stadt außerordentlich 

wichtig ist, sich durch hervorstechende Identitätsmerkmale zu differenzieren, können diese 

besonderen Leistungsmerkmale eine Realisierung ermöglichen. 

Durch die direkte Anbindung zu den Niederlanden, ergeben sich ergänzend große, bisher 

ungenutzte Potenziale in den niederländischen Städten und Gemeinden. Eine 

zielgruppenspezifische Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten der Kulturbüro Gronau GmbH 

wie auch die Innovationsstärke sind maßgebende Faktoren für eine positive Entwicklung der 

Stadt Gronau mit ihrer Umgebung. Für das Unternehmen bedeutet dies in der Zukunft eine 

Verschärfung ihrer Unique Selling Proposition. Nur so können sie wettbewerbsfähig bleiben 

und mit einer einheitlichen Identität von ihrer Individualität und Qualität überzeugen. 

Angesichts dieser Chancen sollte das Unternehmen sich nicht von ihren Ziele durch externe, 

unkontrollierbare Risiken abbringen lassen. Vielmehr gilt es engagiert und zuversichtlich die 

eigenen Stärken zu nutzen und die sich ergebenden Möglichkeiten zu verwirklichen. 


10. Literaturliste Diplomarbeit - Nina Urbatsch 

10. Literaturliste 

Internetquellen 

www.gronau.de 

www.it.nrw.de 

de.wikipedia.org 

www.vhs-gronau.de 

www.business-wissen.de 

www.uni-muenster.de 

www.wikipedia.org 

www.tns-nipo.com 

www.oldenzaal.nl 

www.abendblatt.de 

www.it.nrw.de 

www.muensterland-tourismus.de 

www.dnhk.de 

www.enschede-stad.nl 

www.stadtenschede.nl 

www.bib-demographie.de 

www.euregio.de 

www.dnhk.de 

Bücher 

Stadtmarketing – Kommunikation mit Zukunft von Michael Konken 

Basisboek Bedrijfseconomie – P. De Boer, M.P. Brouwers en W.Koetzier 

Marketing Communicatie – Patrick de Pelsmacker, Maggie Geuens, Joeri van den Bergh 

Nima B kernstoff – Gb. Rustenburg 

Principes van Marketing, Derde Editie – Philip Kotler

Nina Urbatsch.pdf

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