Lernmaterial BWLH-1

BUDAPESTER WIRTSCHAFTSHOCHSCHULE 

FAKULTÄT FÜR HANDEL, GASTRONOMIE UND TOURISMUS 

Institut für Handel 

Csaba Sólyom 

BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE DES HANDELS 

I. 

______________________________________________________________ 

_____________________________BUDAPEST 2008._____________________________

Betriebswirtschaftslehre des Handels-1 

Dieses Handbuch hat die BWH Fakultät für Handel, Gastronomie und Tourismus 

für ihre Fachrichtungen „Handel in deutscher Sprache“ 

herausgegeben! 

Verfasser 

Csaba Sólyom 

Dozent der BWH-FHGT 

Fachlektor: 

Professor der BWH 

Fakultät für Handel, Gastronomie und Tourismus 

Sprachlektor: 

Katalin Faluvégi 

Adjunkt der BWH-FHGT 

Alle Rechte vorbehalten! 

Identifikationskode: FKN-01-01 

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Inhaltsverzeichnis 

VORWORT ........................................................................................................................................................... 5 

1. EINORDNUNG DES HANDELS IN DIE VOLKSWIRTSCHAFT........................................................... 13 

1.1. BINNENHANDEL UND SEINE INSTITUTIONEN IN DER GESAMTWIRTSCHAFT .................................................. 13 

1.1.1. Der Handelsbetrieb im gesamtwirtschaftlichen Distributionssystem.................................................. 13 

1.1.2. Gründe für den wachsenden Anteil der Handelsleistung im Bruttosozialprodukt (BSP).................... 14 

1.1.3. Konzentration im Handel .................................................................................................................... 16 

1.1.4. Die wichtigsten Entwicklungstendenzen im Handel............................................................................ 18 

1.2. ROLLE UND AUFGABEN DES HANDELS IN DER VOLKSWIRTSCHAFT – MARKT UND HANDELSUMSATZ......... 20 

1.2.1. Handel in der gesellschaftlichen Produktion - Verflechtungsbilanz................................................... 20 

1.2.2. Eigenschaften und Aufgaben des Handels .......................................................................................... 23 

1.2.3. Grundbegriffe: Güter, Waren, Markt, Umsatz und Warenumsatz....................................................... 24 

1.3. LEBENSSTANDARD - KERNELEMENT DER NACHFRAGE DES HANDELS ........................................................ 29 

1.3.1. Definition und Abmessung des Lebensstandards ................................................................................ 29 

1.3.2. Die Bestimmungsfaktoren des Lebensstandards ................................................................................. 31 

1.3.3. Anforderungen gegenüber der Wohlstandspolitik............................................................................... 41 

1.4. KONTROLLFRAGEN UND AUFGABEN ........................................................................................................... 42 

2. DIE GRUNDLEGENDEN MERKMALE DES HANDELSBETRIEBES ................................................. 43 

2.1. GRUNDPROZESSE IM HANDELSBETRIEB ...................................................................................................... 43 

2.2. FAKTOREN HANDELSBETRIEBLICHER LEISTUNGSERSTELLUNG.................................................................... 45 

2.2.1. Menschliche Arbeit als Leistungsfaktor .............................................................................................. 46 

2.4.2. Ware als Faktor der Leistungserstellung ............................................................................................ 51 

2.4.3. Sachliche Betriebsmittel als Leistungsfaktoren................................................................................... 55 

2.4.4. Probleme der Leistungs- und Produktivitätsmessung ......................................................................... 57 

2.3. DAS HANDELSMANAGEMENT UND SEINE GRUNDLEGENDEN MERKMALE .................................................... 60 

2.4. KLEINE, MITTELSTÄNDISCHE UND GROßUNTERNEHMEN IM HANDEL .......................................................... 61 

2.5. KONTROLLFRAGEN...................................................................................................................................... 61 

3. DIE UMWELT DER HANDELSBETRIEBE .............................................................................................. 63 

3.1. NATIONALE WIRTSCHAFTSPOLITIK, WIRTSCHAFTSMECHANISMEN.............................................................. 63 

3.2. DAS KOMPLEXE MARKETING SYSTEM DES WARENUMSATZES .................................................................... 69 

3.3. DAS KUNDENVERHALTEN – DIE WESENTLICHEN MERKMALE...................................................................... 72 

3.4. DER KONKURRENZKAMPF........................................................................................................................... 73 

3.5. HANDELSASSOZIATIONEN, HANDELSVERBÄNDE, BETRIEBSVERGLEICH ...................................................... 75 

3.6. NATURUMWELT DER HANDELSBETRIEBE.................................................................................................... 75 


4. STRATEGIEN DER HANDELSBETRIEBE............................................................................................... 76 

4.1. STRATEGIE IM HANDEL – DEFINITION UND MERKMALE .............................................................................. 76 

4.2. DIE ANSÄTZE UND MERKMALE DER STRATEGIEFORMULIERUNG ................................................................ 78 

4.3. PROZESSE, ENTSCHEIDUNGSFELDER UND MITTEL DER STRATEGIEFORMULIERUNG .................................... 80 

4.4. EINIGE STRATEGIEN IM HANDEL UND GEWERBE......................................................................................... 82 

4.5. UMSETZUNG DER STRATEGIEN IN DIE PRAXIS, STRATEGISCHE FÜHRUNGSSYSTEME.................................... 84 

4.6. KLEINUNTERNEHMENSSTRATEGIEN IM HANDEL, CHANCEN UND GEFAHREN.............................................. 85 


5. GESCHÄFTSPLANUNG DER HANDELSUNTERNEHMEN.................................................................. 88 

5.1. GENERELLE ASPEKTE DER PLANUNG, GESCHÄFTSPLAN.............................................................................. 88 

5.2. PLANINHALT UND KENNZAHLEN DER GESCHÄFTSPLÄNE ............................................................................ 91 

5.3. DIE WICHTIGSTEN KENNZIFFERGRUPPEN UND IHRE ZUSAMMENHÄNGE ...................................................... 97 

5.4. LEITFADEN ZUR GESCHÄFTSPLANUNG EINER EINZELHANDELSFIRMA........................................................ 102 

Eine Checkliste für die Geschäftsplanung .................................................................................................. 112 

5.4. KONTROLLFRAGEN.................................................................................................................................... 114 

6. ABSATZWIRTSCHAFT DER HANDELSBETRIEBE ............................................................................ 116 

6.1. UMSATZANALYSE ..................................................................................................................................... 116 

6.1.1. Ziele und Inhalt der Umsatzanalyse.................................................................................................. 116 

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6.1.2. Die wichtigsten Kennziffer und ihre Zusammenhänge...................................................................... 117 

6.1.3. Arbeitsprozesse der Umsatzanalyse, Datendarstellung, Diagramme ............................................... 119 

6.2. PLANUNG DER OPERATIVEN MARKETINGPOLITIK ...................................................................................... 121 

6.2.1. Sortimentspolitik ............................................................................................................................... 122 

6.2.2. Beeinflussungspolitik ........................................................................................................................ 132 

6.2.3. Sonderangebotspolitik....................................................................................................................... 141 

6.3. KONTROLLFRAGEN.................................................................................................................................... 145 

7. BESCHAFFUNG DER HANDELSUNTERNEHMEN ............................................................................. 146 

7.1. BESCHAFFUNGSMARKTFORSCHUNG.......................................................................................................... 146 

7.1.l. Systematisierung des Informationsbedarfs......................................................................................... 146 

7.1.2. Informationsquellen der Beschaffungsmarktforschung..................................................................... 149 

7.1.3. Aufbereitung und Speicherung der Beschaffungsmarktinformationen.............................................. 150 

7.2. GRUNDLAGEN STRATEGISCHER/OPERATIVER BESCHAFFUNGSPLANUNG ................................................... 151 

7.2.1. Sortimentsanalyse ............................................................................................................................. 153 

7.2.2. Lieferantenanalyse............................................................................................................................ 154 

7.3. BESCHAFFUNGSPOLITISCHES INSTRUMENTARIUM..................................................................................... 154 

7.3.1. Beschaffungsprogrammpolitik .......................................................................................................... 155 

7.3.2. Beschaffungsmethodenpolitik............................................................................................................ 159 

7.3.3. Kontrahierungspolitik ....................................................................................................................... 162 

7.3.4. Beschaffungskommunikation............................................................................................................. 171 

7.4. ENTSCHEIDUNGSKRITERIEN FÜR DIE AUFNAHME NEUER ARTIKEL ............................................................ 173 

7.4.1. Beschaffungsverhalten in der Praxis................................................................................................. 173 

7.4.2. System entscheidungsrelevanter Indikatoren für die Artikelaufnahme ............................................. 174 

7.4.3. Bewertungs- und Entscheidungstechniken........................................................................................ 175 

7.5. FALLSTUDIEN UND BEISPIELE DER BESCHAFFUNG .................................................................................... 178 

8. ANALYSE UND PLANUNG DER WARENWIRTSCHAFT................................................................... 180 

8.1. ELEMENTE EINES GESCHLOSSENEN WARENWIRTSCHAFTSSYSTEMS .......................................................... 180 

8.2. BESCHAFFUNGS- UND BESTELLPLANUNG, BESTELLSTRATEGIEN............................................................... 181 

8.3. ANALYSE DER LAGERVERWALTUNG, LAGERUMSCHLAG IM HANDEL........................................................ 184 

9. EIN INTEGRIERTES MODELL DER WARENUMLAUFSPLANUNG ............................................... 186 

9.1. FORMULIERUNG VON WARENUMLAUFSPLÄNEN........................................................................................ 186 

9.2. DEKOMPONIERUNG DER WERTMÄßIGEN PLÄNE......................................................................................... 189 

9.3. FINANZPLANUNG - WARENUMLAUFPLANUNG UND GESCHÄFTSPLÄNE ...................................................... 193 

LITERATUR:.................................................................................................................................................... 198 

KOLLOQUIUMSTHEMEN – GRUNDLAGEN DER BWL DES HANDELS ........................................... 200 

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Vorwort 

Betriebswirtschaftslehre des Handels (BWLH) umfasst die wichtigsten Aspekte der Analyse der 

Zusammenhänge und Wechselwirkungen betriebswirtschaftlicher Prozesse im Handel. Aufgrund 

dieser Erkenntnisse gibt sie Prinzipien für das Management der Handelsbetriebe, wie sie effiziente 

Betriebsstrategien ausarbeiten, komplexe Geschäftspläne formulieren, effektive Warenumlaufplanung 

und ihre Realisierung verwirklichen können. Im Unterrichtsfach BWLH werden darüber hinaus die 

Rentabilität und Zahlungsfähigkeitsanalyse, Kapitalbedarf und Finanzierung der Handelsbetriebe und 

ihre Einflussfaktoren untersucht, und die wichtigen Zusammenhänge erleutert. 

Bestimmungsfaktoren des Betriebes 

Vom Wirtschaftssystem unabhängige 

Bestimmungsfaktoren 

Kombination von 

Produktionsfaktoren, (Arbeit, 

Betriebsmittel, Werkstoffe) 

Prinzip der 

Wirtschaftlichkeit 

Prinzip der finanziellen 

Gleichgewichts 

Betrieb 

Unternehmungen 

Öffentliche 

Betriebe und 

Verwaltungen 

Vom Wirtschaftssystem abhängige 

Bestimmungsfaktoren 

Selbstbestimmung des Wirtschaftsplanes 

Erwerbswirtschaftliches Prinzip (Gewinnmaximierung) 

Prinzip des Privateigentums 

Politisch determinierter Wirtschaftsplan (Organprinzip) 

Prinzip der Planerfüllung 

Prinzip des Gemeineigentums 

Die Handelsfirma ist eine Wirtschaftseinheit des Wirtschaftssektors Handel in der 

Volkswirtschaft. Sie ist mit ihren Geschäftsprozessen in die gesamte Wirtschaft (Volkswirtschaft, 

Weltwirtschaft) verankert, weil sie reale Bedürfnisse befriedigen, und durch Aufrechterhaltung ihrer 

Rentabilität und Liquidität sich im Geschäft lebensfähig machen. Die wettbewerbsfähigen 

Handelsunternehmungen können in der Marktwirtschaft nicht nur überleben, sondern eine 

Ausdehnung ihrer Leistungen erreichen. Wachstum der Unternehmungen hängt zwar von vielen 

Bedingungen ab, darunter ist der wichtigste Faktor die Entwicklung der Firmenleistung. Sie erscheint 

im Umsatzwert, im Rohertrag und Gewinn der Handelsbetriebe. 

Das Unternehmen erbringt eine Leistung, welche auf dem Markt vom Konsumenten oder vom 

Käufer bewertet und mit einem gewissen Ertrag honoriert wird. Damit dieser Ertrag erreicht wird, 

müssen Aufwendungen im Unternehmen getätigt werden, das heißt Ressourcen vom Markt beschaffen 

und bezahlt. Die Benutzung der Ressourcen und die Aufwendungen verursachen Kosten für die 

Firma. Die wirtschaftliche Effizienz des Unternehmens ist die Relation zwischen Ertrag und 

Aufwand, welche man sehr oft mit der Relation zwischen Leistung (Umsatz, Rohertrag) und Kosten 

zu messen versucht. Rentabilität bedeutet die finanzielle Seite dieser Relation im Gewinn oder 

Verlust. Ein Unternehmen erwirtschaftet einen Gewinn in einem gewissen Zeitraum (z.B. im 

Geschäftsjahr), wenn seine Leistung (Rohertrag) seine Kosten übertrifft, sonst muss es Verlust 

verbuchen. 

In der folgenden Abbildung sind die Zusammenhänge der Unternehmenstätigkeiten mit den anderen 

wichtigen Wirtschaftseinheiten – mit den Haushalten, mit dem Staat, mit dem Ausland und mit ihrer 

Vermögensabrechnung in der Volkswirtschaft zusammengefasst. 

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HAUSHALTE 

Zinsen, Gewinne, Löhne, Dividenden 

Ersparungen der Haushalte 

VERMÖGENS- 

KONTO 

Bruttoinvestitionen 

Löhne, Gehälter, Transferzahlungen 

Privater Konsum 

UNTERNEHMUNGEN 

Unverteilte Gewinne, Abschreibungen 

Kapitalexport 

Kapitalimport 

Einkommen und Vermögenssteuer 

Zoll, Umsatz-, Gewinnsteuer 

Importe 

Exporte 

STAAT 

Staatskonsum, Subventionen 

AUSLAND 

Zur Abgrenzung der Problemenkreise der BWLH muss man einige allgemeine Zusammenhänge der 

Wirtschaftstheorie wiederholen. Demnach ist die Wirtschaftsentwicklung von folgenden 

Einflussfaktoren bestimmt: 

1. Potential an menschlichen und natürlichen Ressourcen, so soll man bei Untersuchung 

betriebswirtschaftlicher Fragen die Human- und die Warenversorgungsaspekte bei den 

Handelsbetrieben nicht vor Auge lassen. 

2. Nutzung einer produktivitätsfördernden (internationalen, regionalen, nationalen, 

betrieblichen, personellen) Arbeitsteilung bedeutet auf der Ebene der Handelsfirmen was für 

Warenbezug- und Absatzkanäle, und was für Arbeitsteilung innerhalb des Handelsbetriebes 

verwirklicht wird. 

3. Das Niveau der technischen Entwicklungsstand (Mechanisierung und Automatisierung) in den 

Produktion und Distributionsprozessen ist auf Ebene der Handelsfirmen durch die 

Bewirtschaftung von Sachmittel und immaterieller Güter bestimmt. Dazu gehört auch die 

Investitionstätigkeit und die Wartung und Instandhaltung der Sachmittel. 

4. Die Entwicklungsrate des technisch-wissenschaftlichen Fortschritts welche vorwiegend auf 

volkswirtscahftlichem Ebene untersucht wird, jedoch die Anwendung seiner Ergebnisse auf 

mikroökonomischem Ebene die Wettbewerbsfähigkeit und die Rentabilität der Handelsfirmen 

weitgehend bestimmt. 

5. Die Standardisierung von Werkstoffen und Produkten ermöglicht in der Industrie die 

Massenproduktion in vorher undenkbarer Serien, und lösen sie auch die Notwendigkeit einer 

Massendistribution im Handel aus. 

6. Die Effizienz des Wirtschaftssystems als Faktor spielt auf makroökonomischem Ebene dieser 

eine wichtige Rolle. Die verschiedenen Wirtschaftssystemen des 20. Jahrhunderts und 

insbesondere der „Sozialismus“ Versuche in Russland und Osteuropa haben bewiesen, dass die 

Planwirtschaft auf längere Sicht nicht lebensfähig ist. Es kann die Effizienzprobe nicht bestehen. 

Marktwirtschaft musste sich in dieser Zeit auch verschiedene Herausforderungen der Geschichte 

gewachsen sein, ihr ist aber diese Aufgabe mit einigen Unkosten und Verlusten doch im grossen 

und ganzen gelungen. 

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Es ist auch wichtig einige grundlegende Begriffe und Definitionen wiederholen: Darunter stehen an 

ersten Stelle die Wirtschaftsgüter, die in die folgenden Gruppen aus den verschiedenartigen Aspekten 

unterteilt sind:: 

• Inputgüter und Outputgüter 

• Produktionsgüter und Konsumgüter 

• Verbrauchsgüter und Gebrauchsgüter 

• Materielle und immaterielle Güter 

• Realgüter und Nominalgüter 

Die grundlegenden Prinzipien der Betriebswirtschaftslehre sind im ökonomischen Prinzip gelegt. 

Dementsperchend bewerten die Eigentümer die Handelstätigkeit der Handelsbetriebe. 

Betriebswirtschaftslehre wird deshalb mit den drei wichtigen Feldern der Wirtschaftswissenschaften 

eng zusammengeknüpft. Diese sind: 

Wirtschaftstheorie 

Wirtschaftstechnologie 

Wirtschaftsphilosophie 

Volkswirtschaftslehre und Betriebswirtschaftslehre haben deshalb viele interface Punkte. 

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre befasst sich mit vielen solchen Problematiken welche in den 

einzelnen Fachbetriebslehren nicht unbedingt wichtig erscheinen. So ist zum Teil die Problematik der 

Standortcharakteristika der Unternehmungen im Handels vorwiegend durch 

• Absatzorientierung 

• Verkehrsorientierung 

• Arbeitsorientierung 

• Abgabe- und Subventionsorientierung 

• Energieorientierung 

• Materialorientierung 

Geprägt als die Industriebetriebe. 

Die Unternehmensverbindungen und verbundene Unternehmen wie 

• Kooperation 

VWL 

BWL 

Wirtschaftstheorie 

Wirtschaftstechnologie 

Wirtschaftsphilosophie 

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• Kartelle 

• Arbeitsgemeinschaften (Konsortien) 

• Unternehmensverbände 

sowie Konzentration 

• Fusion 

• Wirtschaftlichen Verbunds rechtlich selbständig bleibender Unternehmen 

Spielen ein viel wichtigere Rolle. Im Handel und im Dienstleistungssektor kommt den 

Kleinunternehmen und Franchise Systemen viel höhere Bedeutung zu. 

Wir möchten unsere Leser zu einer komplexen Übersicht über Zusammenhänge verschiedener 

betriebswirtschaftlicher Prozesse und Ereignisse verhelfen, wie z.B. die Auswirkungen der 

Änderung im Lagerumschlag auf den zusätzlichen Kapitalbedarf und dadurch auf die 

Zahlungsfähigkeit der Handelsfirma. Alle betriebswirtschaftlichen Fragen wollen wir aus der Sicht 

der Unternehmer und Manager untersuchen. Wir sind uns der Tatsache bewusst, dass in diesen 

Problematiken verschiedene Annäherungswege zulässig und auch erfolgreich sein können. Deshalb 

versuchen wir die Studenten ermutigen, kreativ ihre eigenen Lösungswege zu finden. Zur besseren 

Präsentation und Verständigung der Probleme haben wir Beispiele und Aufgaben ins Textbuch 

eingesetzt. Bearbeiten und lösen Sie lieber Leser diese Aufgaben, und messen Sie der Problemanalyse 

und Auswertung der Aufgaben gründliche Aufmerksamkeit bei. So sammeln Sie Erfahrungen, die 

Ihnen bei Handhabung und Auswertung solcher Probleme helfen. 

Viele Problemkreise der BWLH können bereits bekannt erscheinen. Sie werden aber detaillierter 

behandelt, Methoden der Mathematik, Statistik, Operationsforschung, Buchhaltung und Bilanzanalyse 

angewandt, um eine Synthese aufzubauen. 

Das Unterrichtsfach BWLH hat auch Interface-Punkte zu Marketing, Logistik, Handelsinformatik, 

Human Management und Controlling. Wir haben aber versucht diese Punkte klarzustellen und eine 

klare Trennlinie von diesen anderen Fächer zu ziehen. 

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Besondere Betriebwirtschaftslehren (Funktionale / 

Aspektorientierte Gliederung) 

Logistik 

Produktion 

Marketing 

Finanzierung 

Personal- 

wirtschaft 

Materialwirtschaft 

Anlagenwirtschaft 

Organisation 

Controlling 

Rechnungswesen 

Besondere Betriebswirtschaftslehren (Institutionelle Gliederung) 

Industrie Handel 

(BWL 

des 

Handels) 

Banken Ver- 

siche- 

rungen 

Gründrungsman. 

(Entrepreneurship) 

Wirtsch. 

Prüfung 

& 

Treuhan 

d-wesen 

Allgemeine 

Land-und 

Forstwirtschaft 

Betriebswirtschaftslehre 

Immobilienwirtschaft 

Genossenschaftswesen 

Öffentl. 

Betriebe 

Der Inhalt des Unterrichtsfachs und damit die Textbücher „Betriebswirtschaftslehre des Handels-1“ 

(BWLH-1) und „Betriebswirtschaftslehre des Handels-2“ (BWLH-2) unterteilen sich gemäß der 

Semestereinteilung des Studiums der Studenten der Budapester Wirtschaftshochschule auf folgende 

Blöcke: 

Block-1: Einordnung des Handels in die Volkswirtschaft, Entwicklung des Lebensstandards der 

Bevölkerung als Bestimmungsfaktor des Handelsumsatzes im Einzelhandel 

In den ersten zwei Kapiteln der „BWLH-1“ befassen wir uns mit der Rolle, Funktion und 

Eigenschaften des Wirtschaftssektors „Handel” in Ländern freier Marktwirtschaft. Besonderes 

Interesse wird der Analyse des Lebensstandards der Bevölkerung beigemessen, da er in der 

Entwicklung des Handelsumsatzes eine bestimmende Rolle spielt, das Einkommen und den Konsum 

der Bevölkerung, die Kaufkraft und die Nachfrage für den Einzelhandel grundlegend bestimmt. 

Block-2: Umfelder, Strategien, Politiken und Geschäftsplanung der Handelsbetriebe 

In diesen Kapiteln der „BWLH-1“ erläutern wir die verschiedenen Umfeldbereiche der 

Handelsbetriebe wie z.B. die Wirtschafts- und Handelspolitik des Staates, die wesentlichen Merkmale 

des komplexen Marketing-Systems (Absatzkanäle), des Kundenverhaltens, des Konkurrenzkampfes, 

der Handelsassoziationen und Handelskammer, und der Naturumwelt. Die wichtigsten Aspekte 

unternehmerischer Strategien verschiedener Handelsbetriebe, ihre Möglichkeiten in der Formulierung 

kohärenter Geschäftspolitiken untersuchen wir aber detailierter im nächsten Kapitel. Die Problematik 

der Geschäftsplanung der Handelsbetriebe, und die Wechselwirkungen zwischen Strategie, 

Geschäftsplanung und Warenumlaufplanung bilden den wesentlichen Inhalt dieser Kapitel. 

Block-3. Analyse und Planung von Warenumlaufsprozessen (Absatzwirtschaft, Beschaffung, 

Warenwirtschaft) 

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Haus- 

halte


Hier werden die drei Hauptprozesse des Handels nämlich Absatzwirtschaft, Warenwirtschaft und 

Beschaffung und die dazu gehörende Teilbereiche wie Absatzanalyse und Absatzplanung, 

Verkaufsförderung, Kundendienst, die Kennziffer ihrer Analyse wie Umsatzentwicklung, 

Rohertragsentwicklung, Rohertragsquote, Lagerumschlag, Lagerdauer usw. bearbeitet. Wir befassen 

uns mit den Problematiken der Warenwirtschaft aus kaufmännischem (Marketing) und aus 

unternehmerischen (Manager) Aspekten und der Beschaffung als Kernelement der 

Warenumlaufkontrolle. Im letzten Kapitel ist ein integriertes System der Warenumlaufsplanung 

dargestellt. 

„Betriebswirtschaftslehre des Handels-2“ befasst sich mit folgenden Blöcken: 

Block-4: Preispolitik und Kostengestaltung der Handelsbetriebe 

Das erste Kapitel der BWLH-2 befasst sich mit der Preispolitik der Handelsbetriebe. Die Rolle der 

Preise aus makroökonomischer Sicht, und die wichtigsten Gesetze bezüglich der Preispolitik der 

Handelsbetriebe werden hier erörtert, wie sie das Preisverhalten und die Preisbildung der 

Handelsbetriebe einschränken. Im Weiteren beschreiben wir das Preisverhalten der Handelsbetriebe, 

Grundlagen ihrer Preisbildung und Preisgestaltung, ihre Preisstrategie und Taktik, wie sie Rabatte 

und/oder Skonti im Interesse der Rohertragsmaximierung verwenden. 

In der Kostenanalyse werden Begriffe wie Aufwendungen, Kosten und Ausgaben klargestellt, und die 

verschiedenartigen Gruppierungsmöglichkeiten der Kosten, wie Kostenarten, Kostenstellen, 

Kostenzentren, variable und fixe Kosten und das Kostenmanagement erläutert. Die 

Wechselwirkungen der Kosten und Leistungen, d.h. die Problematik der Kostendeterminanz durch 

Leistungsfaktoren und die Kostengestaltungsfreiheit der Handelsbetriebe werden hier bearbeitet. Wir 

legen der Kostenplanung und der Kostengestaltung entsprechende Bedeutung bei. 

Block-5: Bewirtschaftung von Ressourcen (Arbeitskräfte, Sachanlagen) 

Handelsbetriebe benötigen ebenfals Ressourcen zu ihrer Leistungserstellung. Im Handelbetrieb 

müssen drei Faktoren diesbezüglich großes Interesse beigemessen werden: 

Arbeitskräfte, ihre Arbeitsproduktivität und Arbeitskosten, 

Anlagevermögen, ihre effektive Ausnutzung, Abschreibung der Sachanlagen und immateriellen 

Güter sowie Investitionen wodurch neue Sachanlagen beschaffen werden, 

Der Wareeinsatz als Faktor handelsbetrieblicher Leistungserstellung. Die Auswirkungen dieses 

Faktors haben wir bereits in der Warenumlaufsanalyse behandelt. 

So werden in diesem Block die Problematiken der Arbeitskräfteplanung, Zeitausfälle, Größe und 

Struktur der Belegschaft vom Standpunkt ihres Alter und ihrer Ausbildung, Arbeitsproduktivität und 

ihre Einflussfaktoren, Probleme der Lohnwirtschaft mit Analyse und Planung der Lohnkosten befasst. 

Sachanlagen und immaterielle Güter bestimmen die Leistungskapazitäten der Handelésfirmen. Die 

Abschreibung der Sachanlagen ist aus betriebswirtschaftlichen Aspekten von großer Bedeutung, da 

sie die Kosten wesentlich einfliessen. Die GWG, die Investitionen, wertsteigernde Erneuerungen im 

Handelsbetrieb können den jeweiligen Gewinn der Firma wesentlich verändern. Gut durchdachte und 

begründete Entscheidungen in diesen Feldern können der Handelsfirma viel Gewinnsteuer ersparen. 

Investitionen der Handelsbetriebe führen zum komplexen Problem der Analyse der Handelsketten und 

zur Planung und Steuerung ihrer Entwicklung (Wachstum). Diese Problematik ist einerseits für die 

Firmen mit größeren Geschäftsketten, andererseits für lokale Gemeinderäten und Selbstverwaltungen 

interessant, da sie sich für die Versorgung Ihres Gebietes mehr oder weniger verantwortlich fühlen. 

Block-6: Finanzierung der Handelsunternehmen 

Handelsbetriebe setzen einen wesentlichen Anteil ihres Kapitals in Waren ein. Sollten im 

Absatzprozess Probleme auftreten, die den Eingang des Warenentgelts verzögern, besteht die Gefahr, 

dass sie ihre Verpflichtungen nicht nachkommen können, und zahlungsunfähig werden. Das Cash- 

Management der Handelsbetriebe hat die permanente Aufgabe, solchen Problemen vorzubeugen und 

die Liquidität der Firma aufrecht zu erhalten. Weitere Teilprobleme des Cash-Managements werden 

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noch behandelt, wie z.B. Wechselwirkungen der Liquidität und der Rentabilität auf kurzfristiger und 

langfristiger Sicht. 

Block-7: Deckungsbeitrag, Gewinn, Rentabilität, Gewinnausschüttung, Kapitalbedarf und 

Marktwert des Handelsunternehmens 

Der Gewinn der Handelsbetriebe wird von verschiedenen Faktoren bestimmt. Das Verhalten 

verschiedener Kosten wie fixe und variable, vermeidliche und unvermeidliche Kosten spielt hier eine 

wichtige Rolle. Rentabilität ist die Relation des Handelsgewinns zum Umsatz, zum Rohertrag, zum 

Gesamt- oder Eigenkapital. Der Deckungsbeitrag der einzelnen Waren oder Geschäfte im 

Handelsbetrieb kann in der Gewinnplanung viel helfen. 

Ein Kapitel wird hier der Vorhersage des Anfangskapitalbedarfs, und den Ursachen des zusätzlichen 

Kapitalbedarfs gewidmet, um die Problematik der Kontrolle des Wachstums im Handelsbetrieb zu 

bearbeiten. Der An- und Verkauf von Handelsbetrieben wirft das Problem der Marktpreise von 

Handelsbetrieben auf. Wir erläutern zwei Methoden der Marktwertkalkulation - Vermögenswert, 

aufgrund der Bilanzanalyse und Gewinn- Erwirtschaftungsfähigkeit aufgrund der Rentabilitätsziffer. 

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1. Einordnung des Handels in die Volkswirtschaft 

Begriffsdefinition des Handels im Wirtschaftsfachwörterbuch: Handel bedeutet ein Unternehmen 

der Distribution. Der Handel unterteilt sich auf Binnenhandel und Außenhandel. Im Binnenhandel 

wird Einzelhandel definiert welcher mit der Verteilung der Waren an den Endverbraucher beschäftigt. 

Der Großhandel beschäftigt sich mit dem Verkauf von Waren an Wiederverkäufer. Im Außenhandel 

werden grundsätzlich Importgroßhandel, Exportgroßhandel und Transitgroßhandel unterschieden. 

1.1. Binnenhandel und seine Institutionen in der Gesamtwirtschaft 

1.1.1. Der Handelsbetrieb im gesamtwirtschaftlichen Distributionssystem 

In einer arbeitsteilig gegliederten Volkswirtschaft fällt dem Handel die Aufgabe zu, die in räumlicher, 

zeitlicher, qualitativer und quantitativer Hinsicht bestehenden Spannungen zwischen Produktion und 

Konsum auszugleichen. Diese weitgefaßte Handelsaufgabe umschließt den Austausch von Gütern und 

Dienstleistungen und erfasst auch die Leistungsverwertung jener Industrie- und 

Landwirtschaftsbetriebe, die den Absatz ihrer Erzeugnisse selbst übernehmen. 

Infolgedessen muss zwischen einem funktionellen und einem institutionellen Handelsbegriff 

unterschieden werden. Der funktionale Handelsbegriff ist mit der Distribution identisch. Diesem steht 

der institutionelle Handel gegenüber, der nur jenen Teilbereich des Güteraustausches zwischen den 

Organisationseinheiten der Wirtschaft (Betriebe, Haushalte) erfasst, der von den hierauf 

spezialisierten Betrieben durchgeführt wird. Dazu zählen Groß- und Einzelhandelsbetriebe, die sich 

aufgrund ihrer Abnehmerkreise sowie der Absatzmenge pro Verkaufsakt unterscheiden, und deren 

Hauptaufgabe im Umsatz von Waren (Beschaffung und Absatz) ohne wesentliche Verarbeitung 

besteht. Diese Betriebe des institutionellen Handels sind das Erkenntnisobjekt des BWL des Handels, 

die als eine auf dem Handel bezogene Konkretisierung der Allgemeinen BWL zu verstehen ist. 

Für die Einschaltung von Handelsbetrieben in die Distribution bieten sich zahlreiche Möglichkeiten 

an. Prinzipiell können sie an jeder Stelle des Distributionssystems als Verbindung zwischen den 

Wirtschaftspartnern mitwirken. 

So können Handelsbetriebe mit kollektierender Funktion an Weiterleitung der Erzeugnisse der 

Urproduktion an die nachfolgenden Stufen der Produktion und Konsum beteiligt sein (z. B. 

Aufkaufhandel im Agrarbereich). Ihr Schwerpunkt liegt auf der Beschaffungsseite. 

Handelsbetriebe können als Bindeglieder zwischen verschiedenen Verarbeitungsstufen der 

Produktion eingeschaltet werden. Sie gehören zum Produktions-verbindungshandel, der noch 

nicht endgültig verwendungsreife Zwischenprodukte umschlägt (z. B. Werkstoffhandel). 

Handelsbetriebe können für den gewerblichen und privaten Bedarf bestimmte Fertigwaren von 

Endproduzenten, oder von vorgelagerten anderen Handelsfirmen übernehmen, um sie der 

endgültigen Verwendung zuzuführen. Das ist der Produktions- oder Konsumwarenhandel. 

Gemäß dem funktionalen Charakter der Distributionsaufgabe lassen sich keine Gesetzmäßigkeiten für 

die Ein- und Ausgliederung von Handelsbetrieben in das gesamtwirtschaftliche Distributionssystem 

aufstellen. Das Entscheidungsproblem ob die Distribution vom Produzenten selbst zu übernehmen, 

oder an darauf spezialisierte Institutionen zu übertragen ist, reduziert sich auf die Frage nach der 

effizienten Bewältigung der Handelsfunktionen. Bei Konsumwaren kommt es zur Einschaltung von 

Handelsbetrieben, da die Versorgung des privaten Verbrauchers aufgrund der Dezentralisation des 

Absatzes nur schwer von den Herstellern selbst durchgeführt werden kann. Das Handwerk nimmt eine 

Sonderstellung ein, weil seine Produkte zumeist direkt an die Haushalte absetzt und so 

Handwerkshandel betreibt. Da im Handelsbetrieb keine transformatorischen Prozesse stattfinden, 

wenn man von einigen unwesentlichen manipulierenden Funktionen der Sortierung, Mischung, 

Verpackung etc. absieht, zählen die Handelsbetriebe zum Bereich der Dienstleistungsbetriebe. Unter 

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Einsatz verschiedener sachlicher und personeller Produktionsfaktoren erstellen sie Handelsleistungen, 

die als Kombination fremderstellter Sachleistungen mit eigenerstellten Dienstleistungen zu verstehen 

sind. Die Wertschöpfung des Handelsbetriebes besteht darin, noch nicht verwendungsreife 

Sachleistungen der Industrie durch Umhüllung mit handelsspezifischen Dienstleistungen einer 

werterhöhenden Konsumeignung zuzuführen. 

Arbeitet der Handelsbetrieb in einem marktwirtschaftlichen System, so stellt er sich als 

Handelsunternehmung dar, die sich durch die Merkmale Planungsautonomie, Marktrisiko und 

erwerbswirtschaftliches Prinzip auszeichnet. Demnach kann die Handelsfirma auf der Grundlage der 

gegebenen Marktsituation ihren Wirtschaftsplan selber bestimmen. Dafür ist der Entscheidungsträger 

im Handelsbetrieb jedoch durch Strafe des Konkurses gezwungen, seine Leistungen an den 

Bedürfnissen des Marktes auszurichten. Er wird sich bestreben, bei der Leistungserstellung und - 

verwertung einen maximalen Gewinn zu erzielen, weil der Unternehmung aus der Sicht ihrer 

Eigentümer im Sinne der Einkommenserzielung eine instrumentelle Funktion beizumessen ist. Für die 

Handelsbetriebslehre folgt daraus, dass sie den Handelsbetrieb nicht nur als Institution und seine 

Funktionen beschreiben muss, sondern. sie muss darüber hinaus im Sinne eines praktisch-normativen 

Wissenschaftsverständnisses auch Aussagen mit hoher instrumenteller und prognostischer 

Leistungsfähigkeit bereitstellen, die auch der Gestaltungsfunktion der Betriebswirtschaftslehre 

Rechnung tragen. So liefern instrumentelle Aussagensysteme zum Beispiel Handlungsempfehlungen 

für einen zweckmäßigen Einsatz marktbearbeitungspolitischer Instrumente im Hinblick auf die 

Erfüllung bestimmter Absatzziele. Prognostische Aussagensysteme ermöglichen dagegen zum 

Beispiel Wahrscheinlichkeitsschlüsse über den Lebenszyklus von Betriebstypen oder über die 

Entwicklung von Marktanteilen der Handelsbetriebe. 

Mit der Gesamtheit dieser Aussagensysteme sollen Entscheidungsträger in der Handelsunternehmung 

nicht nur in die Lage versetzt werden, Strukturen und Aktivitäten von Handelsbetrieben zu erläutern, 

sondern sie sollen auch fähig werden, bestimmte Gestaltungsprobleme zu lösen, die die Wahl des 

geeigneten Betriebstyps und Standortes, die Gestaltung der handelsbetrieblichen 

Organisationsstruktur oder Entscheidungen hinsichtlich eines zielgerechten Einsatzes des 

marketingpolitischen Instrumentariums betreffen. Außerdem sollen sie schließlich eine selbständige 

Diagnose und Therapie von Schwachstellen im Handelsbetrieb vornehmen können. 

1.1.2. Gründe für den wachsenden Anteil der Handelsleistung im 

Bruttosozialprodukt (BSP) 

Im Verlauf der wirtschaftlichen Entwicklung der letzten 100 Jahre kann, und diese Feststellung gilt 

für alle hoch entwickelten Industrienationen, ein kontinuierliches Wachstum des Anteils der 

Handelsleistung am Sozialprodukt festgestellt werden. Colin CLARK, Jean FOURASTIE und 

Wilhelm RÖPKE haben durch Untersuchungen nachgewiesen, dass ein Trend zur überproportionalen 

Steigerung des Dienstleistungsbereichs unter Einschluss des Handels, des so genannten "tertiären 

Sektors", gegenüber der Urproduktion (primärer Sektor) und der verarbeitenden Industrie (sekundärer 

Sektor) zu beobachten ist. 

Für die Expansion des Handelsbereiches innerhalb des tertiären Sektors lassen sich Gründe anführen, 

die zum einen außerhalb und zum anderen innerhalb der Handelsbetriebe zu suchen sind. Die externen 

Ursachen basieren sich in der steigenden gesamtwirtschaftlichen Nachfrage nach Handelsleistungen, 

die durch Industrie und Konsum induziert wird. An dieser Entwicklung wirken folgende 

Bedingungslagen mit: 

(1) Die steigende Produktivität in der Industrie führt zu einem Rückgang der 

durchschnittlichen Arbeitszeiten. Daraus folgt ein höheres Maß an persönlicher Freizeit, das 

wiederum die Nachfrage nach Dienstleistungen im weiteren Sinne stimuliert. Weitere 

Arbeitszeitverkürzungen, Urlaubsverlängerungen und zunehmende Teilzeitarbeit werden diesen 

Trend weiter verstärken. 

14


(2) Steigende Produktivität und Massenfertigung sind das Ergebnis technischer 

Rationalisierungsprozesse. Man kann aber erst dann auch von einer Ökonomisierung sprechen, 

wenn in der Distribution der Absatz der Mehrproduktion gesichert ist. Massenproduktion 

erfordert Massendistribution. Diese Kausalität wird dadurch verständlich, dass zwar bei 

steigender Produktionsmenge die Fertigungskosten pro Erzeugniseinheit zurückgehen, 

andererseits steigen die Distributionsintensität zwecks Überwindung von Marktwiderständen und 

damit die Distributionskostenbelastung pro Erzeugniseinheit an. Infolge steigender Absatzkosten 

durch Vertrieb und Werbung nimmt der Anteil der Distributionskosten an der 

Gesamtkostenstruktur eines Gutes gegenüber seinen Produktionskosten einen immer größeren 

Anteil ein. Die Forderung nach Massendistribution wird dadurch zu lösen versucht, dass immer 

neue Betriebstypen des Handels mit rationellerer Prozessbewirkung entstehen, um dadurch einen 

Beitrag zum gesamtwirtschaftlichen Produktionsfortschritt zu leisten. 

(3) Die Anforderungen an die Quantität und Qualität der Handelsleistung werden auch durch 

die wachsenden Ansprüche der Verbraucher beeinflusst. Diese fordern zum Zwecke ihrer eigenen 

Beschaffungsrationalisierung breitere und tiefere Sortimente sowie eine entsprechende 

Ausstattung mit Verkaufsfläche und Kundendienstleistungen, die den Einkauf erleichtern sollen 

(One-Stop-Shopping). Sie fordern gleichzeitig aber auch solche Geschäftstypen, die stärker auf 

die speziellen Bedürfnisse bestimmter Kundensegmente eingehen. Daraus folgen unterschiedliche 

Inanspruchnahme von Betriebstypen und eine vagabundierende Nachfrage zwischen diesen. 

(4) Die veränderte Bevölkerungsstruktur hat auch zu einer Erhöhung der 

Distributionsaufgaben geführt. Vor der Jahrhundertwende lebte nur ein kleiner Anteil der 

Bevölkerung in Städten, heute ist dies etwa die Hälfte der Bevölkerung, mit entsprechenden 

Konsequenzen für ihre Versorgung. 

Ursachen für eine relativ starke Expansion des Handels, die innerhalb der Handelsbetriebe zu 

suchen sind, begründen sich vor allem auf den sehr dienstleistungsintensiven Umsatzprozessen 

des Handelsbetriebes, die im Vergleich zur Industrie in einem viel geringeren Umfang zu 

mechanisieren möglich sind. Erschwerend kommt hinzu, dass die Nachfrage nach 

Einzelhandelsleistungen von einem in zeitlicher Hinsicht kaum zu prognostizierenden 

Einkaufsverhalten der Konsumenten abhängig ist. Dies führt zu einer hohen Leistungsbereitstellung 

von personellen und sachlichen Kapazitäten, infolgedessen aber auch zu temporären Überkapazitäten, 

vor allem beim Faktor "Arbeit". 

Aufgrund der Tatsache, dass über die Hälfte der Betriebskosten eines Handelsbetriebes durch diesen 

Faktor verursacht werden, hat sich das Schwergewicht handelsbetrieblicher Rationalisierung auf 

die Substitution von Personal durch Kapital, vor allem Raum, konzentriert. Diese Substitution 

wurde besonders durch die Einführung der Selbstbedienung ermöglicht, einer Form der 

Absatzkontaktgestaltung, die nicht nur die Beratung reduziert, sondern auch personelle Leerkosten 

verhindert, weil der Arbeitseinsatz der Mitarbeiter, losgelöst von der stochastischen Entwicklung der 

Kundennachfrage, besser zu planen ist. 

Dieser für den Handelsbetrieb typische Substitutionsprozess ist mit seinem Beitrag zum 

Produktivitätsfortschritt jedoch kaum mit den Rationalisierungsbemühungen im Industriebetrieb 

vergleichbar. Es handelt sich nämlich nur um eine Verlagerung der Arbeit, indem der Kunde als 

betriebsexterner Faktor in den betriebsinternen Prozess der Faktorkombination integriert wird. Die 

Einführung der Selbstbedienung im Handelsbetrieb lässt sich demzufolge auch als Substitution des 

betriebsinternen Faktors "Arbeit" durch den betriebsexternen Faktor "Kunde" kennzeichnen. So 

konnte die Bruttowertschöpfung je Beschäftigten im deutschen Handel von 1980 bis 1989 zwar um 16 

% erhöht werden, der Anstieg der Wertschöpfung je Erwerbstätigen im produzierenden Bereich ist 

jedoch deutlich höher. Zudem ist von 1980 bis 1989 eine geringere durchschnittliche jährliche 

Wachstumsrate im Handel festzustellen als in den siebziger Jahren. Dies ist darauf zurückzuführen, 

dass die Möglichkeiten zur Substitution von Personal durch Kapital sowie zu Personaleinsparungen 

weitgehend ausgeschöpft sind und sich die Umstrukturierungsprozesse der achtziger Jahre im Handel 

vornehmlich auf den Unternehmungs- und dispositiven Bereich konzentrieren. 

15


Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die steigende Nachfrage nach Handelsleistungen 

einerseits sowie die Faktorsubstitution von Personal durch Raum andererseits bei 

unterdurchschnittlicher Entwicklung des Automatisierungsgrades zu einem erheblichen Zuwachs an 

Raumkapazitäten geführt haben. Auch zukünftig ist ein Anstieg der Nachfrage nach 

Handelsleistungen zu erwarten, der weiterhin zu Wachstumsimpulsen im Handelssektor führen wird. 

1.1.3. Konzentration im Handel 

Die wirtschaftliche Entwicklung ist seit geraumer Zeit durch Konzentrationsprozesse gekennzeichnet, 

die immer wieder zu erheblicher Kritik und der Forderung nach gesetzlichen Eingriffen geführt haben. 

Merkmal des Konzentrationsprozesses ist einerseits die sinkende Anzahl der am Markt agierenden 

Unternehmungen, andererseits der wachsende Marktanteil der am Markt verbleibenden 

Unternehmungen. Entscheidende Faktoren der Konzentration sind das externe, durch 

Zusammenschluss mit anderen Unternehmungen verursachte Wachstum, sowie das interne 

Unternehmungswachstum. 

In Abgrenzung zum Begriff der Kooperation, bei der sich Unternehmungen bei grundsätzlichem 

Erhalt der wirtschaftlichen und rechtlichen Selbständigkeit durch Verträge zur Zusammenarbeit 

verpflichten, zeichnet sich die Konzentration durch eine Einschränkung oder völlige Aufhebung der 

wirtschaftlichen Selbständigkeit der beteiligten Unternehmungen aus. 

Strukturelle Entwicklungen im Handel 

Sowohl im Großhandels- als auch im Einzelhandelsbereich ist ein scharfer Auslesungsprozess im 

Gange, so dass die Entwicklung im Handel zunehmend durch Konzentration und Marktmacht großer 

Unternehmungen bestimmt wird. Welche Dimensionen die Konzentration erreicht hat, zeigen die 

Statistiken über die Anzahl der Handelsbetriebe mit verschiedenen Umsatzgrößegruppen. Der Trend 

zu wachsenden Betriebsgrößen wird noch deutlicher bei Betrachtung der Umsatzentwicklung und - 

verteilung. 

Der kumulierte Umsatzanteil der kleinen Einzelhandelsbetriebe geht zurück. Diesem steht ein Anstieg 

des Umsatzanteils der großen Einzelhandelsunternehmungen gegenüber. Wenn auch zu 

berücksichtigen bleibt, dass die steigenden Anteile in den oberen Umsatzgrößenklassen nicht nur auf 

entsprechende Konzentrationsprozesse zurückzuführen sind, sondern gleichfalls aus dem allgemeinen 

Preisanstieg und der damit bedingten nominalen Umsatzerhöhung resultieren, ist die Entwicklung zu 

ansteigenden Unternehmungsgrößen unverkennbar. 

Die wirksame Bekämpfung einer unerwünschten und für den Horizontal- wie auch den 

Vertikalwettbewerb als gefährliche Konzentration im Handel setzt voraus, dass die Ursachen im Sinne 

eines interdisziplinären Vorgehens analysiert werden. 

Ursachen der Konzentration im Handel 

Unter gesamtwirtschaftlichen Aspekten werden die Konzentrationsprozesse im Handel besonders 

durch die sich verschlechternden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verursacht. 

Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt fordert vom Handel höhere Anstrengungen, 

um dem zunehmenden Wettbewerbs- und Kostendruck entgegenwirken zu können. 

Dementsprechend gilt es, die eigene Marktposition gegenüber der Industrie zu stärken, um über 

die Erzielung von Kostenvorteilen strategische Erfolgspotentiale zu mobilisieren. Die Stärkung 

von Machtpositionen sowohl im Horizontal- als auch im Vertikalverhältnis auf Basis der 

Konzentration ist eine notwendige Voraussetzung zur langfristigen Sicherung der Existenz. 

Rationalisierungsbemühungen waren auf die Auslastung der Produktionskapazitäten 

ausgerichtet und forderten so die Massendistribution der produzierten Waren. Dies 

16


begünstigt jene Handelsbetriebe, deren Rationalisierungsanstrengungen über die 

Mengenkomponente realisiert werden, und fördert gleichzeitig weitere Konzentrationstendenzen. 

Im Einzelhandel wird der Konzentrationsprozess durch das freiwillige Ausscheiden vieler 

kleinerer Unternehmungen forciert. Gründe dafür sind besonders die wachsende 

Arbeitszeitbelastung der Inhaber, die sinkende Einkommensentwicklung sowie die 

zahlreichen Nachfolgeprobleme im Handel. Die aus der Betriebsaufgabe resultierende 

Ressourcenverteilung auf die übrigen Unternehmungen fördert den Trend zu wachsenden 

Betriebsgrößen. 

Schließlich ist auf die konzentrationsfördernden Auswirkungen von Internationalisierungsbestrebungen 

zu verweisen. Die zunehmende Beteiligung ausländischer Unternehmungen im 

Inland und die Beteiligung inländischer Unternehmungen an Handelsfirmen im Ausland 

verbessert einerseits die Finanzkraft, andererseits die Ressourcenverfügbarkeit. Die daraus 

resultierende importierte Ausweitung der Marktstellung hat Auswirkungen auf den inländischen 

Konzentrationsprozess. 

Aus einzelwirtschaftlicher Sicht sind vielfältige Ursachen der Konzentration denkbar: 

Im Hinblick auf der dem Handel vorgelagerten Wirtschaftsstufe sind die 

konzentrationsfördernde Konditionenpolitik der Hersteller zu nennen. In diesem 

Zusammenhang ist die Nebenleistungs-problematik aufzugreifen, im Rahmen derer die 

Konzentration insofern gefördert wird, als die Industrie mit wachsender Betriebsgröße des 

Handels eine steigende Bereitschaft zur Übernahme von Distributionsfunktionen mit Folge einer 

selektiven Kostenentlastung im Handel aufweist. 

Auch die Konsumenten als die dem Handel nachgelagerte Wirtschaftsstufe beeinflussen die 

Konzentrationsprozesse. So fördert der Trend zum Grosseinkauf infolge einer gestiegenen 

Mobilität und Berufstätigkeit der Frau einerseits, die Forderung nach 

Beschaffungsökonomisierung andererseits die Gründung großflächiger Betriebstypen. 

Die von den Konsumenten geforderte Sortimentsbreite und -tiefe zur preisgünstigen 

Deckung des Massenbedarfs übertrifft in vielen Fällen die Möglichkeiten kleiner und 

mittlerer Unternehmungen. Demgegenüber steht der Wunsch nach Erlebniskäufen im Bereich 

des Zusatzbedarfs, der grundsätzlich auch für kleinere und mittlere Handelsbetriebe 

Marktzutrittschancen bietet. Dieser Marktspaltung wird häufig jedoch durch eine 

Betriebstypendiversifikation Rechnung getragen, die branchenübergreifende Konzentrations- 

Tendenzen fördert. 

Der Handel selbst trägt zu einer Verstärkung von Konzentrationsprozessen bei, als 

Maßnahmen zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit bei steigendem Kostendruck ergriffen wird 

müssen. Rationalisierungs-Maßnahmen über Betriebsgröße bieten die Möglichkeit einer 

Verfahrens- bzw. Kostendegression sowie einer Wirkungsprogression des Humankapitals und der 

marktpolitischen Instrumente. Ohne Zweifel haben auch die Verdrängungsstrategien marktstarker 

Anbieter auf der Basis von Verkäufen unter Einstandspreis zu einem erheblichen Rückgang 

kleiner und mittlerer Handelsunternehmungen geführt. So sind großflächige Betriebstypen bzw. 

Discounter infolge der möglichen Kompensationskalkulation bzw. einer begrenzten Artikelanzahl 

mit hohem Umschlag in der Lage, über Preissetzung Wettbewerbsvorteile zu erzielen. 

Schließlich ist darauf hinzuweisen, dass der aus der Entwicklung neuer Technologien 

resultierende steigende Anspruch an die Kapitalausstattung und Logistik den 

Konzentrations-Prozess zukünftig weiter beschleunigen wird. 

Neben gesamt- und einzelwirtschaftlichen sind auch rechtliche Ursachen der Konzentration im 

Handel zu berücksichtigen. 

Der Gesetzgeber hat in der BRD in 1977 entgegen seinen Bestrebungen den Verdrängungswettbewerb 

in den Innenstädten und Kerngebieten erheblich vergrößert und damit die Flächenexpansion weiter 

verstärkt. Die Aufhebung der vertikalen Preisbindung für Markenartikel hat insofern 

konzentrationsfördernde Auswirkungen, als damit eine aktive Preispolitik ermöglicht wurde, die den 

17


Wettbewerb weiter verschärft hat. Eine weitere Ursache der Konzentration ist darin zu sehen, dass die 

Ladenschlussregelungen in Deutschland nach wie vor restriktiv ausgestaltet sind, so dass die 

Besetzung zeitlicher Marktnischen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit kleinerer und mittlerer 

Unternehmungen nicht möglich ist. 

Die Kontrolle der Konzentration erfolgt in Deutschland über das Gesetz gegen 

Wettbewerbsbeschränkung und besonders durch die Fusionskontrolle zwecks Erhaltung 

wettbewerblicher Marktstrukturen. Hier bleibt jedoch zu beachten, dass nur die externe Konzentration 

erfasst werden kann, und andererseits sollte der unter Effizienzaspekten als notwendig erachtete 

Strukturwandel nicht unterbunden werden. Nur die Durchsetzung der kostengünstigsten 

Unternehmungsgröße trägt dazu bei, die Bedarfsdeckung der Konsumenten zu optimalen 

Bedingungen zu ermöglichen und die Stellung im internationalen Wettbewerb zu stärken. 

1.1.4. Die wichtigsten Entwicklungstendenzen im Handel 

Technologische Entwicklungen 

Seit den achtziger Jahren wird der Handel mit einer zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit im 

Bereich der Kommunikations- und Informationstechnologien konfrontiert. 

Eine der bedeutendsten technologischen Neuerungen für den Handel ist die sog. Scanner-Technik. Als 

"Scannung" bezeichnet man die optisch-elektronische Erfassung von Verkaufsdaten am Point of 

Sale (POS), die erhebliche Rationalisierungspotentiale in der Warenwirtschaft mobilisiert und die 

Informationsbasis für betriebliche Entscheidungen deutlich verbessert. Während sich die 

Scannerkassen in den ersten Jahren aufgrund organisatorischer und technischer Probleme nur 

zögerlich verbreiteten, setzt sich die Scanning-Technik in neuerer Zeit zunehmend durch. In 

Anbetracht der sinkenden Hardware-Preise und der zunehmenden Anzahl von EAN-codierten und 

somit scannerfähigen Artikeln ist damit zu rechnen, dass die Scanner-Technik sowohl im Food- als 

auch Nonfood-Bereich zunehmend Fuß fassen wird. 

Unter finanzwirtschaftlichen Aspekten bieten POS-Terminals die Möglichkeit, die Bar- bzw. 

Scheckzahlung durch eine bargeld- und beleglose Abwicklung von Zahlungsvorgängen zwischen 

Kunde, Handel und Bank abzulösen, die auf der Basis einer ec-Karte in Verbindung mit einer 

Persönlichen Identifikationsnummer (PIN) erfolgt. Die Vorteile des POS-Zahlungssystems (Electronic 

Cash) liegen für den Handel in der Rationalisierung der Zahlungsabwicklung und der Verkürzung der 

Kassierzeiten. Dennoch bleibt die erwartete Akzeptanz im Handel bislang aus, was besonders auf die 

hohen Kosten für Hardware, Datenübermittlung und Autorisierung zurückzuführen ist. Neuestens 

gelangt das sog. elektronische Lastschriftverfahren als modifizierte Form des Electronic Cash zur 

Anwendung, bei dem auf die Legitimation mittels PIN verzichtet wird. So können einerseits Kosten 

eingespart werden, andererseits trägt der Handel jedoch das volle Bonitätsrisiko. 

Neben den POS-Systemen sind die Dialogmedien Teletex, Telefax und Bildschirmtext als 

bedeutende Neuerungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien zu nennen. 

Der Telefax-Dienst ist ein Fernkopiersystem zur Graphik- und Bildübertragung mittels 

Telefonleitung, und dient der elektronischen Übermittlung von Texten, und hat besonders im 

Verwaltungs- und Beschaffungsbereich des Handels an Bedeutung gewonnen. 

Mit Bildschirmtext (BTX) eröffnet sich den Verbrauchern die Möglichkeit, gewünschte Angebote 

über ein Fernsehgerät abzurufen, u. a. Bestellungen zu übermitteln. so dass Einkäufe unabhängig von 

den Ladenöffnungszeiten erledigt werden können (Tele-Shopping). Andererseits kann der 

Handelsbetrieb BTX zur zielgruppenspezifischen Information über sein Leistungsangebot nutzen. 

Während Tele-Shopping hauptsächlich im Versandhandel zur Anwendung gelangt, ist die Verbreitung 

im Allgemeinen noch zurückhaltend. 

Als Neuerungen im Bereich der audiovisuellen Medientechnologien sind das Video und die Bildplatte 

zu nennen, die im Einzelhandel sowohl im Verkaufsraum als auch im Schaufenster zur 

18


Warenpräsentation genutzt werden können. Kabel- und Satellitenfernsehen ermöglichen die 

Information jener Verbraucher, die in "verkabelten" Regionen angesiedelt sind bzw. über eine 

Parabolantenne verfügen. So nutzen große Unternehmungen wie "Quelle" oder "Otto-Versand" die 

privaten Sendeanstalten für eigene Werbesendungen, andere Unternehmungen werben über das 

Sponsoring von "Gameshows". Auf der Grundlage von Kabel- und Satellitenfernsehen ist somit ein 

nahezu flächendeckendes Informationsmedium geschaffen worden, das im Hinblick auf den EU- 

Binnenmarkt sicherlich weiter an Attraktivität gewinnen wird. 

Im Rahmen der inner- und zwischenbetrieblichen Kommunikation gewinnt EDI (Electronic Data 

Interchange), das den papierlosen Dokumentenaustausch und demzufolge neue Formen der 

Angebotserstellung, Kundenakquisition, Kalkulation und ähnliches ermöglicht, zunehmend an 

Bedeutung. Der EDI-Einsatz trägt dazu bei, den inner und zwischenbetrieblichen 

Informationsaustausch kostengünstiger, schneller und zuverlässiger zu gestalten, so dass eine 

Optimierung der betrieblichen Abläufe erreicht werden kann. 

Eine weitergehende Diffusion der "neuen Medien" im Handel ist insbesondere aufgrund der 

sinkenden Hardware-Preise und der zunehmenden technischen Vernetzung – Internet-Handel - zu 

erwarten. Zudem erscheint eine weiterhin restriktive Haltung gegenüber technologischen 

Medienentwicklungen vor dem Hintergrund eines sich verschärfenden Wettbewerbs kaum vertretbar. 

Vielmehr sind die Unternehmungen gezwungen, sich frühzeitig mit den neuen Medien 

auseinanderzusetzen, um Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten erzielen zu können. 

Wertewandel im Handel 

Neben den Neuerungen im Rahmen der Medientechnologie beeinflusst der Wertewandel die 

Entwicklungen im Handel. Der Wertewandel charakterisiert die Veränderung von Werthaltungen und 

Einstellungen in einer Gesellschaft und geht einer Verhaltensänderung der Konsumenten voraus. 

Während in den 50er Jahren die Befriedigung der Grundbedürfnisse als Kaufmotiv im Vordergrund 

stand, kursierte in den 60er- und 70er Jahren das Schlagwort der Überflussgesellschaft. Der aus der 

demographischen Entwicklung und dem allgemein höheren Ausbildungsniveau resultierende 

Wertewandel der letzten Jahre wird zunehmend mit dem Begriff des "neuen Konsumententyps" 

begründet. 

Der neue Konsument weist hedonistische Züge auf, die sich in einem Drang zur 

Selbstverwirklichung und einer Individualisierung der Bedürfnisse niederschlagen. Gleichzeitig 

macht der Trend zur Informationsgesellschaft den Markt transparenter und sorgt für eine zunehmende 

Kritikfähigkeit gegenüber den Anbietern. Der hybride Konsument zeichnet sich einerseits durch den 

Wunsch nach Konsumerlebnissen und Lebensqualität aus. Andererseits steht eine ökonomisch 

begründete Einkaufsrationalität im Vordergrund, die insbesondere im Bereich der Güter des 

täglichen Bedarfs durch das Verlangen nach einem raschen und preisgünstigen Einkauf zu 

kennzeichnen ist. Die daraus resultierende Polarisierung zwischen Erlebnis- und 

Versorgungsorientierung mündet in ein duales Verbraucherverhalten, so dass sich eine 

eindeutige Abgrenzung von Zielgruppen zunehmend schwieriger gestaltet und die Anforderungen an 

die Entscheidungsträger steigen. 

Der Wertewandel der 90er Jahre ist zudem durch eine Betonung des Umwelt- und 

Gesundheitsbewusstseins zu charakterisieren, so dass Begriffe wie Natur- und Lightprodukte, Bio- 

Kost, Recycling, grüner Punkt u. a. zunehmend in den Vordergrund rücken. Demnach wird das 

Verbraucherverhalten nicht nur von hedonistischen Zügen, sondern gleichsam von einem 

umfassenden Verantwortungsbewusstsein geprägt. Diesem ist von Seiten der Handelsunternehmung 

im Rahmen einer geeigneten Corporate Identity zu begegnen, um die soziale Verantwortung der 

Unternehmung gegenüber seinen Mitarbeitern und der Gesellschaft zu signalisieren. 

Aufgrund der Wertedynamik und der dadurch induzierten Verhaltensenderungen wird der Handel mit 

einer Vielzahl an Verhaltensmöglichkeiten konfrontiert, die kaum noch erfassbar bzw. 

prognostizierbar sind. Betrachtet man zudem die technologischen Entwicklungen, so wird deutlich, 

19


dass sich die Unternehmungsumwelt zunehmend komplexer und turbulenter gestaltet. Vor 

diesem Hintergrund wird eine schnellere Reaktion auf Marktänderungen notwendig, um die 

Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung langfristig sichern und verbessern zu können. 

1.2. Rolle und Aufgaben des Handels in der Volkswirtschaft – Markt 

und Handelsumsatz 

1.2.1. Handel in der gesellschaftlichen Produktion - Verflechtungsbilanz 

Um die Rolle des Handels in der Volkswirtschaft genauer zu untersuchen wird die vom W. Leotief 

entwickelte Input-Output Analyse verwendet. Sie ist eine volkswirtschaftliche Modellrechnung, in der 

mit Hilfe von Input-Output Tabellen – mit der so genannten Verflechtungsbilanz volkswirtschaftlicher 

Zusammenhänge – Wechselwirkungen – Prognosen oder Simulationen ausgeführt werden. Dazu wird 

die gesamte Volkswirtschaft in 

• Volkswirtschaftszweige, gegliedert. Sie sind die höchsten Aggregationsebenen. Die 

Volkswirtschaft besteht aus den folgenden 17 Zweigen: Diese Gliederung der 

Volkswirtschaftszweige ist international – in der OECD, EU und UNO abgestimmt und trägt zur 

internationalen Wirtschaftsvergleichen von verschiedenen Ländern bei. 

1. A Land und Forstwirtschaft 

2. B Fischerei 

3. C Bergbau 

4. D Verarbeitungsindustrie 

5. E Elektroenergie, Gas, Holz und Wasserversorgung 

6. F Bauindustrie 

7. G Handel, Reparaturen von Fahrzeugen 

8. H Hotellerie und Gastronomie 

9. I Transport, Lagerungsdienst, Post und Fernmeldetechnik 

10. J Finanzielle Leistungen 

11. K Immobilientransaktionen 

12. L Stadtverwaltungen, Sozialversicherung 

13. M Schulwesen, (Grund, Mittel, und Hochschulwesen) 

14. N Medizin, und Soziale Leistungen 

15. O Sonstige personelle und gesellschaftliche Dienstleistungen 

16. P Angestellten von Privathaushalten 

17. Q Außerterritoriale Organisationen 

• Detaillierte Volkswirtschaftssektoren sind die detaillierten Gliederungen der Volkswirtschaft. 

Das Zentralamt für Statistik in Ungarn (KSH) verteilt die Volkswirtschaft nach seinen 

zweistelligen KSH-Coden auf 60 Wirtschaftszweige, nach dreistelligen KSH-Coden auf 200 

Sektoren, und nach vierstelligen KSH- Coden auf 300 Sektoren. Die letzteren können für 

detaillierte Verflechtungsanalysen und Studien über Gesetzmäßigkeiten der 

Entwicklungsmöglichkeiten bzw. über Wechselwirkungen zwischen Wachstumsraten der 

einzelnen Volkswirtschaftssektoren benutzt werden können. 

Gruppierung des Handels beim Zentralamt für Statistik in Ungarn (KSH): 

• Handel von Kraftfahrzeugen und Treibstoff, 

• Handel von Kraftfahrzeugen 

• Wartung und Reparatur von Kraftfahrzeugen, 

• Handel von Bestandteilen von Kraftfahrzeugen, 

• Treibstoff Großhandel, 

• Treibstoff Einzelhandel, 

• Großhandel 

• Agrargroßhandel, 

• Lebensmittelgroßhandel, 

• Kleidungs- und Textil-Großhandel, 

• Baumaterial-Großhandel, 

• Großhandel von Grundmaterialien, 

• Großhandel von Produktionsmittel, 

20


• Vermittlungshandel, 

• Außenhandel 

• Einzelhandel 

Bilanz der volkswirtschaftlichen Verflechtungen (Verflechtungsbilanz von Leontief): 

Innere Matrize der Verflechtungen 

(produktive Aufwendungen der 

Volkswirtschaftszweige) 

Produktive Aufwendungen insgesamt 

Mehrwert (Bruttoinlandsprodukt) besteht aus 

• Löhne und Sozialabgaben 

• Abschreibung 

• Gewinn 

Brutto Output 

Export Import Endverbrauch Investitionen Netto 

Output 

Brutto 

Output 

Der Kern der Verflechtungsbilanz ist die innere Matrize der Verflechtungen. Sie ist quadratisch, ihre 

Zeilen und Spalten repräsentieren die einzelnen Wirtschaftssektoren der Volkswirtschaft. Ein Element 

„Aij“ der inneren Matrize zeigt den Leistungsbeitrag des Sektors „i“ unmittelbar (direkt) oder 

insgesamt (direkte + indirekte – durch andere Sektoren übertragenen Beiträge) zugunsten des Sektors 

„j“ um eine Einheit seiner Leistung zu erstellen. Deswegen bedeutet die Summe der Elemente einer 

Zeile der Verflechtungsmatrize die gesamte Leistungsübergabe des Sektors „i“ an die anderen 

Sektoren innerhalb der Volkswirtschaft des Landes. Die Summe der Matrizenelemente der Spalte „j“ 

bedeuten die gesamte Übernahme des Sektors „j“ zu seiner Leistungserstellung, was mit anderen 

Wörtern die Summe der produktiven Anwendungen des Sektors „j“ in seiner Leistungserstellung 

aufweist. Ergänzt man die produktiven Aufwendungen des Sektors „j“ mit seinem Mehrwert, 

bekommt man das Brutto Output dieses Sektors. Die Spalte „j“ in der Verflechtungsbilanz zeigt also 

die Leistungs- und Kostenstruktur eines volkswirtschaftlichen Sektors. Die Gesamtleistung – das 

Brutto Output, und der Mehrwert (Kosten und Gewinne) – als Neuwertleistung im dem Zeitraum 

kann hier ermittelt werden. Die Elemente der inneren Verflechtungsmatrize zeigen die produktive 

Aufwendungen (Kosten) des Sektors. Die gesamt Zeile „i“ zeigt die Verwendung der Leistung des 

Sektors „i“ in der gesamten Volkswirtschaft. Ein Teil des Brutto-Outputs eines Sektors gelingt nach 

dieser Kalkulation zur produktiven Aufwendung (Innere Matrize) zum Außenhandel (Export und 

Import) und das letzte zum Netto Output. Netto Output kann dann zum Zwecke des Konsums oder zu 

Investitionen benutzt werden. Die Verflechtungsanalyse kann wichtige Gleichgewichtskriterien 

zwischen Sektoren der Volkswirtschaft quantitativ darstellen, kann auch auf volkswirtschaftlichen 

Ebene vorhersagen was für Entwicklungstendenzen in den einzelnen Sektoren notwendig sind um den 

Gleichgewicht der gesamten Volkswirtschaft (globale Nachfrage und Angebot) Aufrecht zu erhalten. 

Aufgrund dieser Kalkulationen hat der Handel einen großen Anteil in dem Brutto Output der 

Volkswirtschaft. Der Brutto-Output ist praktisch der gesamte Umsatz der Sektoren, d.h. Jahresumsatz 

der Handelsbetriebe. Die Kennziffer Brutto-Output weißt aber Multiplikationen auf, und so spiegelt er 

nicht die tatsächliche Jahresleistung des Sektors wieder. Der eigentliche Beitrag der Sektoren zur 

Gesamtleistung d.h. zum Neuerstandenen Mehrwert der Volkswirtschaft ist das Bruttoinlandsprodukt 

(GDP). 

Bruttoinlandsprodukt: ist der Wert aller von den Wirtschaftseinheiten innerhalb eines bestimmten 

Zeitraums sowie der Landesgrenzen des Wirtschaftsgebietes produzierten Waren und 

21


Dienstleistungen nach Abzug der als Vorleistungen verbrauchten Güter. Dabei ist gleichgültig ob In- 

oder Ausländer an der Erstellung beteiligt waren. Bereinigt um den „Saldo der Erwerbs- und 

Vermögenseinkommen zwischen Inländern und der übrigen Welt“ wird daraus das 

Bruttosozialprodukt ermittelt. 

Bruttosozialprodukt: Wert aller in einer Periode produzierten Güter und Dienstleistungen einer 

Volkswirtschaft. Bruttosozialprodukt unterscheidet sich vom Bruttoinlandsprodukt durch den Saldo 

der Erwerbs- und Vermögenseinkommen zwischen In- und Ausland, d.h. Erwerbs- und 

Vermögenseinkommen, die inländische Wirtschaftseinheiten aus dem Ausland empfangen, werden 

einbezogen, nicht jedoch Erwerbs- und Vermögenseinkommen, die im Inland entstehen, aber an das 

Ausland geleistet werden. Aus dem Bruttosozialprodukt wird nach Abzug der Abschreibungen und 

indirekten Steuern plus Subventionen das Nettosozialprodukt zu Faktorkosten oder mit anderen 

Wörtern als Volkseinkommen ermittelt. 

In der modernen Volkswirtschaft spielt aber der Außenhandel eine ganz wichtige Rolle. So mussten 

auch weitere Kennziffer entwickelt worden, in der die neue Leistungen und Fehlschläge des 

Außenhandels ermittelt werden. Dies geschieht im Bruttosozialprodukt. In der nächsten Tabelle sind 

die Zusammenhänge dieser Kennziffer dargestellt. 

Die wichtigste volkswirtschaftliche Kennziffer und ihre Zusammenhänge 

Brutto Output GO Brutto Inlandsprodukt GDP Bruttosozialprodukt GNI 

Alle in dem Jahr produzierten Güter und 

Leistungen insgesamt mit aller ihren 

Aufwendungen 

GO=Cf+Ca+I 

Zeichenerklärung: 

C=Alle materiellen Aufwendungen 

Cf=Alle produktiven Aufwendungen 

Ca=Gesamte Abschreibung der Sachmittel 

I=Gesamteinkommen 

Ix=vom Land ausgeführte Einkommen 

Im=ins Land einströmendes Einkommen 

Gesamtertrag der im Jahr produzierten 

Güter und Leistungen (Brutto Output 

abzüglich produktiver Aufwendungen) 

oder (Löhne + Sozialabgaben + 

Gesamtgewinn + Abschreibung der 

Sachanlagen und immaterieller Güter) 

GDP=GO-Cf oder GDP=Ca+I 

Netto Inlandsprodukt 

NDP 

Bruttoinlandsprodukt minus 

Abschreibung 

NDP=GDP-Ca oder NDP=I 

22 

Bruttoinlandsprodukt + Bilanz der 

Leistungen der Außenwirtschaftstätigkeit 

wie Export – Import, Tourismus, Kapital 

und Profittransfer 

GNI=GDP+(Im-Ix) 

oder 

GNI= Ca+I+(Im-Ix) 

Nettosozialprodukt oder Volkseinkommen 

NNI 

Bruttosozialprodukt - Abschreibung 

NNI=GNI-Ca oder NNI=I+(Im-Ix) 

Großhandel hat einen größeren Anteil im Brutto-Output des Landes und leistet einen 

niedrigeren Beitrag zum Bruttoinlandsprodukt. Ursache dafür ist sein größerer Umsatz und 

kleinerer Anteil im Einkommen. Einzelhandel benötigt mehr lebendige Arbeitskräfte – ist also 

mehr arbeitsintensiv. 

Der Handel als Ganzes und besonders der Einzelhandel spielte eine wichtige Rolle in Ungarn in dem 

Strukturwandel der Volkswirtschaft nach 1989. Er spielte eine wichtige Rolle in der Bekämpfung der 

stark steigenden Arbeitslosigkeit und trug auch wesentlich zur Belebung der Investitionen in der 

Volkswirtschaft bei. Der Abbau der staatlichen Unternehmen begann in der Wende der 80er und 90er 

Jahren mit dem Einzelhandel, die meisten Kleinunternehmen kamen in dem Einzelhandel und im 

Dienstleistungsgewerbe zustande, und das ausländische Kapital strömte auch zuerst in den Handel 

ein. 

Der Handelssektor in Ungarn entwickelte sich nach 1989 in einem sehr raschen Tempo und holte den 

Rückstand im Vergleich zu den westeuropäischen Ländern bis zum Jahre 2000 im Großem und 

Ganzen wesentlich ein. 

Folgende Tabelle zeigt zusammenfassend die Zusammenhänge der Grundbegriffe auf 

volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Ebene


Preis – Kosten – Profit auf volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Ebene 

Variable Kosten Fixe Kosten Alternative Kosten 

Punkt des Betriebsschlusses 

N e t t o e i n k o m m e n (Verkaufswert) 

Kosten auf volkswirtschaftlicher Ebene Profit V. Ebene 

Betriebliche Kosten Normalgewinn 

Explizite (direkte) Kosten Implizite indirekte Kosten 

1.2.2. Eigenschaften und Aufgaben des Handels 

Gewinn auf Betriebsebene 

Material, Gehaltskosten Abschreibung Kaptialzinsen U. Gewinn 

Regiekosten Pachten 

Break even point 

Deckungsbeitrag = 0 

auf Betriebsebene 

Bruttó Profit 

Aus den Kennziffern der Verflechtungsbilanz resultieren folgende Folgerungen 

Deckungsbeitrag = 0 

Auf VW Ebene 

Der Handel ist ein produktiver Sektor der Volkswirtschaft und leistet einen positiven Beitrag 

zur Erstellung des GDP. Dabei weißt der Einzelhandel einen größeren Beitrag zum GDP auf – hat 

eine höhere Leistung in der Wertschöpfung als der Großhandel. Der Anteil des Großhandels in 

der Erstellung des Brutto Outputs ist aber höher, weil im Großhandel größere Warenmengen 

durchlaufen. 

Der Außenhandel hat neben seinem Beitrag zum GDP in der Realisierung der Einkommen der 

Produktion des Landes noch einen weiteren wesentlichen Beitrag zum Bruttosozialprodukt. Wenn 

die Exportpreise sich günstiger gestalten als die Importpreise kann der Außenhandel zum 

Bruttosozialprodukt einen Zusatzbeitrag leisten. Die Effizienz des Außenhandels auf 

volkswirtschaftlichen Ebene kann also durch zwei Faktoren beurteilt werden: Wie hilft er zur 

Realisierung der Einkommen der Inlandsproduktion, und wie effizient ist er in der internationalen 

Arbeitsteilung mit der Preisgestaltung seiner Export-Import Tätigkeit. In den Preisentwicklungen 

des Außenhandels zeigen sich nicht nur die Effizienzfaktoren der Außenhandelstätigkeit sondern 

auch die Stärken und die Schwächen der gesamten Volkswirtschaft. Können Industrie und 

Dienstleistungssektoren keine wettbewerbsfähige Produkte und Leistungen erstellen so können 

die Preisentwicklungen nicht vorteilhaft sein. 

Handel als Bestandteil des tertiären Sektors hat einen wachsenden Anteil am 

Bruttosozialprodukt Diese Aussagen sind von Zeit zu Zeit leicht von den Statistiken 

herauszulesen. Bei starkem Strukturwandel der Volkswirtschaft kann der Anteil des Handels im 

Bruttosozialprodukt gleich bleiben. 

Handel benötigt mehr Arbeitskräfte insbesondere der Einzelhandel. Die Statistiken zeigen 

eindeutig, dass der Sektor Handel relativ viele Leute als Arbeitskräfte auch dann aufgenommen 

hatte, wenn die Mechanisierung und Automatisierung und die Arbeitsproduktivität im Handel 

auch stark gestiegen ist, und somit die Substitution der menschlichen Arbeit durch Maschinen im 

Handel begonnen hatte. 

23


Handel nimmt einen wesentlichen Anteil in den Investitionen der Volkswirtschaft ein. Nach 

1989 entstand in Ungarn ein Strukturwandel der Volkswirtschaft von der Planwirtschaft auf 

Marktwirtschaft. Die Umwandlung war aber mit einem Strukturwandel der Sektoren und der 

Betriebsformen und Betriebstypen verbunden. Somit war zwangsläufig die alte Struktur abgebaut 

um einen neuen Platz zu machen. In dieser Umwandlung entstand zuerst ein Rückfall der 

Investitionen und dann konnte sich die Wirtschaft wieder erholen. Im Handel war dieser Vorgang 

ganz schnell. Da im Handel die Kapitalrentabilität relativ günstig ist, kam auch das ausländische 

Kapital in den einzelnen Handelssektoren und begann Investitionen tätigen. 

Die zwei Hauptaufgaben des Handels 

• Marktfunktion des Handels: Diese Funktion ist die Vermittlung von Kunden und Produzenten, 

ermöglicht die Realisierung des produzierten Wertes in der Volkswirtschaft. Diese Funktion 

verwirklicht der Handel durch folgende Fähigkeiten: 

Marktinformationen und Marktkenntnisse aufgrund der kontinuierlichen Marktforschung 

Beeinflussung des Marktes mit Marketingmitteln 

Risikotragung im Geschäftsleben, Minimierung der Risiken durch verschiedene Methoden, 

Versicherung, Verteilung der Risiken usw. 

• Die distributive Funktion des Handels umfassen die folgenden Geschäftstätigkeiten 

• Territoriale Differenzen der Produktion und des Konsums zu überbrücken 

• Zeitmäßige Differenzen von Produktion und Konsum zu überbrücken 

• Differenzen in der Struktur von Produktion und Konsum zu überbrücken 

• Dienstleistungen, Reparatur, Wartung, 

• Qualitätskontrolle und Sicherung im Interesse der Kunden 

1.2.3. Grundbegriffe: Güter, Waren, Markt, Umsatz und Warenumsatz 

Gut: Güter sind alle materiellen und immateriellen Mittel, die der menschlichen 

Bedürfnisbefriedigung dienen können. 

Freie Güter (z.B. Luft) stehen den Menschen ohne Gegenleistung zur Verfügung; für wirtschaftliche 

Güter, die Objekte der Wirtschaftswissenschaft, ist eine Gegenleistung zu erbringen. Güter können in 

vielfältiger Weise unterschieden werden. Eine wichtige Einteilung ist die nach materiellen Gütern 

(Sachgütern), Dienstleistungen (z.B. Arbeitsleistung, Transportleistung), Rechten (z.B. 

Nutzungsrechte aufgrund eines Mietvertrages) und Informationen (z.B. Informationen aus einer 

Marktanalyse. Gebräuchlich sind auch die Einteilungen z.B. in bewegliche/mobile Güter 

unbewegliche/immobile Güter (Immobilien = Grundstücke und Gebäude), Konsumgüter (zum 

Letztverbrauch bzw. zur Letztverwendung bestimmt) - Produktionsgüter (mit ihnen werden andere 

Güter hergestellt), Verbrauchsgüter (zur einmaligen Nutzung bestimmt) - Gebrauchsgüter (zur 

mehrmaligen Nutzung bestimmt), Realgüter - Nominalgüter (z.B. Geld). 

Die Dienstleistungen lassen sich in überwiegend geistige Dienstleistungen (z.B. 

Konzeptionsleistungen, Beratungsleistungen) und überwiegend manuelle Dienstleistungen (z.B. zur 

Verfügunkstellung von Arbeitskraft, Reparaturleistungen) unterscheiden. Die Rechte gliedern sich in 

Nutzungsrechte (z.B. Kapitalnutzung, Wohnungsnutzung, Lizenzen), Ertragsrechte (z.B. Obligationen 

und Eigentumsrechte (z.B. Aktien, Kuxe). Auch Unternehmungen, Unternehmensteile und -rechte 

(z.B. Firmenwerte) können als Güter angesehen werden. 

In der amtlichen Statistik werden verschiedene Gütersystematiken verwendet, die hinsichtlich ihrer 

Gliederungskriterien auf die statistische Erfassung des jeweiligen Stadiums des Warenflusses (z.B. 

24


Produktion, Ein- und Ausfuhr) ausgerichtet sind. Für Analysezwecke des EU-Binnenmarktes erfolgte 

eine Harmonisierung der in den einzelnen Mitgliedstaaten verwendeten Systematiken. 

Ware: Bei den Waren handelt es sich um bewegliche Sachgüter. 

Im Ordnungssystem eines Warenhandelssortiments lässt sich in der Regel folgende Stufung 

vornehmen: 

- Warenart, 

- Warenbereich, - Artikelgruppe, - Artikel, 

- Sorte. 

Zu einer Warenart gehören mehrere Warenbereiche (z.B. unter der Ware Hausrat: Haus- und 

Küchengeräte, Glas, Porzellan, Keramik, Besteck, Schneidwaren), gefolgt von den Artikelgruppen 

(z.B. für den Warenbereich Haus- und Küchengeräte: emaillierte Geschirre, Aluminium-Geschirre, 

versilberte Geschirre, nichtelektrische Haushaltsmaschinen) sowie den Artikeln (z.B. bei der 

Artikelgruppe emaillierte Geschirre: Gaskochtopf, Bratpfanne, Brüter, Eimer) und den Sorten (z.B. 

Größe, Farbe, Qualitätsstufen). 

In einer weiteren Abgrenzungsdimension bezeichnet die Warenart Verwendungskategorien von 

Waren, z.B. 

- nach dem Verwendungsland der Waren: Rohstoffe, Halbwaren, Fertigwaren, 

- nach der Nutzungshäufigkeit einer Ware: Verbrauchswaren (zur einmaligen Nutzung bestimmt) 

und Gebrauchswaren (zur mehrmaligen Nutzung bestimmt), 

- nach der Periodizität des Bedarfs: Waren des täglichen, des periodischen und des aperiodischen 

Bedarfs, 

- nach dem Erklärungsbedarf der Waren: erklärungsbedürftige Waren (problemvolles Gut) und 

problemlose Waren (problemlose Güter) oder 

- nach dem Markierungscharakter der Waren: Markenartikel, Handelsmarken, Gattungsmarken 

(No-Name-Produkt), nicht markierte Waren. 

Handelswaren sind bewegliche Sachgüter, die ohne Be- oder Verarbeitung wieder abgesetzt werden. 

Handelsübliche Manipulationen (z.B. Sortieren, Mischen, Abpacken) gelten dabei nicht als Be- oder 

Verarbeitung. 

Bedürfnisse 

Ein Bedürfnis besteht in der Empfindung eines Mangels, verbunden mit dem Wunsch, diesen zu 

beseitigen. In der Fachliteratur werden physiologische, soziale, Ich- und Selbstverwirklichungs- 

Bedürfnisse unterschieden. Bedürfnisse werden im Sinne der Motivationstheorie als autonom 

entstehende oder durch Sozialisation gelernte Antriebskräfte im Insystem eines Menschen verstanden, 

die im Regelfall noch nicht auf ein konkretes Objekt der Bedürfnisbefriedigung (z.B. einen 

bestimmten Artikel) ausgerichtet sind. 

Bedarf 

Beim Bedarf handelt es sich um ein auf ein Gut ausgerichtetes Bedürfnis. Bedarfsobjekte können 

dabei z.B. Warenbereiche, Artikelgruppen, Artikel oder Sorten sein. 

Die wichtigsten Gruppierungsarten der Bedürfnisse: 

• Nach Bedarfsgröße, total, effektiv und latent, der Regel der Bedarfsentwicklung 

• Produktionsmittel, Konsumgüter. 

• Individuelle, gesellschaftliche, physische und geistige Bedürfnisse 

• Nach Maslow, primäre, sekundäre usw. 

• elastische und nicht elastische B. 

• Offene und latente B., . 

25


Markt 

Bedürfnisse => Kauffond => Kaufkraft => Nachfrage => Umsatz => Konsum 

Der Ort, an dem Nachfrage und Angebot zusammentreffen. Das Zusammentreffen von Nachfrage und 

Angebot. 

Markttypen (Teilmärkte) 

• Märkte von Produktionsmitteln - Konsumgüter 

• Märkte von Waren und Dienstleistungen 

• Inlandsmärkte und Auslandsmärkte 

• Markteigenschaften der Bevölkerung und der Institutionen 

• Kunden oder Lieferantenübermacht an den Märkten 

Nachfrage 

Nachfrage entsteht, wenn ein bestimmter Bedarf angesichts verfügbarer Kaufkraft, eines als attraktiv 

empfundenen Angebots und/oder gebotener Dringlichkeit zu konkreten Beschaffungsdispositionen 

(z.B. Geschäftsbesuche, Kaufgebote) führt. Nachfrage ist der marktwirksame Bedarf nach Gütern am 

Markt. 

Faktoren, die die Größe und Struktur der Nachfrage bestimmen 

• Größe und Struktur der Bedürfnisse, . 

• Einkommensverhältnisse der Bevölkerung und der Unternehmungen, Kauffond und Kaufkraft, 

disponibler Einkommensanteil, frei disponible Einkommensanteile 

• Preishöhen und Preisverhältnisse der Produkte und Leistungen, Preiselastizität der Nachfrage, 

substitutionelle Elastizität 

• Die Größe und Struktur des Angebotes (Sortiment) am Markt. 

• Technische wissenschaftliche Entwicklung und die Lebensdauer der Waren 

• Demographische Faktoren, gesellschaftlich historisch bedingte Gebräuche 

Kaufkraft 

Als Kaufkraft wird diejenige Geldmenge bezeichnet, die den privaten Haushalten innerhalb eines 

bestimmten Zeitraumes zur Verfügung steht; Das ist das verfügbare Nettoeinkommen zuzüglich der 

Entnahmen aus Ersparnissen (einschließlich des in Geldvermögen umgewandelten Sachvermögens) 

und auf genommener Kredite abzüglich der Bildung von Ersparnissen und der Tilgung von Schulden. 

Die Kaufkraft des Geldes steht in einem reziproken Verhältnis zu den einzelnen Preisen für Güter 

bzw. zum Preisindex eines mengenmäßig fixierten Warenkorbes. 

Die regionalen Kaufkraftkennzahlen, die in jährlichem Turnus von Marktforschungsinstituten 

(Absatzforschung - Marktforschung) erstellt werden, zeigen die Kaufkraft einer regionalen Einheit 

(z.B. Stadt- oder Landkreis, Regierungsbezirk, Bundesland). Die Kaufkraftkennzahlen geben an, wie 

viel Promille der gesamten Kaufkraft in Deutschland auf die betrachtete geographische Einheit 

entfallen; sie ergeben sich aus der Multiplikation des Bevölkerungsanteils des Gebietes an der 

Gesamtbevölkerung mit einem Kaufkraftfaktor. Der Kaufkraftfaktor wird dabei nur aus dem 

Nettoeinkommen der Wohnbevölkerung in dem jeweiligen Gebiet berechnet und gibt die Höhe des 

durchschnittlichen Nettoeinkommens im Vergleich zum Bundesdurchschnitt an. 

26


Konsumfreiheit bezeichnet das Recht, die Möglichkeit und die Fähigkeit des Konsumenten, im 

Rahmen seiner verfügbaren finanziellen Mittel und geltender Rechtsvorschriften nach seinen eigenen 

Wünschen und Zielen zwischen den angebotenen Gütern zu wählen und diese zu nutzen. 

Konsumentensouveränität Das Prinzip der Konsumentensouveränität besagt, dass die individuellen 

Entscheidungen der Konsumenten die Hersteller längerfristig veranlassen, nur die von den 

Konsumenten gewünschten Güter zu erstellen. Die Konsumfreiheit erweitert sich zur 

Konsumentensouveränität, wenn die Konsumentscheidungen bei den Herstellern Anreize auslösen, 

entsprechende Güter zu erzeugen. 

Konsumerismus ist eine gesellschaftliche Bewegung, die die Stellung des Konsumenten als 

Marktpartei stärken will. Dabei handelt es sich um alle Aktivitäten, die der besseren Durchsetzung 

von Konsumenteninteressen gegenüber den Anbietern (z.B. Verbesserung der Rechtsposition der 

Konsumenten, Durchsetzung eines wirksamen Preiswettbewerbs, bessere Qualitäten für Waren und 

Dienstleistungen, Gewährleistung vollständiger und zuverlässiger Konsumenteninformation bzw. 

Markttransparenz) dienen. 

Mittel zur Erreichung dieser Ziele sind publizistische Aktionen (z.B. zur Konsumenteninformation 

und -aufklärung), Aufrufe zu aktivem und kritischem Konsumentenverhalten (z.B. Preisvergleiche, 

Boykotte) sowie die Erwirkung gesetzlicher Maßnahmen (z.B. im Hinblick auf Gesundheit und 

Sicherheit der Konsumenten). 

Nachfragemacht (Nachfrage) liegt vor, wenn ein Nachfrager oder eine Nachfragergruppe aufgrund 

der Marktstellung (Marktanteil) bei den Anbietern Bedingungen durchsetzen kann, die ohne diese 

Macht nicht gewährt worden wären. 

Erlangt ein Nachfrager regelmäßig Vorzugsbedingungen oder werden diese gleichartigen Nachfrager 

nicht gewährt, so besteht die Vermutung einer Abhängigkeit des Anbieters von seinem marktstarken 

Nachfrager. Behinderungspraktiken von marktbeherrschenden Unternehmungen fallen unter die 

Missbrauchsaufsicht des § 22 GWB und unter das Behinderungs- und Diskriminierungsverbot des § 

26 Abs. 2 und 3 GWB. 

Das Angebot und ihre Elemente 

Angebot ist die Menge an Gütern, die zum Verkauf und Tausch angeboten wird. Als wichtigster 

Bestimmungsfaktoren gelten der Preis des Gutes, Menge, Sortiment, Zeitpunkt, Liefer- und 

Zahlungskonditionen. Das Angebot ist eine rechtliche Bindung des Anbieters sofern dieser keine 

Einschränkungen macht wie „solange Vorrat reicht“. Die Konditionen eines Angebots bestimmen 

auch weitere Faktoren wie Produktionskosten, Preiserwartungen, Angebotselastizität, Anzahl der 

Käufer, Verhalten der Wettbewerber, sowie Machtstellung. 

Angebotsmacht liegt vor, wenn ein Anbieter oder eine Anbietergruppe aufgrund der Marktstellung 

(Marktanteil) Bedingungen durchsetzen kann, die ohne diese Macht nicht gewährt worden wären. 

Angebotsmacht kann ein Anbieter gegenüber Herstellern, Handelsunternehmungen (Handel im 

institutionellen Sinne) und privaten Haushalten ausüben. 

Preis als Marktkategorie 

Der in Geld ausgedrückte Tauschwert einer Ware im weitesten Sinn auch der Wert der 

Produktionsfaktoren. Voraussetzung für das Zustandekommen eines Marktpreises ist: Die Ware muss 

der Bedürfnisbefriedigung dienen, knapp sein und auf einem Markt angeboten und nachgefragt 

werden. Preis erscheint am Markt in drei Formen. In der Nachfrage und im Angebot erscheint eine 

Preisvorstellung, die vom endgültigen Marktpreis im Allgemeinen abweicht. 

Umsatz 

Umsatz im Sinne von Umsatzwert (Umsatzverkaufswert, auch als Erlös bezeichnet) beinhaltet den 

Gesamtbetrag, den mit Preisen bewerteten Absatzmengen einer Unternehmung in einer Periode 

einschließlich des Eigenverbrauchs, der Verkäufe an Betriebsangehörige (Betriebs- und 

27


Belegschaftshandel, Personalkauf sowie gesondert in Rechnung gestellte Kosten z.B. für Fracht, 

Porto, Verpackung) ohne Rücksicht auf den Zahlungseingang und die Steuerpflicht. Die den Käufern 

gewährten Preisnachlässe (z.B. Rabatte) und Retouren sowie der Wert der zurückerstatteten 

Verpackungen werden entweder nicht in die Umsatzermittlung einbezogen oder vom Umsatz 

abgezogen. Die Erfassung des Umsatzwertes orientiert sich an den Vorschriften der ordentlichen 

Buchführung und denen des Umsatzsteuerrechts. Häufig wird der Umsatz in der Differenzierung 

mit/ohne Umsatzsteuer dargestellt. 

Für Gewerbetreibende, die nicht in eigenem Namen verkaufen und als Handelsvermittler Umsätze 

tätigen, zählen als Umsatz nur die für die Vermittlertätigkeit erzielten Provisionen und 

Kostenvergütungen. 

Der Umsatzprozess kennzeichnet alle Tätigkeiten zur Erbringung von betrieblichen Leistungen durch 

Beschaffung (im Sinne von Beschaffungsprozess und Absatz (im Sinne von Absatzprozess)). 

Ermittlung von Umsatz, Warenumsatz auf volkswirtschaftlicher Ebene Das Zentralamt für 

Statistik in Ungarn (KSH) verwendet folgenden Prinzipien in der Erfassung des Handelsumsatzes. 

• Netzprinzip (Umsatz der Geschäfte im Einzel- und Großhandel, und der Umsatz der Einheiten 

der Gastronomie werden im Umsatz des Handels ermittelt) 

• Produktprinzip (Nach diesem Prinzip wird Umsatz der Waren, der Dienstleistungen, der 

Ausleihung von Produkten, und der Umsatz der Lotteriespielzettel zusammengefasst bzw. 

gruppiert). 

• Aktivitätsprinzip (Nach diesem Prinzip werden alle Handelsaktivitäten im Umsatz ermittelt). 

Umsatz des Handels wird auch nach weiteren Gruppierungsmöglichkeiten verteilt, wie Absatz für die 

Bevölkerung und Absatz für Institutionen, Verkauf gegen Bargeld und gegen Kredite (Kreditkarten, 

Bankkarten, Schecks usw.) 

Absatz: Der Begriff Absatz wird unterschiedlich aufgefasst. 

Absatz im eigentlichen Sinne ist der Vorgang der entgeltlichen Überlassung der von einem Betrieb 

erstellten oder beschaffenden Güter an andere Marktteilnehmer durch Verkauf, Vermietung oder 

Verpachtung. 

Absatz in einem anderen Sinne sind alle Tätigkeiten (im Sinne von Absatzprozess), die auf die 

entgeltliche Überlassung der von einem Betrieb erstellten oder beschaffenden Güter 

(Betriebsleistungen) an andere Marktteilnehmer durch Verkauf, Vermietung oder Verpachtung 

gerichtet sind. Es gehören dazu insbesondere die Tätigkeiten der Planung, Organisation und Kontrolle 

des Absatzes sowie der Absatzdurchführung. 

In einem engeren Sinne wird unter Absatz die Menge der in einer Periode abgesetzten Güter 

verstanden. Der Wert der in einer Periode abgesetzten Menge (Produkt aus Mengen und Preisen) wird 

mit Umsatz (Umsatz im Sinne von Umsatzwert) bezeichnet. 

Absatzpolitik 

Absatzpolitik umfasst alle grundlegenden Entscheidungen, die den Absatz (die entgeltliche 

Überlassung) der vom Betrieb erstellten oder beschaffte Güter an Abnehmer betreffen. 

Selektive Absatzpolitik Selektive Absatzpolitik bezeichnet eine Ausrichtung der betrieblichen 

Absatzaktivitäten auf Absatzsegmente nach Maßgabe der Höhe ihrer Erfolgs- bzw. Deckungsbeiträge. 

Absatzsegmente im Sinne der selektiven Absatzpolitik können z.B. Personengruppen, Warengruppen, 

Absatzgebiete, Absatzwege, Betriebsfilialen (Filialunternehmung) oder Auftragsgrößenklassen sein. 

Die Selektionsmaßstäbe (Erfolgsbeiträge bzw. Deckungsbeiträge der Segmente) werden im Wege der 

Absatzsegmentrechnung ermittelt. Hierbei werden von den Bruttoumsätzen eines Segmentes die 

verschiedenen Arten der Segmentbezogenen Erlösschmälerungen und der dem Segment direkt 

zurechenbaren Kosten abgezogen; es ergibt sich der Deckungsbeitrag des Segmentes. Der selektiven 

28


Absatzpolitik liegt das Prinzip zugrunde, erfolgsstarken bzw. deckungsbeitragsstarken Segmenten 

eine Vorzugsstelle in der absatzpolitischen Bearbeitung einzuräumen und erfolgsschwache bzw. 

deckungsbeitragsschwache Segmente zurückzusetzen oder aufzugeben, sofern nicht sonstige Gründe 

(z.B. Verbundeffekte) dagegen stehen. 

Absatzpolitische Instrumente Absatzpolitische Instrumente sind alle Mittel, die zur Durchführung 

der Absatzpolitik eingesetzt werden. Dazu gehören insbesondere die Produktpolitik 

(Produktgestaltung), Absatzwegegestaltung, Werbung, persönliche Akquisition, Verkaufsförderung, 

Distributionslogistik und Preispolitik. Voraussetzung für einen wirtschaftlichen Einsatz der 

absatzpolitischen Instrumente und ihrer Kombination (Marketing-Mix) ist die Absatzforschung. 

Beschaffung 

Beschaffung (im Sinne von Beschaffungsprozess) umfasst alle Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, 

dem Betrieb die zur Bewirkung seiner Aufgaben benötigten Güter (Waren, Dienstleistungen, Rechte 

und Informationen) bereitzustellen. 

Beschaffungs- und Absatzwirtschaft Mit Beschaffungs- und Absatzwirtschaft wird die Gesamtheit 

der Aufgaben, Tätigkeiten und Institutionen (Organe) bezeichnet, die den Austausch der Güter 

zwischen den Marktteilnehmern bewirken. 

Marketing 

In einer engeren Sicht handelt es sich bei Marketing um die Planung, Gestaltung und Kontrolle der 

absatzpolitischen Instrumente einer Unternehmung. In einer erweiterten Form wird Marketing als eine 

marktorientierte Unternehmenspolitik aufgefasst, wobei es insbesondere darum geht, die 

Erfordernisse des Absatzmarktes ausdrücklich und systematisch in allen Funktionsbereichen Betriebe 

(z.B. bei der Beschaffung, der Forschung und der Produktion) zu berücksichtigen. Marketing bedeutet 

einerseits Anpassung an die Erwartung und Bedürfnisse der Kunden, andererseits aber auch 

Impulsgebung und Gestaltung auf dem Markt mit neuen Produkten, Betriebsformen oder Systemen 

(Unternehmensgruppen und Verbundgruppen) Handel (Handel im funktionellen Sinne). Seit einigen 

Jahren werden Begriff und Konzept des Marketings auch auf Nicht-Unternehmungen übertragen (Not- 

Profit-Marketing, z.B. auf Städte, Stadtmarketing, auf soziale Einrichtungen, Soziomarketing oder auf 

Parteien, (Parteimarketing). 

Multinationales Marketing ist die Marketingstrategie (Marketing) einer Unternehmung für mehrere 

Länder oder soziokulturell selbständige Marktgebiete, an die die Marktbearbeitung (z.B. im Hinblick 

auf Produktqualität und Produktimage, Preis, Werbung und Absatzwege) angepasst wird. 

Internationales Marketing liegt vor, wenn einheitliche Elemente für Ländergruppen eingesetzt werden. 

Globales Marketing liegt vor, wenn einheitliche Elemente auf dem gesamten Weltmarkt angewendet 

werden. Elemente des multinationalen und des globalen Marketing können kombiniert werden. 

Beispielsweise werden weltweit einheitliche Produkte mit kontinentaler Werbung in nationalen 

Betriebsformen mit regional einheitlicher Beratung und lokalem Service (Kundendienst) angeboten. 

Marketing-Mix Unter Marketing-Mix versteht man eine konkrete Kombination absatzpolitischer 

Instrumente, Maßnahmen oder Strategien, um bestimmte Marketingziele zu erreichen. 

1.3. Lebensstandard - Kernelement der Nachfrage des Handels 

1.3.1. Definition und Abmessung des Lebensstandards 

Lebensstandard: Komplexer Begriff enthält wirtschaftliche, gesellschaftliche und demographische 

Faktoren des Wohlstandes der Bevölkerung eines Landes. Die wichtigsten Bestimmungsfaktoren des 

Lebensstandards umfassen: 

29


• Wirtschaftliche Faktoren: Größe und Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts und des 

Bruttosozialprodukts im Lande bestimmen grundlegend die Einkommen der Bevölkerung. Die 

Realeinkommen und ihre Verteilung werden von der wirtschaftlichen Aktivität der Bevölkerung, 

Arbeitslosigkeit und Inflation wesentlich beeinflusst. Neben dem Einkommen der Bevölkerung 

spielt auch der Konsum eine entscheidende Rolle. 

• Gesellschaftliche Faktoren: sind aber ebenso wichtig wie die wirtschaftliche, weil sie den 

sozialen, kulturellen Stand der Bevölkerung bestimmen. Dazu gehören die Wohnungslage, 

Bildung, Gesundheitswesen, Freizeit, Sicherheit, Kriminalität und Umweltprobleme im Lande. 

• Demographische Prozesse wie die Entwicklung der Haushaltsstruktur, Geburtsrate, 

Eheschließungen und Scheidungen, Mortalität bestimmen neben den jetzigen Stand auch die 

zukünftige Entwicklung des Lebensstandards. 

Die wertmäßige Ermittlung des Lebensstandards ist einerseits für wirtschafts- und 

gesellschaftspolitische Entscheidungen, anderseits für internationalen Vergleich und für die 

Entwicklungsprognosen wichtig. 

Statistiker und Wirtschaftsexperte haben versucht Kennzahlen für die Abmessung des 

Lebensstandards zu formulieren. 

1. Entwicklung synthetischer Kennzahlen. Wohlstandsindex: Alle Faktoren des Lebensstandards 

(wie Einkommen, Konsum, Freizeit, Umweltbelastung usw.) werden gewichtet kalkuliert, und in 

einem Index zusammengefasst. Da die Gewichtung der einzelnen Faktoren subjektiv und 

umstritten sein kann, ist der Wohlstandsindex nicht im gebrauch. 

2. Entwicklung analytischer Kennziffer, welche die Tendenzen einer oder mehrerer 

Einflussfaktoren des Lebensstandards ermittelt. Diese Kennzahlen können in den folgenden 

Gruppen zusammengefasst werden: 

• Gesellschaftsstatistische Matrizen zeigen die Entwicklung der Einkommen, Konsum, 

demographische Prozesse einzelner Schichten der Bevölkerung. Damit zeigen sie 

einigermaßen die zukünftige Entwicklungsrate einiger Bevölkerungsschichten. 

• Gesellschaftsstatistische Kennziffer ermitteln Ausgaben für Gesundheitswesen, Schulung, 

Wohnungsverhältnisse, Kunst, Wissenschaft. Freizeit-Ausnutzung, und beschreiben damit die 

Entwicklungstendenzen im Lebensstandard. 

• Naturale Kennziffer von Konsum bestimmter Produkten und Dienstleistungen, welche 

die Entwicklungstendenzen einzelner Faktoren beschreiben und damit den internationalen 

Vergleich dienen. Die wichtigsten naturellen Kennziffer in der Statistik kann man 

folgendermaßen zusammenfassen: 

• Einkommen der Bevölkerung – pro Kopf Einkommen 

• Konsum der Bevölkerung – pro Kopf Verbrauch einzelner Produkte wie ausgewählte 

Lebensmittel, Textilien, Haushaltsgeräte, PKW, usw. 

• Die Lage der Konsumenten (Position) 

• Subjektive Kennziffer (Erwartungen und Befriedigungskennziffer) 

Ab 1988 beginnt ein Rückfall in dem ungarischen Lebensstandard: (UST, Lohnsteuer, zweistellige 

Inflation) welches erst nach 2000 im durchschnitt wieder überschritten wurde. 

Nomineller Einkommen Preisniveau der Konsumgüter Realeinkommen 

Im Jahre 1987 (1978=100 %) 178,1 189,0 94,3 

Im Jahre 1997 (1987=100 %) 604,3 792,6 76,2 

Im Jahre 2001 (1987=100 %) 671,3 821,3 81,7 

30


1.3.2. Die Bestimmungsfaktoren des Lebensstandards 

Einkommen: 

Arbeitseinkommen (Löhne), 

Kapitaleinkommen, 

Soziale Unterstützung 

Einkommenstruktur 

Einkommen Entwicklung 

Der Lebensstandard und seine Einflussfaktoren 

DEFINITION DES LEBENSSTANDARDS: 

Lebenstandard = Gesamtheit der Lebens- und Arbeitsbedingungen = Wohlstand 

Wirtschaftliche F. Soziale Faktoren Demographische F. 

Einsparungen, 

Verschuldungen 

Konsum: Privatkonsum, 

Kollektives Konsum, 

Verhalten der Konsumenten, 

Warenkorb, Struktur des Konsums 

Entwicklung des Konsums 

Inflation 

Wirtschaftliche 

Aktivität, 

Eigentumsverhältnis, 

Arbeitslosigkeit 

Öffentliche Dienstleistungen: 

Gesundhheitswesen, soziale 

Versicherung, 

Rentenversicherungen, 

Soziale Versorgung 

Bildungswesen 

Staatsverwaltung, 

Selbstverwaltungen 

Politische Freiheitsrechte 

Religionsfreihet 

Kultur, 

Sport 

Umweltlage, Umweltschutz 

Kriminalität 

Zeitbilanz der Bevölkerung 

Haushaltstruktur, Entwicklung 

der Haushalte 

Gesellschaftliche Mobilität, Migration, Fluktuation 

1.3.2.1. Demographische, soziale, wirtschaftliche und Umweltfaktoren 

Umwandlungen in der Gesellschaftsstruktur (Demographische Prozesse) 

Demografische Prozesse zeigen einen jetzigen und zukünftigen Rückfall der Bevölkerungszahl des 

Landes (in 1980 gab es noch 10,7 Millionen Einwohner, 2001 nur knapp 10,0 Millionen.) Das 

31 

Geburtsrate, Mortalitätrate 

der Kinder 

Eheschliessungen, 

Scheidungen, Probleme 

der Singles 

Mortalitätsrate der 

Bevölkerung 

Wachstum/Altersstruktur 

der Bevölkerung 

Lebenserwartungen der 

Frauen und Männer


Wirtschaftspotential eines Landes wird letzten Endes vom Kapital und Arbeitseinsatz bestimmt. 

Sinkende Bevölkerungszahl vermindert dieses Potential. Einflussfaktoren der Bevölkerungsgröße und 

Struktur: 

• Entwicklung der Geburten- und Mortalitätsrate. Die Geburtenrate zeigt lebendige Geburten 

auf 10000 Einwohner, Mortalitätsrate zeigt die Todesfälle auf 10000 Einwohner in einem Jahr. 

Fast in allen Ländern Europas ist die sinkende Tendenz der Geburtenrate bemerkbar. Die 

Ursachen dafür können vielfältig sein, wirtschaftliche soziale oder Verantwortungsprobleme 

können dies bewirken. Eine starke Unterstützung der Familien bei der Kindererziehung kann 

diese Tendenz abbremsen. Mortalität in Europa ist Dank der weit verbreiteten Gesundheitswesen 

niedrig, in Ungarn leider nicht. Die durchschnittliche Lebensdauer der Leute ist mit 70,3 Jahren 

niedriger als der EU-Durchschnitt mit 75,6 Jahren. Männer leben im Durchschnitt 66,1, Frauen 

74,7 Jahre. 

• Entwicklung der Eheschließungen, Scheidungen. Die Statistik ermittelt auch Raten für Ehen 

und Scheidungen und langfristige Paarkontakte ohne Ehen je 10000 Einwohner. In den Ländern 

moderner Marktwirtschaften sind Eheschließungen in einem etwas späteren Lebensalter als in 

den ehemaligen sozialistischen Staaten. Besonders hoch sind die Scheidungen. Fast die Hälfte der 

Ehen mündet in Scheidung. Ursachen der Scheidungen sind auch sehr verschiedenartig. 

• Wandlungen der Haushaltsstruktur. Die oben genannten demographischen Prozesse führen zur 

Veraltung der Gesellschaft, zur wesentlichen Erhöhung der Anzahl der Haushalte im Lande, und 

gleichzeitig zur Zerkleinerung der Haushalte. Dieser Vorgang ist in der folgenden Tabelle 

sichtbar. 

32 

1960 1980 1990 1996 

Anzahl der Haushalte (in Millionen) 3,1 3,7 3,9 3,9 

Anzahl der Personen im Durchschnitt in 100 Haushalten 310 279 260 258 

Aktive Mitglieder der wirtschaftlich aktiven Haushalte (pro 100 aktiven Haushalten) 180 171 158 

Haushalte ohne wirtschaftliche Aktivitäten (Millionen Haushalte) 0.9 1.2 1.7 

Mit der Umwandlung der Haushaltsstruktur entstehen neue Bevölkerungsschichten wie z.B. 

Rentner mit eigenen Haushalten, oder Haushalte ohne wirtschaftliche Aktivität (Arbeitslose). 

Haushalte bilden die kleinste Wirtschaftseinheit in der Gesellschaft. Die Aufrechterhaltung der 

Haushalte benötigt Einkommen zur Abdeckung fixer Wohnungskosten, Heizkosten usw. und von 

der Personenzahl abhängiger Kosten. Die Zerstückelung der Haushalte erhöht die 

gesellschaftlichen Kosten der Haushalte. 

• Mobilität, Migration und Fluktuation der Leute in der Gesellschaft. Diese Begriffe zeigen 

wie die Menschen von einem Wirtschaftszweig zum anderen, territorial von einer Stadt in die 

andere oder von einem Betrieb zum anderen wandern. Unter Mobilität versteht man den Übergang 

von einem zum anderen Wirtschaftszweig. Gute Mobilität der Bevölkerung ermöglicht einen 

schnelleren Strukturwandel in der Volkswirtschaft, weil die Leute auch in anderen 

Wirtschaftszweigen arbeiten können. Mobilität der Leute hängt mit ihren Ausbildungsstand und 

ihrer Anpassungsfähigkeit zusammen. Migration zeigt die territoriale Wanderung der Leute. Sie 

hängt mit den Verkehrsmöglichkeiten und der Wohnungslage eng zusammen. 

Wirtschaftliche Aktivität, Arbeitslosigkeit 

• Wirtschaftliche Aktivität der Bevölkerung bedeutet, wie viele Leute aus 1000 Einwohner des 

Landes arbeiten, oder eine Arbeitsstelle besitzen als Eigentümer oder Angestellten oder 

Familienmitglieder. Die sich in ihren wirtschaftlich aktiven Lebensjahren befindliche 

Bevölkerung bedeutet die Leute zwischen 15 und 60 Jahren. Die Beschäftigungsrate der 

Bevölkerung zeigt den Anteil der wirtschaftlich aktiven Bevölkerung zur in ihren aktiven 

Lebensjahren befindlichen Bevölkerung.


Wandlung der Beschäftigungsrate: Der Strukturwandel in der Volkswirtschaft nach 1989 hat 

zum Rückgang der wirtschaftlichen Aktivität geführt. 1.5 Millionen frühere Arbeitsplätze 

verschwanden in den abgebauten Wirtschaftszweigen, vorwiegend in primären und sekundären 

Sektoren. (Urproduktion, Bergbau, Industrie, Agrarwirtschaft). Neue Industriezweige haben sich 

entfaltet und haben neue Arbeitsplätze geschaffen (Autoindustrie). Die früher unterentwickelten 

tertiären Sektoren (Handel, Dienstleistungen), haben ihre Tätigkeiten stark erweitert und 

unterhalten Arbeitsstellen für 60 Prozent aller Beschäftigten. 

• Arbeitslosigkeit Vor der Wende gab es Arbeitslosigkeit nur innerhalb der Betriebe, nach der 

Privatisierung der Betriebe wurden die unnötigen Arbeitskräfte entlassen, die Anzahl der 

Arbeitslosen ist heute etwa bei 300000. Viele Leute sind inaktiv im aktiven Alter. Man spricht 

über verschiedene Ursachen der Arbeitslosigkeit. Konjunkturelle Arbeitslosigkeit bedeutet, 

dass die Arbeitslosigkeit nur wegen Rückfall der Konjunktur gestiegen ist. Sobald die Konjunktur 

sich verstärkt werden diese Leute Arbeitsplätze finden können. Strukturelle Arbeitslosigkeit ist 

vorhanden, wenn am Arbeitsmarkt die globale Nachfrage und das Angebot im Grossen und 

Ganzen gleich sind, aber es sind große Abweichungen in den territorialen und/oder beruflichen 

und/oder ausbildungsmäßigen Verteilung der Nachfrage und des Angebots. Eine strukturelle 

Umwandlung der Volkswirtschaft bringt im Allgemeinen eine strukturelle Arbeitslosigkeit mit 

sich. Wenn der Arbeitsmarkt offen und elastisch ist, wenn keine psychischen Belastungen und 

Diskriminierung vorkommen, kann man diese Arbeitslosigkeit relativ schnell zu einem 

verträglichen Niveau verringern. 

• Veränderung der Eigentumsverhältnisse. Der Strukturwandel in der Volkswirtschaft war mit 

einer intensiven Privatisierung der Unternehmen verbunden. So ist der Anteil des staatlichen 

Sektors im Handel praktisch verschwunden. Viele Kleinunternehmer starteten ihre Geschäfte und 

ein massiver Strom von ausländischem Kapital kam in den Handel nach Ungarn. Ausländische 

Firmen stellen 20 % der Angestellten ein. Von der wirtschaftlich aktiven Bevölkerung sind 80 % 

Angestellte, 14 % Unternehmer, und Eigentümer. Interessenvertretung der Angestellten in den 

Unternehmen ist gering. 

• Pendeln zum Arbeitsplatz Unter Pendeln zum Arbeitsplatz ermittelt die Statistik tagtägliche 

oder wöchentliche Reisen der Angestellten von Wohnheim zur Arbeitsstelle und zurück, falls der 

Arbeitsplatz und der Wohnort nicht in derselben Gemeinde ist. Rate der Pendlern ist die Anzahl 

der Pendler dividiert durch die Anzahl der wirtschaftlich aktiven Bevölkerung der Gemeinde oder 

der Stadt. 

Inflation 

Inflation ist ein wesentlicher Faktor des Lebensstandards. Inflation hat vielerlei Auswirkungen auf die 

Volkswirtschaft. Eine hohe Inflation wertet das Einkommen der Bevölkerung ab. Sie kann die 

Volkswirtschaft desorganisieren. Sie ist aber insofern auch ein Beschleunigungsmittel des 

Strukturwandels in der Wirtschaft und in der Gesellschaft, als abgewertete Wirtschaftstätigkeiten 

eingestellt und relativ aufgewertete Tätigkeit erhöht werden. Die negative Auswirkung der Inflation 

ist bei den ärmeren Schichten der Bevölkerung noch stärker. (Alleinstehende, Rentner, Familien mit 

mehreren Kindern) 

Spezialitäten der osteuropäischen Inflation: 

Die frühere durch den Staat erzwungene Preisstabilität mit fixen Preisen, festen Lohnvorschriften 

wird aufgehoben, und die den Herstellungskosten nicht entsprechende Preisstruktur wird durch 

die Marktregel auf reale Basis gesetzt. 

Einführung der Mehrwertsteuer in Ungarn ab 1988 und der Lohnsteuer kurbelt die Inflation an. 

Der Abbau von staatlichen Subventionen und Preisunterstützungen erhöht die Inflationsrate. Der 

Zuwachs der Lohnkosten hat die Inflation gebremst. Die Differenz der Lohnzuwachsrate und 

Preiszuwachsrate hat zur Verschlechterung des Lebensstandards wesentlich beigetragen. 

Konsumpreise von einigen Warengruppen in 1997 im Vergleich zu 1987. (1987=100 %). 

33


Durchschnitt 800 

Energie im Haushalt 1400 

Medikamente 3200 

Wasser, Kanalisationskosten 4000 

Massentransportmittel 1500 

Lebensmittel 800 

Brot 1000 

Milch 1300 

Preise der früher teueren Industriewaren wie Haushaltsgeräte, Waschmaschinen, Fernseher, Hifi sind 

weniger gestiegen. Grund dafür ist der Rückgang der Nachfrage, die Importliberalisierung und der 

Preiswettbewerb der Lieferanten. Besonders drastisch war die Preiserhöhung bei den vorher vom 

Staat subventionierten Gütern und bei den Gütern wo die Nachfrage nicht elastisch reagieren konnte. 

Zeitbilanz der Bevölkerung 

Die Zeitbilanz der Bevölkerung ist eine repräsentative statistische Ermittlung der Zeitausnutzung der 

Bevölkerung. Die 24 Stunden eines Tages werden hier aufgeteilt auf Arbeitszeit verschiedener Art, 

Freizeit-Nutzung, und Zeit für Befriedigung physiologischer Bedürfnisse. Diese statistische 

Ermittlungen und Umfragen werden in zehn Jahren wiederholt. Die Struktur und Trend der 

Zeitbenutzung entspricht den Welttendenzen. Arbeitszeit sinkt, und Freizeit soll steigen. 

Tageszeitbilanz: 

Benennung Männer Frauen 

Gesamtzeit 100 % 100 % 

Gesamte Arbeitszeit (auch in den Nebenstellen) 29 % 32 % 

Arbeitszeit im Haushalt 8 % 21 % 

Verkehr 4 % 3 % 

Physiologische Bedürfnisse (essen, schlafen, baden, Toilette usw.) 47 % 48 % 

Freizeit 20 % 17 % 

TV von der Freizeit 11 % 10 % 

Die Zeitbilanz zeigt die traditionelle Arbeitsteilung innerhalb der Familie im Haushalt. Trotz 

wirtschaftlicher Aktivität der Frauen. Ist die Arbeitszeit im Haushalt für Frauen größer als die 

Arbeitszeit der Männer. Die „Haushaltsarbeit“ der Männer nähert sich der Arbeitszeit der Frauen am 

Arbeitsplatz. Die Zeitnutzung der größeren Bevölkerungsschichten hängt von ihrem Alter und 

Profession (Arbeiter, Ingenieur, Volkswirt, Lehrer usw.) ab. Es ist unvorteilhaft, wenn Arbeitszeit am 

Arbeitsplatz oder in Verbindung mit dem Arbeitsplatz zu viel Zeit in Anspruch nimmt. 

Umweltlage 

Umweltbelastung bedeutet die Belastung und Verschmutzung des Lebensraumes der Bevölkerung. 

Ihre Einflussfaktoren sind: 

• Luftverschmutzung (die Hälfte kommt von der Bevölkerung, die Schadstoffemission der 

Industrie ist beträchtlich zurückgegangen). 

• Wasserverschmutzung – Ursache dafür ist die verhältnismäßig niedrige Kanalisation und 

Abwasser-Reinigung in Ungarn im Vergleich zu den entwickelten Industrieländern. 

• Abfallentsorgung, Gefährliche Abfälle sind im Zusammenhang mit dem Strukturwandel der 

Volkswirtschaft geringer geworden. Selektive Abfallsammlung ist aber noch nicht gelöst, so kann 

man effektive Abfallentsorgung und sekundäre Rohstoffnutzung nicht verwirklichen. 

Die Umweltbelastung ist in den letzten Jahren etwas zurückgegangen – Ursache dafür sind die 

Konkurse der Grossunternehmen besonders in der Schwerindustrie. Die Statistik beobachtet folgende 

Faktoren: 

• Umweltbelastung ist hoch, Wasserversorgung ist zwar im Großem und Ganzen gelöst, 

Kanalisation fehlt aber in vielen Dörfern und in den Randgebieten der Städte, Ein großes Problem 

bedeutet die Abwasserbehandlung, die Abfallbehandlung und die Wartung der Parkanlagen und 

34


Grünflächen in den Städten usw. Die Tarife für Wasserversorgung, Abwasserbehandlung und 

Abfallbehandlung sind gestiegen. Privatisierung dieser Firmen hat bisher noch keine wesentlichen 

Ergebnisse gebracht. 

• Ungünstige Erscheinungen bedeuten ferner Kapitalmangel der Kleinunternehmer. 

Sicherheit, Kriminalität 

Statistik kann nur die bekannt gewordenen Kriminalfälle erfassen. Kriminalität wird mit zwei 

wichtigen Kennziffern bezeichnet. Bekannt gewordene Kriminalfälle auf 10000 Einwohner, und ein 

prozentualer Anteil der davon erfolgreich verurteilten Fälle. Die letztere Kennzahl nennt man den 

Erfolgsgrad der verurteilten Leute aus den bekannt gewordenen Kriminalfällen. 

Die Kriminalität ist seit 1989 viel mehr gestiegen als die Soziologen dies erwartet hatten. Dazu trugen 

die offenen Grenzen und die Umwandlung der Wirtschaft in eine Marktwirtschaft wesentlich bei. Im 

Jahre 1987 wurden noch 188 000 Kriminalfälle registriert, in 1999. waren es 500 000 Fälle. Am 

meisten ist die Kriminalität gegen Vermögen gestiegen. Kriminalfälle sind mehr gestiegen als die 

Anzahl der Täter. Die Erfolgsrate der Fahndungen der Polizei in den Verbrechensfällen erreichte 

ihren Tiefstand im Jahre 1991 mit 43 %, in 1997 ist sie auf 53 % gestiegen. In den letzten fünf Jahren 

ist ein kleiner Rückfall der Kriminaltaten zu verzeichnen. Die Erfolgsrate ist auch langsam weiter 

gestiegen, ist aber noch immer niedrig, besonders wenn man sie mit den Erwartungen der Gesellschaft 

vergleicht. Relativ hoch sind die Kriminalität junger Leute, und die territoriale Verteilung der 

Kriminalität im Lande. 

1.3.2.2. Einkommen und Kaufkraft der Bevölkerung 

Der Stand und die Entwicklung des Lebensstandards wird von der Einkommensgröße, Struktur, vom 

Realeinkommen, von der Verteilung der Einkommen unter den Bevölkerungsschichten und von dem 

Vergleich der Einkommen mit den Einkommenserwartungen der Bevölkerung beeinflusst. 

Einkommensquellen der Bevölkerung: 

• Arbeitseinkommen, (45 Prozent des Gesamteinkommens) Arbeitseinkommen der Bevölkerung 

besteht aus Arbeitslöhnen, Zuschläge, Prämien, Provisionen, Bonussen usw. Die Größe und 

Struktur der Arbeitseinkommen hängt vom Ausbildungsstand, vom Wirtschaftssektor wo der 

Mensch arbeitet und von seiner Position in der Arbeitsteilung ab. Nimmt er eine leitende Position 

ein, so ist sein Einkommen wesentlich höher. Leute mit Universitäts- oder Hochschuldiplom 

verdienen wesentlich besser, und die höchsten Arbeitseinkommen sind im finanziellen Sektor 

(Banken, Versicherungsgesellschaften) der Volkswirtschaft. 

• Soziale Unterstützung (35 Prozent des Gesamteinkommens) sind nach ihrer Form in Geld 

bezahlten Unterstützungen wie Arbeitslosegeld, Kinderpflegegeld, Rente usw. oder gebundene 

Unterstützungen wie Zuschüsse zu Massenverkehrsmitteln, Kindergarten, Unterstützung der 

Ausbildung in der Grundschule, in der Mittelschule oder im Hochschulwesen. usw. Soziale 

Unterstützung der Bevölkerung bekommt man nach folgenden Kriterien: 

• Alter, wie Rente, Kinderpflege, Unterstützung der Ausbildung 

• Soziale Lage, wie soziale Wohnungen, Arbeitslosigkeit 

• Gesundheitszustand, Unterstützung von Medikamenten, gesundheitliche Betreuung 

• Einkommen aus Eigentumsverwendung (20 Prozent des Gesamteinkommens) Hierzu gehören 

alle Kapitaleinkommen wie Gewinnausschüttung, Zinsen, Erträge von Wertpapieren, 

Verpachtung von Immobilien usw. 

35


Nominaleinkommen ist der aktuelle Geldwert der Einkommen der Bevölkerung. Das 

Realeinkommen der Bevölkerung berechnet man vom Nominaleinkommen durch Division durch den 

Preisindex. Ähnlicherweise kann man Reallöhne, und Realgehälter von Nominallöhnen und 

Nominalgehältern berechnen. 

Die Verteilung der Einkommen der Bevölkerung kann man statistisch so erfassen, dass pro Kopf 

Einkommensgrößen in verschiedene Gruppen unterteilt wird. Bei der Verteilung wird im Allgemeinen 

das Jahreseinkommen der Bevölkerung verglichen. 

Das Einkommen der Bevölkerung setzt sich aus mehreren Teilen zusammen, und wird durch den Staat 

über die Einkommensteuer neu verteilt. Demnach spricht man über primäre und sekundäre 

Einkommen. Mit der Neuverteilung der Einkommen durch die Einkommensteuer bestrebt der Staat 

einerseits das Einkommen der primären Inhabern zu Kollektieren um die Funktionen des Staates zu 

finanzieren, anderseits durch die Neuverteilung der Einkommen den Lebensstandard der armen 

Schichten zu Lasten der wohlhabenden Schichten zu verbessern. Es werden folgende Gruppierungen 

vorgenommen: 

Nach Einkommensquellen erfasst die Statistik Arbeitseinkommen, soziale Unterstützungen, und 

sonstige Einkommen (Verkauf von Immobilien, Einkommen aus Gewinnspielen usw.) 

Nach Einkommensformen sind sie Einkommen in Geldform (Geldeinkommen) oder Einkommen in 

Waren oder Dienstleistungsform (Einkommen in Natura) unterteilt. 

Nach Verwendungszielen des Einkommens: unterteilt die Statistik die Einkommen in personale 

(diskrezionelle) Einkommen, welche die Inhaber frei verwenden können, oder vorbestimmte 

Einkommen, weil sie nur zu vorbestimmte Zielen verwendbar sind. 

Verteilung der Einkommen nach Einkommensquellen und Verwendungszielen 

Arbeitseinkommen (45%) 

Einkommen in 

Geldform 

(40%) 

Gesamteinkommen in 

Geldform (70%) 

Einkommen in 

N. (5%) 

Gesamteinkommen (100%) 

Unterstützungen (35%) 

Einkommen 

in Geldform 

(20%) 

Einkommen in 

N. (15%) 

Die oben genannten Daten sind gerundet und beruhen auf Kalkulationen. Die Struktur ist aber 

trotzdem interessant weil sie in groben Zügen charakteristisch sind. 

Einkommensstruktur der Bevölkerung, Einkommensverteilung 

Einkommen aus Eigentumsverwendung 

(20%) 

Einkommen in 

Geld (10%) 

Einkommen in 

N.(10%) 

Einkommen in Natura (30%) 

Personales Einkommen (85%) Vorbestimmes Einkommen (15%) 

Einkommen der Bevölkerung in Ungarn hängt grundsätzlich von den folgenden Faktoren ab: 

36


Wirtschaftliche Aktivität der Leute – wirtschaftlich aktive Leute haben viel höhere Einkommen 

als Arbeitslose, Kranke und Rentner. 

Ausbildungstand – nach der Wende – nach 1989 – ist der Einkommen der Arbeitnehmer mit 

höheren Ausbildungsstand im Vergleich zu 

Familiengröße – Anzahl der Kinder. 

Die wichtigsten Einkommenskategorien in den volkswirtschaftlichen Statistiken in 1997. 

1 Löhne und Gehälter 45 

2 Sozialabgaben der Arbeitgeber 15 

3 Einkommen der Arbeitnehmer 60 

4 Operationsergebnis 7 

5 Gemischte Einkommen 18 

6 Einkommen der Unternehmer 6 

7 Primäre Einkommen (3+4+5+6) 91 

8 Soziale Unterstützungen in Geldform 19 

9 Sonstige erhaltene Geldtransfers 8 

10 Technischer Kennzahl 118 

11 Einkommensteuer 11 

12 Sozialabgaben und Rentenversicherung 16 

13 Solidaritätsabgaben für Arbeitslose 3 

14 Sonstige bezahlte Geldtransfers 5 

15 Verfügbares Einkommen (10-(11+12+13+14)) 83 

16 Soziale Unterstützungen in Natura 17 

17 Gesamteinkommen der Bevölkerung (korrigiert) 100 

Einkommen der Arbeitnehmer: sind die Löhne und Gehälter + Sozialabgaben der Arbeitgeber. 

Lohn = Grundlohn + Provisionen + Prämien + Zuschüsse d.h. alle Auszahlungen der Firmen an die 

Angestellten, welche als Lohnkosten der Firma verbucht werden. 

Gehalt = Lohnkosten + weitere in Geld oder in Natura getätigten Auszahlungen der Firmen an die 

Angestellten über den Lohnkosten wie Aufrechterhaltung der Kindergarten, Dienstwohnung, Handy, 

Dienstwagen usw. 

Operationsergebnis entsteht als Einkommen der Bevölkerung dadurch, dass man sein Eigentum 

vermietet, so bringt sein Eigentum gewisse Einkommen. 

Gemischte Einkommen entstehen bei Kleinunternehmern und in Haushalten dadurch dass sie für 

ihren Eigenverbrauch auch produzieren oder Dienstleistungen erfüllen. Die Statistik bezeichnet diese 

Einkommen gemischt weil sie gleichzeitig Kapital- und Arbeitseinkommen beinhalten. 

Einkommen der Unternehmer in Form von Dividenden, Zinsen, auf Grund von Versicherungen 

oder Vermietung von Agrargebieten abzüglich Tilgung von Krediten. 

Primäre Einkommen der Bevölkerung bezeichnet die Statistik die Summe der oben genannten 

Einkommenteile. Sie werden primär genannt, weil sie im Prozess der Wertproduktion in der 

Volkswirtschaft entstehen und die unmittelbaren Teilnehmer der Wirtschaft (Unternehmer, 

Angestellten) sie besitzen. 

Soziale Unterstützungen in Geldform beinhaltet Krankengeld, Renten, Stipendien und Hilfen vom 

Staat oder von den Selbstverwaltungen der Städten und Gemeinden bezahlt. 

Verfügbares Einkommen der Bevölkerung entsteht als Ergebnis der Neuverteilung der Einkommen 

von den primären Einkommen. 

Soziale Unterstützungen in Natura beinhalten den Konsum aller Waren und Dienstleistungen der 

Haushalte, die vom Staat oder Non-Profit Organisationen finanziert werden. Ihre Größe kann nur auf 

volkswirtschaftlicher Ebene ermittelt werden. 

Einkommensverteilung der Bevölkerung und der Handel 

37


Den Einkommen der Haushalte bestimmen grundlegend zwei Faktoren: die wirtschaftliche Aktivität 

er Familie Anteil der wirtschaftlich aktiven und passiven Mitglieder, und die Anzahl der Kinder. 

Die weitere Einflussfaktore sind der Bildungsstand und der Sektor der Volkswirtschaft wo die aktiven 

Mitglieder der Familie arbeiten. 

Individuelle Einflussfaktoren der Einkommen sind die Leistungen, die Anpassungsfähigkeit und 

Zufallsfaktoren. 

In den niedrigsten Einkommensschichten befinden sich die Arbeitslosen mit drei oder mehreren 

Kindern, den Höchststand erreichen die Familien mit lauter aktiven Mitgliedern und ohne Kinder. 

Die Einkommensstatistiken beruhen sich auf repräsentative Aufnahmen, welche die tatsächlichen 

Einkommen nicht völlig widerspiegeln. Die Einkommensverteilung der Bevölkerung ist für den 

Handel trotzdem sehr wichtig, weil die Größe und Struktur der Realeinkommen, und seine 

Entwicklung grundsätzlich die Kaufkraft der Bevölkerung bestimmt und durch den Konsum die 

Nachfrage für den Handel darstellen wird. Die Kaufkraft bestimmt praktisch das Kaufpotential mit 

dem der Handel in ihren Verkaufsvorhersagen rechnen kann. 

Einkommenserwartungen der Bevölkerung 

Die Einkommenserwartungen der verschiedenen Bevölkerungsschichten ermittelt die Statistik von 

Zeit zu Zeit durch repräsentative Umfragen. Laut dieser Ergebnisse kann man feststellen, dass die 

Einkommenserwartungen der Bevölkerungsschichten am meisten durch ihr jetzigen Wohlstand 

bestimmt werden. So sind die Erwartungen subjektive vom aktuellen Lebensstandard bestimmte 

subjektive Kategorien. Wenn die Statistik die Dezilis der einzelnen Einkommenskategorien aufstellt, 

verfügen die Nachbargruppen ungefähr über den doppelten Einkommen. 

Die Merkmale der Einkommenserwartungen der Bevölkerungsschichten können in den folgenden 

Punkten zusammengefasst werden: 

Die Bevölkerung wünscht oder zieht in ihren Einkommenserwartungen eine kleinere 

Differenzierung der Einkommen vor. 

Die Einkommenserwartungen der einzelnen Bevölkerungsschichten sind insofern nicht 

unrealistisch, als sie die Position der nächsten Einkommensschicht erreichen wollen. 

Die Einkommenserwartungen der Bevölkerung steigen mit der Zeit ständig, so dass sie eine 

Steigerung ihrer Realeinkommen über 2-3 Prozent als Verbesserung ihrer Position empfinden. 

1.3.2.3. Konsum – Bestimmungsfaktor der Nachfrage des Einzelhandels 

Die Bevölkerung verwendet ihr Einkommen einerseits für Konsum um ihre Bedürfnisse zu 

befriedigen, anderseits erspart sie den Rest für einen späteren Konsum oder seine Ersparungen im 

Wirtschaftsleben zu investieren. Der Konsum der Bevölkerung ist daher einmal kleiner als der 

Einkommen der Bevölkerung, andererseits konsumiert die Bevölkerung ihre früheren Ersparungen, so 

kann der jeweilige Konsum die momentanen Einkommen auch überschreiten. 

Der Konsum der Bevölkerung ist für den Handel praktisch die Nachfrage die er zu befriedigen hat. 

Vom Standpunkt des Lebensstandards kommt dem Konsum an Lebensmittel, Kleidung, 

Haushaltstextilien, industriellen Industriegütern, der Wohnungslage und der Ausrüstung der 

Haushalte besondere Bedeutung zu. Der Konsum wird nach Artikelgruppen, nach Regionen des 

Landes, nach Altersgruppen und Einkommensschichten der Bevölkerung gegliedert und analysiert, 

weil nach wissenschaftlichen Untersuchungen der tatsächliche Konsum mit den oben genannten 

Faktoren eine starke Korrelation aufweist. Diese Zusammenhänge können in der Marktforschung bei 

der Aufstellung von Vorhersagen für den zukünftigen Konsum verwendet werden. 

Statistiken lassen sich über den Konsum der Bevölkerung auf Landesebene ermitteln: 

38


Struktur der Ausgaben nach Lebensmittel, Textilien, Kleidung, Wohnungslage. Die 

Wohnungslage wird grundsätzlich vom Wohnungsbau, und Wohnungsnot beeinflusst. 

der Konsum der Bevölkerung nach Regionen und im internationalen Vergleich. 

Definition des Konsums, Prinzipien der Abmessung: 

• Konsum der Bevölkerung bedeutet den Konsum der Wirtschaftsgüter und Dienstleistungen, 

welche im Rahmen der gesellschaftlichen Reproduktion hergestellt wurden. Dies bedeutet mit 

anderen Wörtern Produkte, die für den Verkauf produziert wurden. (Agrarprodukte bedeuten hier 

eine Ausnahme, weil für diese Produkte auch die Produktion für Eigenverbrauch auch im Konsum 

der Bevölkerung eingerechnet wird). 

• Die Statistik verwendet bei Ermittlung des Konsums folgende Prinzipien: 

• „Prinzip der Vollständigkeit“ Danach werden sowohl Güter als auch Dienstleistungen in die 

Statistik aufgenommen. 

• „Territoriale Prinzip“ Danach wird der Konsum im Landesgebiet erfasst unabhängig davon ob 

ungarische Staatsbürger oder andere die tatsächlichen Konsumenten sind. Es ist praktisch 

nicht möglich den Konsum fremder Staatsbürger abzusondern. 

• „Finanzierungsprinzip“ Danach wird der Konsum alle Finanzierungsquellen in Betracht 

nehmen, unabhängig davon ob der Konsum von individueller (privater) oder von öffentlichen 

Finanzmitteln bezahlt wurde. Der Konsum beinhaltet also den personellen Konsum der 

Bevölkerung und den kollektiven Konsum des Landes. 

Der Zusammenhang zwischen Einkommen und Konsum der Bevölkerung. 

Die Wirtschaftsstatistik ermittelt das Einkommen und den Konsum der Bevölkerung für einen 

gewissen Zeitraum – normalerweise auf ein Kalenderjahr. Der Konsum der Bevölkerung ist einerseits 

vom Einkommen beschränkt, weil auf längere Zeit kann der Konsum das Niveau des Einkommens 

nicht überschreiten, kurzfristig wird der Konsum von den neuen Einsparungen der Bevölkerung und 

von dem Benutzung früherer Einsparungen und von den Kreditaufnahmen beeinflusst. Der Anteil des 

individuellen Konsums hängt auch von der Neuverteilung der Einkommen ab. Steuer und Abgaben 

bzw. soziale Unterstützungen können den individuellen Konsum zu Gunsten oder zu Lasten des 

kollektiven Konsums einschränken oder ankurbeln. 

Tendenzen in der Entwicklung und Struktur des Konsums 

In der Statistik werden folgende Kennzahlen zur Analyse der Entwicklung und Struktur des Konsums 

berechnet: 

Wert des Gesamtkonsums der Bevölkerung auf laufenden Preisen oder auf standardisierten 

Preisen (Volumen), seine zeitliche Entwicklung (Entwicklungstendenzen) 

Pro Kopf Wert des gesamten Konsums 

Pro Kopf Verbrauch von verschiedenen Waren, Warengruppen und Leistungen (Struktur des 

Konsums) 

Pro Kopf Verbrauch der oben genannten Güter und Leistungen unterteilt nach 

Einkommensschichten. 

Entwicklungstendenzen und Strukturwandel im Konsum 

Parallel zum Rückfall im Einkommen ab 1988 fiel auch der Pro Kopf Konsum der Bevölkerung 

zurück, und erreichte das frühere Niveau erst im Jahre 2000. Innerhalb dieser Tendenz kann man 

eine starke Differenzierung wahrnehmen. 

39


Einen starken Strukturwandel sieht man im Konsum der Bevölkerung in den vergangenen zehn 

Jahren 

Die wichtigsten Tendenzen und Strukturmerkmale lassen sich im Folgenden zusammenfassen: 

Die grundlegenden Bedürfnisse der Bevölkerung werden im Grossen und Ganzen befriedigt. 

Lebensmittelkonsum ist befriedigend. Der Konsum zur Befriedigung höherer Bedürfnisse ist 

durch eine starke Differenzierung der Bevölkerung gekennzeichnet. Dabei spielen die Einkommen 

die größte Rolle. Statistiken zeigen starke Nivellierungstendenzen im Konsum der städtischen 

Bevölkerung und der Einwohner der Dörfer. 

Die Entwicklungstendenzen des Konsums der ungarischen Bevölkerung stimmen mit den 

internationalen Trends überein, dass der Konsum von Dienstleistungen schneller wächst als der 

Konsum von Waren. Trotzdem ist aber ein Rückstand in der Struktur des ungarischen Konsums 

zu beobachten. 

Der Konsum von Industrieartikel und Kleidung steigt schneller als der Konsum von Lebens- und 

Genussmittel. Trotzdem ist der Anteil der Lebens- und Genussmittelkonsum höher als der 

internationale Durchschnitt. Innerhalb des Lebensmittelkonsums geht der Anteil der Genussmittel 

langsam zurück. Im internationalen Vergleich ist aber die Struktur des Lebensmittelkonsums in 

Ungarn relativ ungünstig: Zu viel Fett und zu wenig Obst und Gemüse wird verbraucht. Der 

ungarische Konsument isst in Kalorien gemessen zu viel. Der Eiweißverbrauch der Bevölkerung 

ist auch teilweise ungünstig: Die Ungarn essen zu wenig Milch und Milchprodukte, zu viel 

Fleisch und zu wenig Fisch. Dadurch haben viele Menschen Übergewicht, und das führt später zu 

hohen Kolesterin, zu Kreislaufstörungen, zur Verkalkung der Blutader usw. 

Innerhalb des Textilkonsums ist ein Strukturwandel zugunsten der Wohnungstextilien zu 

vermerken. In dem Textilverbrauch ist der Anteil der natürlichen Stoffe wie Baumwolle, 

natürliche Wolle relativ niedrig zugunsten der Kunstfasern. 

Das größte Wachstum zeigt der Konsum der dauerhaften Industriewaren. Dazu trugen der enorme 

Aufschwung des angebotenen Sortiments und eine relativ mildere Preiserhöhung wesentlich bei. 

Der Konsum der Bevölkerung wird in der Praxis auf Grund der Umsatzdaten des Handels 

ermittelt, obwohl der Konsum mit dem Umsatz des Handels gar nicht identisch ist. In der Erfassung 

der Waren- und Leistungsumsätze verwendet die Statistik folgende Prinzipien: 

• Netzprinzip bedeutet, dass alle Geschäfte, Kantine und sonstige Verkaufstellen in die statistische 

Aufnahme einbezogen werden. 

• Produktprinzip bedeutet, dass alle Produkte und Dienstleistungen welche in den Handelsbetrieben 

oder in der Gastronomie vorkommen einbezogen werden müssen. 

• Aktivitätsprinzip bedeutet, dass sowohl Einkäufe der Bevölkerung als auch die Beschaffungen der 

Institutionen einbezogen werden, unabhängig davon wie sie bezahlt wurden (cash, oder 

Kreditkarte usw.). 

Zusammenhänge zwischen Einkommen, Konsum und Umsatz im Einzelhandel (Daten im Jahre 1997): 

Korrigierte zur Verfügung stehende Einkommen der Bevölkerung 5273,8 Mrd. HUF 

Konsum 4415,9 Mrd. HUF 

Ausgaben der Bevölkerung für Konsum 3525,1 Mrd. HUF 

Gesamtumsatz des Einzelhandels 2793,0 Mrd. HUF 

Prozentuelle Zusammenhänge vom Konsum der Bevölkerung und Umsatz des Einzelhandels 

Konsum der Bevölkerung 100% 

Konsum aus sozialer Unterstützung in Natura 15% 

Konsum aus Eigenproduktion 10% 

Konsum aus Einkauf von Waren und Dienstleistungen 75% 

Dienstleistungskonsum von Institutionen 15% 

40


Einkauf auf den Obst und Gemüse Märkten 10% 

Konsum aus Einkauf im Einzelhandel 50% Umsatz des Einzelhandels an Privatpersonen 

10% Umsatz des Einzelhandels an Institutionen, Organisationen und Unternehmungen 

60% Gesamtumsatz des Einzelhandels 

1.3.2.4. Soziale Dienstleistungen 

Dieser Kreis fasst den Gesundheitswesen, den Netz der sozialen Institutionen, Bildungswesen, Kultur, 

Freizeit, und Sportmöglichkeiten der Bevölkerung zusammen. 

Gesundheitswesen: 

Der Stand des Gesundheitswesens wird vom Gesundheitszustand, und das Niveau der 

Gesundheitsinstitutionen gekennzeichnet. Gesundheitswesen bestimmt maßgebend die 

Lebensqualität der Bevölkerung. Gesundheitswesen besteht aus dem Grund- und von 

Fachservicenetz. Der Grundservice wird von den Hausärzten aufrechterhalten. Den Fachservice 

leisten die Polikliniken und Krankenhäuser. Das Gesundheitswesen in Ungarn ist ein auf 

Versicherungsbasis aufgebautes System, welche für alle Staatsbürger Ungarns zugänglich ist. Die 

Effektivität des Netzes wird in der Versorgungsdichte (Anzahl der Hausärzte pro 10000 Einwohner) 

oder in der relativen Kapazität des Netzes (Krankenbetten pro 10000 Einwohner) ermittelt. Das 

ungarische Gesundheitswesen legt ungenügende Aufmerksamkeit in seiner Tätigkeit zur Bewahrung 

der Gesundheit und der Vorbeugung von Krankheiten 

Soziale Versorgung: 

Die Aktivitäten und Institutionen der sozialen Versorgung unterteilt sich auf Kinderpflege, soziale 

und Altersversorgung. In der Kinderpflege werden Kindergarten und Kindergrippen Aufrecht 

erhalten. Ihre Hauptaufgabe ist es den Familien in der Kindererziehung Hilfe zu leisten. Eine weitere 

Aufgabe ist die Übernahme der Erziehung der gefährdeten Kinder aus ihrer Familie. Soziale und 

Altersversorgung besteht aus einem Grundnetz, hierzu gehören die soziale Speisung, 

Familienfürsorge, zur höherer Versorgungsnetz gehören die Altersheime, Heime für Obdachlose, und 

Krankenpflegeheime. 

Bildungswesen: 

Kinder vom 6 bis zum 16. Lebensjahren müssen laut Gesetz zur Schule gehen, so sind sie 

hundertprozentig schulpflichtig. Kinder mit 5 Jahren werden auch zur Vorschule in den Kindergarten 

aufgenommen, so ist die Schulung der ungarischen Kinder vom 5 bis 16 Lebensjahren vollständig. 

Die Mittelschulen und das Hochschulwesen bietet ein breites Angebot. Grund und Mittelschule ist 

auch dann kostenlos, wenn die Schulen von den verschiedenen Kirchen oder von privaten Stiftungen 

aufrechterhalten werden. Der Staat unterstützt auch stark das Hochschulwesen durch so genannte 

Studentennormen. Die wichtigste Kennziffer des Bildungswesens aus der Sicht des Lebensstandards 

sind die Pro Kopf Ausgaben des Staates auf Ausbildung, oder der Anteil der Bildungsausgaben des 

Staates zum GDP. Der Bildungsstand in Ungarn ist nicht schlecht, Bildungskosten steigen aber und 

belasten damit die Familienbudget. 

Kultur, Freizeit, Sport: 

Kultur, Sport wird vom Staat unterstützt. Trotz dieser Unterstützung sind die Preise von Büchern, 

Kino, Theaterspiele stark gestiegen. Anteil der Ausgaben des Staates für Kultur, Sport im BIP ist 

zurückgegangen. Private Metzenatur von Kultur beginnt langsam in jüngster Zeit. 

1.3.3. Anforderungen gegenüber der Wohlstandspolitik 

In den sozialen marktwirtschaftlichen Gesellschaften ist ein wesentliches Ziel des Staates den 

Wohlstand der Bevölkerung zu heben. Die wichtigsten Anforderungen gegenüber der 

Wohlstandspolitik sind: 

41


• Konsistenz und Komplexität 

• Lebensstandard soll stufenweise erhöht werden, ein dauerhaftes Wachstum ist besser als 

Sprünge. 

• Die Erhöhung des Lebensstandards soll für die Bevölkerung spürbar sein 

• Ausgeglichene und gerechte Schichtpolitik ist sehr wichtig. 

1.4. Kontrollfragen und Aufgaben 

1. Welche Faktoren bestimmen die Rolle des Handels in der Volkswirtschaft? 

2. Was bedeutet dass der Handel in der Wertschöpfung eine positive Rolle spielt? 

3. Welche Gründe sprechen für einen wachsenden Anteil des Handels am Sozialprodukt? 

4. Was sind die Entwicklungstendenzen des Handels weltweit und in Ungarn, und warum steigt die 

Konzentration im Handel? 

5. Was ist die Verflechtungsbilanz, und wozu kann man sie benützen? 

6. Welche sind die Eigenschaften und Aufgaben des Handels in der Volkswirtschaft? 

7. Was ist Lebensstandard und welche Faktoren bestimmen den Lebensstandard der Bevölkerung? 

8. Warum ist Lebensstandard ein komplexer Begriff und wie kann man die Entwicklung des 

Lebensstandards messen? 

9. Wie kann man die Einkommen der Bevölkerung erfassen und welche Faktoren bestimmen die 

Einkommen der Bevölkerung? 

10. Welche Faktoren bestimmen den Konsum der Bevölkerung und in welchem Masse konsumiert die 

Bevölkerung aus dem Angebot des Handels? 

11. Welche Rolle spielt der Handel in der Realisierung des Lebensstandards der Bevölkerung? 

12. Welche sind die demographischen Faktoren des Lebensstandards, und wie fließen sie die 

Entwicklung des Lebensstandards ein? 

13. Sammeln Sie aus den statistischen Jahrbüchern des Zentralamtes für Statistik Ungarns (KSH) die 

folgenden Daten zusammen, und stellen sie in einer statistischen Tabelle dar. Erstellen Sie bitte 

eine graphische Darstellung der Entwicklung durch Liniendiagramme: BIP, pro Kopf BIP, 

Bruttosozialprodukt, pro Kopf BSP, Durchschnittslöhne in der Volkswirtschaft, usw. 

14. Berechnen Sie die Kaufkraft der Bevölkerung aus der BSP pro Kopf und der Inflationsrate. 

15. Schätzen Sie auf Grundlage eines handelsbetrieblichen Gewinn/Verlust Kalkulation den Beitrag 

des Handelsbetriebes zum Bruttoinlandsprodukt der Volkswirtschaft ein? 

16. Wie verändert sich der Beitrag des Außenhandels zum Bruttosozialprodukt des gegebenen 

Landes, wenn seine Exportpreise weniger steigen als seine Importpreise in einem gegebenen Jahr? 

17. Welche Rolle spielen die unterschiedliche Konsumstrukturen (Konsumkorb) verschiedener 

Schichten der Bevölkerung in der tatsächlichen Inflation im Vergleich zur „offiziellen“ 

Inflationsrate des KSH in Ungarn? 

42


2. Die grundlegenden Merkmale des Handelsbetriebes 

Die grundlegende Einheit der Handelsfunktion ist der Handelsbetrieb oder die Handelsabteilung einer 

Firma. Sie kann ebenso ein Lebensmittelgeschäft eines Kleinunternehmers, wie ein Mitglied einer 

internationalen Handelskette ein Hypermarkt, oder die Handelsdivision eines Industrieunternehmens 

sein. 

Handelsbetriebe können nach Form und Inhalt ihrer Aktivitäten sehr unterschiedlich sein, besitzen 

aber gemeinsame Merkmale: Unternehmer bestrebt mit seinem Handelsbetrieb auf lange Sicht 

durch Gewinnmaximierung sein Vermögen so groß wie möglich zu gestalten. Dieses Ziel kann 

man aber nur durch Befriedigung der Nachfrage der Kunden erreichen. 

Unabhängig von ihrem Profil müssen Handelsbetriebe folgende Anforderungen erfüllen. 

• Handelsbetriebe haben immer einen grundlegenden Ziel, eine Mission zu erfüllen, 

• Handelsbetriebe sind Markt orientiert, sie erfüllen Kundenwünsche (Fremdbedarfsdeckung), 

• Handelsbetriebe sind auf dem Markt unter Innovationsdruck. Ihre Wettbewerbsfähigkeit hängt 

mit ihren Innovationspotential eng zusammen, 

• Handelsbetriebe haben eine gesellschaftliche Verantwortung ihrer Umwelt gegenüber 

• Handelsbetriebe arbeiten immer im Rahmen einer von Zeit zu Zeit, und von ihrer 

geographischen Lage abhängigen Organisationsstruktur 

Die wichtigsten Tätigkeiten der Handelsbetriebe können nach folgenden Aspekten formuliert 

werden: 

• Nach Lebenszyklen der Handelsbetriebe unterscheidet man Gründung, Leitung der Existenz, 

Leitung des Wachstums, Krisenmanagement und Aufräumung des Betriebes. 

• Nach Realwirtschaftsprozessen spricht man über Beschaffung, Lagerwirtschaft, Absatz, und 

von den Rentabilitäts-Anforderungen der Unternehmensführung unterscheidet man 

Betriebswirtschaft welche die effiziente Bewirtschaftung der Ressourcen (Arbeit, Kapital, 

Information, Material, Sachanlagen, Kosten usw.) 

• Nach den kritischen Erfolgsfaktoren der Handelsbetriebe unterscheiden wir Innovation, 

Marketing, Motivation usw.) 

• Nach Finanzierungswegen spricht man über Eigen- oder Fremdfinanzierung der Handelsbetriebe 

2.1. Grundprozesse im Handelsbetrieb 

Das Ziel der Handelsleistung ist die Gewinnmaximierung, die man durch Absatz der Waren und der 

angeschlossenen Dienstleistungen erreichen kann. Der Gewinn eines Handelsbetriebs hängt vom 

Rohertrag, von den Kosten der Firma und von den Finanzergebnissen ab (siehe Flussdiagram auf 

Seite 33). 

Den Ertrag oder Entgelt der Handelsleistung beinhaltet der Rohertrag. Seine Größe und Struktur 

hängt einerseits von der Umsatzgröße und Umsatzstruktur, anderseits von der Größe und Struktur des 

Beschaffungswerts der verkauften Waren ab. Damit wird das Ergebnis der Handelstätigkeit 

grundsätzlich von der Effizienz der Absatz und Beschaffung bestimmt. Man kann sie nicht 

voneinander getrennt untersuchen. 

1. Die Umsatzgröße (Verkaufswert) eines Handelsbetriebs bestimmen die folgende drei 

Faktoren: 

Verkaufsvolumen und ihre Verteilung, 

Verkaufspreise, (Der Handelsbetrieb ist daran interessiert seine Waren auf der höchsten 

Preisakzeptanz der Kunden zu verkaufen). 

Dem Umsatz reduzierende Rabatte, Skonti, Provisionen. 

43


2. Den Rohertrag auf Betriebsebene bestimmen auf der anderen Seite: 

1. Größe und Verteilung der Beschaffungspreise (Einstandspreise) 

2. Liefer- und Zahlungskonditionen 

Um die Kosten der Handelsbetriebe analysieren zu können muss man zuerst die Grundprozesse des 

Handels unter die Lupe nehmen. Hier spielt die Lagerwirtschaft, die zwischen Beschaffung und 

Absatz den dritten Grundprozess des Handelsbetriebs darstellt untersucht werden. 

Die Effizienz der Lagerwirtschaft im Handelsbetrieb ist von entscheidender Bedeutung, weil nur 

die notwendigen Lagermengen es dem Handel ermöglichen, ihre Kunden jederzeit einem 

Warenangebot in entsprechendem Sortiment zur Verfügung zu stellen. Vom kaufmännischen 

Aspekt muss zum erfolgreichen Verkauf entsprechende Lagermengen mit entsprechenden 

Sortimentsbreite und Sortimentstiefe beschaffen werden. Dazu benötigt man eine gute 

Beschaffungspolitik aufzubauen und verwirklicht. 

Von unternehmerischer Seite benötigt die Lagererhaltung entsprechendes Kapital, und verursacht 

Lagererhaltungskosten. Aus diesem Aspekt ist der Unternehmer daran interessiert, Kosten und 

Kapitaleinsatz zu minimieren, also die Lagermengen zu minimieren. Nachdem der Handel fast 50 

% seines eingesetzten Kapitals in Waren gebunden hat, spielt die Effizienz der Lagerwirtschaft 

eine nicht abschätzbare Rolle. Lagerumschlag zeigt uns wie schnell sich die Vorräte umdrehen 

und Lagerdauer zeigt in Tagen wie lang sie durchschnittlich auf Lager weilen. 

Die Lagerwirtschaft ist mit Lagerungskosten, Lagerfinanzierungskosten und 

Lagerknappheitskosten verbunden. Diese Kosten hängen von der Lagertechnologie, von der 

Strategie der Lagerverwaltung und von sonstigen Faktoren ab. Die notwendigen Lagermengen 

sind von der durchschnittlichen Lagerumschlagshäufigkeit der Warengruppe abhängig. Je größer 

der Lagerumschlag ist desto kleinere Lagermengen können den Umsatz abwickeln. Die benötigte 

Lagermenge beeinfliesst auch die Umsatzgröße und Struktur, und die Beschaffungspolitik des 

Handelsbetriebes. Die Umsatzstrukturverlagerung zugunsten des höheren Lagerumschlag und die 

häufigere Warennachschub ermöglichen niedrigere Lagermengen für den Handelsbetrieb auch 

dann wenn man das gewünschte Sortiment aus Marketinggründen aufrechterhalten will. 

Niedrigere Lagermengen bedeuten einen niedrigeren Kapitalbedarf, kleinere 

Lagererhaltungskosten, kleinere Lagerfinanzierungskosten, und so höhere Gewinne. Niedrigerer 

Kapitalbedarf bringt dem Handelsbetrieb verbesserte Zahlungsfähigkeit. 

Weitere wichtige Kosten des Handelsbetriebes machen die Lohnkosten, die Miet- und 

Erhaltungskosten der Geschäftsräume, und die Marketingkosten (Werbung, Verkaufsförderung usw.) 

aus. Die Zusammenhänge der Warenumlaufsprozesse und der Kosten zeigt das Diagram auf der 

nächsten Seite. 

Um die oben erwähnte Handelsprozesse – Absatz, Beschaffung, Lagerwirtschaft – in einen 

erfolgreichen Gesamtprozess zusammenzufassen und dadurch den höchstmöglichen Gewinn zu 

erreichen müssen sie vom Handelsmanagement genau abgestimmt, überwacht und gesteuert werden. 

Diese Probleme erörtern wir in den weiteren Kapiteln dieses Buches. Wir werden ein integriertes 

Modell der Warenumlaufsplanung vorstellen welche für mittelständische und Grossunternehmen ein 

Mittel zur gleichzeitigen Planung und Kontrolle der Rentabilität und der Zahlungsfähigkeit der Firma 

ermöglichen. 

Die Wechselwirkungen der Warenumlaufsprozesse zeigen auch dass die Planung und Kontrolle nur 

als eine einheitliche komplexe Aufgabe zu betrachten ist. So dürfen keine Teilprozesse vernachlässigt 

werden. Innerhalb der Komplexität hat aber der Absatz die Marketingarbeit eine primäre Stelle. 

44


Die Grundprozesse im Handelsbetrieb 

Beschaffung Lagerwirtschaft Verkauf Gewinn/Verlustrechnung 

Beschaffungsmenge 

Beschaffungspreise 

Lieferanten 

Lieferkonditionen 

Zahlungskonditionen 

Reklamationen 

Rückware an die 

Lieferanten 

Beschaffungskosten 

Anfangsbestand im 

Lager 

Lagerverwaltung 

- Lagermengen 

- Lagerwert 

- Lagerumschlag 

- Lagerdauer 

Lagerverluste 

Endbestand im Lager 

Lagermenge, 

Lagerwert 

Lagererhaltungskosten 

Kapitalbedarf der 

Lagerverwaltung, 

Finanzierungskosten 

(Zinsen) 

Verkaufsmenge. 

Artikelspanne, 

Warengruppenspanne 

Betriebsspanne 

Verkaufspreis (geplant) 

Verkaufskonditionen 

Nebenleistungen 

= tatsächlicher Umsatz 

Kundenreklamationen 

Rückware von Kunden 

Absatzkosten 

Umsatz 

2.2. Faktoren handelsbetrieblicher Leistungserstellung 

- Rabatte, Skonti 

- Sonstige Abschläge 

=Nettoumsatz 

- Beschaffungswert der 

verkauften Waren 

=Rohertrag, 

Rohertragsquote 

Handelsbetriebskosten 

(-) 

Finanzergebnisse 

(+/-) 

=Betriebsergebnis 

(Gewinn/Verlust) 

Zu den Faktoren handelsbetrieblicher Leistungserstellung zählen die menschliche Arbeit, die Ware 

sowie die sachlichen Betriebsmittel, insbesondere der Raum. Während die sachlichen Betriebsmittel 

und die Arbeit als Elementarfaktoren angesehen werden, bezeichnet man die Ware als Regiefaktor, 

weil sie Gegenstand und nicht das Ergebnis der Handelsleistung ist. Die Ware als Ergebnis 

betrieblicher Leistungsprozesse kann insofern als Faktor angesehen werden, weil die Kombination der 

Elementarfaktoren (Arbeit und sachliche Betriebsmittel) zu handelsbetrieblichen Dienstleistungen 

führt, welche die unveränderte Sachleistung für den Verwender situations- bzw. verwendungsgeeignet 

werden lassen. 

Der Faktor Arbeit muss auch differenzierter gesehen werden, denn im Handelsbetrieb ist dem 

dispositiven Faktor neben der ausführenden Arbeit starke Beachtung zu schenken. Aufgabe des 

dispositiven Faktors ist es, die übrigen Faktoren handelsbetrieblicher Leistungserstellung in einer den 

Marktgegebenheiten und den Kriterien der Wirtschaftlichkeit entsprechenden Weise zu kombinieren. 

Es ist eine durch eine Vielzahl empirischer Untersuchungen gestützte Tatsache, dass der langfristige 

Erfolg eines Handelsbetriebes in erster Linie von der fachlichen Leistungsfähigkeit des dispositiven 

Faktors abhängig ist. 

45


2.2.1. Menschliche Arbeit als Leistungsfaktor 

Aufgrund der Eigenart der Handelsleistung, die ja eine Kombination einer fremderstellten 

Sachleistung mit im Handelsbetrieb hervorgebrachten Dienstleistungen darstellt, ist es offensichtlich, 

dass im Hinblick auf die ausgeprägte Dienstleistungskomponente die menschliche Arbeit als 

Leistungsfaktor eine herausragende Rolle spielt. 

1. Bedeutung der ausführenden Arbeit 

Die Bedeutung des Faktors Arbeit im Handelsbetrieb kann durch die Überprüfung der 

handelsbetrieblichen Kostenstrukturen nachgewiesen werden. So zeigen die Betriebsvergleichszahlen, 

dass im Durchschnitt des deutschen Großhandels über 57% und im Einzelhandel 56% der 

Betriebskosten auf den Personalbereich einschließlich Unternehmerlohn entfallen. 

Dieser hohe Anteil der Personalkosten an den Betriebskosten entsteht jedoch aufgrund einer Eigenart 

handelsbetrieblicher Kostensystematik, wonach die Kosten der Ware, d.h. die Kosten für die 

Sachleistung des Herstellers nicht zu den Betriebs- bzw. Handlungskosten gerechnet werden. Bezieht 

man jedoch die Personalkosten auf den Umsatz, so ergeben sich Prozentwerte, die durchaus unter der 

Personalbelastung vieler lohnintensiver Industrieunternehmungen liegen. Daraus ergibt sich der 

Hinweis, dass bei Kostenstrukturvergleichen zwischen Industrie und Handel die Wahl der 

Bezugsgröße eine wichtige Rolle spielt. 

Unstrittig ist jedoch, dass die menschliche Arbeitskraft für die Erstellung der Handelsleistung von 

substanzieller Bedeutung ist - nicht Maschinen, sondern Menschen erbringen die vielfältigen 

Dienstleistungen, die das Sachgut erst verwendungsgeeignet werden lassen. Diese Diensterstellung 

mit Hilfe des menschlichen Arbeitseinsatzes ist im Handel in einem viel geringeren Ausmaß der 

Rationalisierung und der Faktorsubstitution zugänglich als im industriellen Produktionsprozess. 

Im Vergleich zur hoch entwickelten Arbeitsteilung in der Industrie ist die Arbeitsteilung in einem 

Handelsbetrieb bei weitem nicht so intensiv durchsetzbar, obwohl eventuell in den Grossbetrieben des 

Handels aufgrund der dort zu findenden Häufung von gleichartigen Arbeitsverrichtungen noch die 

besten Voraussetzungen zu bestehen scheinen. Der möglichen Arbeitsteilung steht jedoch zumindest 

im Verkaufsbereich die Eigenart der Handelsleistung entgegen; denn durch die Kombination der 

speicherbahren Sachleistung mit einer durch die Kundennachfrage ausgelösten differenzierten 

Dienstleistungserstellung kommt man im Handelsbetrieb zu einer kurzfristig abgerufenen, höchst 

unterschiedlich strukturierten "Einzelfertigung", die auch in ihrem zeitlichen Anfall infolge der 

stochastischen Nachfrage nach Handelsleistungen nicht eindeutig prognostizierbar ist. Diese Eigenart 

der Handelsleistung erschwert die Planung und Organisation eines rationellen Personaleinsatzes. 

Es ist daher leicht einsichtig, dass die Einführung der Selbstbedienung in die dafür geeigneten 

Warenbereiche des Handels zu einem ersten eindeutigen Rationalisierungsfortschritt geführt hat, dem 

erst bei Einführung der Telekommunikation ein zweiter folgen wird. 

Die Gestaltung des Absatzkontaktes auf der Grundlage der Selbstbedienung bezweckt eine 

Emanzipation der Tätigkeit der Verkaufskräfte von der zeitlich unterschiedlich verteilten Nachfrage, 

um Leerzeiten und somit Leerkosten der Mitarbeiter zu reduzieren und auf der Grundlage von 

Arbeitsstudien zweckentsprechende Arbeitsfolgen für die Mitarbeitertätigkeit zu entwickeln. Hierbei 

folgt man weniger dem Postulat der Mitarbeiterspezialisierung, als vielmehr der Forderung, durch 

Ausweitung der Mitarbeiterqualifikation das Personal zeitlich wechselnden Tätigkeiten zuzuordnen 

(z.B. innerbetriebliche Warenlogistik, Kassiervorgang als Arbeits- bzw. Funktionen Bereicherung). 

Aufgrund der im Einzelhandel fortschreitenden Diskrepanz zwischen Ladenöffnungszeit einerseits 

und der Verkürzung der tarifvertraglich festgelegten Wochenarbeitszeiten andererseits kommt es im 

Einzelhandel verstärkt zum Einsatz von Mitarbeitern mit Teilzeitarbeitsverträgen. So betrug der 

Anteil teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter an der Gesamtzahl des Personals in 1990 knapp 40 %. Die 

46


starke Zunahme teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter im Einzelhandel ist aber nicht nur eine Folge der 

Diskrepanz zwischen Geschäftsöffnungszeit und vertraglicher Arbeitszeit, zusätzlich müssen zwei 

weitere Gründe erwähnt werden: 

(1) Der Einsatz von Mitarbeitern mit Teilzeitbeschäftigung ist notwendig, um die Personalkapazitäten 

auf der Grundlage der Personaleinsatzplanung besser an die unterschiedliche Nachfrage anpassen 

zu können. Es handelt sich dabei um eine Maßnahme der quantitativen Personalanpassung bei 

Vermeidung so genannter sprungfixer Kosten. 

(2) Unter der Bedingung der Teilzeitbeschäftigung ist es einfacher, berufswillige Hausfrauen zu 

rekrutieren. Da ca. 70% der im Einzelhandel tätigen weibliche Mitarbeiter sind, würde ein großer 

Teil von diesen nach der Verheiratung auf lange Zeit aus dem Erwerbsleben ausscheiden, wenn 

man nicht durch die Einführung der Teilzeitbeschäftigung dem Wunsch nach einer 

Arbeitszeitregelung Rechnung trüge, die stärker auf die individuellen Belange der Mitarbeiterin 

Rücksicht nimmt. 

Eindeutig ist die Personalkostenbelastung in den einzelnen Einzelhandelsbranchen unterschiedlich. 

Dies ist eine Folge der Tatsache, dass die Eigenart des jeweils geführten Warenkreises einen 

wesentlichen Einfluss auf den Schwierigkeitsgrad der Handelstätigkeit und somit auf das 

Qualifikationsniveau der Mitarbeiter hat. Der Nachweis dieses Tatbestandes ist durch folgenden 

empirischen Befund zu führen, dem einige ausgewählte Einzelhandelsbranchen zugrunde liegen: 

In beratungsintensiven Branchen des Einzelhandels sind die an die Mitarbeiter zu stellenden 

qualitativen Ansprüche deutlich anhand der Personalkosten nachzuvollziehen. 

Andererseits hat gerade die Höhe der Mitarbeiter-Vergütung erhebliche Auswirkungen auf die 

individuelle und betriebliche Leistung im Facheinzelhandel. Der hohe Anteil der Personalkosten an 

den Betriebskosten vor allem der Einzelhandelsbetriebe zwingt dazu, den Personalbereich 

insbesondere zum Gegenstand betrieblicher Planung und Organisation zu machen. Für die Zwecke der 

Effizienzsteigerung des Faktors "Arbeit" gibt es zwei wesentliche Ansatzpunkte, und zwar 

(1) Personaleinsatzsysteme auf der Grundlage von Arbeits- und Zeitstudien sowie 

(2) Leistungsanreizsysteme zur Erreichung von Motivationsgewinnen für die Mitarbeiter. 

2. Personaleinsatzsysteme auf der Grundlage von Arbeits- und Zeitstudien 

Die Planungsmaßnahmen für den Personaleinsatz im Einzelhandelsbetrieb sind nur zu treffen, wenn 

die gegenwärtigen Arbeitsabläufe im Verkaufsraum und im Handlager mit Hilfe von Zeitstudien im 

Rahmen von Multimomentverfahren überprüft und einer Rationalisierung zugänglich gemacht worden 

sind. Das Multimomentverfahren ist eine Methode der Stichprobenerhebung, um Informationen über 

die prozentuale Häufigkeit von vorwiegend unregelmäßig auftretenden Tätigkeiten zu erhalten. 

Multimoment Studien eignen sich im Einzelhandel, um Tätigkeitsausübungen und menschliches 

Verhalten für die Zwecke einer Auslastungskontrolle zu erfassen. 

Der Beobachter, der mit der Durchführung der Muttimoment-Studie beauftragt ist, führt Rundgänge in 

den einzelnen Verkaufsabteilungen durch. Er begeht in festgelegter Richtung und zu festgelegten, 

aber unregelmäßigen Zeiten die zu beobachtenden Arbeitsplätze und erfasst in einer Strichliste die 

jeweils beobachtete Tätigkeit der Probanden. Dabei wird festgestellt, wie hoch der Anteil der 

unproduktiven Tätigkeiten und der Zeitaufwand für die Haupttätigkeitsmerkmale "Arbeiten mit Ware" 

sowie "Arbeit mit Kundenkontakt" ist. Das Beispiel zeigt, dass auf der Grundlage dieser 

Aufnahmeergebnisse produktive und unproduktive Zeiten erfasst und kontrolliert und infolgedessen 

Verbesserungen des Personaleinsatzes erreicht werden können. 

Ziel der erwähnten Arbeitsstudie ist es, 

(1) den Bedarf an Tätigkeiten zu erfassen, 

(2) die Arbeitsabläufe mit und ohne Kundenkontakt sinnvoll aufeinander abzustimmen und 

schließlich 

47


(3) die notwendigen Zeiten für die einzelnen Arbeitsgänge bei definierter Verkaufsleistung 

(Arbeitsaufwand in Minuten pro 100,- HUF Umsatz) zu ermitteln. 

Erst die Gewinnung von Sollwerten für den Zeitaufwand der einzelnen Arbeitsgänge bezogen auf 

einen bestimmten Umsatzwert ermöglicht die Planung des Personaleinsatzes auf der Basis von 

Umsatzprognosen für die einzelnen Planungsabschnitte. 

Um die prinzipielle Vorgehensweise der Personaleinsatzplanung aufzuzeigen, soll davon ausgegangen 

werden, dass die Arbeitsabläufe im Verkaufsbereich durch Arbeitsstudien bekannt und optimiert sind 

und der Arbeitszeitaufwand pro 100,- HUF Umsatz ermittelt ist. Darüber hinaus ist die 

Mindestbesetzung in der Abteilung aufgrund der Bau- und Möblierungspläne sowie durch 

Erfahrungswerte gegeben. 

Grundlage der Personaleinsatzplanung ist die Mindestbesetzung der einzelnen Abteilung; denn jeder 

Verkaufsbereich muss ständig von einer ausreichenden Anzahl von Verkäufern zur Warensicherung 

und zur Beobachtung des Kundenstromes betreut werden. Die Mindestbesetzung ist ein Plandatum 

aufgrund der durch die verkaufstechnischen und örtlichen Bedingungen vorgegebenen 

Erfahrungswerte. Da die Mindestbesetzung aber auch Verkaufsleistungen erbringen kann, ist diese 

potentielle Verkaufsleistung bei der Errechnung des Personalbedarfs in Abhängigkeit von der 

geplanten stündlichen Umsatzleistung zu berücksichtigen. 

Angenommen die Mindestbesetzung (Mb) betrage 3 Personen, der Zeitaufwand für 100,- HUF 

Umsatz (V) sei mit 30 Minuten festgelegt und der Planumsatz PUij der i-ten Stunde des j-ten Tages 

sei mit 2.000,- HUF vorgegeben, dann errechnet sich der über die Mindestbesetzung hinausgehende 

Personalbedarf Bij wie folgt: 

Bij = Puij x V / 60 – Mb = 2000 x 30 / 100 x 60 – 3 = 10 – 3 = 7 

V = Zeitaufwand / 100.- HUF Umsatz 

Um den geplanten Stundenumsatz von 2.000,- HUF zu realisieren, müssen 7 weitere 

Verkaufsmitarbeiter in der Abteilung eingesetzt werden. In allen Zeiträumen, in denen der 

Personalbedarf kleiner ist als die Mindestbesetzung, kann mit der Mindestbesetzung gearbeitet 

werden. Ist der effektive Personalbedarf grösser als die Mindestbesetzung, muss das umsatzabhängige 

Personal Bij eingesetzt werden. 

In Kleinbetrieben kann die durchschnittliche Personalleistung als Kennzahl für die 

Personaleinsatzplanung gewählt werden. Dabei bestehen grundsätzlich zwei Möglichkeiten, um die 

Zahl der Mitarbeiter zu planen: 

(1) Absatz pro Mitarbeiter und Zeiteinheit 

(2) Zahl der bedienten Kunden pro Mitarbeiter und Zeiteinheit. 

Betrüge z.B. der durchschnittliche Absatz pro Mitarbeiter und Jahr 1.500.000,- HUF und der geplante 

Jahresumsatz 6.000.000,- HUF, dann müssten innerhalb des Geschäftsjahres mindestens vier 

Mitarbeiter eingesetzt werden. Jedoch ist auf dieser Grundlage keine umsatzabhängige Feinplanung 

möglich. 

Häufig wird die Meinung vertreten, dass die Planung des Personaleinsatzes in Verkaufsbereichen mit 

Selbstbedienung aufgrund der wesentlich geringeren Tätigkeit mit Kundenkontakt nicht in dem Masse 

von Umsatzschwankungen abhängig sei. 

Diese Ansicht ist jedoch nur zum Teil richtig; denn die Mitarbeiter in der Kassenzone und das 

Personal, das zur Vermeidung umsatzschädlicher Präsenzlücken mit Arbeiten der Regalauffüllung 

betraut ist, müssen durchaus nach Maßgabe der zu erwartenden Kundenströme eingesetzt werden. 

Hierbei ist jedoch zu beachten, dass das Kassenpersonal zyklisch und die Arbeiten, die dem 

Warennachschub und der Regalauffüllung dienen, prozyklisch an die wechselnden 

Nachfrageverhältnisse angepasst werden müssen. Durch diesen Rhythmus ergibt sich in der Regel die 

Möglichkeit, beide Funktionen im Rahmen der Arbeitsbereicherung von entsprechend ausgebildeten 

Mitarbeitern übernehmen zu lassen. 

48


Es ist klar, dass unter diesen Umständen die jeweiligen Einsatzzeiten und die Tätigkeiten der 

Mitarbeiter besonders genau geplant werden müssen, um einerseits Warteschlangen vor den Kassen 

und andererseits Präsenzlücken im Regal zu vermeiden. Richtig ist jedoch, dass bei Selbstbedienung 

der Personaleinsatz besser planbar ist, weil die Arbeitsabläufe wegen des geringen Umfanges der 

Tätigkeit mit Kundenkontakt gleichmäßiger zu gestalten sind und nur ausnahmsweise extern 

beeinflusst werden. 

3. Leistungsanreizsysteme zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation 

Nunmehr gilt die Untersuchung der Frage, inwieweit durch Formulierung von 

Leistungsanreizsystemen Motivationsgewinne bei den Mitarbeitern erreicht werden können. Aufgrund 

der Forschungsergebnisse der Motivations-Psychologie kann davon ausgegangen werden, dass 

finanzielle Anreize noch am ehesten in der Lage sind, die Motivation für die mitarbeiterspezifische 

Leistungsbereitschaft positiv zu beeinflussen. Aus diesem Grunde sollte ein Leistungsanreizsystem 

durch solche finanziellen Bedingungen geschaffen werden, die die Mitarbeiter ihre eigenen Ziele 

dann am besten erreichen lassen, wenn sie gleichzeitig optimal zum Unternehmungserfolg beitragen. 

Bekanntlich ist die so genannte leistungsabhängige Entlohnung noch am ehesten fähig, zu dieser 

Kongruenz von Individualziel und Unternehmungsziel beizutragen. 

Es stellt sich damit die Frage, welche verkäuferspezifischen Leistungskennzahlen für die Konzeption 

eines geeigneten Leistungsanreizsystems für den Verkaufsbereich von Handelsbetrieben genutzt 

werden können. Sind z.B. die bei der Personalbemessung genutzten Leistungskennzahlen 

(1) Absatz pro Mitarbeiter und Zeiteinheit sowie 

(2) Zahl der bedienten Kunden pro Mitarbeiter und Zeiteinheit 

auch für die Zwecke der Leistungsentlohnung verwendbar? 

Da die Arbeitsbelastung des Mitarbeiters im Verkauf nicht nur durch den Absatz der von ihm erzielt 

worden ist, zum Ausdruck kommt, sondern vor allem durch die Zahl der bedienten Kunden, kann z.B. 

eine Kombination von Absatz- und Kundenleistung für die leistungsabhängige Vergütung in Frage 

kommen. Für eine leistungsbezogene Prämienausschüttung wäre z.B. folgende Bemessungstechnik zu 

erwägen: 

Absatz des Mitarbeiters Zahl der bedienten Kunden des Mitarbeiters 

ML = Gesamtabsatz % + Gesamt-Kundenzahl . 

2 

Anhand dieser mitarbeiterspezifischen Leistungszahl (ML), die monatlich durch ein EDV- 

Standardprogramm ermittelt werden kann, erfolgt dann die Ausschüttung eines bestimmten 

Prämienbetrages in % vom erreichten Umsatz. Auf dieser Basis erhält man zum Festgehalt ein 

Prämiensystem, das die individuelle Leistung berücksichtigt. 

Eine derartige Prämien- bzw. Leistungsentlohnung ist jedoch aus drei Gründen nicht 

unproblematisch: 

(1) Im Verkaufsbereich mit Bedienung kann die durch die stochastische Nachfrage verursachte 

unterschiedliche Inanspruchnahme der Leistungsbereitschaft nicht ohne weiteres den 

Mitarbeitern angelastet werden (daher Kombination von Festgehalt und Prämie). 

(2) Bei Selbstbedienung kann häufig keine eindeutige Beziehung zwischen dem erzielten Absatz und 

der Mitarbeitertätigkeit hergestellt werden, da der Kundenkontakt mit Ausnahme in der 

Kassenzone fehlt. 

49


(3) Die ausschließlich absatzorientierten Leistungskennzahlen für die Prämienbemessung erfüllen 

nicht die Forderung nach, Kongruenz von Individual- und Unternehmungsziel; denn das 

Unternehmungsziel ist auch im Handel in der Regel nicht umsatz- sondern gewinnorientiert. 

Infolgedessen sollten bei der leistungsbezogenen Vergütung Kosten und Ertragsaspekte simultan in 

die Bemessung einfließen. Außerdem muss dem Tatbestand Rechnung getragen werden, dass die 

Abteilungsleistung im Einzelhandel aus der Summe der unterschiedlich strukturierten 

Einzelleistungen sämtlicher Verkäufer erwächst. Demnach ist das Abteilungsergebnis die Folge einer 

Gruppenleistung, die nicht nur die einzelne Verkaufsberatung einschließt, sondern auch 

Nebenleistungen wie Warenpflege, Preisauszeichnung, Warendisposition, Lagerarbeiten usw. 

umfasst. Aufgrund dieser Überlegungen sollte auch die Prämiierung der Gruppenleistung in 

Erwägung gezogen werden, und zwar eine Prämie auf der Grundlage erreichter oder überschrittener 

Deckungsbeiträge. Dies ist eine Methode, die nur Führungskräfte im Handel und deren 

leistungsbezogene Vergütung ohnehin Anwendung finden sollte, um die Kosten der Abteilung 

ebenfalls als Merkmal der Dispositions- und Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters zu erfassen. 

Zur Formulierung solcher Deckungsbeiträge, die für die Konzeption von Leistungsanreizsystemen 

genutzt werden können, ist jedoch eine systematische Leistungs- und Budgetplanung notwendig, 

die auf der Grundlage der retrograden Gewinnplanung entwickelt werden muss. 

4. Bedeutung des dispositiven Faktors (Unternehmensführung) 

Die Ausführungen zur menschlichen Arbeitskraft als Faktor der Leistungserstellung im 

Handelsbetrieb wären unvollständig, wenn nicht die Bedeutung des dispositiven Faktors für die 

Handelsbetriebsführung erörtert würde. Die ökonomisierende Wirkung der innerbetrieblichen 

Arbeitsteilung kann sich in den Kleinbetrieben des Handels nicht entfalten. Man stößt in diesen 

Betriebsgrößen auf eine Funktionenhäufung in einer Hand, und zwar in der Hand des 

Betriebsinhabers, der zugleich Einkäufer und Verkäufer ist und die Verwaltungsaufgaben der 

Personal-, Geld- und Sachmittelbetreuung abzuwickeln hat. Abgesehen davon, dass aufgrund der 

daraus folgenden Überlastung kaum Zeit für konzeptionelles Denken verbleibt, ist in dieser Situation 

der Betriebserfolg ausschließlich von der Qualifikation der Unternehmerpersönlichkeit abhängig. 

Das Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln hat ausführliche Untersuchungen über 

die Bedeutung der Unternehmerqualifikation gerade für den Erfolg mittelständischer Handelsbetriebe 

durchgeführt. So wurde in einer Studie festgestellt, dass die wesentlichen Gründe für Insolvenzen der 

Handelsbetriebe in der unzureichenden Qualifikation des Betriebsinhabers zu suchen waren. Diese 

Erhebungen zeigen, dass sich die unzureichende Qualifikation des dispositiven Faktors in 

leistungsschwachen Betrieben eindeutig im Betriebsergebnis niederschlägt, und zwar aufgrund 

schlechter Einkaufs- und Verkaufsmaßnahmen sowie unzulänglicher Rechnungsführung. Außerdem 

wird bei mangelnder Qualifikation des Unternehmers auch die Qualität der Mitarbeiter schlecht 

beurteilt. 

Aus diesen Gründen wird die Meinung vertreten, die Verbesserung der Unternehmerqualifikation 

durch zweckentsprechende Schulungsmaßnahmen sei ein wichtiger Beitrag zur Ökonomisierung der 

Distribution. Demgegenüber haben die Groß- und Mittelbetriebe des Handels aufgrund ihrer 

Führungsorganisation und Führungsspezialisierung erhebliche Managementvorteile. Nicht nur die 

vielzitierten Beschaffungsvorteile der Grossbetriebe sind die Quellen für ihren Wettbewerbsvorsprung 

gegenüber dem mittelständischen Einzelhandel, sondern in erster Linie ihre Fähigkeit, die 

unternehmerischen Entscheidungen auf der Grundlage betriebswirtschaftlicher Methoden 

vorzubereiten und abzusichern. Dazu gesellt sich die Fähigkeit, durch Anwendung neuzeitlicher 

Führungstechniken und auf der Basis eines eindeutig bestimmten Führungs- und Planungskonzeptes 

die betrieblichen Faktoren nach Maßgabe der formulierten Unternehmungsziele zu steuern und die 

individuelle Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu aktivieren. Schließlich erreichen die Grossbetriebe 

des Einzelhandels gegenüber dem mittelständischen Facheinzelhandel durch planmäßige Markt- und 

Organisationsforschung eine höhere Innovationsrate in der Warendistribution - Vorteile, die auf das 

50


gegenüber den Kleinbetrieben bessere Managementpotential des dispositiven Faktors 

zurückzuführen sind. 

2.4.2. Ware als Faktor der Leistungserstellung 

In der Handelsbetriebslehre werden nur die menschliche Arbeitskraft sowie die noch zu behandelnden 

sachlichen Betriebsmittel als Elementarfaktoren bezeichnet. Werkstoffe im Sinne industrieller 

Erzeugnisprozesse sind im Handelsbetrieb als Elementarfaktoren nicht gegeben. Stattdessen muss 

erneut der besondere Charakter der Handelsware erwähnt werden. 

Die Handelswaren durchlaufen bekanntlich ohne technisch determinierte Transformationsprozesse 

den Handelsbetrieb. Im Gegensatz zum Industriebetrieb erfolgen in einem Handelsbetrieb der Einsatz 

und die Kombination von Elementarfaktoren nicht mit dem Ziel der Erstellung neuer materieller 

Produkte, sondern mit dem Zweck der Handelsleistungen. Diese entstehen, wie bereits mehrfach 

erwähnt, durch die Vereinigung stofflich unveränderter, fremderstellter Sachleistungen mit einer von 

Fall zu Fall meist unterschiedlichen Fülle transpositionsbedingter Dienstleistungen 

(Handelsfunktionen), die neben der bereits vorliegenden Sacheignung vornehmlich die 

Verwendungseignung der Ware zum Ziele haben. 

Da die Ware in der Regie des Handelsbetriebes mit transpositionsadäquaten Dienstleistungen zu 

Handelsleistungen verknüpft wird, kommt der Handelsware die Eigenschaft eines Regiefaktors zu. 

1. Zum Kostencharakter des Regiefaktors "Ware" 

Der Definition der Ware als Regiefaktor ist es zu verdanken, dass in der Handelsbetriebslehre 

Meinungsverschiedenheiten darüber bestehen, inwieweit den gehandelten Waren eine 

Kosteneigenschaft zuzuerkennen ist. Autoren der Handelsbetriebslehre, die der Ware in 

Handelsbetrieben die Kosteneigenscbaft aberkennen, gehen davon aus, dass die Ware nicht das 

Ergebnis des handelsbetrieblichen Leistungsprozesses sei, sondern eine materielle Leistung des 

Herstellers, die von den Handelsbetrieben in unveränderter Form weitergereicht wird. Eine solche 

Einschätzung verkennt jedoch den dualen Charakter der handelsbetrieblichen Leistungserstellung. 

Zwar ist die Ware als ein Regiefaktor anzusehen, jedoch schließt der handelsbetriebliche Prozess der 

Leistungserstellung die Ware in sich ein und verändert dabei ihre ökonomische Struktur; im Falle 

einer handelsüblichen Manipulation auch ihren materiellen Gehalt. Darüber hinaus enthält die 

Umsatzaufgabe des Handelsbetriebes eine beschaffungswirtschaftliche und eine absatzwirtschaftliche 

Aufgabenstellung, so dass in den Einstandspreisen der Waren bereits Handelsleistungen zum 

Ausdruck kommen (Eigenbezug, Auswahl besonders günstiger Beschaffungsquellen und -wege). 

Infolgedessen trifft auch für den Wareneinsatz in Handelsbetrieben die betriebswirtschaftliche 

Kostendefinition zu, wonach die abgesetzte Handelsware einen bewerteten, leistungsbezogenen 

Werteverzehr darstellt. 

Im Falle des Handelsbetriebes ist der Wareneinsatz in dem Sinne aufzufassen, dass Sachgüter beim 

Eingang in den handelsbetrieblichen Prozess der Leistungserstellung ihre ursprüngliche 

Werteigenschaft verlieren, um in der angestrebten Handelsleistung als Ergebnis eines 

Wertschöpfungsprozesses einen neuen Wert (Sach- plus Verwendungseignung) zu erhalten. 

Die Differenz zwischen Erlös als Marktleistung des Handelsbetriebes und Wareneinsatz als 

Vorleistung vorgelagerter Betriebe ist als Rohertrag bzw. Handelsspanne Ausdruck des 

handelsbetrieblichen Wertschöpfungsprozesses. In der Handelsbetriebslehre wird die vom 

Handelsbetrieb realisierte Handelsspanne als ein Entgelt für die vom Handelsbetrieb 

wahrgenommenen Distributionsaufgaben definiert. Die vom Handelsbetrieb kalkulierten 

Artikelspannen basieren auf den zu erbringenden Handelsfunktionen und den dadurch verursachten 

Kosten unter Berücksichtigung der Spannenkompensation und der Umschlaggeschwindigkeit des 

Artikels. Neben diesen mehr kostenorientierten Spanneneinflüssen sind marktorientierte zu 

51


berücksichtigen, nämlich die Wettbewerbsverhältnisse sowie die Preiselastizität der Nachfrage, die 

wesentlich die Höhe des Gewinns beeinflussen, der in der Handelsspanne enthalten ist. 

Aufgrund dieser Überlegungen sollen die Kosten des Handelsbetriebes in Warenkosten einerseits und 

Betriebs- bzw. Handlungskosten andererseits untergliedert werden, um der für Handelsbetriebe 

typischen Deckungsbeitragsrechnung eine systematische Grundlage zu geben. Die Trennung zwischen 

Warenkosten und Betriebskosten ist aus zwei Gründen geboten: 

Erstens muss dem besonderen Charakter der Ware als Regiefaktor Rechnung getragen werden. 

Zweitens entspricht diese Trennung dem außerordentlich hohen Anteil der Warenkosten an den 

Gesamtkosten des Handelsbetriebes (60-90 % je nach Betriebsform und Betriebstyp). 

2. Bedeutung und Gliederung des Sortiments 

Die in einem Handelsbetrieb angebotenen Handelswaren werden unter bedarfsorientierten 

Gesichtspunkten zu einem Sortiment zusammengestellt. Der Akkumulation der Handelswaren zu 

einem bedarfsgerechten Sortiment nach vorhergehenden Beschaffungsdispositionen verdankt die 

Betriebsstätte wesentliche Elemente ihrer akquisitorischen Effizienz. 

Man stößt mit dieser Betrachtung auf einen wesentlichen Ansatz zur Unterscheidung der 

Zielsetzung von Hersteller- und Handelsmarketing. Im Gegensatz zum Konsumgüterhersteller, der 

durch den Einsatz seiner absatzpolitischen Instrumente eine Profilierung seines Produktes erreichen 

möchte, will der Handelsbetrieb mit den ihm zur Verfügung stehenden absatzpolitischen 

Instrumentalvariablen die relevante Nachfrage in seinem Einzugsgebiet auf seine Betriebsstätte 

lenken. Er verfolgt daher mit seiner Leistungs-, Entgelt- und Beeinflussungspolitik eine 

Betriebsstättenprofilierung. Die Bedeutung des einzelnen Artikels im Sortiment wird daher 

relativiert. Der einzelne Artikel ist nur Mittel zum Zweck im Rahmen der ganzheitlichen 

Sortimentspolitik, durch eine geeignete Auswahl des Warenangebotes die größtmögliche 

Anziehungskraft auf die Konsumenten auszuüben. Aus diesem Grunde ist das einzelne Konsumgut in 

den Verkaufsaggregaten des Handels einem hohen Substitutionsrisiko unterworfen; denn der 

Handelsbetrieb hat als Regulator zwischen Produktion und Konsum eine Art "gate keeper-function" 

auf den Distributionswegen. Aus der Vielzahl konkurrierender Konsumgüter sucht der 

Entscheidungsträger im Handelsbetrieb dasjenige aus, von dem er annimmt, er könne damit am 

ehesten seine leistungs- und betriebspolitischen Zielsetzungen erreichen, und zwar unter 

Berücksichtigung der in seinem Absatzgebiet vorhandenen Nachfragesituation. 

Nach Maßgabe dieses betrieblichen Entscheidungsprozesses umfasst das Sortiment eines 

Handelsbetriebes alle Waren, die Objekt seiner wirtschaftlichen Betätigung sind. Als Basis für 

sortimentspolitiscbe Überlegungen kann das Sortiment eines Handelsbetriebes wie folgt gegliedert 

werden: 

(1) Betriebssortiment: Die absatzpolitischen Zwecken dienende gedankliche oder räumliche 

Zusammenfassung aller Waren eines Handelsbetriebes. 

(2) Kernsortiment: Die absatzpolitischen Zwecken dienende gedankliche oder räumliche 

Zusammenfassung der wesentlichen Handelswaren, die den Charakter (Branche) des Betriebstyps 

prägen und auf die sich der Handelsbetrieb schwerpunktmäßig spezialisiert hat 

(Lebensmittelgeschäft, Möbelgeschäft usw.). Im Kernsortiment sind die Hauptumsatzträger 

zusammengefasst. 

(3) Zusatzsortiment: Die absatzpolitischen Zwecken dienende gedankliche oder räumliche 

Zusammenfassung solcher Handelswaren, die im Zuge der Bedarfsorientierung und des 

Nachfrageverbundes das Kernsortiment betriebswirtschaftlich sinnvoll ergänzen (z.B. 

Lebensmittel und Non Food: Kleintextilien, Zeitschriften; Herrenoberbekleidung: Schuhe, 

Schirme, Hüte usw.). 

(4) Randsortiment: Die absatzpolitischen Zwecken dienende gedankliche oder räumliche 

Zusammenfassung von problematischen Artikeln und Sorten des Kern- und des 

52


Zusatzsortimentes - z.B. Übergrößen als Sorten mit unterdurchschnittlichen 

Umschlaggeschwindigkeiten; Artikel mit kurzen Lebenszyklen, die unter 

Rentabilitätsgesichtspunkten permanent beobachtet werden müssen. 

Insbesondere durch das Zusatz- und Randsortiment wird dem dynamischen Aspekt der 

Sortimentspolitik Rechnung getragen. 

Wenn überhaupt, dann gibt es heute nur in wenigen Großhandelsbereichen Sortimente in traditionell 

eng geschlossenen Branchengrenzen. Insbesondere im Einzelhandel hat durch den scharfen 

Wettbewerb über die differenzierten Betriebstypen eine lebhafte Veränderung der Sortimente 

stattgefunden. Auch die Tatsache, dass der relative Anteil der Konsumgüter des Grundbedarfs am 

verwendungsfähigen Haushaltseinkommen der Konsumenten immer kleiner geworden ist, zwingt zu 

Sortimentsumwandlungen, vor allem Sortimentsausweitungen, um dadurch Umsatzverluste 

kompensieren zu können. Diese Sortimentsausweitung durch Aufnahme bislang noch nicht geführter 

Warengruppen bezeichnet man auch als Sortimentsdiversifikation. 

3. Betriebspolitische Überlegungen bei der Sortimentszusammensetzung 

Bei der Zusammenfassung der Waren zu einem leistungsfähigen Handelssortiment spielen zwei 

wichtige betriebswirtschaftliche Aspekte eine Rolle, und zwar 

(1) der Grad der Erklärungsbedürftigkeit der Ware sowie 

(2) die Umschlaggeschwindigkeit des Artikels als Indikator für die Marktgängigkeit und 

Rentabilitätssicherung. 

Vom Grad der Erklärungsbedürftigkeit der Ware sind die Beratungsintensität und damit die 

Personalkostenbelastung abhängig. Die Erklärungsbedürftigkeit beim Absatz der Ware entscheidet 

über die betriebstypenspezifische Sortimentszuordnung des Artikels und über die Gestaltung des 

Absatzkontaktes. Bekanntlich korreliert die Selbstbedienungseignung eines Artikels indirekt mit 

seiner Erklärungsbedürftigkeit. 

Andererseits ist auch häufig ein Zusammenhang zwischen der Erklärungsbedürftigkeit eines Artikels 

und seiner Umschlaggeschwindigkeit zu sehen. Je höher der Bekanntheitsgrad eines Artikels z.B. 

durch Sprungwerbung des Herstellers, desto geringer ist der Aufwand an Beratungsleistung im 

Einzelhandel und desto größer ist in der Regel die Umschlaghäufigkeit des Artikels. Hoher 

Warenumschlag senkt die Kapitalbindungskosten und fördert infolgedessen die Rentabilität des im 

Warenlager gebundenen Kapitals. Es ist daher das Ergebnis konsequenter Rentabilitätsüberlegungen, 

wenn neue Betriebstypen des Handels ihren Markterfolg auf der Grundlage enger Sortimente 

beginnen, wobei man sich bei der Sortimentszusammensetzung auf so genannte problemlose Artikel 

mit hoher Umschlaghäufigkeit konzentriert. Andererseits hat die Ausweitung der Sortimente im 

Rahmen der bereits erwähnten Sortimentsdiversifikation zu einer bedeutsamen Senkung des 

Lagerumschlages geführt. Der Grund dafür ist auch in einer der Bedarfsorientierung Rechnung 

tragende Mehrfachplatzierung von Artikeln zu suchen. 

Nicht zuletzt stößt man bei der Zusammenfassung von Waren zu einem Handelssortiment auch auf 

das Konkurrenzproblem von Herstellermarken und Handelsmarken. Als Herstellermarken 

bezeichnet man solche Produkte, die durch den Hersteller markiert sind und dieser infolgedessen die 

Qualitätsgarantie übernimmt. Die Entscheidung in Bezug auf die Absatzgestaltung dieser 

Herstellermarken liegt weitgehend in den Händen der Hersteller, die durch Sprungwerbung eine hohe 

Verkehrsgeltung ihrer Marke und als Folge dessen eine intensive Nachfrage nach diesen Produkten 

erreichen wollen; eine intensive Nachfrage, der durch eine ubiquitäre Distribution Rechnung getragen 

werden muss und die das Listenverhalten des Handels beeinflusst. 

Unter Handelsmarken sind solche Produkte zu verstehen, die von Handelsbetrieben oder 

Handelsorganisationen markiert werden. Bei diesen Güterangeboten wird nicht nur die 

Qualitätsgarantie durch den Handelsbetrieb übernommen, sondern in seinen Händen liegen die 

Entscheidungen zur Absatzgestaltung des Produktes. 

53


Zwar benötigt der Einzelhandelsbetrieb die durch die überspringende Werbung beim Konsumenten 

bekannten Markenartikel zur Verbesserung seines akquisitorischen Potentials und zur 

Vervollständigung seines Sortiments. Es besteht jedoch die Tendenz zur Substitution der 

Herstellermarken durch Handelsmarken dann, wenn der Markenartikelhersteller durch Bindungen 

vertriebs- und preispolitischer Art das absatzpolitische Entscheidungsfeld der Handelsbetriebe allzu 

sehr einengt. Die Grossbetriebe des Handels, und nur diese kommen aus Kostengründen als Träger 

einer eigenständigen Handelsmarkenpolitik in Frage, setzen ihre Handelsmarken ein, um sich aus den 

marketingpolitischen Zwängen der Markenartikelindustrie zu befreien. Aufgrund dieser Tatsache 

kann bei einer fortschreitenden Konzentration und Nachfragemacht des Handels nicht mit einer 

wesentlichen Zunahme der Handelsmarken gerechnet werden. 

Außerdem hat die Handelsmarke eine Reihe von Nachteilen, die in der Philosophie des 

Handelsmarketing begründet sind. Von der räumlichen Begrenzung der Märkte vieler Handelsbetriebe 

mit daraus folgendem relativ geringem Marktpotential einmal abgesehen, widerspräche es nicht nur 

der die Leistungspolitik kennzeichnenden sortimentspolitischen Zielsetzung der 

Betriebsstättenprofilierung, sondern es wäre sogar im höchsten Masse unwirtschaftlich, die 

handelsbetriebliche Werbepolitik auf nur einige wenige Produkte zu beschränken. Eine derartige 

Konzentration der handelsbetrieblichen Werbemaßnahmen, die ja für eine Markenprofilierung von 

existenzieller Bedeutung ist, führt in einer Handelsunternehmung zu einer wenig zweckmäßigen 

Allokation des Werbebudgets; denn Werbestrategien im Rahmen des Handelsmarketing, die nicht der 

sortimentspolitischen Idee vom Nachfrageverbund des Konsumenten Rechnung tragen, führen im 

Sinne der Werbeökonomie zu einem Defizit an Werbewirkung durch Streuverluste. 

Da der Konsument bei seinen Einkäufen vor allem zur Befriedigung des kurzfristigen Bedarfs die 

Vorteilhaftigkeit der Einkaufsstätte auch nach dem Grade der ihm ermöglichten 

Beschaffungskonzentration beurteilt, muss in der Einzelhandelswerbung eine Vielzahl von Artikeln 

herausgestellt werden, die beispielhaft für das Preis-Leistung Verhältnis des gesamten Sortiments ist. 

Intensive Media-Werbung für eine kleine Produktauswahl, um diese an die Verkehrsgeltung von 

Markenartikeln heranzuführen, wäre viel zu aufwendig. Diese finanziellen Mittel fehlten dann für die 

Zwecke einer zielführenden Sonderangebotspolitik als Triebkraft für den Absatz des gesamten 

Sortiments. 

Aufgrund dieser Marketingbedingung kann Eigenmarkenpolitik bestenfalls im Sinne einer die 

Qualität generell verbürgenden Dachmarke für Handelsbetriebe mit möglichst breiter Distribution 

in Frage kommen, insbesondere für solche Warengruppen, die durch Industriemarken weniger stark 

besetzt sind. 

Die Handelsmarke hat auch aus einem anderen Grund Nachteile gegenüber dem Markenartikel der 

Industrie. Die Handelsmarke hat gegenüber der Herstellermarke nur dann erwähnenswerte 

Absatzchancen, wenn der Handelsbetrieb in der Lage ist, die etablierte Industriemarke deutlich 

im Preis zu unterbieten. Da jedoch der Konsument häufig bei weniger bekannten Produkten 

(Handelsmarken) vom Preis auch auf die Qualität schließt, würden bei deutlichen Preisunterbietungen 

absatzhemmende Qualitätsdefizite bei den Handelsmarken vermutet. Es leuchtet folglich ein, dass 

sich die Herstellermarke vor allem für akquisitorische wirksame Sonderangebotsmaßnahmen eignet, 

weil sie über ein stabiles Qualitätsimage bei den Konsumenten verfügt, dass durch deutliche 

Preisherabsetzungen durch den Handel kaum beeinträchtigt wird. 

Aus diesem Grund geht derzeit eine Reihe bedeutender Handelsbetriebe zu Recht von der These aus, 

gerade die sich auf dem Markt befindenden Markenartikel böten eine hervorragende Grundlage, um 

die Leistungsfähigkeit des Handelsbetriebes durch eine flexible Sortiments- und Preispolitik zu 

demonstrieren. 

Dennoch wird die Markenpolitik in der Handelspraxis nicht einheitlich beurteilt. So ist in den 

letzten Jahren ein verstärkter Einsatz von Handelsmarkenprogrammen zu beobachten, der 

insbesondere darauf zurückzuführen ist, dass manche Markenartikelhersteller durch eine einseitige 

Aktionswerbung und eine mit dem Handel nicht abgestimmte Absatzstrategie in erheblichem Masse 

in die Sortiments- und Kalkulationsfreiheit der Einzelhändler eingreifen. Oberstes Ziel der 

Eigenmarkenpolitik ist neben einer Intensivierung der Kundenbindung insbesondere eine nachhaltige 

54


Verbesserung der Roherträge. Beispielhaft ist hier auf die Rewe-Handelsmarken (insbesondere 

"Today", "Salto", "Erlenhof") hinzuweisen, deren Umsatz in 1990 ohne Ausweitung der Artikelanzahl 

um gut 30 % gesteigert werden konnte, Mögliche betriebswirtschaftliche Nachteile der Handelsmarke 

werden allerdings gelegentlich daran erkennbar, dass bei empirischen Untersuchungen des Verfassers 

im Vergleich zur Herstellermarke eine Disproportionalität zwischen Umsatz- und 

Verkaufsflächenanteil festgestellt werden konnte, da die Handelsmarke für die Zwecke ihrer 

Absatzförderung eine vergleichsweise großzügigere Regalflächenzuweisung erfahren hatte. 

Die Unsicherheit in der Beurteilung der Markenpolitik durch die Handelspraxis hat vornehmlich im 

Bereich des Lebensmittelhandels auch zur Einführung markenloser Produkte (weiße Produkte, No- 

Name-Produkte) geführt. Diese Marketingidee ist allerdings umstritten. Viele 

Handelsunternehmungen sind der Meinung, dass der Wettbewerb das Preisniveau für Markenartikel 

bereits so weit abgesenkt habe, dass mit den markenlosen Artikeln, gemessen an ihrer labilen 

Qualitätsbeurteilung, kein hinreichend großer Preisabstand zu Hersteller- und Handelsmarken zu 

realisieren sei. Tatsächlich haben denn auch die No-Name-Artikel nur zu einer Umschichtung im 

Sortiment zu Lasten der traditionellen Handelsmarken geführt. 

2.4.3. Sachliche Betriebsmittel als Leistungsfaktoren 

Im Handelsbetrieb zählen zu den sachlichen Betriebsmitteln als Leistungsfaktoren alle mobilen und 

immobilen Sachgegenstände, die für die Erstellung der Handelsleistung benötigt werden, mit 

Ausnahme der Handelsware. 

Neben den technischen Betriebsmitteln (Fuhrpark, Kühl- und Lagereinrichtungen, 

Verkaufsaggregate, EDV- und Kassensysteme) spielt insbesondere der Raum als Leistungsfaktor 

eine bedeutsame Rolle. Innerhalb der Betriebskosten des Handelsbetriebes verursacht der 

Faktoreinsatz "Raum" nach den Personalkosten den zweitgrößten Kostenblock. Ebenso wie der 

Personalbereich ist daher die Raumwirtschaft ein wichtiger Sektor einzelbetrieblicher 

Ökonomisierung. Bei diesen gebotenen Überlegungen zur Ökonomisierung muss jedoch 

berücksichtigt werden, dass der Faktor "Raum" einer differenzierten Betrachtung bedarf. 

Erstens muss der Raum der Handelsbetriebsstätte als geeigneter ökonomischer Ort der 

Leistungserstellung innerhalb eines bestimmten Gebietes aufgrund einer Standortsuche ermittelt 

werden. Da bei dieser Standortsuche vor allem Marktpotentiale zu errechnen und Absatzprognosen zu 

formulieren sind, soll sich dem Problem der Standortplanung in einem gesonderten Abschnitt der 

Marktuntersuchung zugewandt werden. Neben dieser interlokalen Standortplanung muss auch eine 

intralokale Standortplanung durchgeführt werden. Innerhalb dieser Planungsaufgabe ist zweitens der 

Faktor "Raum" im Hinblick auf seinen leistungserstellenden Zweck zu unterscheiden; denn der Raum 

muss in gewissen Relationen neben seiner Präsentations- und Kontaktfunktion lager- und 

verwaltungswirtschaftliche Aufgaben erfüllen. Auch den lagerwirtschaftlichen Problemen bei der 

Raumverwendungsplanung soll nachgegangen werden, wohin gegen der Raum als Ort zur Erfüllung 

verwaltungswirtschaftlicher Aufgaben gänzlich von der Analyse ausgeschlossen werden soll. 

Aufgrund dieser Abgrenzung steht vornehmlich die Beschäftigung mit der Ökonomisierung der 

Verkaufsfläche an. Als Maß für die Ökonomisierungserfolge im Rahmen der Raumbewirtschaftung 

dienen so genannte Raumleistungskennzahlen. Neben der Möglichkeit, die Wertschöpfung des 

Handelsbetriebes (Rohertrag) auf die bei der Leistungserstellung eingesetzte Verkaufsfläche zu 

beziehen, wird in der Praxis des Betriebsvergleichs der erzielte Umsatz auch auf die Geschäftsfläche 

bezogen. 

Obwohl der Umsatz zwischen 1986 und 1990 um 25,5 % im Durchschnitt des Einzelhandels gestiegen 

ist, konnte die Raumleistung (Umsatz pro Quadratmeter Verkaufsfläche) nur um 14 % erhöht werden. 

Diese geringe Steigerung der Raumleistung ist 

(1) die Folge eines Substitutionsprozesses von Personal durch Verkaufsfläche, da Selbstbedienungs- 

und Teilbedienungssysteme auf immer größere Warenkreise ausgedehnt wurden. Die 

55


Durchschnittsergebnisse aller Einzelhandelsgeschäfte zeigen eine Flächenausweitung je 

beschäftigte Person um 59 % (1984 = 44 m2, 1990 = 70 m2); 

(2) eine Folge veränderter gesetzlicher Bestimmungen, um die Kundenverkehrswege im 

Verkaufsraum bequemer und sicherer zu machen; 

(3) die Folge eines Trading up, das vor allem durch eine ständige Ausweitung der Sortimente in der 

Breite und in der Tiefe zum Ausdruck kommt. 

Die Bedeutung des Kostenblocks "Verkaufs- und Geschäftsfläche" im Handel ist aber nicht nur 

aufgrund des vergrößerten Faktoreinsatzes gewachsen. Eine wesentliche Rolle spielen natürlich auch 

hier die bislang erheblichen Baukosten- und Mietpreissteigerungen insbesondere für gute Citylagen. 

Betriebswirtschaftlich ergibt sich daraus folgende Feststellung: Durch die steigenden Raumkosten und 

die daraus resultierende zunehmende relative Kostenbelastung der Umsätze wird die 

Umsatzrentabilität beeinträchtigt, da auch die Betriebsspannen infolge der scharfen 

Wettbewerbssituation kaum auszuweiten sind. 

Schließlich darf auch nicht übersehen werden, dass die Ökonomie der Raumwirtschaft durch zwei 

weitere Faktoren erschwert wird. 

Erstens muss festgestellt werden, dass bei der Entscheidung zur optimalen Dimensionierung der 

Verkaufsfläche in der Regel Verkaufsräume nicht in beliebig teilbaren Quantitäten zur 

Verfügung stehen, auch dann häufig nicht, wenn die Unternehmung selbst baut. Zweitens besteht bei 

der Standort- und Absatzplanung ein erhebliches Prognoserisiko. Darunter muss natürlich die 

Genauigkeit einer Verkaufsflächendimensionierung leiden. 

Zu große Raumkapazitäten und damit im Vergleich zur tatsächlichen Leistungsbeanspruchung eine 

zu hohe Leistungsbereitschaft führe aufgrund der dabei entstehenden Leerkosten zu einer 

Verschlechterung der Rentabilität. Dieser negative Einfluss auf die betriebliche Rentabilität wird noch 

dadurch verstärkt, dass nicht nur die Raumkosten gemessen am Umsatz zu hoch sind, sondern auch 

der in den zu groß dimensionierten Verkaufsräumen gebundene Warenbestand als überhöht zu 

beurteilen ist. 

Andererseits hat aber auch eine zu geringe Verkaufsraumbemessung Nachteile in Bezug auf die 

Wirtschaftlichkeit und Rentabilität des Handelsbetriebes, und zwar beeinträchtigt eine zu geringe 

Flächenbemessung die Verkaufsatmosphäre und die Sortimentspolitik. Die räumlich gebotene 

Sortimentsbeschränkung führt zu Präsenzlücken, zu Nachfrageverlusten und damit zu Einbussen im 

Hinblick auf das akquisitorische Potential des Handelsbetriebes. Es entstehen neben den 

Ertragseinbussen aber auch Kostenerhöhungen dadurch, dass nur geringe Bestellmengen mit 

Konditionennachteilen beim Produzenten geordert und häufigere Nachfüllarbeiten in der 

Verkaufszone notwendig werden. 

Aufgrund intensiver betrieblicher Erhebungen und Vergleichsarbeiten können verschiedene 

Informationshilfen für die Verbesserung der Raumökonomik genutzt werden. Neben den 

Betriebsvergleichsergebnissen stehen so genannte Raumanalysen zur Verfügung. Sie zeigen am 

Beispiel von Unternehmungen mit überdurchschnittlich guten Betriebsergebnissen, in welchen 

Relationen der Faktor "Raum" einzusetzen ist, und zwar nicht nur in Bezug auf ein branchentypisches 

Verhältnis von Verkaufs- und Nebenräumen, sondern auch im Hinblick auf den Platzbedarf pro 

Warengruppe. 

Bei der intralokalen Standortplanung einzelner Warengruppen stößt man auf ein höchst 

komplexes betriebswirtschaftliches Zuweisungsproblem, das vor allem auch unter 

Ertragsgesichtspunkten zu lösen ist. Wie in den Ausführungen zur Präsentationspolitik noch zu zeigen 

sein wird, ist der Verkaufsraum in seiner akquisitorische Effizienz mehrwertig. Demzufolge können 

weniger bekannte Artikel durch Präsentation an attraktiven Standorten gefördert und geringwertige 

Standorte durch Präsentation nachfrageintensiver Waren aufgewertet werden. Es ist einsichtig, dass 

durch geeignete Maßnahmen der Präsentationspolitik die Flächenproduktivität verbesserungsfähig ist. 

56


Abschließend soll noch darauf hingewiesen werden, dass die Raumkosten im Einzelhandel gegenüber 

der Situation im Großhandel wesentlich höher sind. Die Raumkosten im Großhandel belaufen sich auf 

2,0 % vom Absatz, während die Raumkosten (Miete plus Sachkosten für die Geschäftsräume) im 

Durchschnitt der erfassten Einzelhandelsbetriebe im Jahre 1990 mit 4,6 % vom Absatz ausgewiesen 

wurden. Diese Tatsache ist sicherlich nicht erstaunlich, wenn man an die Passantenorientierung der 

Einzelhandelsstandorte sowie an die höheren Ansprüche an die Raumausstattung und 

Verkaufsatmosphäre denkt. 

2.4.4. Probleme der Leistungs- und Produktivitätsmessung 

Nach der Analyse der die Handelsleistung bewirkenden Betriebsfaktoren stellt sich die Frage, 

inwieweit das Ergebnis handelsbetrieblicher Faktorkombination einer Leistungs- und 

Produktivitätsmessung zugänglich ist. 

Mit Leistung soll das Arbeitsergebnis pro Zeiteinheit definiert werden. Demzufolge kann die Zahl der 

pro Zeiteinheit bedienten Kunden oder die realisierte Absatzmenge pro Zeiteinheit als Leistungsmaß 

genutzt werden. Leistungsmasse sind wiederum in Produktivitätsmasse überführbar, indem die 

Leistung pro Zeiteinheit (Output) auf die zur Leistungserstellung notwendigen Leistungsfaktoren 

(Input) bezogen wird. Bei der Bestimmung von Durchschnittsproduktivitäten kann zwischen Teil- und 

Gesamtproduktivität unterschieden werden. Diese Differenzierung ergibt sich nach Maßgabe des 

Inputkomplexes der im Nenner des die Produktivität kennzeichnenden Quotienten gewählt wird. 

Bezieht man die Leistung auf jeweils einen Leistungsfaktor, so spricht man von Teilproduktivität, 

wird jedoch die Leistung auf das Gesamt der die Leistung bewirkenden Einsatzfaktoren bezogen, 

erhält man die Gesamtproduktivität. 

Aus praktischen Gründen ist es in Handelsforschung und Handelspraxis üblich, Teilproduktivitäten zu 

ermitteln, indem die Leistung (z.B. Umsatz pro Zeiteinheit) auf die einzelnen die Leistung 

bewirkenden Betriebsfaktoren bezogen wird. Auf diesem Wege erhält man folgende 

Partialproduktivitäten: 

(1) Umsatz / Mitarbeiter = Mitarbeiterproduktivität 

(2) Umsatz / Geschäftsfläche = Flächenproduktivität 

(3) Umsatz / durchschnittlicher Warenbestand = Umschlaghäufigkeit (Produktivität für den Wareneinsatz) 

Mit Hilfe dieser Teilproduktivitätsmasse, die die methodische Ungenauigkeit in sich bergen, Wert- 

und Mengenaggregate in einem Quotienten zusammenzufassen, lassen sich im innerbetrieblichen und 

außerbetrieblichen Vergleich positive oder negative Produktivitätsentwicklungen konstatieren. Ein 

weiterer wesentlicher Nachteil dieser Produktivitätsmasse besteht darin, dass auf der Basis von 

Partialproduktivitäten keine Aussagen über die betriebswirtschaftlichen Wirkungen von 

Produktivitätsveränderungen im Gesamtzusammenhang der handelsbetrieblichen Faktorkombination 

gemacht werden können; denn bei dieser auf einer Durchschnittsrechnung fußenden 

Ermittlungstechnik lassen sich etwa festgestellte Veränderungen bei einem Teilproduktivitätsmaß 

nicht gleichzeitig den übrigen Leistungsfaktoren zuschreiben, Eine messtechnische Analyse, durch die 

die Produktivitätssteigerungen anteilig auf die mitwirkenden Betriebsfaktoren umgerechnet werden 

könnte, scheitert an den nicht zu isolierenden Interdependenzen dieser Faktoren bei der 

Leistungserstellung. So wäre es durchaus denkbar, dass über eine Ausweitung des Sortiments das 

akquisitorische Potential und damit auch der Umsatz der Unternehmung erhöht würden. Daraus folgte 

bei konstanter Mitarbeiterzahl zwar eine Verbesserung der Mitarbeiterleistung, jedoch bei im 

Vergleich zur Umsatzentwicklung überproportional steigendem Warenbestand eine Reduzierung der 

Umschlaghäufigkeit. Das Beispiel zeigt, dass es im Hinblick auf eine gesamtbetriebliche Beurteilung 

unbedingt notwendig ist, alle Teilproduktivitäten simultan in die Ursachenanalyse einzubeziehen. 

Es stellt sich daher auch die Frage, ob nicht ein Gesamtproduktivitätsmaß entwickelt werden 

müsste, das nicht nur alle am Leistungsergebnis beteiligten Leistungsfaktoren in die 

Produktivitätsanalyse einbezieht, sondern auch deren Produktivitätsbeitrag im Gesamtzusammenhang 

57


kenntlich macht. Ein derartiges globales Produktivitätsmaß könnte dadurch gebildet werden, dass die 

Faktoreinsatzmengen mit ihren jeweiligen Preisen multipliziert, Additiv verknüpft und in Beziehung 

zum Umsatz gesetzt werden. 

Gesamtproduktivitätsmaß = Umsatz . 

A x Pa + R x Pr + W x Pw 

Legende: A = Faktor Arbeit Pa = Preis des Faktors Arbeit 

R = Faktor Raum Pr = Preis des Faktors Raum 

W = Faktor Ware Pw = Preis des Faktors Ware 

Dieses Verfahren hat jedoch Konsequenzen. Erstens wird durch Bewertung der Faktoreinsatzmengen 

mit ihren Preisen die Produktivitätsanalyse in eine Wirtschaftlichkeitsprüfung transformiert. 

Zweitens würden bei einer Bewertung der Input und Outputgrößen mit ihren Preisen Veränderungen 

der Produktivität von Preisänderungen überlagert, die das Ergebnis externer Prozesse darstellen. Die 

Gewinnung einer Kennzahl zur Messung der innerbetrieblichen Produktivität würde auf diesem Wege 

messtechnisch noch schwieriger. 

Schließlich könnte auch der Versuch unternommen werden, in Analogie zur industriebetrieblichen 

Produktionstheorie die Input-Output-Relationen im Handelsbetriebfunktional zu erfassen, um auf 

diesem Wege im Rahmen einer Produktivitätsanalyse zu überprüfen, welchen Einsatzbedingungen die 

Leistungsfaktoren im Handelsbetrieb gehorchen. Der Wert derartiger Produktionsfunktionen für 

eine Beurteilung von Produktivitätsfortschritten wäre vor allem in der Klärung des Kausalnexus zu 

sehen, wie sich bei einer Veränderung eines Leistungsfaktors in bestimmter Höhe der Output bzw. die 

Handelsleistung beeinflussen ließe 

. Handelsleistung = f (A, R, W) = f (a x A + b x R + y x W) 

Es stellt sich daher die wichtige Frage, inwieweit der durch die Verknüpfung von fremderstellten 

Sachleistungen mit einer von Fall zu Fall unterschiedlichen Fülle von transpositionsbedingten 

Dienstleistungen zu erklärende ökonomische Tatbestand der Handelsleistung durch eindeutig 

bestimmbare und wohl strukturierte Produktionsfunktionen beschrieben werden kann. Um diese 

Problemstellung zu lösen, sind die Besonderheiten der Ausbringungsgüter, der Einsatzfaktoren und 

der Verfahren des Prozesses der Leistungserstellung (Produktionsverfahren) im Handelsbetrieb zu 

kennzeichnen. 

Der duale Charakter der Handelsleistung, der durch die Kombination fremderstellter Sachleistungen, 

die in ihrer Vielfalt durch die Breite und Tiefe des Sortiments zu kennzeichnen sind, mit einer häufig 

von Nachfrageakt zu Nachfrageakt recht unterschiedlichen Fülle transpositionsadäquater 

Dienstleistungen zum Ausdruck kommt, wirft im Rahmen einer Theorie handelsbetrieblicher 

Leistungserstellung (Produktionstheorie) erhebliche messtechnische Probleme auf. Die materiellen 

und immateriellen Komponenten der handelsbetrieblichen Outputs können nur über eine Bewertung 

mit Geld gleichnamig gemacht und operationalisiert werden. Dabei gibt es zur Messung der Leistung 

(Ausbringungsgüter pro Zeiteinheit) zwei Möglichkeiten, nämlich erstens die in einer 

Wirtschaftsperiode erzielten Umsatzerlöse und zweitens den Rohertrag als Differenz zwischen Erlös 

als Marktleistung des Handelsbetriebes und Wareneinsatz als Vorleistung der vorgelagerten 

Produktions- und Handelsbetriebe. Insbesondere der Rohertrag (Betriebsspanne) ist Ausdruck des 

durch die Ausübung von Handelsfunktionen realisierten Wertschöpfungsprozesses im Handelsbetrieb. 

Umsatz und Wertschöpfung als Indikatoren der handelsbetrieblichen Ausbringung haben jedoch 

gewichtige, methodisch nicht zu beseitigende Nachteile. Beide Maßgrößen kennzeichnen nicht die 

Leistungsinanspruchnahme bzw. Gesamtleistung des Handelsbetriebes, weil auch Dienstleistungen 

(z.B. Beratung von Interessenten) abgegeben werden, die nicht an den Umsatz einer Ware gekoppelt 

sind oder gar zu Fehlleistungen führen, wenn der ertragerzielende Umsatzakt auch in den 

Folgeperioden ausbleibt. Derartige Fehlleistungen eines Handelsbetriebes (z.B. Fachgeschäft) sind 

unter Umständen sogar unentgeltlich erbrachte Vorleistungen für einen Konkurrenzbetrieb (z.B. 

Discounter). Darüber hinaus kennzeichnen Umsatz und Betriebsspanne nur die beanspruchte, Entgelt 

erzielende Leistung des Handelsbetriebes und nicht seine Leistungsbereitschaft. Außerdem muss auch 

58


darauf hingewiesen werden, dass die Leistungsabgabe extern durch die Kundennachfrage ausgelöst 

wird. Dieser durch den Einsatz eigener absatzpolítischer Instrumente die Wettbewerbsverhältnisse 

sowie die konjunkturellen und saisonalen Bedingungslagen beeinflussten Kundennachfrage ist durch 

kapazitätsmässige Prädispositionen Rechnung zu tragen. Aufgrund des stochastischen Charakters der 

Kundennachfrage kann eine erhebliche Kluft zwischen Leistungsbereitschaft und Leistungsergebnis 

eintreten, die durch die faktorbezogenen Kennzahlen der Teilproduktivitäten durchaus einer 

Ausdeutung zugänglich sind. 

Im Bereich der die Handelsleistung hervorbringenden Inputgüter findet man neben den vielfältigen 

materiellen Produktionsfaktoren in einem großen Umfang immaterielle Einsatzgüter in Form der 

geistigen menschlichen Arbeitsleistung. Man stößt auf Betriebsfaktoren, die sowohl limitational 

miteinander verknüpft sind (z.B. Energie sowie Maschinen- und Transportsysteme), als auch in einem 

substitutionalen Verhältnis disponíert werden können (z.B. Personal und Raum). Man findet aber 

auch je nach Form der Absatzkontaktgestaltung eine Integration solcher Einsatzgüter in den 

handelsbetrieblichen Prozess der Leistungserstellung, die sich der betrieblichen Disposition entziehen 

(Kunde bei Selbstbedienung); denn bei Selbstbedienung findet eben keine Kombination 

ausschließlich betriebsinterner Produktionsfaktoren statt. Größte Schwierigkeiten stellen sich bei 

einer quantitativen Messung der für einen Leistungsakt notwendigen Einsatzgüter ein. Eindeutig 

messbar sind eigentlich nur die pro Kundenbesuch abgegebenen Sachleistungen. Der Aufwand an 

Potentialgütern (z.B. Mitarbeiter und Raum) kann in der Regel nicht dem einzelnen Verkaufsvorgang 

zugerechnet werden. Auch in kostenrechnerischer Hinsicht scheitert dieses Zurechnungsproblem, weil 

zur Transformation dieser periodenfixen Kosten in Leistungseinheitskosten keine 

Schlüsselungstechniken zur Verfügung stehen, die dem Verursachungsprinzip Rechnung tragen 

können. Es würde, obwohl es von der Systematik der Kostenverrechnung (Einzelfertigung) durchaus 

sinnvoll wäre, befremdlich erscheinen, dem Kunden die Qualität eines Kostenträgers zuzuerkennen. 

Ferner ist die Möglichkeit zu berücksichtigen, dass die bei der Leistungserstellung mitwirkenden 

Potentialfaktoren mit unterschiedlichen Intensitäten eingesetzt werden, so dass die tatsächliche 

Leistungsabgabe in Relation von Ist- und Höchstleistung zu messen wäre. Insbesondere ist die 

quantitative Messung geistiger menschlicher Einsatzleistungen kaum zu realisieren. 

Da im Rahmen der Verkaufstätigkeit, insbesondere bei Kundenberatung, Informationen von 

unterschiedlicher Komplexität durch geistige Leistungen hervorgebracht werden, wird deutlich, 

welche Probleme bei der Verarbeitung mentaler Transformationsprozesse zu Produktionsfunktionen 

entstünden. 

Schließlich sind auch Hypothesen über die funktionalen Zusammenhänge zwischen Input und Output 

aufgrund der im Handelsbetrieb vorherrschenden Besonderheiten der Leistungserstellung nur schwer 

zu gewinnen; denn die im Handelsbetrieb in der Regel anzutreffenden Prozesse der 

Leistungserstellung sind als divergierende, diskontinuierliche Verfahren der Einzelfertigung zu 

beschreiben, die vornehmlich manuell gebunden und in ihren Verfahrensfolgen meist fremdbestimmt 

sind. 

Aufgrund dieser Überlegungen kann insgesamt festgestellt werden, dass im Hinblick auf die im 

Handelsbetrieb anzutreffenden Leistungsprozesse keine eindeutig bestimmbaren, wohl strukturierten 

Produktionsfunktionen formuliert werden können. Damit entfällt nicht nur die Möglichkeit, die 

Leistung eines Handelsbetriebes durch endlich viele deterministische Input-Output-Relationen zu 

beschreiben, sondern auch ein Ansatz, um über die formalisierten Einsatzbedingungen der 

Betriebsfaktoren Prognosen über das Leistungsergebnis und die Produktivitätsentwicklung 

abzugeben. 

Welche Konsequenzen ergeben sich aus den Erörterungen der methodischen Probleme der Leistungs- 

und Produktivitätsmessung im Handelsbetrieb? Folgerungen im Hinblick auf die Praktikabilität von 

Messverfahren sind insoweit zu ziehen, als man trotz der methodischen Schwächen 

Teilproduktivitäten ermittelt, indem entweder die Umsatzleistung oder die Wertschöpfung unter 

Ausschluss fremder Vorleistungen auf die einzelnen Betriebsfaktoren, die die Leistungserstellung 

bewirkt haben, bezogen wird. Die simultane Analyse der verfügbaren Teilproduktivitäten kann 

durchaus im Zeitablauf und im Betriebsvergleich zu Fortschrittskontrollen genutzt werden. 

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Folgerungen im Hinblick auf eine Ausweitung des Kennzahlenapparates im Betriebsvergleich sind 

insoweit zu ziehen, als das Betriebsergebnis in Prozenten vom Umsatz (Umsatzrentabilität) mit dem 

Kapitalumschlag multiplikativ verknüpft werden sollte, um die Einflüsse aller Qualitäts-, Mengen- 

und Preisänderungen simultan über die Ergiebigkeit des Kapitaleinsatzes (Kapitalrentabilität) zu 

messen. Dadurch würde auch der stetig gewachsenen und kontrollbedürftigen Kapitalintensität der 

Handelsbetriebe Rechnung getragen. Im Rahmen der Ausführungen zum Controlling wird auf die 

entsprechenden Kennzahlensysteme zur ergebnisorientierten Planung und Steuerung aller 

funktionalen Teilbereiche der Handelsunternehmung einzugehen sein. 

2.3. Das Handelsmanagement und seine grundlegenden Merkmale 

Der Begriff "Management“ wird in zwei Konstellationen benutzt. Im Ersten wird Management als 

Funktion betrachtet, die Funktion der Leitung und Führung der Unternehmen. Sie umfasst die 

Analyse, Planung, Durchsetzung und Kontrolle der Wirtschaftstätigkeit des Handelsbetriebes, 

beinhaltet die Management Tätigkeit um Entscheidungen zu treffen. Im zweiten Zusammenhang 

Management bedeutet die Personen, die Manager im Handelsbetrieb, die diese Funktion ausüben. 

Der gemeinsame Nenner beider Begriffe ist die Unternehmensführung. 

Die Unternehmensführung beginnt entweder bei der Gründung eines neuen Unternehmens, oder bei 

der Übernahme oder Kauf von einem bereits bestehenden Unternehmen. Management muss daher 

zuerst die Herausforderung der Lebensfähigkeit des Unternehmens gewachsen werden. Ein 

Unternehmen wird dann lebensfähig sein, wenn es sich auf dem Markt mit seinen Leistungen 

entsprechende Akzeptanz findet, es ist im Markt verankert. Die nächste Herausforderung für die 

Unternehmensführung ist die Leitung und Kontrolle des Wachstums. Ein schnelles, unkontrolliertes 

Wachstum kann ebenso zum Bankrott führen, wie das Absterben der Entwicklung des Unternehmens. 

Wenn das finanzielle Gleichgewicht des Unternehmens umkippt, muss das Management vor allem ein 

Krisenmanagement einleiten um die Firma vor der Krise retten zu können. Wenn die Firma nicht 

mehr gerettet werden kann, soll das Management eher eine Auflösung der Firma vorschlagen um den 

Inhabern ihr Kapital wo möglichst mit den mindest möglichen Verlusten zu retten. 

Unternehmensführung betrachtet immer die Firma als ganzes, konzentriert seine Anstrengungen 

auf das gesamte Unternehmen. Es soll keine Teilprozesse vernachlässigen. Die Funktion und 

Situation der einzelnen Organisationsteilen und Prozesse werden immer vom Standpunkt des 

gesamten Unternehmens betrachtet, und im Interesse der gesunden Entwicklung der gesamten 

Firma unterstellt. 

Das Management vertritt also immer die Interessen der Gesellschafter eines Unternehmens und 

innerhalb dieses Spielraums arbeitet es für das Interesse des gesamten Existenz und Entwicklung der 

Firma. Management muss immer die von den Gesellschaftern bestimmten Ziele verfolgen. 

Unternehmer, Gesellschafter einer Firma sind daran interessiert, dass ihr Unternehmen langfristig 

existiert, ein Aufschwung Aufweisen kann und ihnen die maximale Gewinnausschüttung sichert. 

Langfristig können Unternehmer dieses Ziel dann erreichen wenn sie den Gewinn der Firma 

maximieren versuchen. Diese Zielsetzung kann auch der langfristigen Vermögensmaximierung 

unterliegen. Kurz und mittelfristig können über andere Teilziele wichtiger werden. 

In manchen Fällen kann Marktanteil Beibehaltung oder Maximierung wichtiger erscheinen. 

In anderen Fällen hat der Unternehmer mehrere Firmen, und will den Gewinn auf Kostenseite 

vom Unternehmen bekommen. 

In gewissen Situationen kann eine Minimierung der Kosten das wichtigste Ziel sein, weil der 

Wachstum zu große Kapitalaufwendungen benötigen würde. 

Es kann auch vorkommen, dass die Risikoverminderung am wichtigsten erscheint. 

Die einzelnen konkreten Themen der Betriebswirtschaftslehre des Handels versuchen Methoden und 

Wege zu geben, die bei den Entscheidungen zur Verfolgung der oben genannten Ziele den 

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Entscheidungsträger helfen. Diese Methoden und Wege umfassen Kalkulationen um diese 

Entscheidungen besser zu gestalten. Wir müssen aber damit im Klaren sein, dass alle diese 

Kalkulationen sind mit Kalkulationsfehler verbunden. Nicht alle Ansatzpunkte können in die 

Kalkulationen eingezogen werden. Entscheidungsträger müssen ihre Entscheidungen auch ohne diese 

Kalkulationen treffen um ihre Firma weiterleiten zu können. Eine Verschiebung der Entscheidung ist 

auch eine Entscheidung. Kalkulationen können die Vorbereitung und Begründung der Entscheidungen 

wesentlich verbessern, sie können das Risiko der Entscheidung vermindern, sie können die Folgen 

verschiedener Entscheidungsalternativen kalkulieren, sie können aber das menschliche Praxis, Gefühl 

und die Managerfähigkeiten des Menschen nicht ersetzen. Sie können zum Erfolg beitragen, aber 

nicht den Erfolg sichern. 

2.4. Kleine, mittelständische und Großunternehmen im Handel 

Die Struktur der Handelsbetriebe im ungarischen Groß- und Einzelhandel hat sich in den letzten 10-15 

Jahren total umgewandelt. Die heutige Struktur wird von einer sehr großen Anzahl der 

Kleinunternehmen, eine relativ schwache Schicht der mittelständischen Handelsbetriebe und eine sehr 

starke Gruppe der Grossbetriebe gekennzeichnet. 

In der Europäischen Union werden folgende Handelsbetriebe zu der Gruppe des Klein- oder 

mittelständischen Unternehmen gezählt: 

• Anzahl der Angestellten liegt unter 50 bzw. 250 Personen, 

• Jahresumsatz des Unternehmens ist kleiner als 5 bzw. 20 Millionen Euro, 

• Der Wert der Aktiva in der Bilanz des Unternehmens sind weniger als 2 bzw. 10 Millionen 

Euro. 

Wenn mehr als 25 Prozent des Gesamtkapitals einer Handelsfirma in den Händen von solchen 

Firmen liegt, welche selbst kein Kleinunternehmen sind, kann diese Firma nicht als 

Kleinunternehmen betrachtet werden. 

In der Europäischen Union entfallen im Durchschnitt 45 Unternehmungen auf 1000 Einwohner. 

Hinter dieser Kennziffer steht aber eine breite Streuung nach den Mitgliedstaaten. In den 

Niederlanden entfallen auf 1000 Einwohner 28 Unternehmen, in Frankreich, Deutschland, Dänemark 

35 Unternehmen, in Griechenland und Portugal 60 Unternehmen. Die Anzahl der Beschäftigten der 

Unternehmungen ist 7 Personen pro Unternehmen. In den Mittelmeerstaaten sind diese Zahl 4 

Personen, in den reicheren Mitgliedstaaten 9 Personen. 

Was sind die generellen Merkmale der Kleinunternehmen vom Gesichtspunkte der 

Unternehmensführung. 

In dem ungarischen Handel sind die Inhaber der Kleinunternehmen überwältigend ungarische 

Staatbürger, und sie leiten ihre Firma selbst. Kapitaleigentum und Management ist in einer 

Personalunion vereinigt. Für die Mittelständischen Unternehmen ist es charakteristisch, dass die 

Gesellschafter der Firmen zum größten Teil auch ungarische Staatsbürger sind, die Unternehmungen 

werden aber zumeist von den Fachleuten geleitet. Die Grossbetriebe des ungarischen Handels haben 

sehr starke internationale Kontakte. Zum größten Teil sind sie Tochtergesellschaften von 

internationalen Firmen, gehören zu internationalen Ketten, oder sind Joint Ventures von solchen 

Konzernen. 

2.5. Kontrollfragen 

1. Was für Faktoren bestimmen die betriebliche Leistung der Handelsbetriebe? 

2. Was bedeutet, dass die Ware als Regiefaktor bezeichnet wird? 

61


3. Welche Faktoren bestimmen die menschliche Arbeit in der Handelsleistung? 

4. Wie beeinfliessen sachliche Betriebsmittel die Handelsleistung? 

5. Warum ist die Leistung und Produktivitätsmessung der Handelsbetiebe problematisch? 

6. Welche sind die wichtigsten Merkmale des Handelsmanagements? 

7. Nach welchen Kriterien werden die kleine, mittelständische und Grossunternehmen im Handel 

bestimmt und voneinander abgesondert? 

62


3. Die Umwelt der Handelsbetriebe 

Handelsbetriebe arbeiten in gegebener Wirtschaftsumwelt, welche aus mikro- und 

makroökonomischen Faktoren bestimmt und beeinflusst werden. 

Nationale 

Wirtschaftspolitik, 

Entwicklungsstrategie 

Ressourcen 

Märkte 

Absatzmärkte 

Die wichtigsten Umweltfaktoren der Handelsbetriebe 

HANDELSBETRIEBE 

Kulturelle Umwelt 

Handelsunternehmungen müssen in der Formulierung ihrer Geschäftsstrategie, und Taktik den 

aktuellen Stand und die Entwicklungstendenzen der obigen Umweltfaktoren berücksichtigen. 

Unternehmer müssen daran denken dass nur solche Geschäftsentscheidungen mit großer 

Wahrscheinlichkeit langfristig eine Erfolgschance haben, welche die Auswirkungen der 

Umweltfaktoren einkalkuliert haben und am meisten mit der Umwelt im Einklang stehen. 

3.1. Nationale Wirtschaftspolitik, Wirtschaftsmechanismen 

In den modernen Marktwirtschaften der entwickelten Länder wird der Staat die Wirtschaftsprozesse 

im Interesse der Gesamtheit der Wirtschaftssubjekte beeinfließen. Dieser Einfluss verkörpert sich 

einerseits in der Wirtschaftspolitik des Staates und in den Wirtschaftsmechanismen der 

Volkswirtschaft. 

Die wichtigsten Wirtschaftsgebiete, wo der Staat eine Rolle spielt kann man folgendermaßen 

zusammenfassen: 

• Größe und Rolle des staatlichen Eigentums in der Volkswirtschaft, Eigentums-Strukturen in 

gewissen Wirtschaftszweigen der Volkwirtschaft (z.B. in der Landwirtschaft), 

• Die Rahmenbedingungen des Wettbewerbes im Wirtschaftleben, Normen und Institutionen zur 

Wahrung des freien Wettbewerbs in der Marktwirtschaft. (z.B. Wettbewerbsgesetz, Abbau von 

Monopol-Positionen usw.) 

• Schwerpunkte und Orientierung der Außenwirtschaftstätigkeit auf Landesebene (Integration des 

Landes) 

• Konkrete Wirtschaftstätigkeit des Staates durch den Staatshaushalt (Staatsbudget) 

Wirtschaftsmechanismen 

Wissenschaftlich- 

technische Umwelt 

Natur Umwelt 

63


Die Wirtschaftspolitik ist die Wirtschaftsstrategie und Taktik des Staates um die Entwicklung der 

Volkswirtschaft zu fördern. Sowohl der größte Teil der Maßnahmen der Wirtschaftspolitik als auch 

der Wirtschaftsmechanismen erscheint in der Praxis in Form von Gesetzen, Regeln und 

Organisationsformen. Die nationale Wirtschaftspolitik wird von der höchsten Gesetzgebung von dem 

Parlament in Gesetzen verabschiedet, und die Regierung und die Ministerien sind für ihre Ausführung 

verantwortlich. 

Handelspolitik 

Grundlegende Ziele der Wirtschaftspolitik 

Politiken bestehen aus Ziele und Mittel, die der Verwirklichung der Ziele dienen. Die aktuelle 

Wirtschaftspolitik des Staates bestimmt und verfolgt auch mehrere, oft verschiedenartige Ziele, wo 

einige mit den anderen auch im Widerspruch stehen können. Eine verantwortungsvolle 

Wirtschaftspolitik muss aber einige grundlegende Ziele immer vor Auge halten, weil sie für eine 

langfristige Entwicklung der Volkswirtschaft entscheidend sind: 

a) Sicherung des Wachstums der Volkswirtschaft (Zuwachs des BIP) Ohne Zuwachs des BIP und 

BSP ist kann der Lebensstandard der Bevölkerung nicht steigen, können die Leute nicht mehr 

verdienen und haben auch keine Perspektive vor sich. Wachstum ist eine grundlegende und 

dauerhafte Zielsetzung der Wirtschaftspolitik, darf aber nicht dazu führen, dass dabei die 

Gleichgewichte der Volkswirtschaft dauerhaft verletzt werden. Wenn die Wirtschaftspolitik nur 

das Wachstum langfristig vor Auge hält, und die Gleichgewichtkriterien total außer Acht lassen, 

kommt es leicht zu einer inneren und äußeren Verschuldung des Landes. 

b) Aufrechterhaltung der grundlegenden Gleichgewichte der Volkswirtschaft. Diese 

Gleichgewichte sind 

o Saldo der Zahlungsbilanz zeigt eigentlich das äußere Gleichgewicht der Volkswirtschaft. 

Ist dieser Saldo dauerhaft und drastisch negativ kommt es zur äußeren Verschuldung des 

Landes. Saldo der Zahlungsbilanz ergibt sich als arithmetische Summe vom Saldo der 

Außenhandelsbilanz, vom Saldo der Dienstleistungen (wie Tourismus, Verkehr usw.), vom 

Saldo des Kapitaltransfers einschließlich Profit der Unternehmungen und von den 

Geldüberweisungen der Bevölkerung vom Ausland, ins Ausland. Ein negativer Saldo im 

Außenhandelsbilanz ist bei solchen Ländern fast unvermeidlich die ihr Wirtschaftsniveau an 

die entwickelten Ländern anpassen versuchen. In diesem Falle ergibt sich aber das Defizit in 

der Außenhandelsbilanz vorwiegend aus Investitionsgütern, die in den folgenden Jahren 

zum Ausgleich der Bilanz beitragen werden. Kapitalimporte helfen auch zum Ausgleich der 

Bilanz, im späteren werden aber die Profitausschüttungen zu einer Saldoverschlechterung 

beitragen. 

o Saldo des Staatshaushaltes zeigt das Gleichgewicht des Staatsbudgets. Wenn das 

Staatsbudget dauerhaft ein großes Defizit aufweißt, so wird dies zu einer inneren 

Verschuldung des Staates führen. Dauerhafter negativer Saldo des Staatshaushaltes führt 

einerseits zum „Schneeballeffekt“ im Staatsbudget, wo die Finnzierung der Defizite der 

Vorjahre immer größere Budgetausgaben benötigen, und damit auch größere Defizite 

verursachen. Andererseits führt das dauerhafte und große Defizit zu einer Rückfall des 

Wachstums, weil die Finanzierung der Staatshaushaltsdefizite die Nachfrage an den 

Geldmärkten gegenüber das ständige Angebot aufkurbeln, und so die Möglichkeiten der 

Unternehmungen zur Kreditaufnahme an den Kapitalmärkten einengen. 

o globales Gleichgewicht der Nachfrage und Angebot auf dem Waren- und 

Dienstleistungsmarkt, auf dem Kapitalmarkt und auf dem Arbeitsmarkt. In der 

Marktwirtschaft erfüllen sich im Allgemeinen diese Marktgleichgewichte automatisch durch 

die Schwankung der Nachfrage und des Angebots. In der Tat tauchen größere 

gesellschaftliche Probleme immer auf dem Arbeitsmarkt auf, wo die Arbeitnehmer im 

Allgemeinen ihr Interesse schlechter vertreten können und ihre Marktposition ist auch 

64


schwächer. Hier muss der Staat im Interesse der gesamten Gesellschaft eingreifen und den 

Ausgleich am Arbeitsmarkt zu fördern. . 

65


Die wichtigsten Mittel der Wirtschaftspolitik 

1. Mittel die das Verhalten der Unternehmen bestimmen 

Produktionspolitik 

• Vorschriften und 

Verbote für Benutzung 

von 

Produktionsfaktoren, 

wie Einstellung von 

Arbeitskräften, 

Investitionen, Lagerung 

von Gütern usw. 

• Vorschriften zur 

Qualitätskontrollnormen 

Kostenpolitik 

Vorschriften und 

Verbote für 

• Preiskalkulationen 

(kalkulatorische 

Schemen) 

• Festpreisbestimmung 

en, 

• Verbuchung und 

Bildung von 

Abschreibung, usw. 

Lohn und 

Arbeitspolitik 

• Bestimmung von 

Minimallohn 

• Vorschriften für 

Ausbildungskriterien zur 

Einnahmen von 

Arbeitsplätze 

• Vorschriften für 

Arbeitszeit, Urlaub usw. 

2. Beeinflussungsmittel des Unternehmensverhaltens 

Politik der 

System- 

Steuerung 

• Regelung der 

Verstaatlichung 

oder Privatisierung 

• Regelung der 

Finanzen der 

Außenwirtschaft. 

• Wettbewerbsgesetz 

• Handelsgesetz 

• Gesetz über die 

Unternehmung 

Haushaltspolitik 

• Ausgaben des 

Staatshaushalts 

Investitionen, 

Subventionen 

• Steuer und 

Einnahmenpolitik 

des 

Staatshaushaltes, 

Steuerung der 

Unternehmen und 

Haushalte, Zölle 

usw. 

• Gleichgewicht des 

Staatsbudgets, und 

die Finanzierung 

der 

Haushaltsdefizite 

3. Vermittlungsmittel und Organe 

Politik der Prozesssteuerung 

Finanzen und 

Kreditpolitik 

• Reservepolitik 

• Transaktionen der 

Nationalbank 

• Diskontpolitik 

• Lombardpolitik 

• Kreditbeschränkung 

Außenwirtschafts- 

Politik 

Vorschriften und Verbote 

für 

• Waren/Kapitalimporte 

oder Exporte 

• Kontrollen der 

Einwanderung 

• Kontingente für 

Gastarbeiter 

• Devisenwirtschaft der 

Unternehmen 

Valuta- und 

Devisekursen Politik 

Informationspolitik 

• Diagnosen, Prognosen über die 

GDP, usw. l 

• Informationen über Konsum, 

Investitionen usw. Agrarprodukte, 

• Propagierung von moderner 

Konsumentenverhalten in 

Energiesparung, Umweltschutz, 

Disziplin in dem Geschäftsleben 

usw. 

• Arbeitsvermittlung, Aus und 

Umbildung von Arbeitskräften, 

Beratung 

Vermittlung zwischen den Interessen von: 

• Produzenten über Produktion, Investitionen, Preise Waren und Kapitalexport oder Import. 

• Arbeitgeber und Arbeitnehmer über die Zustände am Arbeitsmarkt 

• Mit den Interessenvertretungen von Handelskammern, Assoziationen der Wissenschaftler, usw. 

Beitritt zu Internationaler Wirtschaftsorganisationen, Integrationen 

1. Auf dem Gebiete der Produktion- und Kostenpolitik der Wirtschaftspolitik werden die direkten 

staatlichen Investitionen vorwiegend in der Infrastruktur (Straßenbau, Eisenbahnen, 

Umweltschutz? Wasserversorgung und Abwasserbehandlung usw.) durchgeführt. 

2. In der Kostenpolitik spielen die gesetzlichen Regeln der Preisbildung eine wichtige Rolle. Diese 

bestimmen die Faktoren, welche in der Preiskalkulation eingestellt und welche nicht eingestellt 

werden dürfen. Dabei werden verschieden rechtswidrige Verhalten verboten wie: 

66


• Horizontale Preisvereinbarung (Kartell) 

• Vertikale Preisvereinbarung (Kartell) im Marketingkanal um Wettbewerb zu mäßigen. 

• Alle Arten von Diskriminierung wie z.B. Preisdiskriminierung, oder Kundendiskriminierung 

• Verbot von Lockvogelangebot 

3. Auf dem Gebiete der Arbeit- und Lohnpolitik bestimmt der Staat die Regel wie man 

Arbeitnehmer einstellen und kündigen kann. Das Gesetzbuch der Arbeit beschreibt alle 

Vorschriften der Arbeitgabe einschließlich Freizeit, Urlaub, Krankheit, Sozialversicherung, 

Sozialabgaben usw. Im Handel sind die Regel und Möglichkeiten der Teilzeitarbeit, die 

Vergütung der Nachmittagsschicht, die Arbeit an Samstagen und evt. Feiertagen besonders 

interessant. 

4. In der Außenwirtschaftspolitik spielen die Außenhandelslizenzen, die Regel der Export- 

Importtätigkeit, die Regel der Devisenwirtschaft für den Handel die wichtigste Rolle. Heute in 

Ungarn als Mitglied der EU können alle Firmen die zumindest einen Fachmann im Außenhandel 

eingestellt haben Export Importtätigkeit ausüben. Firmen können frei über Devisenkonten 

verfügen. Firmen die im EU Binnenhandel teilnehmen wollen müssen aber dem einheitlichen EU- 

Steuercode besorgen, und Ihre Umsatzsteuererklärungen nach den EU Regeln abgeben. Im EU- 

Handel sind alle Waren zollfrei, Lieferant haftet grundsätzlich für seine Ware. Warendokumente 

müssen Ursprungsland auch innerhalb der EU enthalten. Spezielle Waren wie gefährliche Stoffe 

wie nukleare Materialien, Arzneien, Waffen usw. sind lizenzpflichtig und man braucht Einfuhr 

oder Ausfuhrlizenzen zum Import oder Export. 

5. Kurspolitik der nationalen Währung, hängt mit den Außenhandelsvorschriften eng zusammen. 

Den offiziellen Kursinterwal der nationalen Währung bestimmt die Ungarische Nationalbank. Sie 

kann durch ihre aktive Kurspolitik (eine Abwertung oder Aufwertung der nationalen Währung 

zum EUR, oder USD, die Rentabilität der Außenhandelsgeschäfte wesentlich einfließen. Die 

Abwertung macht die Exporte lukrativer, und hilft so den Gleichgewicht der Außenhandelsbilanz 

herbeizuführen. Aufwertung der Währung wird die Importe billiger machen, so kann sie zur 

Bekämpfung einer importierten Inflation beitragen. 

Mittel der Prozess- und Systemsteuerungspolitik bedeuten den größten Teil der Einflussmittel des 

Staates zur Durchsetzung seiner Wirtschaftspolitik. Aus dieser Gruppe für den Handel meist 

interessante Elemente sind: 

a) Wege und Methoden der Nationalisierung (Verstaatlichung) oder Privatisierung von 

Handelsbetrieben. Der wichtigste Weg der Privatisierung der Handelsbetriebe war der direkte 

Verkauf an Unternehmer oder inländischen oder ausländischen Investoren. Die Grossbetriebe 

wurden zum Teil zerstückelt und die Geschäfte in einem offenen Tender verkauft 

b) Das zweite wichtige Mittel ist die Regelung der Vermarktung der Güter. Grundregel ist es: Alle 

Unternehmer können alles vermarkten, wenn sie dazu von dem Hersteller oder Vermittler die 

entsprechende Vollmacht erhalten haben. Staatliche Beschränkungen dienen Hygienische, 

Gesundheitsverteidigungszwecke, Qualitätssicherungszwecke, oder Landesverteidigungszwecke. 

• Die Vermarktung der Güter können durch Patente, Lizenzen, Handelsmarken oder 

durch Vermarktungsverträge beschränkt werden. Diese Verträge geben den begünstigten 

Händlern Vorteile, reduzieren den unerwünschten Wettbewerb, machen Garantieleistung- und 

Ersatzteilversorgung Verpflichtungen eindeutig. Vermarktungsverträge sind aber 

rechtswidrig, wenn sie die Benachteiligung der Konkurrenten bezwecken. Nach den Patenten, 

Lizenzen oder Handelsmarken müssen Firmen für die Übernahme einer gewissen Gebühr 

zahlen. Internationale Firmen gewähren oft einem Händler ausschließliche Vermarktungsrechte 

für eine bestimmte Zeit im Lande. Diese Rechte zu erhalten, müssen Händler nicht nur 

die Gebühren bezahlen, sondern gewisse Umsatzzahlen erreichen, Werbeaktionen, 

Vorführungen, Kostproben organisieren. Sie müssen Wartung, Ersatzteilversorgung, 

Markenservice Zustande bringen. Der begünstigte Händler der ausschließlichen 

67


Vermarktungsrechte kann die Waren an Vermittler weitergeben, und so mehrere 

Einzelhandelsgeschäfte in den Verkaufskanal einbeziehen. . 

• Eine besondere Form der Vermarktungsrechte sind die Franchiseverträge, wo eine 

dauerhafte Zusammenarbeit von Franchisegeber und Franchisenehmer zustande kommt Hier 

wird ein Know-how des Franchisegebers dem Franchisenehmer übergeben. Im späteren wird 

Franchise noch detailliert behandelt. 

• Eine wichtige Vermarktungsregel ist die Bestimmung der Haftung und Beistandspflicht des 

Produzenten und Händlers. Der Einzelhandel muss dem Kunden gegenüber die 

Beanstandung fehlerhafter Waren gerade stehen, und ihm gegebenenfalls entschädigen. 

Danach kann er gegen den Produzenten juristisch vorgehen, und seine Extrakosten vom 

Lieferanten ausbezahlt verlangen. Händler haften gegenüber ihrer Kunden für ungarische 

Gebrauchsanweisung der Ware, neutrale Qualitätskontrollen durchgeführt von staatlich 

anerkannten Kontrollstellen. Sie müssen zuerst den Kunden entschädigen. 

• Vermarktungsverträge können die Vermarktung auf geografische Gebiete beschränken. So 

beschränken internationale Firmen das Import ihrer Waren einer ausschließlichen 

Importeurfirma zutrauen. Sie dürfen aber mit anderen Importeurgesellschaften in keine 

Geschäfte eingehen, und keinen Konkurrenzkampf einleiten. Damit wollen sie die so 

genannte Dual Distribution und grauer Marketing (grauer Handel) vermeiden. . 

c) In der Prozesssteuerung spielt die Regelung der Handelskredite eine besondere Rolle. Sie soll das 

faire Wettbewerb der Betriebe dienen, und alles was zum unfairen Handel führt verbieten. 

• Konditionen der Handelskredite sind oft bei weitem nicht so eindeutig wie die 

Konditionen der Bankkredite. Deshalb wird im Gesetz vorgeschrieben, dass alle 

Kreditgeber bei ihren Kreditofferten folgende Informationen eindeutig bestimmen und dem 

Kreditnehmer anzubieten haben, damit die Offerten vergleichbar werden: 

o Kreditsumme, 

o Die für die Kreditaufnahme verlangten alle Zinsen und Gebühren 

o Die Anzahl und Termine der Tilgungen, und die Tilgungsbeträge. 

o Gebühren und Boni von späteren Tilgung bzw. Tilgung vor dem Tilgungstermine 

o Bei Warenkrediten die Identifikation der Ware, Warenwert bei sofortiger Barzahlung und 

den kreditierten Warenwert (den erhöhten Warenwert im Handelskredit). 

• Die Konditionen der Kreditgewährung dürfen das Prinzip der gleichen 

Kreditaufnahmechancen nicht verletzen. So müssen die Kreditanstalten regelmäßig über 

die Tilgungslage des Kredits – über die Kapitalgröße welche noch zurückzuzahlen ist, über 

die Zinstilgungen – wahrheitstreue Informationen dem Kreditnehmer erteilen. 

d) Wichtiger Bestandteil der Prozessregelung sind die Verordnungen über Absatzförderung 

und Werbung. In der Werbung folgende Verhaltensweisen sind untersagt: 

• Der Wahrheit widersprechende und dem guten Ruhm des Konkurrenten zerstörende 

Informationen in Werbungen verbreiten, falschen Produzenten im Interesse einer besseren 

Wettbewerbsposition anzugeben. 

• Irreführenden Werbungen zu benützen 

• Kundenbetrug durch Lockvogelpreise und die Qualität der Ware ist so schlecht, dass dadurch 

ein Kundenbetrug verwirklicht ist. 

e) Ein wichtiger Bestandteil der Systemsteuerung ist das Steuersystem. In der Praxis werden 

Umsätze, Einkommen und Vermögen versteuert. Dementsprechend ergeben sich die größten 

Steuereinahmen des Staatshaushalts aus den Umsatzsteuern, aus den Unternehmenssteuern 

(Gewinnsteuer) und dem Lohnsteuer. 

68


Das Grundlegende Mittel der Systemsteuerung ist das Steuersystem. Die Umsatz- und 

Konsumsteuer können die Marktgröße vergrößern oder einschränken, oder die Kosten der 

Unternehmer Beeinfließen. Unternehmensteuer und lokale Steuer fließen die Gewinne der 

Unternehmen ein. 

• Im Steuersystem spielen Steuerbegünstigungen eine wichtige Rolle. Sie werden die neuen 

Unternehmen, die Investitionen, die Einstellung junger Arbeitnehmer unterstützen. 

• Ein Spezialgebiet der Begünstigungen hängen mit der Verrechnung der Abschreibung der 

Sachanlagen zusammen. Damit kann der Staat die Erneuerung der Sachanlagen fördern. 

f) Die Geld- und Kreditpolitik bestimmt die staatlich unterstützten Entwicklungskredite mit 

Zinsbegünstigungen. Regionale Entwicklung, EU Unterstützung Integrationsförderung sind die 

wichtigsten Ziele der Wirtschaftspolitik. 

g) Ausgaben des Staatshauhalts bilden einen großen Markt für gewisse Unternehmungen und 

erhöhen die Nachfrage in diesen Marktsegmenten. Defizite des Haushaltes können dauerhafte 

Nachfrage bedeuten, aber diese Defizite können aber das Kreditangebot für die Unternehmer 

einschränken. 

h) Die Sozialabgaben und Arbeitskosten der Arbeitgeber bestimmen die weitgehend die 

Arbeitskosten der Unternehmer. In Ungarn erreichen diese Kosten etwa 30-35 Prozent der 

Arbeitslöhne. 

Wichtige wirtschaftspolitische Mittel sind auch die Vermittlungspolitik und die Informationspolitik 

des Staates. 

3.2. Das komplexe Marketing System des Warenumsatzes 

Handelsbetriebe sind Bestandteile eines komplexen Marketing Systems unabhängig davon ob sie 

Kleinunternehmen oder Handelsketten sind. Die folgende Abbildung zeigt die wichtigsten Elemente 

und ihre Wechselwirkungen: 

Unterstützungsorganisationen, Unternehmen und Interessen- 

Vertretungen (Banken, Lieferanten, Speditionsfirmen, 

Handelskammer, Assoziationen usw.) 

Produzent Großhändler Einzelhändler Konsumenten 

Marketing Marketing Marketing 

ÄUSSERE RESSOURCEN 

Kundenverhalten Konkurrenzkampf mit den Konkurrenten 

Technologische Umwelt 

Gesellschaftlich-wirtschaftliche Umwelt Rechtsumwelt 

69


Aus dieser Abbildung geht hervor, dass die Teilnehmer in diesem Marketing System Ihre Ressourcen 

(Arbeitskräfte, Kapital, Einrichtungen, Geschäftsräume) aus äußeren Quellen beziehen. Dieser 

Marketing Umwelt gibt auch ihnen Informationen über die Geschäftsregel, über das Verhalten ihrer 

Kunden, und auch über die Handlungen ihrer Konkurrenten. 

In dem Marketing System arbeiten zwei Typen von Organisationen: 

• Primäre Teilnehmer sind die Produzenten, Handelsfirmen und Konsumenten, 

• Sekundäre Teilnehmer sind einerseits Dienstleistungsunternehmungen, wie Spediteure, Banken, 

Versicherungsgesellschaften, Transportunternehmen, Werbeagenturen usw., andererseits solche 

non-profit Organisationen wie Kammer, Interessenvertretungen, Qualitätskontrolle Institute usw. 

Die Teilnehmer im Marketing System haben auch enge Kontakte miteinander, und fließen die Arbeit 

ihrer Partner stark ein. Bei der Untersuchung der geschäftlichen Umwelt der Handelsbetriebe lernen 

wir das Verhalten des Marketing Systems kennen. Die Marketing Funktionen in diesem System sind 

die folgende Aktivitäten: 

• Warenbeschaffung 

• Absatz 

• Lagerung der Handelswaren 

• Warentransport 

• Warenbehandlungen (Sortieren, Verpackung, Aufstockung des Lagers usw.) 

• Finanzierung der Warenumlaufprozesse 

• Sammlung von Informationen 

• Risikotragung 

Alle nebeneinander stehende primäre Mitglieder des Marketing Systems halten ihre Kontakte 

miteinander durch diese Funktionen. Die reibungslose Abwicklung der obigen Funktionen ist für sie 

lebenswichtig, weil alle Verstockungen im Marketing System bedeutet, dass sie ihre Waren nicht 

verkaufen, oder durch schwere Verluste verkaufen können. Deshalb sind sie alle in einen 

störungsfreien Strom der Waren im Marketing System interessiert. Aller wesentlichen Störungen 

können ihre Zahlungsfähigkeit und damit ihre Existenz gefährden. 

Zur Koordinierung der Prozesse im Marketing System (Kanal) versuchen die Teilnehmer miteinander 

weitgehend zusammenzuarbeiten, und zur Harmonisierung des Kanals verschiedene Maßnahmen zu 

ergreifen. Wenn nur die benachbarten Teilnehmer ihre Tätigkeit harmonisieren spricht man über 

horizontale Harmonisierung des Kanals. Wenn sie den kompletten Kanal zu harmonisieren versuchen 

spricht man über vertikale Marketing Systeme. In diesen letzteren Systemen werden die 

Marketingprozesse aller Unternehmungen harmonisiert, um überflüssige Konkurrenzkampf im Kanal 

zu beseitigen, und die Effizienz der integrierten Marketingtätigkeit zu optimieren. Diese Aufgaben 

werden in der Regel durch die Einführung folgender Systeme realisiert: 

1. Korporativ vertikale Marketing Systeme (corporate vertical marketing system), in dem der 

Produzent oder einer der Handelsbetriebe übernehmen die Oberhand über dem Kanal. Dadurch dass 

sie durch ihr Kapital in den anderen Teilnehmer Kapitalbeteiligung erreichen und dadurch ihre 

Marketingstrategie durchsetzen. z.B. die großen Produzenten wie Xerox, a Minolta gründen ihre 

Tochterunternehmen in den einzelnen Ländern welche die Befugnisse des ausschließlichen 

Importeurs bekommen. In anderen Fällen die Einzelhandelsfirmen wie Spar, Kaufhof, C&A 

organisieren für sich Produktion und führen ihre eigene Marken (Handelsmarken) ein. 

2. Vertikale Marketing Systeme auf Vertragsbasis (contractual vertical marketing system). In 

dieser Form entsteht die Harmonisierung durch Verträge. Selbstverständlich sind diese 

70


Vereinbarungen schwächer als das korporatives System, ist aber of sehr effizient. Die wichtigsten 

Typen dieser Systeme sind: 

a) vom Großhandel organisierte Vertragsgruppe. Großhandelsunternehmen leiten solche 

Programme für ihre Kunden im Einzelhandel wo sie auf Vertragsbasis folgende Dienstleistungen 

ihren Partner gewähren: 

1. Einheitlicher Geschäftsdesign, 

2. Durchführung der so genannten „site and location analysis“ 

3. einheitliches integriertes Warenwirtschaftssystem zur Förderung der Lagerwirtschaft und 

Vereinfachung der Warenbeschaffung vom Großhändler. 

4. Unterstützung in der Versicherung von Ware und Laden 

5. Unterstützung in den Werbeaktionen und in die Promotionen. 

6. Unterstützung in der Aus- und Weiterbildung der Belegschaft 

b) von den Einzelhändlern organisierte Gruppen sind vorwiegend für die gemeinsame 

Warenbeschaffung aufgestellt. Die gemeinsamen Beschaffungsgesellschaften sind ein spezieller 

Form dieser Harmonisierungsbestrebungen. 

c) Franchise Systeme bedeuten einen Sonderfall in den Vertragsgestützten Systeme 

3. Konventionen gestützte Harmonisierungs-Systeme: In diesem Falle gibt es nur eine mündliche 

Vereinbarung oder nur ein „gentlemen agreement“ unter den Partnern. Diese Konventionen beziehen 

sich am meisten auf die Preisbildung, verschiedene Rabatt und Skonti, Provisionen welche den 

Vermittler gewährt werden oder Lieferbedingungen, Behandlung von Kundenreklamationen usw. . 

Die verschiedenen konkreten Handelsformen: 

Kooperation 

Kooperation ist jede auf freiwilliger Basis beruhende, meist vertraglich 1 gelte Zusammenarbeit 

rechtlich und wirtschaftlich selbständig bleibender Unternehmungen zur Absicherung bzw. 

Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit. 

Erfa-Gruppe 

Eine Erfa-Gruppe (Erfahrungsaustausch-Gruppe) im eigentlichen Sinne ist ein loser auf freiwilliger 

Basis gebildeter Zusammenschluss von strukturell vergleichbaren, rechtlich und wirtschaftlich 

selbständigen, untereinander in der Regel nicht unmittelbar konkurrierenden Unternehmungen zum 

Zwecke Austausches von geschäftlichen Erfahrungen. Die Mitgliederzahl einer Erfa-Gruppe geht in 

der Regel nicht über 20 Unternehmungen hinaus. Basis der Erfa-Arbeit ist meist der Austausch von 

Kennzahlen des Rechnungswesens der beteiligten Unternehmungen. 

Unter einer Erfahrungsaustausch-Gruppe kann auch ein loser, auf freiwilliger Basis gebildeter 

Zusammenschluss rechtlich und wirtschaftlich selbständiger, strukturell nicht vergleichbarer 

Unternehmungen verstanden werden, die Erfahrungen über einzelne geschäftliche Gemeinsamkeiten 

(z.B. Standortgemeinsamkeiten, Gemeinsamkeiten im Abnehmerkreis, Erfahrungen mit Maß 

nahmen der Motivation des Außendienstes) austauschen. 

71


3.3. Das Kundenverhalten – die wesentlichen Merkmale 

Habitualisierte Kaufentscheidung (Routinekauf, Gewohnheitskauf) 

Kennzeichnend für habitualisierte Kaufentscheidungen (Routinekauf, Gewohnheitskauf) ist, dass 

Käufe gewohnheitsmäßig wiederholt werden, ohne dass sie in umfangreichem Masse kognitiv 

(abwägend) gesteuert werden. Der Kunde verzichtet auf die Suche nach Alternativen und kauft 

wiederholt ein bestimmtes Produkt (Produkttreue) oder dieselbe Marke (Markentreue, Markenartikel. 

Habitualisierte Kaufentscheidungen sind typisch für häufig gekaufte Ge- und Verbrauchsgüter. 

Impulsive Kaufentscheidung (Impulskauf) 

Die impulsive Kaufentscheidung (Impulskauf) ist in geringem Masse kognitiv (abwägend) gesteuert 

und wird insbesondere durch Reize am POS (Point of Sale - Point of Purchase) angeregt. Beim 

Kunden wird durch äußere Reize (z.B. Warenpräsentation, Geschäftsausstattung) eine spontane 

Nachfrage ausgelöst, wobei der Kaufprozess ohne intensive Bedarfs- und Alternativenüberprüfung 

(Bedarf) abläuft. Es können jedoch auch frühere, wohlüberlegte, wieder aufgegebene Kaufabsichten 

und/oder Alternativenabwägungen durch den äußeren Anstoß plötzlich aktiviert werden. 

Erlebnisorientierung - Erlebniskauf 

Mit Erlebnisorientierung wird das absatzpolitische Prinzip bezeichnet, dem Kunden durch 

Ausgestaltung der Einkaufsstätte, der Standortumgebung und des Angebots angenehme und 

interessante Wahrnehmungen zu bieten, um ihn damit anzuziehen, zu längerem Verweilen am 

Einkaufs-Ort zu bewegen und zum Kauf zu motivieren. Erlebnisstrategien knüpfen an die emotionalen 

Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Kunden an. Der Erlebniskauf ist der auf diese Weise emotional 

beeinflusste Kaufvorgang. Das Gegenstück, der Kaufvorgang im nüchternen Kaufumfeld, wird 

Versorgungskauf genannt Tätigkeit der Umsetzung des Prinzips der Erlebnisorientierung in der 

betrieblichen Absatzpolitik ist Erlebnishandel (Handel im funktionellen Sinne. Erlebnisorientierung 

äußert sich beispielsweise in ansprechender Aufmachung von Geschäftsräumen (z.B. 

Erlebnisparzellen im Verkaufsraum), Verkaufständen und Schaufenstern, in der Ausrichtung von 

Sortimenten (z.B. Ausbildung von Sortimentsteilen nach Erlebnisbereichen), in der Veranstaltung von 

Angebotsaktionen (z.B. Spanienwoche), Preisausschreiben, Musikdarbietungen, Autogrammstunden, 

in der Bereitstellung von Spielgeräten für Kinder oder in der attraktiven Gestaltung von 

Fußgängerzonen. Der Handelsbetrieb bestimmt in der Regel das gewünschte Erlebnisprofil (z.B. 

Natur, Genuss, Exotik, Fitness) und wählt danach die Artikel und das Ambiente aus, die das 

Erlebnisprofil akzentuieren. Im Trend liegt eine Kombination von Einkauf und Unterhaltung, mithin 

von Handels- und Dienstleistungen. 

Lifestyle-Konzept 

Mit Lifestyle-Konzept wird ein typologisches Verfahren bezeichnet, das im Rahmen der 

Marktsegmentierung zum Einsatz kommen kann. Das Verfahren bildet Konsumenten-Segmente nach 

deren Lebensstilen. Für die Bildung von Lebensstiltypen werden folgende Merkmale und 

Einteilungsprinzipien angezogen: Handlungs- und Lebensweisen der Konsumenten (z.B. die Auswahl 

von Einkaufsstätten, Produkten und Medien, der Wohnstil, die Aktivitäten in gesellschaftlichen 

Gruppen), Einstellungen, das heißt dauerhafte Anschauungs- und Urteilsweisen (z.B. 

weltanschauliche Denkmuster, Interessen, Werte Präferenzen), Lebenswelten (z.B. die 

Selbsteinstufung der Konsumenten eine soziale Schicht, ihre Selbstzuordnung zu Lebensleitlinien, 

Arbeits- und Freizeitmotiven und zu bestimmten Zukunftsvorstellungen. 

Für die einer Lifestyle-Gruppe zugeordneten Konsumenten wird eine gleichförmige Lebensart und ein 

gleiches oder ähnliches produkt- und markenspezifisches Konsumentenverhalten unterstellt, auf das 

der Betrieb die Auswahl, Gestaltung und den Einsatz seiner absatzpolitischen Instrumente ausrichten 

72


kann. Das Lifestyle-Konzept wird vorrangig in der Werbung bei der Gestaltung der Werbemittel und 

der Auswahl der Werbeträger angewendet. 

One-Stop-Shopping besagt, dass der Kunde bei einmaligem Besuch eines Geschäftszentrums seinen 

gesamten Bedarf an Waren und Dienstleistungen, den er bei einem Einkauf befriedigen will, am 

selben Standort decken kann. 

Betriebs- und Belegschaftshandel 

(Handel im funktionellen Sinne) liegt vor, wenn Betriebe oder Betriebsangehörige nicht dem 

eigenbetrieblichen Absatzsortiment zugehörige Waren zu Preisen, die unter den üblichen 

Einzelhandelsverkaufspreisen liegen, beschaffen, um sie zum Einstandspreis oder mit einem geringen 

Aufschlag an die Beschäftigten zu verkaufen. Mitunter ist diese Tätigkeit auf die Vermittlung 

preisgünstiger Einkaufsmöglichkeiten mit Hilfe von Berechtigungsausweisen (Kaufscheinhandel) 

beschränkt. Handelt es sich bei dem Betrieb um eine Behörde, wird auch von Behördenhandel 

gesprochen. 

Beziehungskauf 

Bei Beziehungskäufen erhalten private Haushalte Zugang zu Einkaufsmöglichkeiten, die ihnen im 

Allgemeinen nicht offen stehen. 

Personalkauf 

Ein Personalkauf liegt vor, wenn Mitarbeiter eines Hersteller- oder Handelsbetriebes (Handel im 

institutionellen Sinne) die von diesen hergestellten oder angebotenen Gütern zu Vorzugsbedingungen 

(z.B. zu günstigeren Preisen) einkaufen. 

Kaufscheinhandel 

Kaufscheinhandel (Handel im funktionellen Sinne) liegt vor, wenn ein Kaufscheinhändler an einen 

Konsumenten einen Einkaufsausweis ausgibt, der den Kaufscheininhaber zum Bezug von Waren beim 

Vertragslieferanten berechtigt. Es bestehen somit Rechtsbeziehungen zwischen drei Marktbeteiligten 

(Kaufscheinhändler, Vertragslieferant, Konsument. 

Mit dem grundsätzlichen Verbot des Kaufscheinhandels wollte der Gesetzgeber einen Missbrauch des 

Vertriebssystems verhindern, in dessen Mittelpunkt vielfach der Kaufschein als Instrument der 

Werbung gegen den Konsumenten rückte. Damit sollte den möglichen Gefahren Suggerierung einer 

vermeintlichen Vorzugsstellung und einer besonders vorteilhaften Preisstellung begegnet werden. 

Vom verbotenen Kaufschein sind erlaubte Legitimationspapiere abzugrenzen (z.B. Mitglieds- und 

Clubkarten, Tankkarten, Bank- und Geldautomatenkarten Kreditkarten sowie Kunden- und 

Kontrollkarten), bei denen die Legitimation des Inhabers durch ein sachliches Selektionskriterium 

abgestützt ist und die die Rechtsbeziehungen lediglich zwischen zwei Marktteilnehmern regeln. 

3.4. Der Konkurrenzkampf 

Bei der Analyse der Marktposition des Handelsbetriebes muss man auch das Verhalten der 

Konkurrenten, und die Natur des Konkurrenzkampfs kennen lernen und analysieren. 

Die Konkurrenten kann man nach folgenden Kriterien in Gruppen unterteilen: 

73


- In welcher Handelsbranche sind sie tätig und welche Warengruppen führen sie in ihren Läden? 

- Welche Handelsspannen verwenden sie in ihrer Preisbildung und in welche Handelsformen 

können sie eingestuft werden: wie hard oder soft Diskontladen, Kleingeschäfte Supermärkte oder 

Hypermärkte usw. 

- Wie groß sind im Durchschnitt ihre Läden nach Verkaufsfläche, und wie groß sind die 

Handelsketten wozu sie auch gehören? 

Die Natur des Konkurrenzkampfes beschreiben folgende Kriterien: 

- Wie entwickelt sich die Nachfrage in diesem Marktsegment 

- Wie entwickelt sich das Angebot des Einzelhandels in diesem Marktsegment. 

- Wie verändern sich die Wettbewerbsituation und der Konkurrenzkampf in diesem Marktsegment, 

und wie sieht die life-cycle Kurve der Waren aus in der nächsten Zukunft. 

In der Nachfragemodellierung wird das dreidimensionale Modell der Nachfrage verwendet. 

Dementsprechend wird die Nachfrage vom maximalen Preis, maximale Menge welche der Markt 

aufnehmen kann, und die maximale Entfernung vom Wohnort zum Geschäft welche die Kunden zum 

Einkauf noch hinterlassen neigen. 

. 

Entfernung des Geschäfts vom 

Wohnort (r) 

Das dreidimensionale Modell der Nachfrage 

Preis (p) 

Menge der Nachfrage (q) 

q = a – bp - btr 

t = Transportkosten je Wareneinheit 

a, b = Parameterwerte 

Nach diesem Modell hängt die Nachfragemenge vom Preis und Entfernung ab, wo auch die 

Transportkosten und die Parameterwerte die Funktionswerte einfließen. 

Man soll auch nicht zuletzt die Auswirkungen der Entwicklung handelstechnologischer Prozesse im 

Einzelhandel und die Anpassung und Innovationsfähigkeit des Einzelhandels erwähnen. Die 

Anwendung dieser neuen Technologien wie die Scannerkassen, die Barkode Technologie, die 

Zahlungsmethoden mit Bank- und Kreditkarten usw. haben nicht nur die Arbeitsproduktivität stark 

erhöht, sondern die Sicherheit im Einzelhandel wesentlich verbessert. Dadurch erhöhte sich auch die 

74


Nachfrage hier. Die neuen Handelsformen wie Versandhandel, elektronischer Handel, 

Automatenhandel, direkte Verkaufstechniken tragen noch zu diesem Wachstum stark bei. 

3.5. Handelsassoziationen, Handelsverbände, Betriebsvergleich 

Handelsassoziationen, Handelsverbände Kammer usw. können auf Grundlage des Gesetzes 

Interessenvertretungen aufstellen Die Aufgaben dieser Organisationen ist es: 

• Die Interessenvertretung ihrer Mitglieder zu gewähren, 

• Informationsversorgung, Konsultationen Aus- und Weiterbildung der Fachleute, 

Es ist leicht zu sehen, dass die Handelsassoziationen und Handelsverbände formulieren fast die 

gleiche Zielsetzungen wie die Handels und Industriekammer, aber sie fokussieren ihre Tätigkeit auf 

ihre eigene Branche. Die Effizienz der verschiedenen Interessenvertretungen kann wesentlich erhöht 

werden wenn sie ihre Aktionen miteinander und mit den Handelskammern abstimmen. 

Betriebsvergleich 

Ein Betriebsvergleich ist gegeben, wenn zwei oder mehr Betriebe unter Wahrung der Anonymität 

Zahlenunterlagen, insbesondere des Rechnungswesens, austauschen, um daraus Informationen für die 

Führung des eigenen Betriebes zu gewinnen. Der primäre Zweck des Betriebsvergleichs ist es, von 

anderen Betrieben Informationen über deren Leistungsstand zu erhalten, um daran den Leistungsstand 

des eigenen Betriebes zu messen (Überwindung der Betriebsblindheit. Die Durchführung eines 

Betriebsvergleichs liegt meist bei einer neutralen Stelle, um die Anonymität der Teilnehmer und die 

ihrer Meldungen zu gewährleisten. 

Der Betriebsvergleich kann anhand von Durchschnittswerten (z.B. für Betriebe verschiedener Größe) 

oder als so genannter synoptischer Vergleich durchgeführt werden. Bei letzterem erhält jeder 

Teilnehmer nicht nur Durchschnittswerte von Teilnehmergruppen, sondern auch die durch eine 

Kennzahl anonymisierten betriebsindividuellen Vergleichszahlen sämtlicher Teilnehmer. 

Betriebsvergleiche bilden meist auch die Basis der Arbeit von Erfa-Gruppen, wobei in diesem Falle 

die Anonymität der Ergebnisse durchweg aufgehoben wird. 

Aus Betriebsvergleichen ermittelte Durchschnittswerte können neben dem Primärzweck der 

Information der Teilnehmer auch für vielfältige sekundäre Zwecke (z.B. für die Betriebsberatung, die 

Verbandsarbeit und die Wirtschaftspolitik) genutzt werden. 

3.6. Naturumwelt der Handelsbetriebe 

Handelsbetriebe haben kleinere Umweltbelastung als die Industrie. Bei den Handelsbetrieben spielen 

eher Warentransporte, Verpackungshandlung, Parkierung und der Lärm eine negative Rolle. 

Dementsprechend müssen jetzt schon Feasibility Studien ausgearbeitet und zur Analyse vorgestellt 

werden. 


75


4. Strategien der Handelsbetriebe 

4.1. Strategie im Handel – Definition und Merkmale 

Strategie ist eine Vielzahl von miteinander verwobenen Einzelentscheidungen, die in eine 

gezielte Kette von Entscheidungen zusammengefasst wird. Daher beinhaltet eine Strategie immer 

Zielsetzungen, Absichten und Wege die zum Ziel führen. Strategie hat auch immer einen Zeitbezug in 

dem die Strategie immer längerfristige und wichtige Ziele bestimmt, welche für die Zukunft des 

Handelsbetriebes von großer Bedeutung sind. Die Strategie eines Unternehmens unterscheidet sich 

grundsätzlich von Tendenzen, Trends und Vorhersagen, welche von Wissenschaftlern oder von 

Fachleuten auf Grund ihrer Analysen der Vergangenheit abgeleitet werden. Die Inhaber und das 

Management eines Unternehmens fassen einerseits seine wichtigsten Absichten in einer 

Unternehmensstrategie zusammen. Anderseits sind nur die Inhaber und das Management der Firma 

imstande, Strategien des Unternehmens zu formulieren, weil nur sie über die dazu notwendige 

Informationen verfügen, und nur sie über entsprechende Befugnisse verfügen ihre Zielsetzungen in 

dem Betrieb durchsetzen zu können. 

Merkmale der Strategien: 

• In der Strategie sind konkrete, messbare Ziele formuliert (Verkaufsmengen, Marktanteile, 

Betriebsspanne, Rohertrag Gewinn usw.) 

• Strategien haben klare Zeitdimensionen (Zeithorizont ist mittel- oder langfristig wie z.B. ein Jahr, 

zwei Jahre, fünf Jahre usw.) 

• Strategien beinhalten bestimmte Maßnahmen und Wege die zum Ziel führen sollen, (konkret 

beschriebene Maßnahmen, die man zur Verwirklichung der Ziele einsetzen muss.) 

• Beabsichtigte (geplante) und realisierte Strategien unterscheiden sich immer voneinander. Es 

kommt sehr selten vor, wenn eine langfristige Strategie vollständig nach dem originellen Plan 

ausgeführt werden kann. 

Bestimmung und Formulierung der Ziele, Vision, Mission 

Bevor das Management eines Unternehmen seine strategische Ziele bestimmen und formulieren 

versucht, soll es die Vision, und die Mission des Unternehmens definieren. Vision und Mission des 

Unternehmens sind grundlegende allgemeine Ziele, die für die gesamte Zeit der Existenz der 

Firma gültig sein können. z.B. Die Mission der Firma MacDonalds ist es eine Fast Food Kette 

aufrecht zu erhalten und zu betreiben. Die Großhandelsfirma METRO beabsichtigt Einzelhändler mit 

den wichtigsten Lebensmitteln und Industriewaren versorgen in einer Form von Cash and carry 

Geschäft. Strategische Ziele sind viel konkreter als Vision und Mission. Sie kann man aber erst nach 

Definition der Mission des Unternehmens bestimmen. In den deutschsprachigen Fachliteratur ist die 

Vision und die Mission dasselbe (Zukunftsbild und Grundwünsche), nur die angelsächsische Autoren 

unterscheiden Vision und Mission in dem die Vision das allgemeine Zukunftsbild der Inhaber und die 

Mission die allgemeine Grundwünsche der Gesellschafter mit ihrer Unternehmung ausdrücken. 

Mission bestimmt dann auch die grundlegenden Ziele des Unternehmens. 

Bestimmung und Formulierung von Strategien 

Nach Festlegung der Vision, und der Mission können die Strategien des Unternehmens bestimmt 

werden. Die Formulierung der Strategien besteht aus drei Etappen: 

Formulierung der strategischen Ziele 

Bestimmung der Methoden und Wege, wie die strategischen Zielsetzungen erreicht werden 

können. 

Die Strategien der Handelsbetriebe bestehen aus der Markstrategie und Finanzstrategie bestehen. 

76


Die Marktstrategie bestimmt die gewünschte Positionierung der Unternehmung um den 

befriedigenden Marktsegment fest zu legen. Marktstrategie beinhaltet zeitlich bestimmte messbare 

Ziele wie Umsatzwert, Absatzvolumen, Marktanteil usw., also solche Marktziele, die die 

Handelsfirma innerhalb des Zeithorizonts ihres strategischen Plans erreichen beabsichtigt. In der 

Marktstrategie werden auch die Mittel und Wege festgelegt womit man die Zielpläne erfüllen will. 

Marktstrategie beinhaltet auch die notwendigen Bedürfnisse an Ressourcen – wie Geschäftsfläche, 

Warenmengen, Arbeitskräfte, technische Ausrüstungen usw. die zur Verwirklichung der Ziele nötig 

sind. 

Finanzstrategie ist die andere Seite der Firmenstrategie. Die Finanzstrategie kalkuliert die 

finanzielle Konsequenzen der Marktstrategie, untersucht ihre Realität und die 

Verwirklichungschancen der Marktstrategie aus der Sicht der vorhandenen und erreichbaren 

Ressource Quellen. Die Finanzstrategie hat auch die Aufgabe die Rentabilität der marktstrategischen 

Ziele zu ermitteln und überprüfen, und falls sie den Rentabilitätskriterien des Managements nicht 

entsprechen, die notwendige Modifizierung der Marktstrategie zu veranlassen. Finanzstrategie 

überprüft auch die Ziele der Marktstrategie vom Standpunkt der Liquidität der Firma. Dieses 

Kriterium ist deshalb wichtig, weil man die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit des 

Handelsbetriebes während der Verwirklichung der marktstrategischen Ziele fortlaufend sichern muss. 

Kennziffer der Rentabilitätskalkulation und der Liquiditätsberechnungen finden Sie im Kapitel 5.2.3. 

und 5.2.4. 

Strategische Planung 

Strategische Planung bedeutet die Harmonisierung von Möglichkeiten und Gegebenheiten zur 

Verwirklichung von Unternehmenszielen, die durch die Ressourcen des Unternehmens einerseits, und 

der immer veränderlichen Umwelt anderseits, bestimmt sind. Strategische Pläne bestimmen und 

beinhalten daher: 

das Unternehmensportfolio, - welche Handelsprofile (Einzelhandel, Großhandel, Außenhandel, 

was für Geschäftsformen, welche Absatzwege, was für Bezugskanäle usw. der Handelsbetrieb 

betreiben sollte, welche Warengruppen geführt werden sollten. 

Die Fähigkeit des Handelsunternehmens Gewinne zu erwirtschaften. Die vorher erwähnten 

Portfolios bestimmen Verkaufspreisniveau, Einstandspreise, Spannen, Kosten welche die 

grundsätzliche Gewinnerwirtschaftung bestimmen. 

Wo hat die Firma dauerhafte Wettbewerbsvorteile gegenüber ihrer Konkurrenten. Die Strategie 

soll diese Vorteile möglichst weitgehend ausnützen und solche Tätigkeiten wo nur 

Wettbewerbsnachteile vorhanden sind einstellen. 

Wie kann man Unternehmensziele mit den Ressourcen und Umfeld des Handelsbetriebes 

harmonisieren. 

Die Ebenen der Strategischen Planung 

Gesamtunternehmensstrategien (Corporate Strategies) sind generelle Strategien welche sich auf 

alle Bereiche und Felder der Handelsfirma beziehen. Solche generelle Strategien beziehen sich 

auf die Wirtschaftstätigkeit, Absatz und Bezugswege, Arbeitssprache, Anweisungsformen, 

Berichterstattungstätigkeit der einzelnen Organisationseinheiten innerhalb der Firma. 

Gesamtunternehmensstrategien bestimmen die konkrete EDV Technologie der Firma usw. 

Wettbewerbstrategien (Competitive Strategies) Diese Strategien bestimmen die Methoden und 

Wege mit denen die Firma die Erhöhung ihrer Wettbewerbsfähigkeit fördern will, wie z.B. 

Marketing, Preispolitik, Werbung, Public Relations, Aktionen usw. 

Geschäftsbereichstrategien (Business Strategies) Diese Strategien bestimmen die Ziele, Wege 

und Methoden mit denen die Firma ein bestimmtes Geschäftsbereich emporsteigen helfen will. 

Hierzu gehören Marketingzielsetzungen und Methoden mit denen ein Hypermarkt ihre Hifi 

Abteilung weiterentwickeln versucht. 

77


Funktionsbereichstrategien (Functional Strategies) sind Strategien die die Arbeitswege der 

einzelnen funktionellen Bereiche und ihre Beziehungen zu den anderen Einheiten im 

Handelsbetrieb bestimmen. Eine typische Funktionsbereichstrategie beschreibt z.B. die 

Richtlinien der Verbuchung von Abschreibungen der Anlagenvermögen. Solche funktionelle 

Strategien der multinationalen Firmen sind in so genannten Unternehmenspolitiken (Company 

policies) zusammengefasst. 

4.2. Die Ansätze und Merkmale der Strategieformulierung 

Obwohl die Formulierung der strategischen Ziele auf viele Wege zu definieren ist, kann man drei 

grundlegende Ansätze identifizieren. 

Der unternehmerische Ansatz der Strategieformulierung bedeutet, dass der Unternehmer oder 

die Gesellschafter der Firma ihre strategische Ziele im Allgemeinen nach folgenden Prioritäten 

formulieren: Das Hauptziel ist fast immer der Wachstum der Firma. Man versucht eine starke 

Innovation in dem Handelsbetrieb durchführen um die Wettbewerbsfähigkeit der Firma zu sichern 

und eine höhere Rentabilität zu erreichen. Nach der Auffassung dieses Ansatzes sind hier große 

und entscheidende Schritte notwendig auch dann wenn sie mit höherem Risiko verbunden sein 

können. Nach diesem Ansatz müssen Gesellschafter auch diesen Risiken eingehen um erhöhte 

Gewinne erreichen zu können. Unternehmer von diesem Typ formulieren schnell ihre Strategien 

und treffen auch schnelle Entscheidungen. Dieser Ansatz ist charakteristisch für die Kleinbetriebe 

wo der Inhaber selber entscheiden muss, und die Gesellschafter ihre Entscheidungsmöglichkeiten 

nicht einschränken. 

Der adaptive Ansatz der Strategieformulierung ist von der Auffassung gekennzeichnet, dass 

im Handel die Marktsituationen sich sehr schnell verändern und die Huptaufgabe der Strategie ist 

es, diese optimale Anpassung zu verwirklichen. Nach diesem Ansatz muss man im Handel davon 

ausgehen, dass man als Hauptziel nur die Anpassung an die ständig veränderlichen Bedingungen 

des Marktes setzen kann. Strategie muss verschiedene strategische Alternativen ausarbeiten, und 

davon die besten zu wählen. Strategische Ziele sind in einem Zielbündel zusammengefasst. Im 

adaptiven Ansatz sind oft mehrere Ziele im Zielbündel vorhanden. Die Ziele können sehr leicht 

einander widersprechen, so ist die Aufgabe der Strategieformulierung kohärentes Ziel zu 

erstellen. Einer der wichtigsten Ziele ist hier die Erstellung der raschen Reaktionsfähigkeit der 

Firma. In diesem Ansatz ist die Politik der “kleinen aber sicheren Schritte“ bemerkenswert. Dieser 

Ansatz ist in den Handelsbranchen vor allem bei den Kleinunternehmern populär. 

Der System orientierte Strategieformulierung ist ein Kompromiss zwischen 

unternehmerischen und adaptiven Ansatz um die Vorteile beider Ansätze zu vereinigen und die 

Nachteile zu vermeiden. Strategie wird hier auf ein gründliches System orientierte Analyse 

aufgebaut. Auf Grund der Analyse werden lang- und mittelfristige und tägliche kurzfristige Ziele 

gesondert festgelegt. Danach werden sie miteinander abgestimmt und integriert um kohärente und 

widerspruchfreie Ziele zu erstellen. Die Strategien werden im Allgemeinen von Fachleuten 

erarbeitet und von dem Management der Firma festgelegt und gutgeheißen. 

Die Eigenschaften der Strategieformulierung 

Gut begründete strategische Ziele müssen folgende Eigenschaften aufweisen: 

• Strategien müssen eine weitsichtige Aussicht vertreten und verkörpern, welche sich im 

langfristigen Planhorizont realisieren lassen 

• Strategien müssen statt Reaktion auf die äußere Entwicklungen ein zukunftsgerechtes Verhalten 

der Firma erzielen 

• Strategien müssen immer die ergebende Chancen und Möglichkeiten der Firma suchen um neue 

Impulse zum Wachstum der Firma zu bekommen 

78


• Strategien sollen die negative Engpässe und Beschränkungen der Gegenwart oder der 

Vergangenheit auf positive Chancen umwandeln 

• Strategien sollen statt Anpassung zur eingeengter Handlungsmöglichkeiten der Firma eher die 

Auswege aus dieser Situation suchen 

• Strategien sollen die Aufmerksamkeit des Managements nach Außen richten und versuchen das 

Umfeld des Unternehmens so gut wie möglich positiv einfließen zu können. Im Laufe dieser 

Bestrebungen soll das Management die Entwicklung der Märkte – sowohl Absatz- als auch 

Bezugsmärkte – verstehen und seine eigene Position beurteilen. Strategien sollen Grundprobleme 

der zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten analysieren. Strategien müssen das Management in 

die Lage versetzen, seine eigene Position aus Ansicht der Geschäftspartner (Kunden, Lieferanten, 

Konkurrenten) beurteilen, um eigene Möglichkeiten rechtzeitig zu entdecken und 

dementsprechende Ziele zu formulieren. 

Strategische und operative Planung und Lenkung 

Strategische Planung 

Standort-Analyse 

Operative Planung und Lenkung 

Optimierung der Effektivität von 

Ressourcen Ausnutzung 

- Gebäuden und Geräte 

- Warenbestände 

- Preise und Preispolitik 

- Verkauf und Verkaufsförderung 

- Kundenbedienung 

Mission 

Formulierung 

strategischer Ziele 

Strategieformulierung 

Markt Finanz 

Umgebung 

- Marketing Kanal 

- Konsumenten-Verhalten 

- Verhalten der Konkurrenten 

- Soziale und wirtschaftliche Umfeld 

- Technische Umgebung 

Ressourcen Management 

Sicherung, Aufrechterhaltung von 

Ressourcen und Leitung ihrer Benutzung 

- Finanzielle Ressourcen 

- Human Ressourcen 

- Informationen als Ressourcen 

Ergebnisse der Planrealisierung 

79


Wechselwirkungen von Mission und strategischer Zielformulierung 

Marktanteil 

Verwirklichung 

personeller Ziele 

Macht und 

Autorität 

autoritás 

Verkaufsvolumen Rentabilität (Gewinn) 

Ziele der 

Marktentwicklung 

Mission 

Personelle Ziele Gesellschaftliche 

Ziele 

Status und 

Anerkennung 

4.3. Prozesse, Entscheidungsfelder und Mittel der 

Strategieformulierung 

Der Prozess der Strategieformulierung kann also folgendermaßen zusammengefasst werden: 

• Bestimmung der Vision und Mission des Unternehmens 

Wirtschaftliche und 

finanzielle Ziele 

Wohltat 

Gleichheit 

Kunden 

Auswahl 

Effektivität 

Produktivität 

• Analyse der Geschäftstätigkeit um den so genannten Business Focus zu definieren. 

Benutzung 

Arbeitskräfte 

Steuerung 

• Bestimmung der strategischen Ziele auf Grund der generellen Ziele (Mission) und der 

Folgerungen der Analyse. 

• Wahrnehmung der Verantwortung des Unternehmens gegenüber seiner Umgebung, und der 

kleineren oder größeren lokalen Gesellschaft. 

Die folgenden zwei Abbildungen visualisieren die Zusammenhänge zwischen Strategieformulierung 

und operativer Unternehmensführung einerseits, und die Wechselwirkungen von Mission, 

80


Marktstrategie, Finanzstrategie, gesellschaftliche Verantwortung und Zielsetzungen und 

Eingliederung personeller Ziele der Angestellten der Firma andererseits. 

Die Einbindung der zwei letzteren Ziele in die Strategie der Handelsbetriebe ist auch deshalb von 

großer Bedeutung, weil eine erfolgreiche Zukunft, Anerkennung der Firmen nur durch gute 

Beziehungen zu ihrem unmittelbaren Umfeld, zur lokalen Gesellschaft und ihrer Organe in den 

Städten und Gemeinden denkbar ist. Die Unterstützung personeller Ziele, zur Karrierenplanung und 

Verwirklichung für die Belegschaft ermöglicht gute Arbeitskräfte heranzuziehen und behalten in der 

Firma. Dadurch erreichen Firmen höhere Arbeitsproduktivität und Leistungssteigerung. 

Entscheidungsfelder der Strategieformulierung 

Die Strategieformulierung als Prozess beinhaltet zwei wichtige Schritte. Im ersten werden durch 

strategische Analysen durchgeführt um die Möglichkeiten der Zielsetzungen auszuarbeiten. Im 

zweiten Schritt werden dann nicht nur die konkrete Ziele formuliert sondern auch die strategische 

Stossrichtung bestimmt. 

(a). Strategisch orientierte Gegenwart und Zukunftsbeurteilung 

Strategisch orientierte Gegenwart und Zukunftsbeurteilung bedeutet eine sorgfältige Analyse zur 

Beurteilung des Ist-Standes des Handelsbetriebes. Diese Analysen muss man durchführen, bevor man 

die Ziele formuliert. Diese Analysen und Bewertungen helfen falsche Zielsetzungen zu vermeiden und 

reale Ziele zu setzen. 

Makroumweltanalyse 

Durch die Makroumweltanalyse werden der Ist-Zustand und die Möglichkeiten des Unternehmens in 

groben Zügen geschildert. Im Laufe dieser Analyse werden folgende Themen behandelt: 

• Internationale Wirtschaftslage und ihre kurzfristig erwartete Entwicklungstendenzen, wie 

Konjunktur, Globalisierung, Wachstum der Märkte, Markteintrittmöglichkeiten in neuen Märkten 

usw. 

• Entwicklungsstand und Erwartungen auf dem Feld der Technologie und Wissenschaft, welche 

unsere Möglichkeiten einschränken oder eröffnen wird. 

• Tendenzen der Wirtschaftspolitik der Regierung oder der Administration auf Landesebene 

• Gesellschaftliche, demographische Lage des Landes und ihre Umwandlungstendenzen 

• Kulturelle Beziehungen und Werte die die Nachfrage langfristig einfließen werden 

• Lage der Naturumwelt und diesbezügliche Entwicklungstendenzen 

Mikroumwelt Analyse 

Diese Analyse ist auf der Grundlage der Methode von Porter Wettbewerbskräfte Modell 

aufgebaut. Danach müssen die folgende Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit der Firmen untersucht 

und ausgewertet: 

• Analyse der strategischen Produktgruppen, Life-cycle Modell für Produkte um festzustellen in 

welcher Phase sie sich befinden Die wichtigsten Erfolgsaspekte eigener Produkte zu definieren, 

damit man sie ausnützen, und für sie die beste Strategie ausarbeiten kann. 

• Analyse der Ersatzprodukte soll zur Produktgruppenanalyse angehängt werden weil die 

Einschätzung der Chancen unserer Produkte weitgehend von der Konkurrenz der Ersatzprodukte 

abhängen. 

• Kundenverhaltensanalyse 

• Lieferantenanalyse 

• Konkurrentenanalyse um die erwartete Aktionen der alten und neuen Konkurrenten 

vorherzusagen 

81


Traditionelle Umwelt und Unternehmensanalysen, zur Unterstützung der Zielformulierung 

Branchenstruktur und Wettbewerbsanalyse damit man über die Entwicklungstendenzen, der 

Branche über das momentane und zukünftige Verhalten der einflussreichsten Partner und 

Konkurrenten am Markt Informationen einholt und auswerten versucht. 

Chancen-Gefahren Analyse (SWOT) zur Zusammenfassung der eigenen Position und 

Möglichkeiten 

Gap-Analyse zur Projektion der strategischer Lücken, welche ausgenützt werden können. Mit der 

Gap- Analyse kann man auch die Entfernungen eigener Möglichkeiten im Vergleich mit dem stärksten 

Konkurrenten ermitteln und zur Aufhebung dieser Lücken die geeignete Strategie finden. 

(b). Entwicklung der strategischen Stossrichtung 

Entwicklung der strategischen Stossrichtung bedeutet, dass man bei der Zielbildung nicht nur reale 

sondern auch die wichtigsten Ziele finden und fassen muss. Nur solche Strategien können erfolgreich 

durchgeführt werden wo man die richtige Stossrichtung, die richtige Ausbruchstelle findet. 

Instrumente zur Entwicklung der strategischen Stossrichtung 

• Formulierung der Produkt-Markt Strategie bedeutet, dass man durch Segmentierung des 

Marktes die effektive Produkt-Markt Zusammenhänge findet und so eine differenzierte offensive 

Strategie und Zuordnung von Produkten auf Märkte aufbaut. 

• Marktanteil – Marktwachstum - Portfolioanalyse (BCG Matrix) ermöglicht die Definierung 

der Starprodukte, die Nachwuchsprodukte, die Auslaufsprodukte und die Cashprodukte unter 

welchem der Entscheidungsträger schon die geeigneten Maßnahmen ergreifen kann. 

• Marktattraktivität – Wettbewerbsvorteil - Portfolio (McKinsey Matrix) ist auch dazu benutzt 

welche Produkte, Leistungen und Aktivitäten eindeutig bevorzugt, benachteiligt oder selektiv 

behandelt werden sollten. 

Strategische Aktionen werden auf Grund der vorherigen Analysen konzipiert und verwirklicht. 

4.4. Einige Strategien im Handel und Gewerbe 

Strategien neuer Unternehmen Beim Aufbau einer Strategie für ein neues Unternehmen darf man 

nicht vor Auge verlieren, dass diese Firma sich noch nicht in den Markt eingebettet hatte, so muss sie 

in erster Linie eine solche Strategie aufbauen, welche die Beschleunigung dieses Prozesses am 

meisten fördert, das Kapitalmangel dieser Firmen nicht vor Augen lässt, und auch das Risiko 

vermindern versucht. So muss sie auf folgende Aspekte konzentrieren. 

• Innovation 

• Produktdifferenzierung 

• Kostenebene 

• Marktfokus 

Erneuerungsstrategien für ältere Unternehmen sind für alle seit geraumer Zeit operierende Firmen 

wichtig. Diese Firmen müssen ihre Positionen auf dem Markt bekräftigen, müssen neue Initiativen 

bringen, und ihre praktische Kenntnisse maximal auszunutzen. Ihre Strategien müssen deswegen auf 

folgende Aspekte konzentrieren. 

• Elastizität, 

• Innovation 

• Fähigkeit für schnelle Reaktionen 

82


• Maximale Ausnutzung von menschliches Wissen 

• Demokratische Leitung 

Handelsunternehmen haben einigermaßen Probleme mit den strategischen Zielsetzungen. Umwelt ist 

so veränderlich, dass man eher strategische Alternativen, dass heißt Hauptstrategie, und 

Nebenstrategien aufbauen kann. Auf Grund der aktuellen Situationen versucht man dann die beste 

auszuwählen. In den weiteren Ausführungen versuchen wir einige Beispiele mit ihren besonderen 

Merkmalen zu zeigen: 

Strategien nach Wettbewerbsfähigkeit der Handelsbetriebe 

• Strategie der Aufwandsminimierungen durch billigen Einkauf, Verkaufsförderung durch 

attraktive Preise (Diskont). In dieser Strategie stellen Einzelhandelsbetriebe gemeinsame 

Beschaffungsgesellschaften auf um günstigen Beschaffungskonditionen zu sichern. Die 

Verkaufskosten versucht man durch Diskont und Selbstbedienungssysteme im Geschäft zu 

fördern, da sie höhere Verkäufe ermöglichen können und die Absatzkosten senken können. 

• Kostenverminderungsstrategien 

Der Kern dieser Strategien ist die Kostenminimierung des gesamten Vermarktungsprozess 

• Kontinuierliche Prozess Innovation um die Prozesskosten zu senken. 

• Wertanalyse der fixen Kosten um sie reduzieren zu können 

• Standardisierung und Vereinheitlichung von Prozessen um Problemlösungen zu vereinfachen, 

und auch weniger ausgebildete, daher billigere Arbeitskräfte einsetzen zu können 

• Hohe Arbeitsteilung unter den Mitarbeitern um höhere Arbeitsproduktivität und dadurch die 

Einzelkosten auf Produkteinheit oder Dienstleistungseinheit zu reduzieren. 

• Konzentration auf Großkunden (Key account system). Im Großhandel ist diese Methode sehr 

erfolgreich. Ihre Grundidee ist die Erkennung, dass die Erfolge des belieferten 

Einzelhandelsbetriebs ist auch unser Erfolg, wir müssen sie also maximal bedienen. Dadurch 

wird die Mehrheit des Verkaufs sichergestellt und das Verkaufsrisiko wesentlich reduziert. 

• Produktdifferenzierungsstrategien 

Diese Strategien versuchen Wettbewerbsvorteile der Firma ausnützen, die aus der Besonderheiten 

ihrer Produkte und Möglichkeiten ihrer erhöhten Dienstleistungen ihrer Angestellten sich 

ergeben. 

• Produkteigenschaften 

• Perfekte Verkaufskette 

• Hohes Innovationspotential 

• Kreative Angestellten 

• Intensive PR Aktivität 

• Extra Waren und extra Dienstleistungen für extra Preise 

Strategien nach Geschäftskreisen 

Bei der Formulierung solcher Strategien konzentrieren die Handelsfirmen ihr Warensortiment auf 

solche Güter, die ihnen am günstigsten erscheinen, also sie spezialisieren sich auf gewisse 

Warengruppen (Fachhandel) oder versuchen sie eine vertikale Integration ihrer Profile zu erreichen 

durch Zusammenbindung von Produktion, Großhandel oder Groß- und Einzelhandel im Interesse 

effizienter Vermarktung, oder profilieren sich auf Kundenkreisen welche sie bedienen und behalten 

wollen. 

Differenzierungsstrategien gegenüber Handelspartner 

83


Man spricht über Differenzierungsstrategien der Handelsfirmen wenn sie eine vorwiegend Kunden 

orientierte Strategie oder eine grundlegend Konkurrenten orientierte Strategie aufbauen. Im ersteren 

geht es um Zielsetzungen um Kunden zu erreichen, befriedigen oder behalten, in der zweiten 

Strategien spielt die Handlung gegenüber der Konkurrenten die primäre Rolle. Beiden sind 

Bestandteile eines Absatzes orientierten Strategie. 

4.5. Umsetzung der Strategien in die Praxis, strategische 

Führungssysteme 

Die Umsetzung der Strategien in die Praxis bedarf entsprechende Organisationen die in der 

Durchsetzung der Strategien mitwirken können, wie Marketing, Controlling, EDV Abteilungen usw. 

Strategische Führung benötigt zuerst in diesem Komplex denkende Manager auf den einzelnen 

Führungsebenen, Die Umsetzung der Strategie benötigt auch in der Belegschaft Human Ressourcen 

mit entsprechenden Wissen. Die Qualität der Arbeitsabläufe muss auch im Vordergrund stehen. 

Strategische Führung kann ohne EDV Unterstützung nicht existieren. 

Strategie und Controlling 

Unternehmensführung besteht aus Planung, Durchsetzung der Pläne in der Tätigkeit der Firma und 

Kontrolle der Verwirklichung der Planungsvorhaben. Logischerweise soll die Strategieformulierung 

mit der Durchsetzung und Auswertung und Analyse der Ergebnisse der Zielerreichung fortgesetzt 

werden. Einbeziehung der Manager in die Zielsetzung und der strategischen Entscheidungen ist 

unentbehrlich, weil nur die Manager die Strategien in der Praxis durchsetzen können. So kann das 

oberste Management ein strategisches Planung und Führungssystem aufbauen, dessen Überwachung 

und Kontrolle durch fortlaufende Datenerfassung und Auswertung die Aufgabe der Controlling 

Abteilung ist. In den strategische Planung und Kontrollsystemen ist die strategische Führung als 

Prozess betrachtet mit regelmäßiger Überprüfung der Pläne. Ein effizientes strategisches 

Leitungssystem des Unternehmens aufzubauen, muss das Management der Firma regelmäßig die 

strategische Pläne und ihre Realisierung überprüfen, und an die neue Herausforderungen und 

strategischen Ziele anpassen. Im Überwachungsprozess müssen folgende Fragen gestellt und 

beantwortet: 

Wer soll die Überwachung durchführen? Am besten kann dies von einem Team inner- und 

außerbetrieblichen Fachleuten und Führungskräfte der Firma getätigt werden. 

Wie oft sollen Überwachungen durchgeführt werden? Mindestens jährlich einmal, aber 

normalerweise sollte monatlich erfolgen 

Welche Bereiche der strategischen Pläne sollen überwacht werde? Praktisch alle. 

Wer soll das Überwachungsteam leiten? Von der obersten Firmenleitung ernannte Person. 

Wie soll sich das Management der Firma zu den Ergebnissen der Überwachung und zu den 

Planvorschlägen des Teams behandeln? Falls sie mit den Ergebnissen der Auswertung 

übereinstimmen sollen sie auch die Vorschläge ernst nehmen und wenn möglich einsetzen. 

Strategie und Geschäftsplanung 

Unternehmensführung besteht aus Planung, Durchsetzung der Pläne in der Tätigkeit der Firma und 

Kontrolle der Verwirklichung der Planungsvorhaben. Logischerweise soll die Strategieformulierung 

mit der Durchsetzung und Auswertung und Analyse der Ergebnisse der Zielerreichung fortgesetzt 

werden. Einbeziehung der Manager in die Zielsetzung und der strategischen Entscheidungen ist 

unentbehrlich, weil nur die Manager die Strategien in der Praxis durchsetzen können. So entsteht eine 

strategische Planung und Führungssystem dessen Überwachung und Kontrolle durch fortlaufende 

Datenerfassung und Auswertung die Aufgabe der Controlling Abteilung ist. 

84


4.6. Kleinunternehmensstrategien im Handel, Chancen und 

Gefahren 

Definitionskriterien der Kleinunternehmen: 

• Anzahl der Beschäftigten 

• Wert des Jahresumsatzes 

• Wert der Sachanlagen und des eingesetzten Kapitals 

Statistisches Zentralamt Ungarns (KSH): definiert Kleinunternehmen mit weniger als 10 

Angestellten, Umsatz kleiner als 100 Mio. HUF, 

Europäische Union: bestimmt Kleinunternehmen die weniger als 100 Angestellten haben, 

Sachanlagen weniger als 10 Mrd. HUF eingesetzt hatten. Mikrounternehmen haben weniger als 9 

Angestellte. 

Eigentums- und Führungsmerkmale als Management Kriterium der Unternehmensgröße 

• Kleinunternehmen – haben vorwiegend ungarische Eigentümer, die Inhaber führen die Firma. 

Eigentum und Führung ist in einer Personalunion. 

• Mittlere Unternehmen – haben vorwiegend ungarische Eigentümer, unabhängige von den 

Inhabern ernannte, und als Angestellte eingesetzte Manager führen die Firma. 

• Grossunternehmen (Transnationale Unternehmen, TNU) – haben vorwiegend internationale 

Eigentümer, Unternehmen gehört zur internationalen Konzern und ist im Allgemeinen ihr 

ungarisches Tochterunternehmen. 

Die wichtigsten Marktmerkmale aus der Sicht der Kleinunternehmen – die Gefahren 

• Im ungarischen Handel arbeiten cca. 140000 Individuelle Unternehmer, 50000 GmbH, 45000 KG 

und einige hundert AG. Viele der Kleinunternehmer sind kaum wettbewerbsfähig. Für dieses in 

der Gefahrzone befindliche Unternehmen ist die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eine 

Existenzfrage. 

• Graue und schwarze Wirtschaft ist zwar grundlegend schlecht für die gesamte Volkswirtschaft, 

für den Staat, ermöglicht aber auf der anderen Seite den Zwangsunternehmern die weitere 

Existenz. 

• Konzentrationstendenzen im ungarischen Einzelhandel. Besonders in dem Lebensmittel und 

Haushaltchemie Branche haben die Super- und Hypermärkte und die Einkaufszentren einen rasch 

und ständig wachsenden Marktanteil rund 45 Prozent im Jahre 2000. Für Kleinunternehmer im 

Lebensmittel und Haushaltschemie Branche sind die Aussichten sehr düster. Die vergleichbaren 

Zahlen in Österreich und Deutschland sind noch höher als in Ungarn. 

• Umsatz in den Einkaufzentren wächst am schnellsten und die anderen Geschäfte verlieren in ihrer 

Anziehungskraft. 

• Das internationale Kapital hat in dem ungarischen Handel starken Fuß gefasst. Fast alle größten 

multinationale Gesellschaften haben hier ihre Filialen, und weisen einen steigenden Marktanteil 

auf. 

• Positive und negative Mythen über Kleinunternehmen in der ungarischen Öffentlichkeit nach 

der Wende im Jahre 1990. 

• Handel ist ein relativ leichter Job, man muss nur billig einkaufen und teuer verkaufen. Dieses 

Mythos ist von der Vergangenheit auch unterstützt, da der Warenmangel alle Verkäufe 

wesentlich erleichtert hatte. Seitdem das ausländische Kapital in der ungarischen Wirtschaft 

in größerem Masse erschienen ist und ein Überangebot im Vergleich zur Gesamtnachfrage 

vorhanden ist diese These schon nicht wahr. 

85


• Handelsrisiken sind niedrig. Das stimmt auch jetzt nicht mehr da bereits ein Überangebot 

vorhanden ist. 

• Andere Leute sind immer Schuld an unseren Fehlern und Fehlschlagen (Ausländer, oder 

ausländisches Kapital, Tel Aviv, New York, IMF, Terrorismus, Globalisierung). Es ist eine 

völlig irreale Einstellung welche ein Subjektivismus in die Entscheidungen bringt, und die 

Notwendigkeit einer echten Analyse überflüssig macht. 

• Übertriebenes Individualismus welches als Reaktion des früheren Kollektivismus zu 

betrachtet werden kann, entspricht aber der Realitäten nicht. 

• Auswirkungen des elektronischen Handels Elektronischer Handel globalisiert und konzentriert 

die Märkte. Theoretisch bringt er Vorteile für die Kleinunternehmer, sie können aber diese 

Vorteile nicht so gut ausnützen. Einführung des elektronischen Handels bringt aber den 

Großfirmen weitere und größere Vorteile. 

Strategische Chancen der Kleinunternehmen 

TNT-s lassen Marktnischen offen 

• TNT-s können die Marktfläche nicht völlig abdecken, weil die Nachfrage für sie nicht rentabel 

erreichbar ist. Z.B. Aral wollen nur dort Tankstellen aufbauen wo sich die Investition innerhalb 

von 8-10 Jahren rentiert, so wird sie Nachfrage mit Absicht nicht befriedigen können. Dasselbe 

sehen wir auch bei Penny Markt, oder bei anderen internationalen Gesellschaften. 

• TNU-s wollen gewisse Marktfläche nicht abdecken, weil sie in ihren Hypermärkten 

Selbstbedienung aufbauen, so müssen sie auf solche Verkäufe verzichten, wo eine personelle 

Beratung beim Verkauf notwendig wäre. Das dazu notwendige Personal wollen sie nicht 

einstellen und bezahlen. 

• TNU-s offerieren Franchise um Verkaufe besser erschließen zu können. Automarkenhändler 

arbeiten in einer speziellen Franchise. Bei vielen Fachgeschäften offerieren TNU-s ihren Partner 

Franchise an z.B. Annex im Hifi Handel, Compaq im Computergeschäft. Internationale 

Unternehmen setzen gerne Distributionsfirmen ein, um die Dienstleistungen effektiver und 

billiger zu gestalten. 

• TNU-s machen Fehler in ihrem Marketing. Ein typischer Fehler war bei Stollwerck und Nestlé 

die Salonzuckeraffäre im Jahre 1993-1994. Die deutschen Leiter der Firma dachten nicht, dass die 

ungarische Kunden um Weinachten Salonzucker kaufen wollen. Diese Sitten können nicht mit 

Milka Schokolade abgedeckt werden. Dasselbe gilt für die Verpackung. Salonzucker kommen auf 

den Christbaum so soll ihre Verpackung einfach und billig sein. Der Konsument wird teure 

Verpackung ganz bestimmt nicht bezahlen. 

Staat kann Lebensraum für Kleinunternehmen schaffen wie zum Beispiel bei der Apotheken 

Privatisierung. Apotheken können nur natürliche Personen betreiben. Einer von ihnen muss ein 

Apothekerdiplom beherrschen. Die lokalen Gemeinden sollen laut Gesetz eine Apotheke nach 5000 

Einwohnern zulassen. Damit kann man fremdes Kapital von dieser Branche fernhalten und eine allzu 

großes Überangebot von Apotheken vermeiden. 

Kleinunternehmen können lokale Warenressourcen ausnützen welche praktisch für die TNU-s 

nicht zu erreichen sind. So kann man im Lebensmittelsektor lokale Wurstwaren, Wurstspezialitäten, 

Süßigkeiten, spezielle Teigwaren usw. anbieten die vom lokalen Kunden gerne empfangen werden. 

Lokale Warenressourcen oft billiger und auch sicherer für den Kleinunternehmer. 

Kleinunternehmen können ihre Vorurteile in Dienstleistungen und im personellen Verkauf 

ausnützen wie z.B. frisches Brot, Kuchen am Samstagmorgen bekommen können. Diese personelle 

Vorteile der Kleinunternehmer können bei Rentner und im Garten-Viertel noch deutlicher zur Geltung 

kommen. Leider bremst diese Entwicklung den relativ niedrigen Lebensstandard der Rentner ab. 

Kleinunternehmen können mehrere Füße aufbauen (Renault Baumgartner Autozentrum GmbH 

betreibt heute Neuwagenverkäufe, Markenservice, Wartung und Reparaturen, und 

86


Gebrauchtwagenhandel. So können die einzelnen Zweige einander erfolgreich unterstützen und für 

das andere Kunden schaffen. Neuwagen können leichter verkauft werden wenn das alte Auto in dem 

Gebrauchtwagenhandel übernommen wird. Beide Handelsaktivitäten versorgen die Servicestationen 

mit Kunden) 

Kleinunternehmen können ihre Marktposition durch Assoziationen ausnützen (CBA ist ein 

typisches Beispiel für eine erfolgreiche Beschaffungsgesellschaft welche ihre Partner durch bessere 

Einkaufskonditionen bedienen. CBA offeriert den betretenden Firmen auch ein Franchise Vertrag, 

mit weiteren größeren Vorteilen für die jeweiligen Teilnehmer. ) 


87


5. Geschäftsplanung der Handelsunternehmen 

5.1. Generelle Aspekte der Planung, Geschäftsplan 

Definition und Merkmale der Planung: Effiziente und langfristig erfolgreich strebende 

Unternehmensführung der Handelsbetriebe benötigt zu ihrer Entscheidungsfindung die Planung der 

Betriebsprozesse wie z.B. Absatzplanung, Beschaffungsplanung, Warenumlaufsplanung, Planung der 

Warenwirtschaft, Investitionsplanung, Arbeitskräfteplanung, Finanzplanung, Planung der 

Marketingaktionen usw. Effiziente Entscheidungsvorbereitung und Begründung setzt auch einen 

effizienten Planungsprozess voraus. Worin besteht dann die Planung? Sie ist einerseits ein Prozess 

dessen Endergebnis der Plandokument ist, anderseits der Plan ist ein Ergebnis der obigen 

Planprozesse. Planung ist keine einfache Prognose der Zukunft, sondern sie hat folgende 

Planmerkmale: 

Grundlegende Merkmale der Planung: 

• Planung ist zukunftsgerecht, will die Zukunft des Unternehmens aktiv beeinflussen, so ist die 

Planung eine Zukunftsgestaltung 

• Rationalität beherrscht den Planungsprozess. Dementsprechend soll man in der Planung nur 

solche Ziele und Wege bestimmen, die auch unter Umständen auch erreicht werden können. 

• Planung hat repetitiven Charakter. Das heißt, sie wird wiederholt von einer Planperiode zum 

Anderen ausgearbeitet. Handelsbetriebe müssen sich für jedes Geschäftsjahr einen Geschäftsplan 

auf Grund der vorherigen Pläne und ihrer Realisierung aufstellen 

• Planung ist auf dem Informationsverarbeitungsprozess aufgebaut. Planung erfolgt immer auf 

Grund der eingeholten Informationen. Je verlässlicher und umfangreicher die zur Planung 

verfügbare Informationen sind, desto genauer und effizienter können die ausgearbeiteten Pläne 

sein. 

• Die Planungsfrist oder (mit anderen Wörtern) das Planhorizont ist charakteristisch für die 

verschiedene Pläne. Dementsprechend unterscheiden wir 

a. kurzfristige Pläne. Sie beziehen sich für kürzere Zeiträume innerhalb eines Jahres, eventuell 

für ein Monat oder für eine Woche. Kurzfristige Pläne werden oft als operative Pläne 

genannt. 

b. mittelfristige Pläne beziehen sich in der Regel für ein bis drei Jahre. Sie bilden die Richtlinie 

der Geschäftstätigkeit der Firma. Der Geschäftsplan ist einer der wichtigsten der 

mittelfristigen Pläne. 

c. langfristige Pläne beziehen sich zumeist für drei bis fünf oder zehn Jahre. Langfristige Pläne 

sind im Allgemeinen strategische Pläne der Handelsfirma, und konzentrieren sich vorwiegend 

für größere Investitionen oder Entwicklungspläne der Handelsunternehmen. 

Der Inhalt und Umfang verschiedener Unternehmenspläne können sehr verschiedenartig sein, und 

Detailfragen in unterschiedlichem Masse behandeln. 

Der Geschäftsplan des Handelsbetriebes ist ein in Schrift zusammengefasstes Plandokument, mit 

dem folgende Ziele verfolgt werden: 

• Der Geschäftsplan ist ein Mittel für die Analyse und Auswertung der erreichten Ergebnisse, 

zum Vergleich von Ist- und Sollzustand der früheren Pläne. Der Ausweis der Abweichungen vom 

vorherigen Geschäftsplan und die Analyse der Bestimmungsfaktoren ist ein sehr wichtiger 

Bestandteil des Planes. 

• Der Geschäftsplan ist ein Leitfaden der Tätigkeit der Geschäftsleitung, zur Verwirklichung 

der Strategien der Handelsfirma in der Planperiode des Geschäftsplans. 

88


• Der Geschäftsplan ist ein Mittel für den Erwerb von zusätzlichem Kapital, (zum 

Kreditantrag, oder zur Stammkapitalerhöhung der Handelsfirma usw.) 

Der Planhorizont des Geschäftsplanes ist der Zeitraum des Planes. In der Regel wird der 

Geschäftsplan für ein Geschäftsjahr ausgearbeitet. Geschäftspläne können aber auch mehrere 

Geschäftsjahre umfassen, falls dies durch längere Investitionsprojekte, oder Kreditaufnahmen, 

Stammkapitalerhöhung oder durch andere Motive benötigt wird. In diesen Fällen wird der 

Geschäftsplan auf die einzelnen Geschäftsjahre aufgeteilt, und seine geschäftlichen Ziele und Mittel 

auch jahresbezogen bestimmt. Die Geschäftsjahre stimmen in der Regel mit dem Kalenderjahr 

überein. In gewissen Ländern können die Firmen den Beginn des Geschäftjahres so bestimmen, dass 

es mit dem Kalenderjahr gar nicht identisch wird. 

Ausarbeitung und Realität der Geschäftspläne: Da alle Pläne die Zukunft gestallten, haben sie eine 

gewisse Unsicherheit. Dieses Risiko nimmt auch natürlich mit der Länge des Planhorizonts zu. Je 

längere Zeiträume wir in unseren Plänen umfassen wollen, desto unsicherer werden unsere Pläne sein. 

Je weniger Ausgangsinformationen uns in der Planung zur Verfügung stehen, desto unsicherer können 

unsere Pläne sein. Die Realität des Geschäftplans bedeutet deshalb, dass der Plan mit großer 

Wahrscheinlichkeit in die Praxis umgesetzt und erfüllt werden kann. Einerseits bestehen starke 

Interessen und Tendenzen, eine reale Planung zu erzwingen, weil die Firmeninhaber und das 

Management der Handelsbetriebe sehr starke Interessen daran haben, realisierbare Pläne 

auszuarbeiten. So wollen sie ihre Zukunft sichern. Die heutige moderne Planungsmethoden 

andererseits ermöglicht reale Planungserstellung. Dazu gehören z.B. die retrograde Planung, das 

Gegenstromverfahren, oder die Teamarbeit. Geschäftspläne sind immer die Pläne des Top 

Managements der Firma, so sollen sie unter Führung und Aufsicht des Top Managements 

ausgearbeitet werden. Da das Top Management auch immer sehr beschäftigt ist, soll man 

Planungsteams aufstellen, welche die detaillierte Analysen und die Planungsvarianten dem 

Management ausarbeiten, und auf Grundlagen der Top Management Entscheidungen der weiteren 

Planungsarbeit erstellen. Die besten Planungsteams haben sowohl unternehmensinnere und äußere 

Experten. Die erste Gruppe kennt die inneren Möglichkeiten und Potentiale der Firma besser, wobei 

die äußeren Experten die Situation der Firma in ihrer Umgebung (Kundenkreis, Lieferanten, und vor 

allem die Konkurrenten) objektiver beurteilen können. So können sie in der Konzipierungsphase 

(Grobplanung und Ausarbeitung der Alternativen) zur Aufstellung realer Ziele viel helfen. Das 

Management der Firma muss in der Ausarbeitung des Geschäftsplans grundlegend beiwohnen, und 

was noch wichtiger ist, den Geschäftsplan als seinen eigenen Plan betrachten. Die Durchsetzung und 

Verwirklichung des Geschäftsplans kann nur das Management des Handelsbetriebs erreichen. 

Aus den obigen Ausführungen ist es leicht zu ersehen, dass der Planungsprozess eines Geschäftsplans, 

durch seine Komplexität, Alternativenaufbau und das iterative Verfahren der Teamarbeit von 

Experten und Management Entscheidungen mit Sicherheit zeitaufwändig ist, und im Allgemeinen 

einige Monate in Anspruch nimmt. 

Die Benützer (Leser) der Geschäftspläne. Geschäftspläne werden für innere und äußere Leser 

gemacht. Die inneren Benutzer des Planes sind die Mitglieder der Belegschaft der Handelsfirma. Der 

Geschäftsplan ist für sie eine wichtige Informationsquelle, die über die grundlegenden Absichten des 

Managements Auskunft erteilt, und einen Überblick über die Firmenlage gibt. Geschäftsplan 

beschreibt für sie wie das Management die Position der Firma sieht, und welche Ziele und Wege für 

die Firma bestimmt hatten. Die äußeren Leser des Plans sind die Gläubiger der Firma oder die 

Investoren, von denen das Management zur Verwirklichung seiner Ziele Kapital zu erhalten wünscht. 

Die wichtigsten Gläubiger der Handelsfirmen sind ihre Lieferanten, ihre Banken, die die Handels- 

oder Bankkredite gewähren, und die zukünftige Investoren die als Partner zur Kapitalerhöhung der 

Firma beitragen. 

Die Gläubiger der Kredite wollen vier wichtigsten Kriterien der Kredit Gewährung erfüllt haben: 

• Kreditnehmer müssen immer eine Qualifikation durchgehen. Kredite werden an solche 

Kreditnehmer mit günstigen Kreditkonditionen gewährt, die das Vertrauen der Kreditgeber 

genießen und den Status eines „Guten Kreditnehmer” in der Qualifikation erhalten. 

89


• Die Gläubiger sind daran interessiert, dass ihr Kreditkapital reibungslos getilgt, und so ihr 

Wirtschaftsrisiko minimiert werden. Sie können die Tilgungsmöglichkeiten ihrer Kredite am 

besten von der geplanten Geldfluss Tabelle des Geschäftsplans ersehen. 

• Gläubiger will ihr kreditiertes Kapital auch dann zurückbekommen, wenn die Tilgung der Kredite 

aus irgendwelchen Gründen nicht erfolgen kann. Deshalb verlangen sie die Kreditsicherungen in 

der Form von Immobilien, Sachanlagen usw. 

• Die Gläubiger haben nur dann einem Vertrauen gegenüber den Kreditnehmer, wenn sie die 

Kredite zur Verwirklichung bestimmter Ziele (Projekte) aufnehmen. Sie verlangen also im 

Geschäftsplan nicht nur die Projektbeschreibung und das Projektbudget (Projektkalkulation) 

sondern sie wollen auch den Anteil des Eigenkapitals im kreditieren Projekt zu wissen. In der 

Regel unterstützen Banken und Investoren nun solche Projekte, wo der Anteil des eigenen 

Kapitalaufwands mindesten 20-40 Prozent des gesamten Projektaufwands erreicht. 

Kreditkonditionen der Bankkredite beinhalten folgende Parameter: 

• Kreditgröße, welche die Kreditsumme bestimmen, 

• Kreditlaufzeit, welche die Laufzeit der Tilgung bestimmt. Ein fünf Jahreskredit bedeutet, dass 

das kreditierte Kapital und ihre Zinsen in fünf Jahren zurückgezahlt werden. 

• Moratorium für Kapitaltilgung. Bedeutet ein Zeitraum innerhalb der Kreditlaufzeit wo man nur 

die Zinsen zu tilgen hat, und keine Kapitaltilgung erfolgt z. B. bei einem Kredit mit fünf Jahren 

Laufzeit und ein Jahr Moratorium bedeutet, dass man nach Kreditaufnahme für ein Jahr nur die 

Zinsen zu bezahlen haben, und die Kapitaltilgung erfolg dann in den folgenden vier Jahren. 

• Jahreszinssatz des Kredits ist ein sehr wichtiger Faktor der Kreditkonditionen. Grundlegend 

sind diese Zinssätze entweder fix, und das bedeutet dass sie über die Kreditlaufzeit unverändert 

bleiben, oder variabel, wo dann die Jahreszinssätze von einem berühmten Grundzinssatz abhängig 

sind (z.B. LIBOR+ 2 Prozent bedeutet dass das Jahreszinssatz vom Londoner Börsenzinssatz 

abhängt, welche die besten Kreditnehmer bekommen können. Unser Zinssatz liegt immer mit 

zwei Prozent über diesen Zinssatz. Die variablen Zinssätze sind heutzutage bevorzugt. 

Lieferanten gewähren Handelskredite, wenn sie für ihre Kunden längere Zahlungsziele einräumen. 

Abgesehen von Marketing Aspekten wenn sie die Handelskredite darum gewähren, damit sie mehr 

Kunden erreichen, kalkulieren sie bei den Konditionen der Handelskredite ähnlich wie bei den 

Bankkrediten. Der Unterschied liegt darin, dass der Kunde hier das Kredit in einer Summe am Ende 

der Laufzeit bezahlt. So ist das Kreditrisiko höher, aber die Laufzeit in der Regel kürzer als bei 

Bankkrediten. Lieferanten versuchen - wenn möglich - immer etwas höhere Jahreszinssätze als die 

Banken zu kalkulieren. 

Die Investoren sind im Allgemeinen solche Firmen die für die Firma die Geldkapital zur Verfügung 

stellen, und wollen sich in der Handelsfirma beteiligen, in dem sie vom dem erwirtschafteten Gewinn 

einen hohen Anteil bekommen wollen. Solche Firmen können die 

• Kapitalfonds, (Kapitalgesellschaften die ihr Kapital in Firmen investieren wo sie dann einen 

hohen Gewinnanteil erhoffen) 

• Investorgruppen, ad-hoc Vereinigungen sind auch so wie die Kapitalfonds solche 

Gesellschaften die Investitionsmöglichkeiten in den Firmen suchen. 

• Engel sind auch solche Kapitalgesellschaften die Beteiligungen in den Firmen suchen. Diese 

Gesellschaften begnügen aber mit langfristiger Rentierung des eingesetzten Kapitals, und wollen 

auch relativ viel den ursprünglichen Inhabern überlassen. Am meisten sind diese Gesellschaften 

staatliche Gesellschaften zur Förderung der Wirtschaftsentwicklung gewisser Gebiete und 

Sektoren der Volkswirtschaft gegründet. 

• Lieferanten steigen auch oft in die Kundenfirmen ein um ihre Verkaufsmöglichkeiten und ihr 

Zugriff zum Endverbrauchermarkt zu verwirklichen. Diese Lieferanten sind oft 

Großhandelsfirmen oder Produzenten die ihr Präsenz am Markt durch Beteiligung in die 

90


Einzelhandelskette verstärken wollen. Autohersteller gründen sehr oft solche Konstruktionen um 

ihre Marken auf dem Markt zu bringen. 

5.2. Planinhalt und Kennzahlen der Geschäftspläne 

Der Planinhalt der Geschäftspläne ist zwar vielfältig und hängt auch von der Unternehmensgröße 

ab, muss man ihn doch gebunden betrachten. Formell gesehen beinhaltet der Geschäftsplan als 

Dokument folgende Kapitel: 

• Titelblatt, Inhaltsverzeichnis 

• Management Zusammenfassung und Deckblatt über die wichtigsten Fakten der 

Handelsfirma 

• Vorstellung der Unternehmung 

• Produkte, Dienstleistungen, Konkurrenzanalyse, Verkauf Vorhersagen Marktanteile, 

Deckungsbeitrag Analyse nach Produktarten 

• Marketing Plan 

• Entwicklungsplan, Aktionsplan, Terminierung 

• Management und organisatorischer Aufbau 

• Struktur und Kapitalisierung 

• Finanzplanung (G+V Rechnung, Bilanz, Cashflow) 

Das Titelblatt enthält die Name und Adresse der Firma und die Bezeichnung des Geschäftsplanes auf 

welches Jahr oder Jahre er ausgearbeitet wurde. 

Inhaltsverzeichnis des Geschäftsplans bezweckt den formellen Überblick über dem Geschäftsplan 

als Schriftstück zu geben. Dieser Teil des Planes ist dann von großer Bedeutung, wenn die 

Handelsfirma ein Grossunternehmen oft über eine Geschäftskette verfügt, und der Geschäftsplan 

eventuell 50-70 oder sogar 100 Seiten umfasst. 

Management Zusammenfassung des Geschäftsplans bezweckt die Ausgangssituation, die 

wichtigsten messbaren und nicht messbaren Ziele des Planes, die hervorzuhebende Aktionen, 

Investitionen oder organisatorische Maßnahmen der Geschäftsleitung zusammenzufassen, und damit 

einen Überblick des Planes vom obersten Ebene der Firma zu geben. Dieser Teil ist immer kurz 

gefasst, darf auch bei den größten Unternehmen 3-4 Seiten nicht überschreiten. Man kann die 

Präsentation auch mit zusammenfassenden Diagrammen erläutern. 

Der Deckblatt über die wichtigsten Fakten der Handelsfirma nimmt eine Seite ein, und enthält die 

Name, den Sitz und Adresse der Firma, die Industrie und Geschäftstyp in der die Firma tätig ist, die 

Organisationsform der Firma wie GmbH, KG, OHG oder AG usw., der grundlegende Produktkreis 

oder Dienstleistungsgruppe der Firma, die Anzahl und Name der Firmengründer und der jetzigen 

Inhaber, derzeitige und/oder geplante Marktanteil der Firma, Summe des Stammkapitals, 

Eigenkapital und der Steuerberater der Firma. Bei kleinen Handelsbetrieben macht die Management 

Zusammenfassung mit dem Deckblatt insgesamt 2 Seiten aus. 

Vorstellung der Unternehmung wird im Geschäftsplan hauptsächlich dann ausgearbeitet, wenn der 

Plan den äußeren Lesern vorgestellt werden muss. Diese Leser erhalten hier globale Informationen 

über dem Profil und Tätigkeit der Firma. Hier gibt man eine Zusammenfassung der Entwicklung in 

den letzten Jahren mit globalen Zahlen und Kennziffer an, um die Firma den Lesern soweit wie 

möglich bekannt zu machen. Die Vorstellung soll auch grobe Informationen über den Kundenkreis, 

über den wichtigsten Lieferanten erteilen. Die Vorstellung soll auch kurz gefasst sein, und nicht mehr 

als 4-5 Seiten in Anspruch nehmen. 

91


Beschreibung der Produkte und Dienstleistungen der Firma, Markt, Kunden und 

Konkurrenzanalyse, Vorhersagen über die Verkaufschancen, Marktanteile, Roherträge und 

Deckungsbeiträge der Produktarten. Dieser Teil des Geschäftsplans muss zuerst die Warengruppen 

und innerhalb der einzelnen Gruppen die strategischen Artikel und das Warensortiment der Firma 

beschreiben. 

In der Marktanalyse wird zuerst der Markt qualitativ beschrieben. Danach kommt die Schilderung der 

Marktgröße, die Tendenzen der Marktentwicklung auch mit Zahlen unterstützt, das größere 

Kundensegment am Markt ihre Anteile und Kaufpräferenzen. In der Marktanalyse werden auch die 

Hauptkonkurrenten unserer Firma mit ihren vermuteten Absatzgrößen dargestellt, um unsere 

Verkaufsschanzen einzuschätzen. Die Länge dieses Kapitel im Geschäftsplan hängt mit der Größe 

und Komplexität der Handelsfirma eng zusammen. Bei kleinen Handelsbetrieben wird diese 

Marktanalyse auch 4-8 Seiten ausmachen, wobei bei großen Handelsgesellschaften diese Analyse 

leicht 20-30 Seiten auch in Anspruch nehmen kann. Gut ausgewählte Diagramme helfen dem Leser 

viel in der Verständigung des Materials. 

Marketing Plan des Geschäftsplans bezweckt die notwendigen Marketingmaßnahmen der Firma 

zusammenzufassen, welche auf Grund der Marktanalyse und der Firmenziele sich ergeben. Im 

Marketingplan werden die Preispolitik, die Preisstrategie und Taktik sowie die Preisgestaltung 

bestimmt. Im Marketingplan werden die Distributionspolitiken und die Distributionskanäle der 

Handelsfirma geschildert und die zu den Absatzzielen notwendige Werbeaktionen beschrieben. 

Der Entwicklungsplan des Geschäftsplans enthält die größeren Entwicklungsprojekte und 

Investitionen der Firma in der Planperiode. Die Entwicklungsprojekte und Investitionen benötigen 

größere Kosten- und Arbeiterkapazität Aufwende so werden sie außerhalb des Geschäftsplans auch 

detailliert geplant und terminiert. Im Geschäftsplan werden sie nur mit ihren Zielsetzungen, 

Finanzierungs- und Arbeiterkapazität Bedürfnissen enthalten, um ihre Koordinierung und Erfüllung 

sichern zu können. 

Der Aktionsplan, und die Terminierung des Geschäftsplans enthält die größeren 

Marketingaktionen wie im Einzelhandel Winter und Sommer Ausverkauf im Januar-Februar und im 

August-September und andere Aktionen wie Umzug, Renovierung, Umgestaltung eines Geschäftes im 

Einzelhandel oder Umstellung des Anwendersoftwares der Handelsfirma usw. Dieser großen 

Aktionen bedürfen größeren Kosten- und menschliche Kapazitätsaufwand, so müssen sie auch 

miteinander abgestimmt und terminiert werden. Viele Marketingaktionen der Handelsbetriebe sind oft 

gemeinsame Aktionen mit den Herstellerfirmen, sie werden auch in größerem Masse von ihnen 

finanziert. 

Entwicklungsplanung und Aktionspläne müssen sich mit der globalen Arbeitskräfte und 

Lohnkostenplanung der Firma befassen. Diesbezüglich muss man bestimmen ob neue Arbeitskräfte 

aufgenommen sein müssen, oder eine Entlassung überflüssiger Arbeitskräfte zur Lohnkostenreduktion 

notwendig ist. 

Terminierung des Plans soll die wichtigsten Punkte, die so genannte Meilensteine (milestones) 

bestimmen wodurch die Planrealisierung möglich ist. Sollten die Meilensteine nicht erfüllt, oder 

gefährdet werden, so müssen die Firmen den Plan verändern oder solche Aktionen 

(Kosteneinsparungen) in die Wege leiten, die am Ende eine Planerfüllung doch sichern können. 

Dadurch kann der Plan flexibel sein, und an die jeweilige Situation angepasst werden. 

Die Mitglieder des Managements und der organisatorischer Aufbau der Firma. Firmen haben 

eine sehr starke Interesse daran, dass sie Ihr Image auch durch solche Maßnahmen verstärken, dass sie 

in ihren AG Vorstand oder in ihren Aufsichtsräten berühmte Geschäftsleute, Professoren, bekannte 

Personalien der Gesellschaft zuziehen, um ihr Ansehen und solides Verhalten zu demonstrieren. 

Organisatorischer Aufbau oder geplante größere Veränderungen der Organisation der Firma sind bei 

den mittelständischen und Großfirmen von großer Bedeutung. Hier soll man nicht nur an die statische 

Struktur der Organisation denken, sondern auch die Informationswege, Befugnisse bestimmen. . 

92


Struktur und Kapitalisierung im Geschäftsplan bezieht sich auf die Auswirkungen der Aktionen, 

Entwicklungsprojekte und Investitionen. In diesem Kapitel wird berechnet welches Kapital man zur 

Erfüllung der oben genannten Ziele in Anspruch nehmen muss und wie sie finanziert werden können. 

Handelsfirmen können zu ihren Reserven zugreifen, Kredite aufnehmen, oder ihr Stamm oder 

Haftungskapital erhöhen. Alle alternativen haben ihre Vor- und Nachteile. Dieser Kapitel des 

Geschäftsplans versuchen diese Optionen auszuarbeiten und damit die Kapitalstruktur und die 

Kapitalisierung der Firma optimieren. 

Die Kapiteleinteilung des Geschäftsplans von den obigen Kapiteln kann sehr verschiedenartig sein, 

und Planungsexperten haben Freiheit wie sie diese Kapitel konkret gestalten. Man kann zum Beispiel 

die Marktanalyse und Marketingplan in einem Kapitel zusammenfassen, oder die Aktionsplan, seine 

Terminierung mit der Kapitalisierung zusammenfassen, falls die konkreten Umstände und Ziele dies 

für zweckmäßig erklären. Die Struktur der Kapiteleinteilung hängt vorwiegend von den 

Schwerpunkten der Management Strategie, und des Planinhalts ab. 

Dementsprechend wird die Gesamtlänge der Kapitel bei einer kleineren Handelsfirmen zwischen 10- 

20 Seiten liegen. 

Finanzplanung ist die Synthese der Planungsarbeit. Sie muss zuerst die geplante Umsatzwerte, 

Roherträge und die Kosten des Planes ermitteln um den geplanten Gewinn auszuweisen. Auf der 

anderen Seite werden die Geldeingänge und Geldausgaben ermittelt um die Zahlungsfähigkeit der 

Firma zu projektieren. Die Finanzplanung ist nicht nur eine Synthese und Konklusion der 

geschäftlichen Entscheidungen des Managements sonder auch einen Ausgangspunkt zur Korrektion 

der Planteile im Interesse der grundlegenden Zielsetzungen der Inhaber der Handelsfirma. 

Die Finanzplanung als Prozess besteht aus drei wichtigen Etappen: 

• Risikoanalyse 

• Ausarbeitung der Gewinn/Verlust Rechnung das Cashflow Kalkulation und der geplanten Bilanz 

der Handelsfirma 

• Kalkulation und Auswertung der verschiedenen Kennziffer (Vermögen und Kapitalstruktur, 

Leistungseffizienz, Rentabilität und der Zahlungsfähigkeit der Firma). 

Der Finanzplan als Ergebnis der Planungsarbeit beinhaltet die drei Plandokumente: Gewinn/Verlust 

Rechnung, Cashflow Kalkulation und geplante Bilanz der Handelsfirma. Diese Dokumente sind fast 

die wichtigsten Dokumente des Geschäftsplans weil sie einerseits den Planinhalt in Zahlen 

zusammenfassen, anderseits die Kohäsion und Realität des Planes überprüfen und sichern versuchen. 

Gläubiger kontrollieren den Plan durch diese Dokumente, weil die Banken neben den Fakten, aus dem 

Finanzplan die Qualifikation des Kreditnehmers beurteilen können. . 

Risikoanalyse beinhaltet die Abweichungskontrolle vom Plansoll, die so genannte „worst case“ 

Szenario. 

G+V Rechnung leitet vom geplanten Umsatz des Planzeitraums den geplanten Gewinn ab. Der 

geplante Gewinn oder Verlust setzt sich im Falle eines Handelsbetriebes von den folgenden 

wichtigsten Faktoren ab: 

1. Geplanter Umsatz der Handelsfirma aus der Absatztätigkeit ohne Umsatzsteuer, minus 

2. Beschaffungswert der verkauften Waren im Planzeitraum (ohne Umsatzsteuer) ergibt den 

3. Rohertragswert des Planzeitraums. Davon werden die 

4. Betriebskosten der Firma (ohne Umsatzsteuer) abgezogen, und so ergibt sich das 

5. Betriebsergebnis der Firma aus der Handelstätigkeit. Dieses Ergebnis zeigt die Effizienz der 

Grundprofile des Handelsbetriebes. Normalerweise soll das positiv sein, ansonsten gibt es bei der 

Firma schon große Probleme weil die Handelstätigkeit schon Verluste verursacht. 

6. Finanzergebnisse der Handelsfirma aus den Finanzeinkommen und finanzieller Aufwendungen 

wie Zinsen, Wertpapiere usw. verändern dem Betriebsergebnis nach positive oder negative 

93


Richtung. Finanzergebnis kann schon öfters negativ sein wenn z.B. die Firma ein größeres 

Wachstum plant und die notwendigen Finanzmittel dazu nur aus Bankkrediten gesichert werden 

können. Positives Finanzergebnis kann sich durch Überkapitalisierung der Firma, oder durch 

geschickte Handelstätigkeit (Kapitaleinsparung im Warenumlauf) oder Terminierung der 

Finanzprozesse der Firma ergeben. Ein negatives oder positives Finanzergebnis muss also 

individuell ausgewertet werden. 

7. Außerordentliche Ergebnisse der Handelsfirma ergeben sich aus den außerordentlichen Erlösen 

oder Aufwendungen wie Verkauf von Maschinen, Einrichtungen oder außerordentliche 

Aufwendungen wie Umzug, Umgestaltung von Profilen usw. Bei der Auswertung dieser 

Ergebnisse soll man vor Auge halten, dass es hier um einmalige Aktionen handelt, welche das 

Ergebnis der Firma nur einmal beeinfließen. 

Wenn die Firmen neben Vermarktung auch Waren produzieren, wird ihr G/V Rechnung etwas 

komplizierter, da die direkten Produktionskosten der verkauften Waren den Rohertrag einfließen. 

Geldflusskalkulation (Cashflow Tabelle) zeigt die Geldeingänge und Geldausgaben der Firma und 

ermittelt so jahresbezogen den Geldfluss der Firma mit Umsatzsteuer, weil sie die Firmen einmal von 

ihren Kunden erhalten und ihren Lieferanten auszuzahlen haben. Man kann die geplante 

Geldflusskalkulation aus der G/V Kalkulation leicht ableiten falls die zeitmäßige Abweichungen der 

Bezahlung der Beschaffung und die Rechnungsbezahlungen der Kunden kurz sind. Im Einzelhandel 

gilt das auf die Kundenbezahlungen fast völlig, weil sie Bar oder mit Bankkarten bezahlen. Im 

Großhandel ist „cash&carry“ auch deshalb populär weil so die Zahlung schnell abläuft. So kann man 

Geldfluss jahresbezogen auch als Summe des geplanten Gewinns + Abschreibung betrachten, und es 

können nur solche Zahlungsfähigkeitsprobleme der Firma auftauchen, welche durch kurzfristige 

Kredite mit Sicherheit überwunden werden können. 

Das geplante Bilanz ist eine Vermögensbilanz der Handelsfirma für das Ende des Planjahres. Sie 

bezieht sich immer für einen Tag den so genannten Stichtag, und zeigt die Struktur des von der Firma 

verwalteten Kapitals. Auf der Aktiva Seite ist die sind die physische Kapitalstruktur ermittelt 

unterteilt auf Sachvermögen und Umlaufvermögen, und ihre Quellen vom Eigen- oder Fremdkapital. 

Bei einem Handelsbetrieb ist es wichtig, dass der Anteil der Sachvermögen im Vergleich zum 

Umlaufvermögen nicht allzu hoch sein soll, sonst rentiert sich das in die Handelstätigkeit eingesetzte 

Kapital sehr langsam. Die Umlaufmittel der Handelsfirma bestehen vorwiegend aus Warenbeständen, 

und Kundenforderungen (im Großhandel) und Bargeld bzw. Geld auf Bankkonten oder in 

Wertpapieren. 

Das Eigen- und Fremdkapital ergibt sich aus dem eingezahlten Kapital plus die zurückgeführte 

Gewinne und das Fremdkapital aus den kurzfristigen und langfristigen Verbindlichkeiten der Firma. 

Es ist wichtig in der Planung der Bilanz die Gleichung der Aktiva und Passiva zu sichern. 

Diesbezüglich müssen Planungsexperten die etwaigen Unterschiede überbrücken. 

Kalkulationen über dem Break-even Punkt des Umsatzwertes. Aus dieser Kalkulation ergibt sich 

zuerst ein Rohertragswert und ein Umsatzwert, welche man unbedingt erreichen muss, um zumindest 

kein Verlust zu haben. 

Weitere Überlegungen in der Geschäftsplanung sind die Zusammenhänge und Wechselwirkungen 

zwischen von Strategie und Geschäftsplanung und die Relation Geschäftsplanung und 

Warenumlaufplanung. Diese Problematiken können wir in den folgenden drei Punkten 

zusammenfassen: 

• Komplexität des Geschäftsplans besteht in der Tatsache, dass man hier nicht nur den 

Warenumlauf, sondern alle mit ihm zusammenhängende Problemkreise von Arbeitskräften bis zu 

den Investitionen und ihrer Finanzierung und Organisierung Sorge tragen muss. 

• Wechselwirkungen zwischen Strategiegestaltung und Geschäftsplanung bedeutet einen engen 

Zusammenhang zwischen diesen beiden Tätigkeiten. Strategiegestaltung bestimmt die 

grundlegende Ziele der Geschäftsplanung, aber die letztere muss durch die detaillierter Analyse 

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und der Gegebenheiten und der strengeren Realitätskontrolle die Strategieausführung helfen und 

die Strategiegestaltung einfließen. 

• Relation Geschäftsplanung und Warenumsatzplanung bedeutet dass die Geschäftspläne durch 

die Warenumlaufpläne ihre Realität unterzeichnen können. 

In den folgenden Tabellen geben wir ein Beispiel zu den Dokumenten der Finanzplanung. 

GEWINN/VERLUST KALKULATION der Firma: KALYPSO 1/555, Jahr 1 

BETRIEBSERGEBNISSE 

BETRIEBSERLÖSE 

Umsatzwert (Verkaufswert ohne Ust) 6 414 100.00 

Lagerdifferenz der Endprodukte -44 948.64 

Sonstige Einkommen vom Verkauf 3 000.00 

BETRIEBSLASTEN (KOSTEN) 

Materialieneinkäufe 1 311 000.00 

Differenz des Materiallagers -10 335.61 

Einkauf von Endprodukten 1 120 000.00 

Betriebskosten 3 438 210.00 

Sonstige Betriebskosten 2 000.00 

Abschreibungskosten für Abnutzung 183 333.33 

BETRIEBSERGEBNISSE 327 943.63 

FINANZERGEBNIS 

FINANZERLÖSE 

Wertpapiererlöse 0.00 

Sonstige Finanzeinkommen 4 000.00 

FINANZLASTEN 

Bezahlte Bankzinsen 41 111.11 

Sonstige Zinsen 0.00 

Sonstige finanzielle Kosten 1 000.00 

Bankzinsen vom Geldüberzug 7 939.04 

FINANZERGEBNIS -46 050.15 

LAUFENDES ERGEBNIS 281 893.48 

AUSSERORDENTLICHES ERGEBNIS 

AUSSERORDENTLICHE ERLÖSE (EINKOMMEN) 10 000.00 

AUSSERORDENTLICHE LASTEN (KOSTEN) 9 000.00 

AUSSERORDENTLICHES ERGEBNIS 1 000.00 

NETTOERGEBNIS VOR GEWINNSTEUER 282 893.48 

95


GELDFLUSSKALKULATION (CASHFLOW) der Firma KALYPSO 1 555 Jahr 1 

GELDEINGANG AUS VERKÄUFEN (mit UST) 

Geldeingang aus Marktverkäufen 8 039 196.00 

Geldeingang von Kooperationsverkäufen 651 240.00 

Geldeingang von Materialverkäufen 19 296.00 

GELDEINGANG AUS ANDEREN EINKOMMEN 

Geschäftseinkommen 3 300.00 

Finanzeinkommen 4 000.00 

Außerordentliche Einkommen 10 000.00 

KREDITAUFNAHMEN UND SONSTIGE EINKOMMEN 

Kurzfristige Kreditaufnahmen 0.00 

Mittel- und langfristige Kreditaufnahmen 0.00 

Vereinbarte Kreditaufnahmen 10 000.00 

Verkauf von Wertpapieren 0.00 

GELDEINGANG INSGESAMT 8 737 032.00 

AUSZAHLUNGEN FÜR EINKÄUFE 

Materialieneinkäufe (mit Ust) 50 652.00 

Endprodukteneinkäufe (mit Ust) 1 350 720.00 

Zu bezahlende/ rückerstattende Ust 1 038 631.40 

AUSZAHLUNGEN FÜR SONSTIGE LASTEN 

Betriebslasten 3 794 545.63 

Finanzlasten 50 050.15 

Außerordentliche Lasten 9 000.00 

ANLAGEN ODER SCHULDENRÜCKZAHLUNGEN 

Rückzahlung der kurzfristigen Standardkredite 0.00 

Rückzahlung der langfristigen Standardkredite 133 333.33 

Bezahlung von Anlagen 100 000.00 

Rückzahlung der vereinbarten Kredite (Kapital und Zinsentilgung) 0.00 

AUSZAHLUNGEN INSGESAMT 6 526 932.52 

JAHRESBEZOGENE GELDFLUSS 2 210 099.48 

GELDÜBERZUG AM JAHRESBEGINN 680 489.40 

BARGELD AM JAHRESENDE 1 529 610.08 

BILANZ der Firma KALYPSO 1 555 Jahr 1 

AKTIVA PASSIVA 

IMMATERIELLE AKTIVA 100 000.00 Kapital 5 000 000.00 

SACHANLAGEN Rücklagen 6 030 000.00 

Grund/Gebäude/Konstruktionen 5 000 000.00 4 625 000.00 375 000.00 Ergebnis des vorigen Jahres -30 000.00 

Maschinen und technische Anlagen 9 000 000.00 2 083 333.33 6 916 666.67 Ergebnis des laufenden Jahres 1 383 109.19 

Sonstige Sachanlagen 1 000 000.00 535 000.00 465 000.00 EIGENKAPITAL (NETTÓ) 12 383 109.19 

LAGERBESTAND 

Plastik 333 539.69 Mittel- und langfristige Kredite 6 033 333.33 

Holz 157 030.46 Kurzfristige Kredite 0.00 

Boot A 0.00 Verhandelte Kredite 10 000.00 

Boot B 0.00 Geldüberzug 0.00 

Boot C 0.00 Belastungen gegenüber Lieferanten 2 790 684.00 

FORDERUNGEN Ust erhalten vom Verkauf 1 321 604.60 

Kundenforderungen 11 706 762.60 

Wertpapiere 100 000.00 

Bezahlte Ust nach Sachanlagen 0.00 

Bezahlte Ust nach Güter/Leistungen 855 121.63 

Bargeld, oder auf dem Bankkonto 1 529 610.08 

AKTIVA INSGESAMT: 22 538 731.13 PASSIVA INSGESAMT: 22 538 731.13 

96


5.3. Die wichtigsten Kennziffergruppen und ihre Zusammenhänge 

Erweiterte ROI Analyse: 

Gesamtkapitalrentabilität 

Eigenkapitalrentabilität 

Kapitalumschlag Nettoumsatzrendite 

Zinsaufwand in v. H. des Umsatzes 

Kapitalumschlag Fremdkapitalquote Fremdkapitalzins 

Umsatz Kapitaleinsatz 

Materialien 

Anlagenvermögen Umlaufvermögen 

Vorräte Forderungen 

Warenbestände 

Liquide Mittel 

Debitoren Sonstige Forderungen 

a) Kapital- und Vermögensstrukturkennzahlen 

Eigenkapitalquote 

Bruttoumsatzrendite 

Betriebsergebnis Umsatz 

Rohertrag 

(Periodenerträge) 

Sachkosten 

Fixe Kosten 

Personalkosten 

Gesamtkosten 

(Periodenaufwand) 

Variable Kosten 

Sachkosten 

Personalkosten 

Die Erhöhung des Firmenvermögens ist eine der wichtigsten strategischen Ziele der Unternehmer. 

Das Firmenvermögen kann von dem Aspekt der Vermögensgestaltung (Zugang oder Abgang im 

Vergleich zum Vorjahr) oder von seinem Struktur analysiert werden. 

• Entwicklung der Vermögen: Dieser Kennziffer zeigt vom Jahresbilanz des Handelsbetriebes die 

Veränderungen der Aktiva im laufenden Jahr zum Vorjahr. Es können auch die einzelnen Posten 

der Aktiven in der Bilanz verglichen werden. Die Entwicklung der Vermögen zeigt wie die Firma 

97


währen des Geschäftsjahr seine Vermögen vermehren konnte. Ein hoher Vermögenszuwachs ist 

vorteilhaft, aber es ist nicht gleichgültig wie sich der Vermögensstruktur dabei verändert habe. 

Entwicklung der Vermögen = Vermögen des laufenden Jahres / Vermögen im Vorjahr 

• Anlagenintensität zeigt den Anteil der Anlagenvermögen in der gesamten Aktiva (Vermögen) 

der Bilanz. Eine hohe Anlagenintensität bedeutet eine hohe Kapitalbindung in den 

Anlagenvermögen, was eigentlich den Kapitalumschlag ungünstig einfließen wird. Niedrige 

Anlagenintensität und dadurch hohen Kapitalumschlag zu erreichen, ziehen Handelsfirmen 

Outsourcing, Leasing und Anmietung der Geschäftsgebäude vor. 

Anlagenintensität = Nettowert der Anlagenvermögen / Gesamtwert der Aktiva 

• Umlaufmittelintensität: zeigt den Anteil der Umlaufmittel (Warenvorräte, Forderungen und 

Geldmittel) des Handelsbetriebes innerhalb des Gesamtwerts vom Betriebsvermögen der 

Handelsfirma. Eine hohe Umlaufmittelintensität ist im Handel oft notwendig und vorteilhaft um 

ein großes und tiefes Warensortiment den Kunden durch entsprechende Warenbestände 

anzubieten, und gleichzeitig eine flexible Handelstätigkeit vorzunehmen (Geldmittel). 

Umlaufmittelintensität = Wert der Umlaufvermögen / Gesamtwert der Aktiva 

• Vorratsintensität: zeigt den Anteil der Vorräte im Gesamtwert der Betriebsvermögen der 

Handelsfirma. In den verschiedenen Branchen sind oft gewisse Vorratsintensitäten aus 

Sortimentsgestaltungsgründen notwendig. Allzu hohe Vorratsintensität bringt niedrige 

Laugerumschlagshäufigkeit mit und so wird der Kapitalumschlag der Handelsfirma ungünstig 

sein. Es wird zu viel Kapital in Warenvorräte abgebunden. 

Vorratsintensität = Warenvorräte / Gesamtwert der Aktiva 

• Forderungsintensität: zeigt den Anteil der Kundenforderungen im Gesamtwert der 

Betriebsvermögen der Handelsfirma. Diese Kennzahl soll möglicherweise niedrig sein um 

Kapitalumschlag hoch zu gestalten. Cash and carry gegenüber dem traditionellen Großhandel 

helfen die Forderungsintensität abzuspielen. 

Forderungsintensität = Forderungen / Gesamtwert der Aktiva 

• Kassenmittelintensität: zeigt den Anteil der liquiden Mittel der Firma zum Gesamtwert der 

Betriebsvermögen der Handelsfirma. Sie zeigt wie viele Geldmittel die Handelsfirma zu ihrer 

Geschäftstätigkeit tatsächlich benutzt hatte. Eine allzu niedrige Zahl kann zu 

Zahlungsfähigkeitsproblemen führen, und eine allzu hohe Zahl bedeutet, dass das Firmenkapital 

nicht gut ausgenützt wurde. 

Kassenmittelintensität = liquide Mittel / Gesamtwert der Aktiva 

• Eigenkapitalentwicklung: zeigt den Vergleich des jetzigen Eigenkapitals zum Vorjahr. Ein 

hoher Zuwachs des Eigenkapitals ist für den Wachstum der Handelsfirma günstig. 

Eigenkapitalentwicklung = Eigenkapital des laufenden Jahres / Eigenkapital des Vorjahres 

• Eigenkapitalquote: zeigt den Anteil des Eigenkapitals im Gesamtwert der Aktiven (Vermögen) 

der Bilanz, oder mit anderen Wörtern: welcher Anteil des gesamten verwalteten Kapitals gehört 

den Inhabern der Firma. Eigenkapitalquote wird so berechnet, dass das Eigenkapital durch das 

Gesamtkapital am Ende des Geschäftsjahres dividiert wird. Sie zeigt wie viel Gesamtkapital von 

einem HUF Eigenkapital verwaltet wird. Die Eigenkapitalquote ist in den einzelnen 

Handelsbranchen oft unterschiedlich und kann für die Branche auch typisch sein. Bei 

Großunternehmen ist die Eigenkapitalquote oft niedriger (manchmal 10-15 Prozent weil sie sich 

eine höhere Verschuldung ohne Konkursgefahr leichter leisten können. In den kleinen und 

mittelständischen Handelsfirmen ist die Eigenkapitalquote zwischen 20 und 40 Prozent um einen 

niedrigen Verschuldungsgrad beibehalten können. 

Eigenkapitalquote = Eigenkapital / Gesamtwert der Aktiva (Vermögen) in der Bilanz 

98


• Fremdkapitalquote: zeigt den Anteil des Fremdkapitals im Gesamtwert der Aktiven (Vermögen) 

der Bilanz, oder mit anderen Wörtern: welcher Anteil des gesamten verwalteten Kapitals gehört 

zu den Gläubigern der Firma. Fremdkapitalquote wird so berechnet, dass das Fremdkapital durch 

das Gesamtkapital am Ende des Geschäftsjahres dividiert wird. 

Fremdkapitalquote = Fremdkapital / Gesamtkapital in der Bilanz 

b) Kennziffer der Leistungseffizienz 

Die Leistungseffizienz der Handelsbetriebe wird mit den Leistungskennziffern gemessen. Diese 

Kennziffern vergleichen den geplanten Umsatz der Handelsfirma als Leistungsergebnis im 

Geschäftsjahr mit den vom Handelsbetrieb geplanten Aufwendungen in Kapitaleinsatz, menschliche 

Arbeitseinsatz, durchschnittlicher Wareneinsatz und die Effizienz der Geschäftsraumbenutzung. Die 

Kennziffer der Leistungseffizienz zeigen was für eine Umsatzgröße durch Einsatz der oben erwähnten 

Faktoren der Handelsleistung erreicht werden kann. 

• Kapitalumschlagshäufigkeit, oder Kapitalumschlag (KU): zeigt das Verhältnis von 

Umsatzgröße zum Gesamtkapital der Handelsfirma dadurch, dass man die geplante Umsatzgröße 

vom Geschäftsjahr durch das Gesamtkapital dividiert. Dieser Kennziffer zeig die Fähigkeit des 

Handelsbetriebes wie viel Umsatz durch den Einsatz von 1 HUF Gesamtkapital erreichbar ist. 

Kapitalumschlagshäufigkeit kann man auch auf das Eigenkapital der Firma berechnen, oder auf die 

in der Aktivseite der geplanten Bilanz berechnen. So kann man die Effizienz der Sachmittel oder 

der Umlaufmittel berechnen. 

• Lagerumschlagshäufigkeit: zeigt das Verhältnis des Umsatzes (Wareneinsatz) zum 

durchschnittlichen Lagerbestand der Waren, d.h. in welchem Grad rentierten sich unsere 

durchschnittliche Lagerbestände im Umsatz. 

• Lagerdauer: zeigt wie fiel Tage lang im Durchschnitt die Waren auf Lager für ihren Verkauf 

gewartet haben. Diese Kennzahl wird durch Multiplikation des durchschnittlichen Lagerbestands 

mit der Anzahl der Tage im Zeitintervall dividiert durch Umsatzgröße(Wareneinsatz) 

ausgerechnet. 

• Umsatz pro Verkäufer zeigt die Arbeitsproduktivität des direkten Arbeitspersonals im 

Handelsbetrieb. 

• Stundenproduktivität (Umsatz pro Arbeitsstunde der Belegschaft) wird oft als bereinigte 

Arbeitsproduktivität im Handel gekennzeichnet. Umsatz des Zeitraums wird durch die geleisteten 

Arbeitsstunden in demselben Zeitraum dividiert. Sie zeigt die reine Arbeitsproduktivität der 

Mitarbeiter im Handelsbetrieb und wird vorwiegend im Einzelhandel benützt. 

• Flächenproduktivität (Umsatz pro Quadratmeter Verkaufsfläche) Diese Kennzahl wird 

vorwiegend im Einzelhandel benutzt, und zeigt die so genannte territoriale Produktivität des 

Geschäftes. Umsatz wird durch die Verkaufsfläche des Geschäftes dividiert. Sie zeigt wie effizient 

man die Verkaufsfläche ausnützen kann. 

• Vorratsproduktivität (Umsatz pro ein HUF Lagerbestandswert) zeigt im Handelsbetrieb wie 

effizient der durchschnittliche Lagerwert der Waren zum Umsatz beigetragen hatte. Sie misst 

eigentlich ein Teil des Umlaufmitteleinsatzes im Handelsbetrieb. 

c) Kennziffer der Firmenrentabilität 

In allen dieser Kennziffer vergleicht man die Ergebnisse (Umsatz, Rohertrag, Gewinn) der Leistungen 

des Handelsbetriebes mit dem erbrachten Leistungsaufwand (Vermögen und eingesetzten Kapital in 

einem Geschäftsjahr. 

99


• Rohertragsquote: wird im Allgemeinen auf ein Geschäftsjahr errechnet so dass der Rohertrag 

durch die Umsatzgröße dividiert wird. Rohertrag und Umsatz befindet sich in der Gewinn/Verlust 

Kalkulation des Jahres der Firma. Rohertrag ist die Differenz der netto Umsatzgröße minus 

Beschaffungswert der verkauften Waren incl. Rabatte und Skonti von allen Seiten. Ihre Größe wird 

von den Handelsspannen der Waren und Warengruppen und von der Umsatzstruktur der 

verschiedenen Waren mit verschiedenartigen Spannen ab. 

• Umsatzrentabilität (UR) oder auch Umsatzrendite genannt (return on sales): wird so 

berechnet, dass der Jahresgewinn durch die Umsatzgröße dividiert wird. Diese Kennzahl zeigt was 

für ein Gewinn vom Umsatz im Handelsbetrieb erwirtschaftet wurde. Am meisten wird sie auf ein 

Geschäftsjahr gerechnet. Ihre Größe wird von der Rohertragsquote und vom Kostenverhalten 

beeinflusst. In der Regel werden Bruttoumsatzrendite und Nettoumsatzrendite ermittelt. Bei der 

Kalkulation der Bruttoumsatzrendite wird im Zähler der Division der Kapitalgewinn der Firma 

vor Unternehmenssteuer benutzt. Bei der Berechnung der Nettoumsatzrendite wird im Zähler 

der Division das Jahresüberschuss vor Unternehmenssteuer verwendet in welchem man vom 

Kapitalgewinn vor Unternehmenssteuer den Fremdkapitalzinsaufwand abgezogen hatte. 

• Gesamtkapitalrentabilität (GKR) (return on investment - ROI): zeigt das Verhältnis vom 

handelsbetrieblichen Ergebnis (Kapitalgewinn vor Unternehmensteuer) dividiert durch 

Gesamtwert des eingesetzten Firmenvermögen (Sachmittel + Umlaufmittel). Sie zeigt den Erlös 

des Gesamtkapitals verwaltet in dieser Handelsfirma. Die Kapitalrentabilität der Handelsbetriebe 

ist sehr umsatzabhängig, so hängt das GKR mit der Umsatzrentabilität der Firma eng zusammen. 

Die GKR lässt sich mit Hilfe der UR folgendermaßen formulieren: 

GKR = UR * KU wobei KU =Kapitalumschlag 

Kapitalumschlag zeigt wie viel Umsatz durch den gesamten Kapitaleinsatz erreicht werden konnte. 

Diese Gleichung zeigt, dass bei einer höheren Umsatzrentabilität auch ein niedrigerer 

Kapitalumschlag zur gleichen Gesamtkapitalrentabilität genügend sein kann, und umgekehrt, bei 

einem höheren Kapitalumschlag kann auch eine niedrigere Umsatzrentabilität die erwünschte 

Gesamtkapitalrentabilität erbringen. 

• Eigenkapitalrentabilität (EKR) (return on equity - ROE): zeigt das Verhältnis vom 

Nettogewinn dividiert durch das Eigenkapital der Firma. Sie zeigt den Erlös des Eigenkapitals der 

Firma und dadurch ist sie sehr informativ für die Firmeninhaber. Der Nettogewinn der 

Handelsfirma ergibt sich als Differenz des handelsbetrieblichen Ergebnis (Kapitalgewinn vor 

Unternehmensteuer) und der Zinskosten nach dem Fremdkapitaleinsatz. 

So lässt sich die Relation zwischen Eigenkapitalrentabilität und Gesamtkapitalrentabilität und das 

so genannte Rentabilitäts-Leverage-Effekt im Folgenden darstellen: 

Kapitalgewinn = GKR * (EK + FK) wobei EK = Eigenkapital, FK = Fremdkapital 

Kapitalgewinn lässt sich aber als Funktion der Eigenkapitalrentabilität folgendermaßen darstellen: 

Kapitalgewinn = EKR * EK + FKZ * FK wobei FKZ = Fremdkapitalzinssatz 

Daraus ergibt sich, dass 

EKR * EK + FKZ * FK = GKR (EK + FK) und 

EKR = GKR + (GKR – FKZ) * (FK / EK) wobei FK / EK = Verschuldungsgrad. 

Die Eigenkapitalrentabilität ergibt sich als Resultante aus Gesamtkapitalrentabilität, 

Fremdkapitalzinssatz und Verschuldungsgrad der Firma. Die EKR unterscheidet sich dabei umso 

mehr von der GKR, je größer der positive oder negative Differenz (GKR – FKZ) ist. Diese 

Differenz bestimmt die so genannte positive oder negative Leverage-Effekt die durch die 

zunehmende Verschuldung der Firma immer stärker wird. Bei GKR > FKZ ergibt sich ein 

positives Leverage-Effekt und EKR nimmt durch eine höhere Verschuldung der Firma 

beträchtlich zu. Bei GKR < FKZ spielt das negative Leverage-Effekt eine zunehmende Rolle mit 

der Verschuldung und EKR geht sehr schnell in das Minuswert, was einen Verlust für die 

100


Firmeninhaber bedeuten wird. Bei positivem Leverage-Effekt bringt eine zunehmende 

Verschuldung der Handelsfirma eine erhöhte EKR für die Firmeninhaber, so kann die Firma ruhig 

auf Kosten der Gläubiger wachsen. Bei dem negativen Leverage-Effekt ist eine zunehmende 

Verschuldung der Firma äußerst gefährlich, weil dadurch die EKR rapide sinken beginnt. Das 

folgende Beispiel von Prof. Schierenbeck zeigt die Größenordnungen der Leverage-Effekte. 

FK / EK = 0 1 2 10 20 

Positiver Leverage-Effekt GKR (Durchschnitt) 10 % 10 % 10 % 10 % 10 % 

FKZ (Durchschnitt) 5 % 5 % 5 % 5 % 5 % 

EKR 10 % 15 % 20 % 60 % 110 % 

Negativer Leverage-Effekt GKR (Durchschnitt) 3 % 3 % 3 % 3 % 3 % 

FKZ (Durchschnitt) 8 % 8 % 8 % 8 % 8 % 

EKR 3 % -2 % -7 % -47 % -97 % 

• Umsatzerlöse der Vermögen: vergleicht Umsatz oder Rohertrag mit dem Gesamtkapital der 

Firma. Sie zeigt für die Inhaber was für ein Umsatz oder Rohertrag in dieser Branche mit dem 

Kapital zu erwirtschaften ist. Sie ist in den verschiedenen Handelsbranchen unterschiedlich (wie 

im Textilhandel, im Lebensmittelhandel usw. Wenn die Inhaber die durchschnittliche Umsatzgröße 

mit dem Kapitaleinsatz nicht erreichen können müssen sie die Gründe dieser Abweichung 

nachforschen und die Probleme beheben. 

Die obigen Kennziffern sind zur Abmessung und Beurteilung der strategischen Rentabilität und 

Effektivität einer Handelsfirma notwendig. 

d) Kennziffer der Zahlungsfähigkeit (Liquidität) 

Neben der strategischen Rentabilität der Handelsfirma muss man die Zahlungsfähigkeit des 

Handelsbetriebes messen. Dazu werden die folgenden Kennziffern ermittelt: 

• Liquiditätsgrad I. (Bargeld Liquidität): (Geldmittel + Wertpapiere dividiert durch kurzfristige 

Verbindlichkeiten). Diese Kennziffer zeigt, wie die Firma ihre Verbindlichkeiten von ihrem 

Geldmittel abdecken kann. Wenn die Bargeld Liquidität niedrig (0,1 oder 0,2) ist und der 

Liquiditätsgrad II. einen Wert um 1,0 aufweißt, dann hat die Firma allzu hohe Kundenforderungen, 

so ist ihr Cash Management schwach. Sollte die Bargeldliquidität über 1 stehen hat die Firma zu 

viel Geld, sie ist überkapitalisiert, also sie setzt ihr freies Kapital nicht optimal ein. 

Überkapitalisierung ist genau so unvorteilhaft als Unterkapitalisierung. 

• Liquiditätsgrad II. (auch quick ratio genannt): (Umlaufmittel - Warenbestände) dividiert durch 

kurzfristige Verbindlichkeiten. In diesen Kennziffern sind die Warenvorräte nicht enthalten. Es 

soll einen Wert über 1 enthalten, sonst besteht die Gefahr, dass die Firma ihren kurzfristigen 

Verbindlichkeiten ohne weitere Warenverkäufe nicht nachkommen kann. Das bedeutet eine 

Unterkapitalisierung der Firma. 

• Liquiditätsgrad III (current ratio) ist die Rate der Umlaufmittel (Geldmittel + Forderungen + 

Warenbestände) dividiert durch kurzfristige Verbindlichkeiten der Handelsfirma. Die erwünschte 

optimale Größe des Liquiditätsgrads im Handel liegt zwischen 2.5-3,5 weil die Warenbestände im 

Handel eine wesentliche Rolle spielen. Bei niedrigerem Wert des Liquiditätsgrads besteht die 

Gefahr, dass die Warenvorräte oder die Geldbestände zur einwandfreien Abwicklung der 

Geschäfte zu knapp sind. In diesem Falle sprechen wir über eine Unterkapitalisierung der 

Handelsfirma, was die Inhaber zur Erhöhung der Umlaufvermögen der Firma veranlassen soll, um 

Gefährdung der Liquidität vorzubeugen. Bei höheren Werten dieser Kennziffer besitzt die Firma 

vielleicht allzu hohe Warenbestände oder Geldmittel. Die erste zeigt eine niedrigere 

Lagerumschlagshäufigkeit und beide zeigen eine niedrigere Effizienz des Handelsbetriebes. Das 

101


bedeutet eine Überkapitalisierung der Handelsfirma, welche auch ungünstig sei, weil sie keine 

optimale Ausnutzung des eingesetzten Kapitals bedeutet. 

e) Kennziffer der Verschuldung und der Bonität der Handelsbetriebe 

Die Bonität, die Kreditaufnahmefähigkeit, die Glaubwürdigkeit der Handelsbetriebe ist dann gut, 

wenn der Handelsbetrieb einen hohen Liquiditätsgrad hat. Diese Kennzahl ist für die Investoren oder 

Gläubiger der Handelsfirma wichtig, weil sie dadurch Informationen über das Risiko ihrer 

Geldinvestition einholen können. 

• Verschuldungsgrad: Fremdkapital wird durch Eigenkapital dividiert. Diese Kennzahl zeigt die 

Relation des Fremdkapitals zum Eigenkapital der Firma. 

• Verschuldungsgrad bereinigt: Gesamtverbindlichkeiten / Eigenkapital Diese Kennzahl zeigt 

die Relation der kurzfristigen plus langfristigen Verbindlichkeiten zum Eigenkapital der 

Handelsfirma. 

5.4. Leitfaden zur Geschäftsplanung einer Einzelhandelsfirma 

A. Empfehlungsschreiben (Letter of Transmittal) 

B. Titelblatt 

C. Inhaltsverzeichnis 

D. Management Zusammenfassung 

1. Fakten: 

Name, Sitz und Adresse des Handelsbetriebes, Telefon/Telefax Nummer, E-Mail: …………………………………… 

Typ und Branche des Handelsbetriebs, seit wie viel Jahren ist die Firma hier tätig? ………………………………… 

Jetziger und geplanter Marktanteil der Firma: ….……………………………………………………….………………… 

Rechtsform der Unternehmung: ….…………………………………………………………………………………………. 

Profilbestimmende Waren und Leistungen der Firma, Markennamen und Patente: ………………………..………… 

Die Gründer und Inhaber (Gesellschafter oder Aktionäre) der Firma: ………….…………………………….…………. 

Das Kapital der Firma: ……………………………………………………………………………………………………..…. 

Weitere Finanzierungsbedürfnisse der Firma und ihr geplanter Rückzahlungstermin: ..……………………………… 

Eigenkapital und Firmenwert des Handelsbetriebs: ……………………………………………………………………….. 

2. Geschäftsberater der Handelsfirma 

Rechtsvertretung der Handelsfirma:..…….………………………………………………………………………………….. 

Oberbuchhalter, Ökonomischer Direktor, die Bank und Bankkontonummer der Handelsfirma: …………...………… 

Sonstiges: ……………………………………………………………………………………………………………………... 

E. Die wichtigsten Kapitel des Geschäftsplans 

1.) Präsentation der Handelsbranche und der Handelsfirma 

102


DER HANDELSBETRIEB 

Gründungsdatum der Handelsfirma: ……………………………………………………………………………………….. 

Sitz der Handelsfirma: …………………………………….………………………………………………………………….. 

Organisationsstruktur der Handelsfirma: …………………………………………………………………………………... 

Stammkapital und die Gründer der Firma: …….………………………………………………………………………….. 

Grundlegenden Waren und Leistungen der Handelsfirma: ….………………………………………………………….. 

Die bisherigen Ergebnisse der Handelsfirma 

Ware/Leistung 1. 



Ware/Leistung 4. usw. 

Geschätzte Marktgröße (Wert) im 

Jahre ……… (HUF) 

Beschreibung der Firmenziele und Pläne 

Verkaufswert unserer Handelsfirma 

im Jahre ..…… (HUF) 

103 

Unser Marktanteil in der 

Branche (%) 

……………………………………………………………………………………………………………………………..…….. 

Grundlegende Strategien zur Verwirklichung der obigen Ziele:……………………………………………………....….. 

DIE HANDELSBRANCHE WO DIE FIRMA IHRE TÄTIGKEIT AUSÜBT 

Aussichten der wahrscheinlichen Entwicklung der Handelsbranche 

Ware/ 

Leistung 

1. 

2. 

3. 

4. (usw.) 

3 Jahre 

vorher 

Der gesamte Umsatzwert (geschätzt) der Branche (HUF) 

2 Jahre vorher Im letzten Jahr In diesem Jahr Erwartete 

Umsatz für 

das nächste 

Jahr 

Erwartete 

Umsatz für das 

2. Jahr 

Erwartete 

Umsatz für das 

nächste Jahr 

Generelle branchenspezifische Standards und Leistungsanforderungen: …..…………………………………………. 

Branchenspezifische Tendenzen und Faktoren die den Entwicklungstrend der Branche bestimmen: ...………….... 

Die wichtigsten Konkurrenten in der Handelsbranche 

Name und Sitz des 

Konkurrenten 

Der geschätzte 

Umsatz des 

Konkurrenten (HUF) 

Geschätzter 

Marktanteil unserer 

Firma (%) 

Grundlegende Stärken und Schwächen der Konkurrenten 

2.) Der grundlegende Waren und Leistungsangebot der Handelsfirma 

Beschreibung der geführten Waren und Leistungen in der Handelsfirma 

Name der 

Ware/Leistung 

Beschreibungstext Warenmerkmale Entwicklungsstand


Industrie oder Handelsmarken, Franchise oder Vermarktungsbewilligungen und Verträge Firma: ……………….. 

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Handelsbetriebs, wie wird ihre Ausnutzung geplant: …. 

Geben Sie den Zeitrahmen ihres Geschäftsprogramms in groben Zügen an, beschreiben Sie wie es sich in die 

Praxis umsetzen lässt: …... 

3.) Marktanalyse der angebotenen Waren/Dienstleistungen (alle Waren) 

Zeigen Sie ihre Zielmärkte und wichtigsten zukünftigen Kunden nach ihrer geografischen Verteilung und nach 

Kundentypen an. ……………………………………………………………………………………………..……………....... 

Geben Sie die wichtigsten Präferenzen ihrer Kunden, und die Faktoren ihrer Kaufentscheidungen in den 

Warenkreisen die die Handelsfirma in ihrem Sortiment führt. ……..……………..……………….….………………….. 

Zeigen Sie die Vorteile, welche ihre Kunden dann genießen können, wenn sie die Waren ihrer Firma zum 

Konkurrenz vorziehen: ………………………………………………………………………………………………………... 

Beschreiben Sie die Segmente des Zielmarktes der Handelsfirma, und geben Sie die Tendenzen ihrer 

Entwicklung in der Zeit an! ………………………….…..…………………………………………….…....……………….. 

Beschreiben Sie alle typischen wöchentlichen, monatlichen, saisonelle Wandlungen des Absatzes in dem 

geführten Waren und Leistungskreis. ..……..………………………...…………………………………………………….. 

Vergleich der Marketingtätigkeit der Konkurrenten 

Verkaufspreis 

Einflussfaktor Name des 1. Konkurrenten Name des 2. Konkurrenten Name des 3. Konkurrenten 

Vorteile der geografischen Lage 

Parkmöglichkeiten 

Image der Firma 

Warensortimentsbreite 

Warensortimentstiefe 

Kreditpolitik der Handelsfirma 

Warenvorführung (Displays) 

Verkaufstraining, seine Effizienz 

Verkaufsförderung 

Lieferfähigkeit 

Sonstiges 

Beschreiben Sie was ist eigenartig in dem Warensortiment oder in dem Leistungsangebot der Handelsfirma: …... 

Voraussichtlicher Umsatz von diesem Waren/Leistungsprofil im Marktsegment 

Marktsegment-1.: …………..……………………………………………………………………………… 

Monatsumsatz (geschätzt) (HUF) 

Waren/Leistungsprofil 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Gesamt 

Gesamt 

Marktsegment-2.: …………..……………………………………………………………………………… 



104


Gesamt 

Marktsegment-3.: …………..……………………………………………………………………………… 



4.) Der Marketingplan des Handelsbetriebs 

PREISBILDUNG - PREISPOLITIK 

Die grundlegenden und direkten Kostenelemente der Geschäftstätigkeit: 

Gesamt 

Materialkosten, Beschaffungskosten, Lohnkosten, Betriebs- und Regiekosten: …………………….……………….. 

Überprüfen Sie die geplante Preisen der Waren und Leistungen vom Standpunkte der geplanten Preispannen 

und Rohertrag. Vergleichen Sie mit den Preisen und Spannen anderer Firmen der Branche: …………………… 

Fassen Sie die geplante Kreditpolitik der Firma gegenüber ihrer Kunden, mit der Möglichkeiten der Einführung 

von Ratenzahlung zusammen: ………………………………………………………………………………………………. 

PROGRAMM DER PERSÖHNLICHEN VERKÄUFE 

Formulieren Sie ihre Anforderungen gegenüber ihrer Verkaufsleute in der Zukunft, und bestimmen Sie welche 

Mittel der Verkaufsförderung und Anreizsysteme Sie in der Firma einführen beabsichtigen. 

Werbe und Promotionsprogramme 

Media Teilnehmerzahl Terminplan Werbefrequenz Kosten einer 

Promotionskampagne (HUF) 

Gesamte geschätzte Kosten 

Beschreiben Sie wie die Waren präsentiert, und welche Verkaufsfördermittel eingesetzt werden: …... 

Sonstige Dienstleistungen und ihre zukünftige Kosten 

5.) Aktionsplan 

105 

Gesamtkosten 

(geschätzt) (HUF) 

Beschreibung der Dienstleistung Kostenvorhersage (HUF) 

Wie wollen Sie ihren Sitz auswählen? Welche pro und kontra Argumente soll man bei dieser Entscheidung vor 

Auge halten (Vor- und Nachteile): …..……..……………………………………………………………………………….. 

Zeigen Sie wie der Sitz der Handelsfirma mit individuellen und öffentlichen Verkehrsmittel erreichbar sind, was 

für Parkierungsmöglichkeiten beim Geschäft zur Verfügung stehen, und wie groß ist der Anziehungskreis der 

Firma: …………………………………………………………………………………….…………………………………….


Beschreiben Sie die Besichtigungsmöglichkeiten des Geschäftes. Welche Wegweiser und Werbetafel mit was 

für einem Kostenaufwand benötigt man um die Kundenbesichtigung des Geschäfts zu sichern: …………….…….. 

Geben Sie eine Liste der notwendigen Einrichtungen an: 

Beschreibung und Typ der Einrichtung Einkauf oder 

Leasing 

Machen Sie eine Skizze und einen physischen Einrichtungsplan für Ihr Geschäft. 

Wo und wie wollen Sie ihre Warenbestände beschaffen? 

Artikelidentifikation Lieferantenname Preis 

(HUF) 

Bestellpolitik Lieferantenrabatt 

106 

Stückzahl * * Einheitspreis (HUF) = Gesamtkosten 

(HUF) 

Gesamtkosten (HUF) 

Liefertermin Lieferkosten 

(HUF) 

Wo und wie wollen Sie die Materialien und Dienstleistungen des Geschäftes beschaffen? 

Artikelidentifikation Lieferantenname Preis 

(HUF) 

Bestellpolitik Lieferantenrabatt 

Liefertermin Lieferkosten 

(HUF) 

Rückwarenpolitik 

Rückwarenpolitik 

Beschreiben Sie ihre Bestell- und Lagerungspolitik: ……..……………………………………………………………….. 

DIE NOTWENDIGE WARENBESTANDSMENGE ZUM BETRIEBSSTART 

Artikel Notwendige Menge * * Einheitskosten (HUF) = = Gesamtkosten (HUF) 

Gesamter Warenbestandswert 

ARBEITSKRÄFTEBEDARF DER HANDELSFIRMA 

Job Notwendige Ausbildung Vollzeit- oder Teilzeitarbeit Job Beschreibung vorhanden (J/N) Arbeitslohn (HUF) Prämie 

BEDARF AN BEWILLIGUNGEN ZUR VERMARKTUNG VERSCHIEDENER WAREN 

Vermarktungsrecht, Bewilligung oder notwendige Kontrolle Beschaffung- und Gültigkeitsdatum


6.) Das Management Team 

Zeichnen Sie das Organisationsschema der Firma, und geben Sie die verantwortlichen Personen für die 

einzelnen Organisationseinheiten an. Beschreiben Sie auch in einer Liste die Funktionen und Aufgaben der 

einzelnen Organisationen mit ihren Haftungskreisen und Befugnisse. 

Vertrieb 

Marketing 

Buchführung 

Funktion Name des Bereichsleiters: Haftungseis: Befugnisse: 

Personalmanagement 

Geben Sie eine Kurzbeschreibung über den obigen Persönlichkeiten: …….…………………………………………... 

Stellen Sie die Mitglieder des Vorstands vor: ……………...…………….………………………..……………………….. 

Geben Sie Auskunft über solche Mitglieder des Vorstands, die in der operativen Führung der Firma nicht beteiligt 

sind: …….................................................................................................................................................................... 

Beschreiben Sie die Mitglieder des Management Teams und ihre geplante Belohnung: 

Name Belohn ung (HUF) Kostenübernahme und Prämien (HUF) Gesamte Belohnung 

(HUF) 

Gebes Sie die Inhaberstruktur der Handelsfirma an: 

Name, Firma Form vom Geschäfts- 

oder Aktienanteil 

Vermögensanteil Aktienzahl Nennwert (HUF) Insgesamt (HUF) 

Gesamte Kapitalisation 

Welche Möglichkeiten sehen Sie zur Einbeziehung von additionellem Kapital mit Hilfe des jetztigen Management 

oder andern Investoren: ……………………………...……………………………………………………………………….. 

Geben Sie Auskunft über die Berater der Handelsfirma: 

Advokat 

Berater Name Anschrift Telefon / fax / e-mail Beratungsgebühren (HUF) 

Steuerberater 

Bankier 

Sonstiges 

7.) Ausführungsprogramm zur Verwirklichung des Geschäftsplans 

Stellen Sie ein Terminplan mit Meilensteinen zum Start eines neuen Handelsbetriebs auf, und geben Sie die 

kritischen Aufgaben mit Ausführungsdatum und verantwortlichem Mitarbeiter an. 

Meilenstein Aufgabe Verantwortlicher Mitarbeiter Ausführungsdatum 

Beschreiben Sie die Risiken ihrer Handelsfirma die Sie bei der Ausführung des Geschäftsplans überwinden 

müssen. Analysieren Sie bitte die Risiken aus der Sicht von einem Investoren: …..…………………………………. 

107


8.) Finanzplan 

KOSTEN DES BETRIEBSTARTS 

Grundstück 

Gebäude: 

Wertsteigende Erneuerungen: 

Mechanische 

Elektronische 

Bauliche 

Maschinen und Einrichtungen 

Installation von Einrichtungen 

Kleingeräte und Zubehör in den Läden 

Büroeinrichtungen und Zubehör 

Verkehrsmittel 

Anfangsbestand der Waren 

Warenbewegungsmittel 

Einzelheiten Gesamtkosten 

(HUF) 

Vermarktungsrechte und Bewillingungen 

Werbung und Promotion vor dem Geaschäftsstart 

Kurzfristige Verbindlichkeiten 

Bargeldreserven 

Sonstioger Bargeldbedarf 

Inhabersgehälter 

Gesamter einmaliger Geldbedarf 

Löhne und Prämien der Angestellten 

Mieten 

Promotionsausgaben 

Postgebühre und Postkosten 

Einzelheiten Geschätzte monatliche 

Ausgaben (HUF) 

Ausgaben der Benutzung von Verkehsmitteln 

Telefon und Kommunikationsausgaben 

Kosten der Infrastruktur (Heizung, Licht, Wasser usw.) 

Versicherungen 

Reisekosten 

Ausgaben für rechtliche Unterstützung und Experten 

Zinsausgaben 

Wartung- und Reparaturaufwendungen 

Sonstige Ausgaben 

Gesamter Geldbedarf für die fortlaufende Ausgaben 

Plus: Gesamter einmaliger Geldbedarf (von der vorigen Tabelle) 

Geschätzte einmalige Aufwendungsbedürfnisse 

108 

Geldbedarf (HUF) Differenz (HUF) Finanzierungsmethoden 

Fortlaufende Ausgaben beim Geschäftsstart 

Monaten zum Break 

Even Point 

Gesamter Geldbedarf des Unternehmenstarts 

Gesamter Geldbedarf 

(HUF)


STRUKTUR DER JETZTIGEN FINANZIERUNGSQUELLEN DER HANDELSFIRMA 

Geben Sie einen Überblick über die gegenwärtige finanzielle Struktur der Handelsfirma und über dem 

wahrscheinlichen Finanzierungsbedarf nach Finanzieungsquellen welche die Firma im Laufe des nächsten 

Geschäftsjahr in Anspruch nehmen sollte: 

Quellen der Finanzierungsmittel Betrag (HUF) Notwendiges Kapital (HUF) Geplante Rückzahlung (HUF) 

Eigene Quellen (Firmengewinn, Inhaber Privatquellen) 

Freunde, Verwandte, Nachbarn 

Sonstige Privatinvestoren 

Bankkredite, Kredite+Unterstützungen vonGeldinstituten 

Unterstützung von Versicherungen und Investoren 

Handelskredite von Lieferanten 

Staatliche Kredite und Unterstützungen 

Sonstige Quellen 

Weitere notwendige Geldfonds 

Zeigen Sie additionelle Bedürfnisse an finanziellen Mittel, ihre Risiken und geplante Rentierungszeiten, wodurch 

Sie die potentielle Investoren über die Vorteile eine Kapitalbeteiligung in ihrer Handelsfirma überzeugen können: 

Gegewärtige (vorhandene) finanzielle Kalkulationen 

Wenn Ihre Firma ein bestehendes Handelbetrieb ist, dann arbeiten Sie die G/V Kalkulation und die Bilanz der 

Handelsfirma aus. Die nächsten Formulare zeigen als Leitbild zu dieser Aufgabe: 

Gewinn/Verlust Kalkulation für das Geschäftsjahr bis zum …… (Datum) 

Gesamtumsatz HUF 

Rabatte und Skonti HUF 

Netto Umsatzwert HUF (A) 

Abzug: Beschaffungswert der verkauften Waren oder direkte Produktionskosten: 

Anfangsbestand + HUF 

+ Beschaffungswert (ohne Ust) HUF 

= Gesamter Bestandswert der zum Verkauf zur Verfügung gestellte Waren HUF 

- Endbestand HUF 

Beschaffungswert der verkauften Waren HUF (B) 

Rohertragswert auf Betriebsebene (C = A – B) HUF (C) 

Abzug: Operationskosten: 

Löhne und Gehälter der Inhaber HUF 

Löhne, Gehälter und Prämien der Angestellten HUF 

Mieten HUF 

Kosten der infrastrukturellen Dienstleistungen (Heizung, Licht, Wasser usw.) HUF 

Telefon HUF 

Post und Kommunikationskosten HUF 

Wartungs- und Reparaturkosten HUF 

Werbe- und Promotionskosten HUF 

Transportkosten HUF 

Steuer und Gebühren HUF 

Abschreibungen HUF 

Abschreibung der fragwürdigen Kundenforderungen HUF 

Zinskosten HUF 

Reisekosten HUF 

Versicherungskostzen HUF 

Rechtskoasten und Buchhaltungskosten HUF 

Gesamte Operationskosten HUF (D) 

Nettoergebnis vor Unternehmenssteuer (Gewinn/Verlust) (E = C – D) HUF (E) 

Gewinnsteuer (Unternehmenssteuer) (geplant) HUF (F) 

Nettoergebnis nach Unternehmenssteuer (G = E – F) HUF (G) 

109


Umlaufmittel 

Bilanzvorhersage für die Handelsfirma ……………… zum Stichtag ………… 

Aktiva 

Geldmittel HUF 

Kundenforderungen HUF 

Warenbestände HUF 

Sonstige Umlaufmittel HUF 

Gesamtwert der Umlaufmittel HUF (A) 

Sachmittel 

Gebäude HUF 

Einrichtungen HUF 

Verkehrsmittel (PKW, LKW) HUF 

Sonstige Sachmittel HUF 

Gesamtwert der Sachmittel HUF (B) 

Gesamtwert der Aktiva (C = A + B) HUF (C) 

Kurzfristige Verbindlichkeiten (Lasten innerhalb 12 Monaten) 

Passiva 

Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten HUF 

Bankkredite und sonstige Kredite HUF 

Steuer HUF 

Gesamtwert der kurzfristigen Verbindlichkeiten HUF (D) 

Langfristige Verbindlichkeiten 

Verbindlichkeiten in Wechseln (fällig über einem Jahr) HUF 

Gesamtwert der langfristigen Verbindlichkeiten HUF (E) 

Gesamtwert der Passiva (F = D + E) HUF (F) 

Eigenkapital 

Wert des gesamten Eigenkapitals (G = C – F) HUF (G) 

Gesamtwert von Verbindlichkeiten und Eigenkapital: (H = F + G) HUF (H) 

FINANZIELLE VORHERSAGEN 

Die geplante Gewinn/verlust Kalkulation, die Cashflow Vorhersage und die pro-Forma Bilanz auf das geplante 

Geschäftsjahr sind die wichtigsten Elemente der finanziellen Vorhersagen. Es ist zweckmäßig diese Dokumente 

folgendermaßen anzufertigen: 

• Die pro-Forma G/V Kalkulation für das geplante Geschäftsjahr soll auf Monate unterteilt zusammengestellt 

werden. Für die weiteren zwei-vier Geschäftsjahre reicht eine Unterteilung auf Quartale völlig aus. 

• Cashflow Vorhersagen sollen für das erste Geschäftsjahr auf Monate und für die weiteren auf Quartale 

unterteilt ausgearbeitet werden: 

• Der Finanzplan soll für alle Geschäftsjahre jährlich eine pro-Forma Bilanzvorhersage enthalten. 

Umsatzwert 

Rabatte und Skonti 

Netto Umsatzwert (A) 

Abzüglich: Beschaffungswert der verkauften 

Waren oder direkte Produktionskosten: 

Anfangsbestand + 

+ Beschaffung (ohne Ust) 

= Gesamtwert vom Verkaufsbestand 

- Endbestand 

Pro Forma G/V Kalkulation für das Geschäftsjahr ……… 

(unterteilt auf Monate) 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Év 

Beschaffungsert der verkauften Waren (B) 

110


Rohertrag (C = A – B) (C) 

Abzüglich: vom Management bestimmte Kosten 

Löhne und Gehälter der Inhaber 

Löhne und Gehälter der Angestellten 

Posttarifen Postkosten 

Werbe- und Promotionskosten 

Transportkosten 

Abschreibung fragwürdiger Forderungen 

Reisekosten 

Rechts- und Buchhaltungskosten 

Gemischte Ausgaben 

Management bestimmte Kosten (D) 

Mieten 

Regiekosten (Licht, Heizung, Wasser) 

Telefon und Kommunikationskosten 

Steuer, Gebühren und Bewilligungen 

Abschreibungen 

Reparatur und Wartungskosten 

Zinskosten 

Versicherungskosten 

Gesamtwert der fixen Kosten (E) 

Gesamte Operationskosten (F= D + E) (F) 

Geschäftsergebnis (G = C – F) (G) 

Gewinnsteuer (geplant) (H) 

Ergebnis nach Gewinnsteuer (I = G – H) (I) 

Geldfluss Vorhersage für das Geschäftsjahr ………… 


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Év 

Monatlicher Geldbestand am Monatsanfang 

Kassenbestand 

Konstostand 

Geldeinlagen in laufenden Investitionen 

Gesamter Geldbestand (vom Vormonat) (A) 

Monatliche Geldeinnahmen 

Bargeldverkauf 

Kreditverkauf 

Investitionseinnahmen 

Kreditaufnamen 

Sonstige Geldeinnahmen 

Gesamte Geldeinnahme (B) 

Gesamter Cash (C = A + B) (C) 

Monatliche Geldausgaben 

Auffüllung der Waren- und Materialbestände 

Lohnausgaben (einschließlich der Inhaberllöhne) 

Steuer und Bewilligungen 

Öffentliche Leistungen (Licht, Heizung, Wasser) 

Telefon, Kommunikation 

Postkosten 

Beschaffungen 

Versicherungsgebühre 

Werbe- und Promotionsausgaben 

KfZ Benutzungsausgaben 

Sonstige Reisekosten 

Unterstützungen für die Angestellten 

Kredittilgungen und Zinsausgaben 

111


Sonstige Geldausgaben 

Gesamte Geldausgaben (D) 

Geldfluss Bilanz (Monatsende) (E = B - D) (E) 

Kumulierter Cashflow (F = C – D) (F) 

Umlaufmittel 

Bilanzvorhersage für die Handelsfirma ……………… zum Stichtag ………… 

Aktiva 

Geldmittel HUF 

Kundenforderungen HUF 

Warenbestände HUF 

Sonstige Umlaufmittel HUF 

Gesamtwert der Umlaufmittel HUF (A) 

Sachmittel 

Gebäude HUF 

Einrichtungen HUF 

Verkehrsmittel (PKW, LKW) HUF 

Sonstige Sachmittel HUF 

Gesamtwert der Sachmittel HUF (B) 

Gesamtwert der Aktiva (C = A + B) HUF (C) 

Passiva 

Kurzfristige Verbindlichkeiten (Lasten innerhalb von 12 Monaten) 

Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten HUF 

Bankkredite und sonstige Kredite HUF 

Steuer HUF 

Gesamtwert der kurzfristigen Verbindlichkeiten HUF (D) 

Langfristige Verbindlichkeiten 

Verbindlichkeiten in Wechseln (fällig über einem Jahr) HUF 

Gesamtwert der langfristigen Verbindlichkeiten HUF (E) 

Gesamtwert der Passiva (F = D + E) HUF (F) 

Eigenkapital 

Wert des gesamten Eigenkapitals (G = C – F) HUF (G) 

Gesamtwert von Verbindlichkeiten und Eigenkapital: (H = F + G) HUF (H) 

Berechnen Sie die minimal notwendige Verkaufsmenge, welche die fixe und variable Kosten abdecken somit den 

Break-Even Point erreichen: 

Break Even Punkt = Geplante Gesamtausgaben und ihre Ursachen (aus dem pro-Forma G/V Kalkulation 

1 – Rohertragsquote % / 100 

Eine Checkliste für die Geschäftsplanung 

In der Endıphase der Ausarbeitung des Geschäftsplans ist es zweckmäßig den bereits fertiggestellten Plan zu überprüfen. Die 

folgende Checkliste hilft diese Aufgabe auszuführen. Der Plan soll die Fragen vollständig beantworten. Im Sinne der Checkliste 

sollen Sie den Plan mit der Auge eines Investoren überprüfen. Sollte der Investor den Plan zufrieden stellend beurteilen so ist 

der Plan wirklich gut, ansonsten ist der Plan nicht genügend klar oder hat die Firma kein Anziehungskraft für den Investor. 

1. Vorstellung und Analyse der Handelsbranche und ihre Firma 

a. Vorstellung des Geschäftstyp 

b. Präsentation des Waren/ Leistungsangebots 

c. Bisherige Geschichte der Handelsfirma 

d. Warum wird die Firma in der Zukunft erfolgreich sein? 

e. Die Zielsetzungen der Firma 

f. Beschreibung der Handelsbranche 

g. Wichtigsten Konkurrenten, Entwicklungstendenzen 

Allgemeine Bemerkungen zu diesem Thema 

112 

Antwort ist im Plan enthalten (x) Antwort ist klar (Ja/Nein) Antwort ist vollständig 

(Ja/Nein)


2. Waren und Leistungsangebot 

a) Beschreibung des Waren- und Leistungsangebots 

b) Die Situation der Angebotsentwicklung 

c) Die Position der Handelsfirma aus der Sicht von Vermarktungsrechten und Marken 

d) Sonstige vorhandene formale Bewilligungen (élelmiszerforgalmazási elıírások engedélyek) 

e) Entwicklungsmöglichkeiten und die entscheidenende Erfolgsfaktoren 


3. Marktanalyse und Plan 

a. Wer sind die gezielten Kunden? 

b. Was sind die wesentlichen Merkmale der gezielten Kundenkreise? 

c. Wie sieht das Kaufverhalten der Kunden aus, welche sind ihre Präferenzen? 

d. Wie groß ist der Markt, und seine verschiedene Segmente? 

e. Welche Faktoren beeinfliessen das Marktverhalten der Kunden? 

f. Wer sind die Hauptkonkurrenten, und was ist ihr Marktverhalten? 

g. Welchen Marktanteil kann die Handelsfirma erreichen? 

h. Was wird die grundlegende Marketing Strategie der Handelsfirma? 

Wurden die Marketingvorstellungen aus allen Aspekten im Marketingplan des 

Geschäftsplans detailliert vorgeführt? 

- die Preispolitik der Handelsfirma 

- Absatzpolitik und Distributionspolitik 

- Werbung und Promotionen 


4. Aktionsplan 

a. Wo ist der Hauptsitz der Handelsfirma? 

b. Was sind die Merkmale des Hauptsitzes? 

c. Beschreibung der notwendigen Maschinen und Einrichtungen 

d. Was sind die Warenumlaufskosten? 

e. Was sind die Warenbestandsbedürfnisse der Handelsfirma? 

f. Welche Firmen werden die grundlegenden Liefernaten der Handelsfirma? 

g. Beschreibung der Qualitätssicherungs-System der Handelsfirma 

h. Wieviel Angestellten sind notwendig für die Firma? Welche Fachausbildung wird 

notwendig und wie werden sie bezahlt? 

i. Welche Bewilligungen sind notwendig? 


5. Management Team 

Antwort ist im 

Plan enthalten (x) 

Ja/Nein 



a) Wer wird die Geschäftsprozesse steuern? 

b) Welche Ausbildung haben die Mitglieder des Management Teams? 

c) Was ist die Struktur des Vorstands der Handelsfirma? 

d) Wie werden die Direktoren und Manager bezahlt? 

e) Wie sieht die Inhaberstruktur der Handelsfirma aus? 

f) Welche Leute werden zum Berater berufen? 


Antwort ist klar 

(Ja/Nein) 

Antwort ist 

klar (J/N) 

113 

Antwort ist vollständig 

(Ja/Nein) 

Antwort ist 

vollständig (J/N)


6. Finanzplan 

a) Wieviel Geld ist zum Start der Handelsfirma notwendig, und wieviel benötigt 

man für die ersten einigen Monaten? 

b) Wieviel Geld hat die Handelsfirma jetzt? 

c) Welche Summe ist noch notwendig? 

d) Wie wird diese additionelle Summe benutzt? 

e) Wie wird der Geldtransport organisiert und wie ist ihre Sicherheit gesichert? 

f) Wie wird diese Summe zurückgezahlt? 

g) Hat man G/V Kalkulation gemacht? Für das laufende Geschäftsjahr, 

für die vergangenen zwei Geschäftsjahre 

h) Wurde eine Kalkulation für das gesamte Verkaufswert ermittelt? 

Monatlich für das erste Geschäftsjahr 

Quartalbezogen für die weiteren 2-3 Geschäftsjahre 

i) Geplante Cashflow Kalkulation: monatlich für das erste Geschäftsjahr 

Quartalbezogen für die weiteren Geschäftsjahre 

j) Wie schaut die geschätzte finanzielle Position der Handelsfirma in den 

kommenden 3-5 Geschäftsjahren aus? 

k) Was für eine Verkaufsmenge ist für das Break-Even Punkt notwendig? 


7. Appendix 



Antwort ist 

klar (J/N) 

114 

Antwort ist 

vollständig (J/N) 

Was für Appendix wird notwendig? Igen Nem 

a) Warenphotos und Spezifikationen 

b) Zusammenfassung über das Management 

c) Liste der geplanten wichtigsten Kunden 

d) Liste der möglichen Lieferanten 

e) Arbeitsbeschreibungen des Management Teams 

f) Konzultationsberichte und Reports 

g) Marktstudien 

h) Rechtliche Vereinbarungen, Vermarktungsverträge, Bewilligungen 

i) PR Artikel und Promotionsmaterialien 

j) Sonsrtiges Unterstützungsmaterial 


1. Was ist der Geschäftsplan und wozu braucht man einen Geschäftsplan. 

2. Wer sind die inneren und äußeren Leser des Plans? 

3. Wer soll den Geschäftsplan ausarbeiten? 

4. Warum soll der Geschäftsplan real sein und wie wird seine Realität gesichert? 

5. Was ist der Inhalt des Geschäftsplans, und welche sind die wichtigsten Teilpläne im 

Geschäftsplan? 

6. Was sind die besonderen Merkmale der Marktanalyse und des Marketingplanes in dem 

Geschäftsplan eines Handelsbetriebes? 

7. Was sind die besonderen Merkmale des Finanzplans in dem Geschäftsplan des Handelsbetriebs? 

8. Welche sind die wichtigen Kennziffergruppen die man in der Geschäftsplanung verwendet?


115


6. Absatzwirtschaft der Handelsbetriebe 

Umsatz im Sinne von Umsatzwert beinhaltet den Gesamtbetrag der mit Preisen bewerteten 

Absatzmengen einer Unternehmung in einer Periode einschließlich des Eigenverbrauchs, der 

Verkäufe an Betriebsangehörige (Betriebs- und Belegschaftshandel, Personalkauf sowie gesondert in 

Rechnung gestellte Kosten (z.B. für Fracht, Porto, Verpackung) ohne Rücksicht auf den 

Zahlungseingang und die Steuerpflicht. Die den Käufern gewährten Preisnachlässe und Retouren 

sowie der Wert der zurückerstatteten Verpackungen werden entweder nicht in die Umsatzermittlung 

einbezogen oder vom Umsatz abgezogen. Die Erfassung des Umsatzwertes orientiert sich an den 

Vorschriften der ordentlichen Buchführung und denen des Umsatzsteuerrechts. Häufig wird der 

Umsatz in der Differenzierung ohne Umsatzsteuer dargestellt. 

Absatz Der Begriff Absatz wird unterschiedlich aufgefasst. Absatz im eigentlichen Sinne ist der 

Vorgang der entgeltlichen Überlassung der von einem Betrieb erstellten oder beschafften Güter an 

andere Marktteilnehmer durch Verkauf, Vermietung oder Verpachtung. Absatz in einem anderen 

Sinne sind alle Tätigkeiten (im Sinne von Absatzprozess), die auf die entgeltliche Überlassung der 

von einem Betrieb erstellten oder beschafften Güter (Betriebsleistungen) an andere Marktteilnehmer 

durch Verkauf, Vermietung oder Verpachtung gerichtet sind. Es gehören dazu insbesondere die 

Tätigkeiten der Planung, Organisation und Kontrolle des Absatze sowie der Absatzdurchführung. 

In einem engeren Sinne wird unter Absatz die Menge der in einer Periode abgesetzten Güter 

verstanden. Der Wert der in einer Periode abgesetzten Menge (Produkt aus Mengen und Preisen) wird 

mit Umsatz (Umsatz im Sinne von Umsatzwert) bezeichnet. 

6.1. Umsatzanalyse 

Die Hauptfunktionen der Handelsbetriebe sind ihre Warenumlaufprozesse, Beschaffung, 

Lagerwirtschaft und Absatzwirtschaft. Reibungslose Abwicklungen der einzelnen Prozesse bedeuten 

eine Vorbedingung für die anderen. Absatzwirtschaft kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Waren 

rechtzeitig und in dem notwendigen Sortiment zur Verfügung stehen. Das notwendige Sortiment wird 

aber in dem Beschaffungsprozess eingekauft. Erfolgreiche Absatzwirtschaft sichert die notwendigen 

Finanzmittel zur nächsten Beschaffung. 

Zum reibungslosen Kreislauf der Warenumlaufsprozesse benötigt das Management der Handelsfirma 

diese Prozesse zu kontrollieren, weil die Handelstätigkeit und insbesondere die Absatzwirtschaft im 

Handel mit Risiken verbunden ist. Probleme in der Absatzwirtschaft signalisieren die Flaute im 

Umsatz, Anhäufung der Lagerbestände, steigende Lagererhaltungskosten, und finanzielle Probleme 

wegen Ausfälle im Verkauf. Entsprechende Kontrolle benötigt diesbezüglich ein Frühwarnsystem 

über die Absatzwirtschaft des Handelsbetriebs. Dazu braucht das Management Absatzanalysen und 

Pläne. Wir setzen uns mit diesen Problematiken auseinander. 

6.1.1. Ziele und Inhalt der Umsatzanalyse 

Das konkrete Ziel der Absatzanalyse wird das Management des Handelsbetriebs bestimmen. Es 

können sehr verschiedenartige Ziele vorkommen, aber die folgenden Ziele werden sehr oft gesetzt. 

• Das Management der Firma möchte Verkaufsvorhersagen für die Zukunft auf Grund der 

Umsatzentwicklungen der letzten Zeit bekommen. In dieser Analyse sollen Trendeffekte und ihre 

Bestimmungsfaktoren, Indexe der saisonalen Schwankungen, wöchentliche Zyklen ermittelt 

werden. Am wichtigsten erscheint es die eventuellen negativen Tendenzen zu untersuchen. 

116


• Ein anderes Ziel der Analysen könnte die Feststellung von Zusammenhängen und 

Wechselwirkungen von Bestimmungsfaktoren und Folgen gewisser Umsatzentwicklungen 

sein. Im Hintergrund steht sehr oft die Begründung zukünftiger Verkaufspläne durch eine 

gründliche Analyse der Marktposition der Firma. In diesen Fällen spielt eine Strukturanalyse der 

Umsätze eine wichtige Rolle. 

• Die erfolgreiche Handelstätigkeit benötigt sozusagen immer neue Impulse der Verkaufsförderung 

die Aktionen. Mit der Analyse verfolgt das Management sehr oft das Ziel die Effekte der 

Aktionen zu ermitteln. 

6.1.2. Die wichtigsten Kennziffer und ihre Zusammenhänge 

• Der Umsatz auf laufenden Preisen zeigt den Nettowert des Umsatzes ohne Umsatzsteuer. In 

dieser Kennziffer sind Folgen aller Rabatte, Skonti, Aufschläge, Warenrücknahme usw. 

inbegriffen Diese Zahlen kann man heute auf Grundlage der Scannerkassen leicht auf 

Artikelebene ermitteln. Früher konnte man nur den groben Tagesumsatz, Wochenumsatz, 

Monatsumsatz bestimmen. Die artikelbezogene Absonderung des Umsatzes war vor der 

Einführung der Scannerkassen recht umständlich da man den artikelbezogenen Umsatz durch 

Inventur und durch die so genannte Artikelbilanzgleichung berechnen konnte. Laut dieser 

Gleichung besteht folgender Zusammenhang zwischen Beschaffungsmenge, Lagerbestand und 

Verkaufsmenge: Anfangsbestand + Beschaffung = Verkauf + Endbestand. Beschaffungsmenge 

geht von den eingegangenen Fakturen hervor, Lagerbestände weißt man von der Inventur, 

folgerichtig kann man Verkaufsmenge berechnen. Abgänge wegen Diebstahl oder Verlust bei 

Lagerung der Artikel konnte nicht eindeutig festgestellt werden. In den modernen Kassensystemen 

ist die Abrechnung geschlossen und kann jederzeit beliebig kontrolliert werden. Verluste können 

leicht wahrgenommen werden. Modellwechsel der Artikel kann man ohne weiteres verfolgen. 

Man kann zur Absatzanalyse die Kennziffer Tagesumsatz, Wochenumsatz, Monatsumsatz auch 

verwenden. Sowohl im Einzelhandel als auch in gewissen Bereichen des Großhandels spielen die 

weiteren Kennzahlen Kundenzahl, und Besucherzahl sehr interessant. Im Einzelhandel ist der 

Kundenzahl mit dem Anzahl der Kassenbelege gleich. Besucherzahl wird durch die 

Eingangstürbewegungen gezählt. Besucherzahl ist in solchen Handelsbereichen viel versprechend 

wo die Impulskaufe praktisch keine Rolle spielen, wie z.B. Möbelhandel. Das andere Faktor 

welches neben Kundenanzahl den Umsatz wesentlich bestimmt ist der Kaufwert pro Kunde. Es 

wird im Einzelhandel auch oft Korbwert genannt. Korbwerte hängen vorwiegend von der Branche 

ab, und sind im Allgemeinen charakteristisch für die Branche. In der Lebensmittelbranche sind sie 

relativ niedrig in dem Industriewarenhandel liegt sie viel höher. Innerhalb einer Branche kann sie 

aber auch sehr verschiedenartig sein abhängig davon war für Kunden welches Sortiment finden 

können. In Ungarn z.B. sind heute die Korbwerte im generellen Lebensmittelläden etwa um 800- 

1000 HUF, in den Diskontgeschäften etwa um 1200-1500 HUF, und in den Hypermärkten 3800- 

4200 HUF. Diese Zahlen zeigen, dass durch gute Sortimenteinstellung einen höheren Umsatz 

erreichen können. Auf der anderen Seite sinkende Korbwerte sind Warnsignale für ungenügende 

Marketingtätigkeit. Ungenügende Sortimente, Werbung, unakzeptable Preise führen schnell zu 

fallenden Korbwerte. 

• Umsätze im Einzelhandel hängen von weiteren verschiedenen Faktoren ab. Lage, Sortiment, 

Öffnungszeiten des Geschäftes sind auch messbare und relevante Einflussfaktoren der täglichen 

Umsatzgröße. Öffnungszeiten kann der Unternehmer unter Berücksichtigung der 

Gesetzvorschriften relativ frei gestalten. Umsätze in den verschiedenen Tageszeiten können sehr 

nützlich sein für die Bestimmung der Öffnungszeiten. Diesbezüglich ist es angebracht Umsatz pro 

Stunde zu errechnen. Rohertrag pro Stunde kann der Geschäftsleitung das Warnsignal senden, 

dass der niedrige Umsatz in dieser Zeit (Stunde) dem Handelsbetrieb nur Verlust bringen kann. 

117


• Gesamtvolumen bzw. die Entwicklung des Umsatzvolumens kann man nur wertmäßig ermitteln. 

Volumenmäßige Entwicklungen können mit Hilfe der Preisindexe kalkuliert werden. 

Artikelbezogene Preisindexe bekommt man auf Artikelebene. Bei den Preisindexen von 

Artikelgruppe oder Warengruppen muss man gewichtete Durchschnittsindexe berechnen. Zur 

Gewichtung werden die Mengenanteile verwendet. Volumenindexe können vom Wertindex mit 

Hilfe Dividierung durch Preisindex ermittelt werden. 

• Zur Ermittlung von Volumen und Preisentwicklungen muss der Umsatz nach 

Artikelelementen, nach Artikelgruppen bearbeitet werden. Preisindexe nach Artikelgruppen 

können nur aus den Preisänderungen der Artikelelemente berechnet werden. Man muss auch daran 

denken dass Preisindexe der Artikelgruppen nicht nur von den Preisänderungen der Elemente 

sondern auch von den Umsatzanteilen derselben Artikel in der Gruppe abhängig sind. Bei der 

Gruppierung der Artikel ist es angebracht homogene Gruppen zu bilden. 

• Bei Firmen mit Geschäftsketten oder mit mehreren Wirtschaftseinheiten ist es interessant den 

Umsatz nach Einheiten und nach geographischen Gebieten zu untersuchen um die 

unterschiedlichen Tendenzen in den verschiedenen Gebieten und Einheiten zu analysieren. 

• Eine weitere wichtige Aufgabe ist die Strukturanalyse des Umsatzes, dem man durch 

Verteilungsindexe die Umsatzstruktur quantitativ untersucht. 

• Zeitbezogene Entwicklungen im Umsatz können durch Indexreihen – Basisindexe und 

Kettenindexe – bearbeitet werden. Indexe zeigen aber immer eine relative, prozentuale 

Veränderung. Die wertmäßige Differenz zwischen Zähler und Nenner im Index zeigt den 

geldmäßigen Folgen. 

• Die Verkaufstendenzen kann man mit den durchschnittlichen Differenz oder mit dem 

durchschnittlichen Wachstumsindex (geometrischer Durchschnitt der Wachstumsraten) 

berechnet werden. Die Entwicklungstendenzen im Umsatz kann man mit analytischen oder mit 

den Trendberechnungen der gleitenden Durchschnitte berechnen. Vorteile der analytischen 

Trendkalkulationen bestehen erstens in der geschlossenen Formel der Funktionsbeschreibung, und 

damit eine leichtere Vorhersage für beliebige Zeiträume. Nachteile der analytischen 

Trendkalkulationen ist es einerseits, dass die einfachen Formel an die vorhandene Daten nicht sehr 

gut angeglichen, andererseits, dass sie abgesehen von linearen und einigen einfachen Formeln 

kompliziert errechnet werden können. Bei den analytischen Trends hat man auch den Vorteil, dass 

die Genauigkeit der Kalkulationen auch messbar ist. So kann man durch statistische Proben 

berechnen wie genau, oder mit welchen relativen Fehlern unsere Kalkulationen bei einer gewissen 

Fehlerwahrscheinlichkeit verbunden sind. So kann man die so genannte Konfidenz Intervalle 

feststellen. Die Grenzwerte vom Konfidenz Intervall bestimmt also eine untere und eine obere 

Einschätzung des Umsatzwertes ist. Vorteile der Trendkalkulation der gleitenden Durchschnitte 

bestehen in ihrer einfachen Kalkulation, und ihrer besonders hoher und elastischer 

Anpassungsfähigkeit, ihr Nachteil ist ihre Sensitivität von der Auswahl der Anzahl der Elemente 

im gleitenden Durchschnitt. 

• Im Laufe der Umsatzanalyse muss man besondere Aufmerksamkeit der Erkennung von 

Saisonalität und den wöchentlichen Umsatz-Zyklen schenken. Beides ist durch Berechnung von 

den Saisonindexen möglich. Saisonindexe des Umsatzes. Beispiele. 

• Für eine korrekte Umsatzanalyse sind die Vergleichbarkeit der Daten von großer Bedeutung. 

Eröffnung neuer Geschäfte in der Kette kann die Analyse auf Irrewege führen, wenn man bewusst 

die Verfälschungstendenzen systematisch nicht ausschließt. Modellwechsel der Hersteller bei 

Industriewaren kann auch ähnliche Probleme aufwerfen. Die Riesengrosse Dateien der 

Scannerkassen ermöglichen dem Handelsmanagement viele detaillierte Umsatzanalysen 

durchzuführen und die Folgerungen ableiten. Alle diese Kalkulationen benötigen aber 

entsprechende Computer Programme. Versandhäuser wie Quelle schenken diesem Problem 

besondere Bedeutung, und haben einen hoch entwickelten System für die Umsatzanalyse zur 

Absatzplanung. 

118


Weitere Kennzahlen der Umsatzanalyse: 

In den folgenden Kennzahlen wird der Umsatz mit anderen Kennzahlen verglichen um 

Leistungseffizienz der Firma zu messen: 

Rohertragsquote: Diese Kennzahl zeigt die Relation des Rohertrags zum Umsatz. Berechnet 

wird sie nach den folgenden Formel berechnet: Rohertragsquote = Rohertrag / Umsatz. 

Rohertragsquote wird auf Artikelelement, auf Artikelgruppe, auf Geschäfte berechnet. Sie zeigt 

die Effizienz der Handelsleistung. Ihre Größe wird von den Verkaufspreisen, Einstandspreisen 

und von der Struktur des Umsatzes bestimmt. Wenn der Anteil der Artikel mit höheren 

Rohertragsquoten im Umatz ansteigt wird es für die Firma vorteilhaft, da sie zum größeren 

Gewinn beitragen kann. 

Rohertrag der Lagerwert: zeigt die Effizienz der Lager- bzw. Warenwirtschaft des 

Handelsbetriebs. Sie wird folgendermaßen berechnet: Rohertrag / durchschnittlicher Lagerwert 

Preiselastizität zeigt die Sensitivität des Umsatzvolumens von den Verkaufspreisen der Firma 

man berechnet sie als Vergleich der prozentuellen Umsatzentwicklung zur prozentuellen 

Preisentwicklung. Bei den Elastizitätsberechnungen ist es interessant auch die so genannte Kreuz- 

Elastizität der Waren zu berechnen. Sie zeigt eigentlich die Kreuz-Zusammenhänge der Preisen 

und Umsätze der verschiedenen Waren. 

Ausnutzung der Geschäftsfläche = Umsatz / Verkaufsfläche Diese Kennziffer zeigen die 

Flächeneffizienz der verschiedenen Waren. Je höher man mit einem Quadratmeter 

Geschäftsfläche erreichen kann, desto höher ist die Flächenproduktivität des Geschäfts erreicht 

wurde. 

6.1.3. Arbeitsprozesse der Umsatzanalyse, Datendarstellung, Diagramme 

Umsatzanalyse bringt dem Handelsmanagement Informationen zur Steigerung der Effizienz seiner 

Marketing Tätigkeit. Dazu muss man Entwicklung und Struktur des Umsatzes analysieren, und 

besonders die Einflussfaktoren konkreter Umsatzentwicklungen zu errechnen. Die wichtigsten 

solcher Faktoren sind: 

• Kundenanzahl pro Tag, Kundenanzahl pro Monat, eventuell Besucherzahl 

• Kaufwert pro Kunde (Korbwert), 

• Umsatzstruktur nach Artikelgruppen und nach wichtigsten Artikeln, 

• Öffnungszeiten, Umsatzverteilung pro Tag, 

• Sortimentsbreite, Sortimentstiefe, Distribution des Sortiments 

• Effizienz Kennziffer des Umsatzes, Umsatz pro Quadratmeter, Umsatz pro Stunde, Umsatz pro 

Verkäufer 

• Rohertragsquote des Handelsbetriebes, der Geschäfte, der Warengruppen und der Artikel 

• Lagerumschlag und Lagerdauer 

Der Prozess der Analyse, Darstellung der Daten 

Anhand all dieser Informationen kann man schon etwas leichter die generelle Frage beantworten, wie 

man eine Umsatzanalyse durchführen sollte. In den folgenden versuchen wir zuerst die Kennziffer 

und Daten zusammenfassen die man zur Analyse ermitteln soll, und dann ein Ablaufschema zum 

Arbeitsprozess bereitstellen. Zuerst die Kalkulationsaufgaben: 

119


• Kalkulieren wir die Basis und Kettenindexe der Umsatzentwicklung um die Tendenzen visuell zu 

entdecken. Kalkulieren wir die Verteilung der Umsätze der einzelnen Zeitintervalle nach 

Geschäften, Artikelgruppen und wichtigsten Artikelelemente. Wir können zur Strukturermittlung 

eine ABC Analyse der Artikel einsetzen in dem wir die umsatzwert-bezogene Rangreihe der 

Artikel aufstellen. Dadurch können wir auch die artikelbezogene Konzentration des Umsatzes 

feststellen. Wenn großen Preisschwankungen in der untersuchten Periode vorgekommen sind, 

kalkulieren wir die Preis und Volumenindexe und ihre wertmäßige Auswirkungen. 

• Im Besitz entsprechen Softwareprogrammen ist es interessant Trendberechnungen zu tätigen um 

Trends, saisonelle Schwankungen auszuforschen. Wenn wir gleitenden Trend kalkulieren, 

versuchen wir die Kalkulation mit mehreren Durchschnittselementen um die negativen 

Auswirkungen der Sensitivität dieser Kalkulation zu vermeiden. 

• Kalkulieren wir die Kennziffer der Einflussfaktoren, bzw. der Leistungskennziffer des Umsatzes 

aus, wie der Lagerumschlag, Lagerdauer. Untersuchen wir Sortimentsbreite und Sortimentstiefe. 

Arbeitshypothesen 

Um eine tief greifende und nützliche Analyse zu erstellen muss man sich damit abfinden müssen, dass 

statistische Methoden als Tools immer beschränkt sind. Zusammenhänge und Begründung 

verschiedener Ereignisse kann nur der Fachmann und nicht die Statistik entdecken. Statistik 

kann zur Trendberechnung Methoden geben um die besten Parameter für einen Trend zu berechnen, 

aber der Fachmann muss entscheiden ob nach seinen Erwägungen dieser oder jener Trend eigentlich 

die Prozesse am besten darstellt. Dazu braucht er eine Arbeitshypothese auf Grund der 

vorhandenen Daten und seiner Fachkenntnisse. Im weiteren Verlauf der Analyse wird er seine 

Hypothese testen ob die Daten sie bekräftigen oder widersprechen. 

Arbeitsprozess der Umsatzanalyse 

1. Im ersten Schritt der Analyse muss man die Datenerfassung organisieren und die Daten 

sammeln. Im Handel machen die Umsatzdaten eine sehr große Datei aus. Deshalb ist es 

angebracht die Daten von den Kassensystemen elektronisch durch Computerprogramme zu 

übernehmen. Dadurch kann man viel Zeit und Kosten ersparen. Viele moderne Kassensysteme 

haben zur Umsatzauswertung vorprogrammierte Module, welche viele Kennziffer, Indexe, 

Trendberechnungen auch automatisch kalkulieren. 

2. Der zweite wichtige Schritt der Analyse ist die Datenkontrolle nach Datenfehlern, nach 

Vergleichbarkeit, und die notwendige Gruppierung der Dateien. Es wird empfohlen homogene 

Datengruppen zu erstellen. 

3. Im dritten Schritt muss man Arbeitshypothesen aufstellen welche im späteren Verlauf der 

Analyse in statistische Tabellen und Diagrammen zusammengestellt werden. In die 

statistischen Tabellen muss man besondere Rücksicht der eindeutigen Darstellung der Daten 

nehmen. Es ist sehr wichtig, dass man den Inhalt und die Maßgrößen der Zeilen und Spalten in 

der Kopfzeile oder in der ersten Spalte genau beschreibt. Es ist auch sehr nützlich 

Kontrollsummen einzubauen, um die Kontrolle einzelner Daten leichter durchführen zu können. 

Graphische Darstellung der Daten kann sich besonders vorteilhaft erweisen, weil die Mehrheit der 

Menschen Visual eingestellt ist, und die Zusammenhänge besser sehen können. 

4. Im vierten Schritt muss man Kennziffer, Indexe, Trendberechnungen vornehmen. Auf Grund 

dieser Kennzahlen soll man die Auswertung, den Text der Analyse formulieren, in dem man die 

interessanten, wichtigen Ergebnisse hervorhebt, seine Folgerungen mit den Daten begründet. Man 

kann also in der Analyse solche Vermutungen auch abschreiben, welche mit den Daten nicht 

bewiesen werden können. Es ist aber äußerst wichtig, dass man die bewiesenen Folgerungen von 

den Vermutungen genau absondert. 

120


5. Im Laufe des obigen Prozesses kann in der Auswertungsphase leicht verkommenen, dass unsere 

Daten den Arbeitshypothesen widersprechen. Dementsprechend muss man neue Hypothesen 

aufstellen und die ganze Prozedur vom Anfang an wiederholen. Analyse ist daher ein iterativer 

Prozess mit einer sukzessiven Verfeinerung der Hypothesen und Auswertungen. 

6.2. Planung der operativen Marketingpolitik 

Nach Auswahl einer entsprechenden Marketingstrategie ist der Frage nachzugehen, mit welchem 

operativen Mitteleinsatz die definierte strategische Grundorientierung zu konkretisieren ist. Die 

Aufgabe der Marketing-Instrumentalvariablen besteht in der eigentlichen Umsetzung der gewählten 

Basisoption. Im Rahmen der nachfolgend zu behandelnden Entscheidungstatbestände stehen jene 

Instrumentalvariablen im Mittelpunkt, durch deren Einsatz der Handelsbetrieb seinen Absatzmarkt 

gestalten und beeinflussen sowie sein akquisitorisches Potential erhöhen kann. 

Unter dem marktpolitischen Instrumentarium der Absatzförderung werden solche Mittel subsumiert, 

die durch folgende Merkmale gekennzeichnet sind: 

(1) Ausrichtung der Instrumente auf Konsumenten und Wettbewerber als die die Marktform und die 

Marktqualität prägenden Wirtschaftssubjekte des Absatzmarktes, 

(2) Beeinflussung der auf dem Absatzmarkt agierenden Wirtschaftssubjekte aufgrund der spezifischen 

Wirksamkeit der Instrumente, 

(3) Profilierung des Angebotes im Sinne eines unverwechselbaren Leistungsversprechens desjenigen, 

zu dessen Gunsten das marktpolitische Instrumentarium wirkt sowie 

(4) Autonomie des Planungsträgers im Hinblick auf die Auswahl, Kombination und Intensität des 

Mitteleinsatzes. 

Aufgrund der Komplexität der Handelsleistung und der Vielfalt von Handelsfunktionen, die das 

marktgerichtete Erscheinungsbild von Handelsunternehmungen prägen, ergibt sich für diese im 

Vergleich zum Industriebetrieb ein wohl unterscheidbares System von absatzpolitischen Instrumenten. 

Es besteht keine Absicht, alle möglichen absatzpolitischen Instrumentalvariablen des 

Handelsbetriebes zu erörtern. Im Folgenden soll nur die Sortimentspolitik unter Einschluss der 

Verbundbeziehungen behandelt werden. Darüber hinaus wird auf die Entgeltpolitik einzugehen und 

im System der Beeinflussungspolitik die Präsentationspolitik und die Absatzwerbung zu erörtern sein. 

Schließlich ist auch die Sonderangebotspolitik zu diskutieren, die durch eine kurzfristig angelegte 

Kombination von Sachleistungs-, Preis-, Präsentations- und Werbepolitik zu kennzeichnen ist. 

Es sollte bereits darauf hingewiesen werden, dass die optimale Kombination der Vielzahl von 

absatzpolitischen Instrumentalvariablen zu einem "Retailing-Mix" ein schlecht strukturiertes und 

derzeit auf analytischem Wege nicht zu lösendes Entscheidungsproblem darstellt. Im Mittelpunkt der 

Überlegungen müssten nicht nur Marktreaktionsfunktionen für die einzelnen Aktionsparameter 

innerhalb der Leistungs-, Entgelt- und Beeinflussungspolitik stehen; darüber hinaus wäre vor allem 

eine aus diesen Basisinformationen aggregierte Retailing-Mix Reaktionsfunktion des Marktes 

abzuleiten, und zwar im Sinne operativer und taktischer Optionen als dynamischer Prozess. Eine 

derartige Retailing-Mix Reaktionsfunktion kann jedoch nach dem derzeitigen Stande der Theorie 

nicht deduziert werden, weil sie nicht zu erfüllende Anforderungen sowohl an die anzuwendenden 

statistischen Schätzverfahren, als auch an die dem Schätzvorgang zugrunde zu legende Datenbasis 

stellt. 

Ferner sind Interdependenzen zwischen den verschiedenen absatzpolitischen Instrumenten in 

substitutiver, komplementärer und zeitlicher Hinsicht zu berücksichtigen. 

Substitutive Beziehungen liegen dann vor, wenn über eine Zweitplatzierung eines Artikels die gleiche 

Absatzerhöhung wie durch Einsatz der Preispolitik zu erreichen ist. 

121


Komplementäre Relationen zwischen den absatzpolitischen Instrumenten erlangen ihre besondere 

Bedeutung im Rahmen der Sonderangebotspolitik als kurzfristig angelegte Maßnahme der 

Absatzförderung, bei der die Kombination von Artikel, Preis, Platzierung und Werbung abgestimmt 

zum Einsatz gelangen, um damit synergetische Effekte zu realisieren. Interdependenzprobleme in 

zeitlicher Hinsicht entstehen insbesondere dann, wenn die einzelnen absatzpolitischen Mittel in der 

Zeit auf dem Markte fortwirken oder nur mit einer Wirkungsverzögerung greifen (Carry-over Effekt). 

Außerdem sind auch Ausstrahlungswirkungen (Spill-Cover-Effekte) in den Kalkül einzubeziehen, 

weil absatzpolitische Maßnahmen über den definierten Zielbereich hinaus positive, aber auch negative 

Wirkungen entfalten können. Schlechte Beratungsleistungen des Verkaufspersonals einer Abteilung 

schmälern auch im Wege eines negativen Imagetransfers die Marktchancen der übrigen Rayons einer 

Handelsunternehmung. 

Um in einem betriebswirtschaftlichen Sinne schließlich von einer Optimierung des 

Instrumentaleinsatzes sprechen zu können, müssen die Einflüsse der in Rede stehenden 

absatzpolitischen Mittel quantifiziert und in monetären Größen ausgedrückt werden. Diese 

Voraussetzung wäre notwendig, um sicherzustellen, dass der in der Reaktionsfunktion des Retailing- 

Mix fixierte Zusammenhang zwischen Instrumentaleinsatz und Umsatz auf der maximalen Effizienz 

jeder eingesetzten Geldeinheit beruht. Andererseits sind jedoch monetäre Größen (Umsatz, Gewinn) 

wegen vielfältiger Probleme der Zurechenbarkeit häufig nur schlechte Indikatoren zur Messung des 

Instrumentalerfolges. 

Scannertechnik und Computer-Simulation lassen für die Zukunft zumindest auf operativ-taktischer 

Ebene für die Kombination der absatzpolitischen Instrumente zu einem Retailing-Mix "gute" 

Lösungen erwarten. Allerdings bleiben Markt- und Konsumverhalten der Wirtschaftssubjekte 

unsichere und im Zeitablauf wechselhafte Größen, so dass die mangelhafte Transparenz des 

Entscheidungsfeldes ein nicht zu lösendes Problem darstellt. 

6.2.1. Sortimentspolitik 

6.2.1.1. Grundlagen der Sortimentspolitik 

Versteht man unter dem Sortiment allgemein die auf einen Zeitpunkt bezogene gedankliche Auswahl 

und Kombination jener Objekte, die eine Unternehmung im Markt verwertet, so wird die besondere 

Stellung der Sortimentsbildung für den gesamten Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums 

evident; denn das Sortiment beinhaltet zum einen die Gesamtheit der abzusetzenden Objekte und 

definiert zum anderen den zu bearbeitenden Markt mit seinen Käufern und Konkurrenten. 

Die Sortimentspolitik ist demzufolge als eine gedankliche Auswahl von Marktobjekten aus einem 

universellen Güterbestand zu verstehen, die im Zeitablauf als Angebotsequenzen dem Absatzmarkt 

präsentiert werden. Die hohe Bedeutung der Sortimentspolitik gerade im Einzelhandel zeigt sich im 

Rahmen einer funktionsorientierten Analyse als Warenumgruppierung und damit gleichzeitig als eine 

der Kernfunktionen ansieht. 

Mit der Gestaltung des Sortimentsinhalts fixiert der Einzelhändler auch grundsätzlich seine Stellung 

im Branchengefüge der Absatzwirtschaft und damit den Charakter seiner Tätigkeit. Wesentliche 

Aktionsprinzipien im Rahmen seiner Sortimentsentscheidungen stellen dabei die konsequente 

Orientierung am Bedarf sowie die Gestaltung der Sortimentsdimensionierung dar. 

Dabei müssen einerseits Erlebnis- und Problemlösungsbedürfnisse der Verwender berücksichtigt 

sowie andererseits der Umfang der zu erfassenden Warengruppen und die gleichzeitige 

Reichhaltigkeit der einzelnen Warenkreise festgelegt werden. Mit der Sortimentsbreite wird die 

grundsätzliche Möglichkeit realisiert, unterschiedliche Bedarfe innerhalb eines 

Einkaufsvorganges zu befriedigen, während die Sortimentstiefe eine Auswahl alternativer 

Kaufmöglichkeiten schafft. Auf diese Weise determinieren die Sortimentsdimensionen nicht nur 

122


Additive und alternative Kaufmöglichkeiten, sondern vor allem aufgrund der Art der 

Warengruppierung den akquisitorische Effekt des Sortiments. 

Bei der inhaltlichen Abgrenzung der beiden Sortimentsdimensionen ergeben sich allerdings häufig 

erhebliche Schwierigkeiten. Es kann nur tendenziell und unter Bezugnahme auf durchschnittliche 

Konsumentenwünsche festgestellt werden, wann eine alternative bzw. Additive Kaufmöglichkeit 

vorliegt. 

Denn ob beispielsweise ein Sortiment eine Auswahlmöglichkeit bietet, hängt nicht alleine von der 

Anzahl vorhandener und für eine Auswahl in Frage kommender Artikel ab, sondern auch vom 

Konkretisierungsgrad des Kaufwunsches eines potentiellen Käufers. In Abhängigkeit von 

verschiedenen Faktoren wie beispielsweise dem unterschiedlichen Käufertyp, der Warenart, dem 

Kaufanlass, dem frequentierten Betriebstyp, der Kaufart usw. kann der Konkretisierungsgrad einer 

Kaufabsicht erheblich variieren. 

Vor dem Hintergrund dieser Messschwierigkeiten einer Konsumentenbezogenen Definition der 

Sortimentstiefe erscheint es sinnvoll, die Tiefe eines Sortiments danach zu beurteilen, in welchem 

Grade die Artikel einer oder mehrerer Warenarten vollständig im Sortiment vorhanden sind. 

Je stärker die Anzahl der in einem Handelsbetrieb angebotenen Artikel das gesamte Sachgüterangebot 

repräsentieren kann, umso größer stellt sich die Sortimentsbreite dar. 

Der Begriff der Sortimentsbreite ist jedoch grundsätzlich immer als relativ zu betrachten. Ausgehend 

von einer möglichen Sortimentsstruktur ist die Sortimentsbreite zunächst durch die Anzahl der im 

Sortiment geführten Warengruppen bestimmt. Ein Einzelhandelsbetrieb kann allerdings auch 

innerhalb einer einzelnen Warengruppe viele Warengattungen, innerhalb einer Warengattung viele 

Warenarten und innerhalb einer Warenart viele Artikel anbieten und wäre von der jeweiligen Basis 

aus betrachtet immer breit sortiert. 

So hätte beispielsweise ausgehend vom gesamten Sachgüterangebot ein Lebensmittelhändler ein 

schmales Sortiment und könnte doch bezogen auf den Lebensmittelhandel ein breites Sortiment 

besitzen. Ebenso hat auch ein Radiohändler bezogen auf alle Warengruppen ein sehr schmales 

Sortiment und kann dennoch bezogen auf seine Warengattung sehr breit sortiert sein. 

Zur Erhellung der Sortimentsstruktur lassen sich die verschiedenen Sortimentsebenen im Rahmen 

einer so genannten Sortimentspyramide formal kennzeichnen, wobei die Sortimentsgliederung im 

konkreten Fall durch zusätzliche Ebenen ergänzt oder um vorhandene gekürzt werden kann: 

Sortiment = alle Warenbereiche mit sämtlichen Sorten 

Warenbereich = Warengattungsgruppe 

Warengattung = Warenartengruppe 

Warenart = Artikelgruppe 

Artikel = Sortengruppe 

Sorte = eine von jedem anderen Produkt durch erkennbare Merkmale unterschiedene Ware betrachtet. 

Auf der Grundlage einer Sortimentspyramide wird das Entscheidungsproblem zur Festlegung des 

Sortimentsinhalts zu einem aufwendigen mehrstufigen Entscheidungsprozess, der sich bis zu den 

einzelnen Sorten als kleinste noch erkennbare Sortimentseinheit hin fortsetzt. 

Probleme entstehen hierbei nicht zuletzt dadurch, dass durch die auf einer bestimmten 

Sortimentsebene getroffene Entscheidung der Entscheidungsspielraum der jeweils nachgelagerten 

Ebene eingeschränkt wird. 

Da es bei vergleichenden Sortimentsanalysen formal nicht möglich ist, die einzelnen 

Sortimentsebenen für alle Warenbereiche nach den gleichen Kriterien zu bilden, geht man 

grundsätzlich dazu über, die mehrdimensionale Sortimentsstruktur auf das zweidimensionale System 

der Sortimentstiefe und -breite zu beschränken. 

Die Sortimentspolitik kann unter den heute in der Regel vorherrschenden Wettbewerbsbedingungen 

neben der Preispolitik als das dominierende Instrument des Handelsmarketing angesehen werden. 

Aufgabe der Sortimentspolitik ist es, durch geeignete Auswahl aus allen Warenbereichen das 

akquisitorische Potential der Handelsunternehmung zu erhöhen. Nur durch die Ausübung einer 

zielgerechten Sortimentspolitik kann eine höchstmögliche Anziehungskraft auf die aktuellen und 

123


potentiellen Kunden erreicht werden. Darüber hinaus muss eine Handelsunternehmung in besonderem 

Masse auch die Sortimentspolitik konkurrierender Unternehmungen berücksichtigen, da ein Verzicht 

von Artikeln oder Warenarten erfolgen sollte, die von Wettbewerbern entweder kostenggünstiger oder 

unter Berücksichtigung begleitender Dienstleistungen mit einem besseren Preis-/Leistungsverhältnis 

angeboten werden können. 

Primär bestehen die Ziele der Sortimentspolitik darin, das Warenangebot im Rahmen der 

handelsbetrieblichen Leistungspolitik so zu gestalten, dass es nicht nur in der Breite und Tiefe, 

sondern auch im Hinblick auf die Sortimentsniveaupolitik die akquisitorische Grundlagen zur 

Erreichung der Umsatz- und Gewinnziele schafft. Dabei darf die Artikelauswahl nicht dem 

Zufallsprinzip überlassen bleiben, da bei den meisten Handelsunternehmungen nur ein relativ kleiner 

Anteil von Artikeln einen verhältnismäßig hohen Umsatz erzielt und eine überproportionale 

Rentabilität erreicht. 

Die Sortimentspolitik in einer Handelsunternehmung vornehmlich dazu eingesetzt wird, die Ziele der 

gesamten Unternehmung zu erreichen. Der Sortimentspolitik selbst sind dabei folgende Ziele zu 

setzen: 

- ein klares Erscheinungsbild des Sortiments zu gestalten, 

- einen individuellen Stil des Sortiments zu pflegen, 

- eine gute Preislagenstufung der Sortiments festzulegen. 

Werden diese Ziele realisiert, so besteht nicht nur die Möglichkeit, das angestrebte Image einer 

Handelsunternehmung bei der anzusprechenden Zielgruppe zu verbessern, sondern auch eine 

habituelle Bindung der Zielgruppe an die Unternehmung zu ermöglichen. Darüber hinaus kann bei 

geringen Konkretisierungsgraden der Kaufabsicht von Konsumenten die Impulskauf-Neigung erhöht 

werden. 

6.2.1.2. Handlungsmöglichkeiten im Rahmen der Sortimentspolitik 

Die Dynamik der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen bewirkt, dass der 

Sortimentsentscheidungsprozess ständig den wechselnden Bedingungen und Marktkonstellationen 

angepasst werden muss. Grundsätzlich läuft der Prozess der Sortimentsbildung in zwei Stufen ab. Die 

erste Planungsstufe beinhaltet die Gestaltung des Rahmensortiments, welches sich vorwiegend auf 

die Breitendimension bezieht und nur die oberen Ebenen der Sortimentspyramide tangiert. In weiteren 

Stufen wird dann die Rahmenplanung verfeinert durch eine Detailplanung des Sortiments, in 

welcher über die in das Sortiment aufzunehmenden Artikel und Sorten entschieden wird. Dabei 

sind Entscheidungen über die Grundeinheiten (Detailplanung von Sorten) möglicherweise je nach 

Branche täglich zu treffen und unterliegen nicht nur saisonalen, jahreszeitlichen und 

Witterungsbedingten Änderungen, sondern auch modischen und durch die technische Entwicklung 

bedingten Nachfrageverschiebungen. 

Innerhalb der Sortimentspolitik sind derartige Umsatzbewegungen in die laufenden Dispositionen 

einzubeziehen, um zeitlich ausgeglichene Proportionierung von Sortimenten zu ermöglichen. Dabei 

ist bei der Zusammenstellung des Gesamtsortiments das Prinzip der zeitlichen Kompensation 

anzuwenden, welches durch Aufnahme von Produkten mit zeitlich gegenläufigen Umsatzbewegungen 

innerhalb des Gesamtangebots mindestens Umsatznivellierungen ermöglicht. 

Das Prinzip der zeitlichen Kompensation im Sortiment wird sich dann realisieren lassen, wenn eine 

bestimmte Sortimentsbreite gegeben ist bzw. eine Sortimentsdiversifikation realisiert werden kann. 

Unter Umständen wird in diesem Zusammenhang auch ein so weitgehender Schritt wie eine 

Betriebstypen-Diversifikation notwendig werden, um die Schwankungen im Gesamtsortiment einer 

Handelsunternehmung aufzufangen. Darüber hinaus muss unter Berücksichtigung des Lebenszyklus 

von Produkten nicht nur für eine ausgeglichene Altersstruktur aller Produkte und Warenbereiche 

gesorgt werden, sondern auch ein möglicher Sortimentsverschleiß Beachtung finden. Diesem 

124


Sortimentsverschleiß wird vornehmlich durch Sortimentsaktualisierungen und innovative 

Sortimentszusammenstellungen Rechnung getragen. Vor dem Hintergrund des habitualisierten 

Kaufverhaltens von Konsumenten sind diesen Maßnahmen in Abhängigkeit von der einzelnen 

Branche allerdings spezifische Grenzen gesetzt, die im Einzelfall zu berücksichtigen sind und von den 

Ansprüchen der angesprochenen Zielgruppen abhängen. 

Zu beachten ist in diesem Zusammenhang zudem, dass laufende Sortimentsaktualisierungen bzw. 

Sortimentspflegemaßnahmen als mehr passive Form der Sortimentspolitik lediglich eine 

Grundvoraussetzung für den Erfolg einer Handelsunternehmung darstellen. 

Größere Bedeutung kommt in der Praxis der aktiven Sortimentspolitik im Sinne eines aktiven 

Handelsmarketing zu, um so genannte "Initialaktionen" sicherzustellen. In diesem Zusammenhang 

lassen sich drei Handlungsalternativen unterscheiden: 

(1) Sortimentskontraktion 

(2) Sortimentsexpansion 

(3) Sortimentskonsolidierung 

Die Sortimentskontraktion kann sich sowohl auf ganze Abteilungen als auch auf jede einzelne 

Ebene der Sortimentspyramide beziehen (Breiten-, Tiefenkontraktion). Bei der Entscheidung für eine 

Kontraktion sind die bestehenden Verbundbeziehungen innerhalb eines Sortiments zu 

berücksichtigen. Darüber hinaus ist die Sortimentseinschränkung grundsätzlich mit dem Problem 

behaftet, dass brachliegende Raumkapazitäten entstehen und somit Ressourcen verschwendet werden. 

Die Maßnahmen zur Sortimentserweiterung können sich auf jede Ebene der Sortimentspyramide 

erstrecken (Breiten-, Tiefenexpansion) und schließen zudem die Sortimentsdiversifikation mit ein. 

Dabei ist unter dem Begriff der Sortimentsdiversifikation die Aufnahme neuer artverwandter 

Teilsortimente mit wachstumsträchtigen Produktbereichen und Dienstleistungen zu verstehen. So 

kann beispielsweise die Aufnahme von Reisebüros, Finanzdienstleistungen und 

Delikatessenabteilungen in Warenhäusern oder die Aufnahme von Non-Food-Artikelbereichen im 

Lebensmittelhandel als Diversifikation bezeichnet werden. Eine geschickte Diversifikationsstrategie 

kann nicht nur zu einer besseren Auslastung vorhandener Kapazitäten führen, sondern ermöglicht 

auch die Nutzung von Nachfrage-Verbunden. 

Neben der Sortimentsdiversifikation schließt die Sortimentsausweitung insbesondere Maßnahmen zur 

Sortimentsinnovation mit ein. Der Handel wird jährlich mit einer Vielzahl neuer Produkte 

konfrontiert, über deren Aufnahme im Sinne einer Sortimentsaktualisierung zu entscheiden ist. Dabei 

ist in Abhängigkeit des Neuigkeitsgrades zwischen echten Innovationen bzw. Marktneuheiten und metoo-Produkten 

zu unterscheiden, wobei letztere lediglich im Angebotsprogramm der Unternehmung, 

jedoch nicht für den Markt neu sind. 

Probleme bei der Sortimentsexpansion ergeben sich einerseits aus den begrenzten 

Verkaufsflächen-Kapazitäten. Andererseits ist die Ausweitung des Warenangebotes mit einer 

Erhöhung der Kapitalbindungskosten verbunden, so dass Sortimentserweiterung ohne gleichzeitige 

Eliminierungs-Entscheidungen nur begrenzt realisierbar ist. 

Die Sortimentskonsolidierung schließlich ist durch einen umsatzorientierten 

Umstrukturierungsprozess innerhalb des Gesamtsortiments zu kennzeichnen, ohne dass die 

Artikelanzahl zwangsläufig verändert wird. Im Idealfall werden dabei ertragsstarke Warenbereiche 

hinsichtlich Tiefen- und/oder Breitendimension erweitert, während das Sortimentsangebot in 

ertragsschwachen Bereichen eine Einschränkung erfährt. Ziel dabei ist die optimale Ausnutzung der 

vorhandenen Kapazitäten. 

Zudem umfasst die Konsolidierung die so genannte bereinigende Sortimentserweiterung, im Rahmen 

derer artikelspezifische Struktur Veränderungen vorgenommen werden, die sich auf die Veränderung 

von Umsatzanteilen innerhalb der Sortimentspyramide beziehen. Damit wird in der Regel begleitend 

eine Veränderung der Preispolitik einhergehen, um gewünschte Gewichtsverlagerungen im Sortiment 

125


sicherzustellen. Auch kommt zur Veränderung von Umsatzanteilen der Austausch einzelner Sorten 

oder Artikel in Frage. 

Auf der Grundlage der hier dargestellten sortimentspolitischen Verhaltensweisen und 

Handlungsalternativen, die in der Praxis auch Mischformen einbeziehen, ergibt sich ein breiter 

Spielraum kreativer und innovativer Sortimentspolitik, der durch das Spektrum von 

Verbundbeziehungen wieder erheblich eingeschränkt werden kann. 

Ein herausragendes Problem bei filialisierenden Handelsunternehmungen ist die Bestimmung eines 

Standardisierungsgrades in der Sortimentspolitik. So gibt es Filialen mit einem Standardsortiment 

(bzw. Normalsortiment) und Geschäfte, die zusätzlich ein einheitliches oder nach Filialen 

unterschiedliches Randsortiment, Ergänzungssortiment oder auch Erweiterungssortiment 

führen. Derzeit ist eine mehr standortbezogene und nach Haustypen getrennte Sortimentspolitik nach 

dem Grundsatz "all Business is local" zu konstatieren. Insbesondere bei Betriebstypen mit aggressiver 

Preispolitik kommt dem Aspekt der Standardisierung im Sortiment eine entscheidende Bedeutung 

zu, um alle Möglichkeiten der Kosteneinsparung zur Erweiterung des Spielraums in der Preispolitik 

auszuschöpfen. 

Ein eindrucksvolles Beispiel einer Standardisierungsstrategie im Sortiment liefert der Lebensmittel- 

Discount-Filialist Albrecht (Aldi). Hier ist Grundlage des Erfolges eine Beschränkung des Sortiments 

(einschließlich Non-Food-Teile) auf 450 (Aldi-Süd) bzw. 580 (Aldi-Nord) problemfreie und 

selbstbedienungsgerechte Massenbedarfsartikel, die mit einem gehobenen Qualitätsstandard unter 

Ausschöpfung aller Maßnahmen der Kosteneinsparung zu sehr niedrigen Preisen angeboten und 

lediglich um Saisonalartikel und Aktionsware ergänzt werden. Erst in neuerer Zeit versucht die Firma 

Albrecht mit einem begrenzten Kühl-Sortiment von 15-20 Artikeln neue Marktpotentiale zu 

erschließen, ohne das selbst gesetzte Ziel der Preisführerschaft aufzugeben. Einer der entscheidenden 

Gründe für den anhaltenden Erfolg des Unternehmens Albrecht ist in der konsequenten Beschränkung 

des Sortiments zu sehen, wobei das Wachstum auf der Grundlage eines rigorosen 

Kostenmanagements ausschließlich über eine intensive Filialisierung gesucht wird. 

In den letzten Jahrzehnten haben sich grundlegende Wandlungen in der Sortimentspolitik von 

Handelsbetrieben vollzogen, die sich am besten durch die Abkehr vom branchenorientierten zum 

bedarfsorientierten Sortiment kennzeichnen lassen. Spielten früher herkunfts- oder 

materialbestimmte Sortimente eine große Rolle, so dominiert heute die Branchenübergreifende 

Bedarfsbündelung, was zu einer erheblichen Verwischung von Branchengrenzen und zu einer 

Erhöhung der Betriebstypenvielfalt im Einzelhandel geführt hat. Die vielfältigen Möglichkeiten der 

Bedarfsbündelung im Einzelhandel stellen nicht nur ein erhebliches innovatorisches Potential in der 

Sortimentspolitik dar, sondern eröffnen dem einzelnen Unternehmen auch die Möglichkeit, neue 

Bedarfe zu stimulieren und zu wecken. Darüber hinaus bieten sich neue Möglichkeiten zur Festlegung 

und intensiven Bearbeitung von Zielgruppen. 

In neuerer Zeit hat sich im Einzelhandel eine Polarisierung zwischen den Dienstleistungsorientierten 

Fachgeschäften und den preisaggressiven Discount-Betrieben vollzogen. Die traditionellen 

Fachgeschäfte reagierten auf den zunehmenden Konkurrenzdruck und die Niedrigpreispolitik der 

Discounter nicht nur mit einer Erhöhung der Preislagen-Stufung und des Sortimentsniveaus, sondern 

sahen sich auch gezwungen, eine Aufspaltung ihres Gesamtsortiments in ein so genanntes 

Normalsortiment und ein Aktionssortiment vorzunehmen, um durch Sonderangebotswaren ein 

Abwandern von Kunden an die neuen preisaggressiven Betriebstypen zu verhindern. 

Die Individualisierung des Konsums, bei der heute der Konsument je nach Einkaufsanlass entweder 

ein Fachgeschäft oder einen Discount-Betrieb aufsucht, hat nicht nur zu einer Polarisierung von 

Märkten geführt, sondern stellt für Handel und Industrie eine große Herausforderung im Marketing 

dar. Die Identitätskrise der Warenhäuser mit ihrer heute teilweise aufgegebenen 

Sortimentsphilosophie, "alles unter einem Dach" anzubieten, bestätigt eindrucksvoll diese 

Individualisierungs- und Polarisierungstendenzen. Für die Sortiments-Politik stellen sich bedeutende 

Aufgaben in der Zielgruppen-Bestimmung und der Marktsegmentierung. 

126


6.2.1.3. Die Bedeutung von Verbundeffekten für die Sortimentspolitik 

Der absatzpolitische Schwerpunkt der Sortimentspolitik liegt vor allem in einer konsequenten 

Anwendung der Bedarfsorientierten Sortimentsgestaltung, um die Vielzahl möglicher 

Ausstrahlungseffekte innerhalb eines Sortimentsverbundes optimal zu nutzen. Gerade diese mögliche 

Verbundenheit einzelner Artikel und Warengruppen stellt jedoch andererseits die eigentliche 

Problematik und Komplexität einer erfolgreichen Sortimentsplanung dar. 

Innerhalb der Fülle möglicher Erscheinungsformen von Verbunden, die die Kaufentscheidungen 

beeinflussen, interessieren im Folgenden nur diejenigen, die die Sortimentsgestaltung im Einzelhandel 

unmittelbar tangieren. Beschränkt man die Untersuchung auf die Erlösseite und vernachlässigt 

mögliche Auswirkungen auf der Kostenseite, dann stellt sich der Sortimentsverbund als ein 

synergetischer Effekt dar, der darauf beruht, dass bei Elimination eines Sortimentsteiles nicht nur 

auf den entsprechenden Umsatz verzichtet wird, sondern auch die Umsätze anderer Produkte davon 

betroffen werden. Aufgrund dieser Überlegungen kann der Sortimentsverbund wie folgt definiert 

werden: 

Unter einem Sortimentsverbund versteht man eine nach absatzpolitischen Prinzipien erfolgende 

Zusammenfassung unterschiedlicher Artikel und Warengruppen mit der Folge eines 

synergetischen Effektes, wonach bei Elimination eines Sortimentsteiles nicht nur auf den über das 

selektierte Sortimentsteil zu realisierenden Umsatz verzichtet wird, sondern auch die Umsätze anderer 

Artikel von dieser Entscheidung betroffen werden. 

Für die Gestaltung der Sortimentspolitik entscheidenden Ausprägungen des Sortimentsverbundes 

können wie folgt systematisiert werden: 

(1) Bedarfsverbund 

Im Rahmen des Bedarfsverbundes werden Artikel zusammengefasst, die in einem komplementären 

Ge- oder Verbrauchsverhältnis zueinander stehen. Der Bedarfsverbund korreliert stark mit der 

Breitendimension des Sortiments, da dem Kunden ge- oder verbrauchsbedingte Komplementärgüter 

offeriert werden. Der Bedarfsverbund führt zu additiven Kaufmöglichkeiten für den Kunden und 

daher zu einem Bedarfserweiterungseffekt. 

(2) Auswahlverbund 

Im Rahmen des Auswahlverbundes werden Artikel zusammengefasst, die von artgleicher Gattung 

sind und in einem substitutionalen Verhältnis zueinander stehen. Der Auswahlverbund korreliert stark 

mit der Tiefendimension des Sortiments und schafft alternative Kaufmöglichkeiten. 

Die Aufnahme neuer Sorten führt zu 

- Substitutionseffekten, 

- Bedarfserweiterungseffekten (Simultankauf verschiedener Sorten) sowie 

- Partizipationseffekten über verbesserte Bedarfsentsprechung im Vergleich zu den Wettbewerbern. 

(3) Nachfrageverbund 

Im Rahmen des Nachfrageverbundes werden diejenigen Artikel zusammengefasst, die der Kunde aus 

Gründen der Beschaffungsrationalisierung in einem einzigen Einkaufsvorgang zu erhalten wünscht. 

Unter sortimentspolitischen Aspekten wird im Gegensatz zum Bedarfsverbund den 

Einkaufsgewohnheiten der Konsumenten Rechnung getragen. Der Nachfrageverbund korreliert aus 

Gründen der Beschaffungsvereinfachung für den Konsumenten sowohl mit der Breiten- als auch mit 

der Tiefendimension des Sortiments. Ein positives Preis-Leistungsimage und Verkehrsbedingte 

Beschaffungserleichterungen fördern den Nachfrageverbund. 

Der Nachfrageverbund fördert 

- Bedarfserweiterungseffekte und 

127


- Partizipationseffekte über die Rationalisierung des Beschaffungsprozesses aus der Sicht der 

Konsumenten. 

(4) Akquisitionsverbund 

Im Rahmen des Akquisitionsverbundes (Kaufverbundes) werden solche Artikel zusammengefasst, die 

Gegenstand einer kurzfristig angelegten absatzpolitischen Förderung sind. Durch Interaktion 

verschiedener absatzpolitischer Instrumentalvariablen werden die im Akquisitionsverbund stehenden 

Artikel werblich herausgestellt, um sowohl geplante Kaufhandlungen a1s auch Impulskäufe zu 

fördern. Die Aufnahme geeigneter Artikel in den Akquisitionsverbund fördert 

- Bedarfserweiterungseffekte (Förderung von Impulskäufen), 

- Substitutions-Effekte zu Lasten der nicht geförderten Substitutions-Artikel sowie Partizipations- 

Effekte dadurch, dass Käufer durch die Förderungsmassnahme von den Wettbewerbern 

abgezogen werden. 

Bevor eine akquisitorische Umsetzung von Verbundeffekten in konkrete sortimentspolitische 

Maßnahmen möglich ist, sind zunächst Sortimentsverbundanalysen durchzuführen. Die Aufgabe 

derartiger Verbundanalysen besteht darin, mögliche Ausstrahlungseffekte einzelner Waren bzw. 

Warengruppen aufzudecken und in konkrete absatzpolitische Maßnahmen umzusetzen. Dabei liefern 

derartige Untersuchungen nicht nur gezielte Hinweise für sortimentspolitische Entscheidungen, 

sondern auch für Maßnahmen der Preispolitik, Werbepolitik, Warenpräsentationspolitik, 

Sonderangebotspolitik und nicht zuletzt auch für die Personalpolitik. 

Bei der Nutzung von Erkenntnissen über den Sortimentsverbund kann eine Handelsunternehmung 

grundsätzlich zwei Strategien verfolgen. Zunächst besteht die Möglichkeit, bereits vorhandene 

Verbundeffekte zu stützen und zu verstärken. Zum anderen kann aber auch das Ziel verfolgt werden, 

neue Verbundeffekte zu schaffen, die die bereits bestehenden ergänzen und fördern sollen. 

Zur Ermittlung von Sortiments-Verbünden stehen verschiedene Verfahren zur Verfügung, die mit 

unterschiedlichen Problemen behaftet sind. Für eine Analyse des Bedarfs- und Nachfrageverbundes 

eignet sich in der Regel eine Befragung bei aktuellen und potentiellen Kunden einer 

Handelsunternehmung mit allen sich daraus ergebenden Schwierigkeiten hinsichtlich der Validität 

und der Reliabilität. Bei der Analyse des Kaufverbundes wird man in der Regel auf Kassenbelege und 

Scannerdaten zurückgreifen. Hierbei ergibt sich allerdings die schwerwiegende Problematik, ob von 

einer Konstanz festgestellter Verbundbeziehungen ausgegangen werden kann. Denn nur bei einer 

annähernden Konstanz der Daten oder zumindest bei einer geringen Schwankungsbreite können die 

gewonnenen Informationen über den Kaufverbund für Prognosezwecke und eine gesicherte 

Beurteilung alternativer Sortimentsstrategien herangezogen werden. 

Hinzu kommt das Problem einer Bewältigung der quantitativen Dimension, da die Sortimente bei 

einigen Betriebsstätten mehr als 150 000 Artikel umfassen. Während beispielsweise ein Warenhaus in 

einer mittelgroßen Stadt einen Sortimentsumfang von ca. 120 000 Artikeln benötigt, verfügt 

mittlerweile ein Großstadtwarenhaus über ein Sortiment von bis zu 220 000 Artikeln, um der 

Kundennachfrage aus einem großen Einzugsgebiet zieladäquat gerecht werden zu können. Es 

erscheint daher zweckmäßig, Verbundbeziehungen und die Frage nach deren Konstanz nur auf 

Warengruppen- und Abteilungsebene zu analysieren und für die Umsetzung in sortimentsspezifische 

Maßnahmen in Erwägung zu ziehen. 

Ein weiteres schwerwiegendes Problem bei Sortimentsverbundanalysen ist in der Bestimmung so 

genannter Verbundkoeffizienten zu sehen, mit deren Hilfe der dependente oder interdependente 

Zusammenhang zwischen einzelnen Sortimentsteilen bestimmt werden kann. Dabei hat eine 

Bewertung von Kaufverbundeffekten auf der Grundlage quantitativer Analysemethoden vornehmlich 

folgende grundsätzliche Fragestellungen zu lösen: 

(1) Welche Kaufmerkmale sind bei der Messung des Verbundes heranzuziehen? 

(a) Die in den einzelnen Warengruppen jeweils getätigten Umsätze. 

(b) Die Zahl der jeweils erworbenen Artikel in den einzelnen Warengruppen. 

128


(c) Der Tatbestand, dass in einer bestimmten Warengruppe ein Umsatz erzielt wurde. 

(2) Welche Maßgrößen sollen zur Ermittlung der Verbundintensität herangezogen werden? 

(a) Wahrscheinlichkeitsaussagen, 

(b) Korrelationskoeffizienten, 

(c) andere Affinitätsmaße. 

(3) Sind die Verbundbeziehungen zwischen den einzelnen Warengruppen als gegenseitig oder a1s 

einseitig anzusehen? 

(a) Symmetrisches Beziehungsgeflecht. 

(b) Asymmetrisches Beziehungsgeflecht. 

Um beurteilen zu können, welche Ausstrahlungseffekte von Sortimentsteilen ausgehen, ist es 

notwendig, zunächst die Richtung von Verbundbeziehungen näher zu analysieren. Hierbei 

unterscheidet man grundsätzlich vier Richtungszusammenhänge: 

1. Reflexive Verbundbeziehungen 

Reflexive Verbundbeziehungen sind dann gegeben, wenn ein Artikel nicht einzeln, sondern in 

mehrfacher Ausfertigung gleichzeitig gekauft wird, weil er beispielsweise nicht alleine genutzt 

werden kann oder kleine Packungsgrößen für den Konsumenten uninteressant sind. 

2. Symmetrische Verbundbeziehungen 

Von symmetrischen Verbundbeziehungen wird gesprochen, wenn bei zwei im Verbund gekauften 

Artikeln die Verbundwirkung des ersten Artikels in Richtung des zweiten Artikels gleich der 

reziproken Verbundwirkung ist. 

3. Asymmetrische Verbundbeziehungen 

Asymmetrische Verbundbeziehungen liegen dann vor, wenn zwar reziproke Verbundwirkungen 

zwischen zwei Artikeln gegeben sind, diese aber mit ungleicher Stärke wirken. In der Praxis wird es 

jedoch erhebliche Schwierigkeiten bereiten, symmetrische von asymmetrischen Verbundbeziehungen 

zu unterscheiden, da eine Richtungsbestimmung einschließlich Evaluation der Stärke nur auf der 

Grundlage von Befragungen mit geringer Validität der Daten möglich ist. Es erscheint zweckmäßig, 

auf Plausibilitätsüberlegungen zurückzugreifen und von einem symmetrischen Verbundmodell 

auszugehen, bei dem kein einzelner Artikel als "Urkauf“ angesehen wird. Vielmehr wird bei 

Verbundkombinationen eine Bedarfseinheit unterstellt, die durch einen so genannten 

Hintergrundfaktor definiert werden kann. Dieser Faktor lässt sich beispielsweise aus einem 

Verwendungszusammenhang oder auch aus einer bestimmten Markenpräferenz erklären und 

begründet "indirekte Symmetriebeziehungen" zwischen verschiedenen Artikeln. 

4. Transitivität von Verbundbeziehungen 

Eine Transitivität von Verbundbeziehungen liegt vor, wenn die Beziehungen zwischen den Artikeln a 

und b einerseits und den Artikeln b und c andererseits zu einer Verbundbeziehung zwischen den 

Artikeln a and c führen, wobei die zuletzt genannte Relation sowohl symmetrisch a1s auch 

asymmetrisch sein kann. 

In der Literatur werden sowohl Symmetrie als auch Transitivität als gegeben vorausgesetzt, um eine 

wegen der vorhandenen Sortimentsbreite notwendige Verdichtung der Daten zu ermöglichen und 

damit eine Entscheidungsgrundlage für sortimentspolitische Maßnahmen bilden zu können. 

Die Analyse von Sortiments-Verbünden kann auf der Grundlage von Korrelationsmodellen erfolgen. 

Hierbei werden Korrelationskoeffizienten errechnet, welche die Verbundintensität aus erfassten 

Kaufdaten bestimmen. Im Falle des Kaufes zweier Güter können die im Verbund gekauften Güter in 

eine Häufigkeits- bzw. Frequenzmatrix eingetragen werden, aus der dann die Verbundintensität direkt 

ablesbar ist. Einschränkend ist jedoch zur Korrelationsanalyse anzumerken, dass ein hoher 

Korrelationskoeffizient lediglich auf eine statistische Parallelität von Umsatzentwicklungen im 

129


Rahmen der einzelnen Kaufakte von Kunden hinweist, nicht jedoch einen für die Sortimentspolitik 

viel bedeutenderen kausalen Zusammenhang erläutern kann. 

6.2.1.4. Bedeutung der Verpackungsverordnung für die Sortimentspolitik 

In den letzten Jahren ist im Zuge des Wertewandels ein gestiegenes Ökologiebewusstsein der 

Verbraucher festzustellen. Die umweltpolitische Diskussion führte zur Verabschiedung der 

Verordnung über die Vermeidung von Verpackungsabfällen (Verpackungsverordnung) am 12. Juni 

1991, die einer wirkungsvollen Veränderung der Abfallwirtschaft Rechnung tragen soll. Ziel der 

Verpackungsverordnung ist die Vermeidung von Verpackungsabfällen, die durch Reduktion von 

Verpackungsvolumen und -gewicht sowie durch Wiederverwendung von Mehrweg-Systemen oder 

stoffliche Wiederverwertung von gebrauchten Verpackungen erreicht werden soll. 

Auch im Handel zeichnen sich die Fortschritte der Umweltorientierung ab, wobei die Einhaltung 

extern gegebener Restriktionen jedoch im Vordergrund steht, während vorbeugende Maßnahmen 

bislang weitgehend vernachlässigt bleiben. Im Zuge der Neuregelung der Verpackungsverordnung 

sind die Forderungen nach einer Ökologisierung unternehmerischer Aktivitäten jedoch erheblich 

gestiegen. Insbesondere im Rahmen der Sortimentspolitik ergeben sich weit reichende Konsequenzen, 

die sowohl zu Chancen a1s auch Risiken für die Handelsunternehmung führen. 

Die Berücksichtigung umweltpolitischer Aspekte im Rahmen der Sortimentspolitik impliziert Vorteile 

für die Handelsunternehmung, da über eine Imageverbesserung in der Öffentlichkeit gleichzeitig auch 

die Akquisition neuer Kundensegmente erreicht werden kann. Zudem führt die allgemeine 

Umweltsensibilisierung der Gesellschaft dazu, dass die Umweltfreundlichkeit als Verkaufsargument 

in den Vordergrund rückt. Die Reduzierung des Verpackungsvolumens bringt erhebliche logistische 

Vorteile und ermöglicht dem Handel eine Erhöhung der Warenmenge im Verkaufsaggregat. Dem 

stehen jedoch Nachteile der Umweltorientierung gegenüber, die einerseits aus einer 

Preisniveausteigerung z.B. aufgrund der Verwendung recyclingfähigen Verpackungsmaterials 

resultieren können. Andererseits sind mit dem Angebot von Mehrwegsystemen Nachteile in der Form 

höherer Kapitalbindungskosten bzw. zusätzlicher Personal- und Lagerraumkosten verbunden. 

In der neuen Verpackungsverordnung (Verpackt) gewinnt der Verpackungsaspekt im Rahmen der 

Sortimentspolitik erheblich an Bedeutung. Nach Verpackt sind drei Verpackungsarten zu 

unterscheiden: Transportverpackungen, Umverpackungen und Verkaufsverpackungen. 

Transportverpackungen müssen zurückgenommen und außerhalb der öffentlichen Abfallentsorgung 

einer erneuten Verwendung oder einer stofflichen Verwertung zugeführt werden. 

Bietet der Handel die Ware in Umverpackungen (Überverpackungen zur Verkaufsförderung oder 

Diebstahlsicherung) an, so unterliegt er einer Rücknahmepflicht, der durch Entfernung bei Verkauf 

oder Bereitstellung von Sammelgefäßen in der Verkaufsstelle Rechnung zu tragen ist. Zudem sind 

Umverpackungen einer Wiederverwendung bzw. stofflichen Verwertung außerhalb der öffentlichen 

Abfallentsorgung zuzuführen. 

Der Handel ist verpflichtet, gebrauchte Verkaufsverpackungen vom Endverbraucher in der 

Verkaufsstelle unentgeltlich zurückzunehmen und einer Wiederverwendung bzw. -verwertung 

zuzuführen. Dies gilt jedoch nur für jene Waren, die der Handelsbetrieb in seinem Sortiment führt. 

Der Handel kann sich dieser Verpflichtung entziehen, wenn er sich an einem System beteiligt, das die 

flächendeckende und regelmäßige Abholung gebrauchter Verkaufsverpackungen beim 

Endverbraucher oder in dessen Nähe sicherstellt. 

Die VerpackV verpflichtet den Handel zur Rücknahme und Pfanderhebung von 

Getränkeverpackungen sowie Verpackungen für Wasch- bzw. Reinigungsmittel und 

Dispersionsfarben. Bei Getränkeverpackungen ist wie auch bei Verkaufsverpackungen die Befreiung 

von Rücknahme- und Pfanderhebungspflichten möglich. Zum Schutz der Mehrwegsysteme gilt diese 

130


Freistellung grundsätzlich jedoch nur solange, wie der Anteil von Mehrwegverpackungen nicht unter 

72 % sinkt. Laut VerpackV steht der Handel unter Zugzwang. Auch bei steigendem 

Umweltbewusstsein ist der Verzicht auf Verkaufsverpackungen aufgrund deren logistischer, 

absatzpolitischer und Verkaufsfördernder Funktionen kaum denkbar. Die gesetzlich eingeräumten 

Entsorgungsalternativen ermöglichen dem Handel eine Freistellung von den Rücknahmepflichten für 

Verkaufsverpackungen und Pfanderhebungspflichten, wenn die regelmäßige Erfassung und 

Verwertung gebrauchter Verpackungen privatwirtschaftlich vorgenommen wird. Vor diesem 

Hintergrund etablierten Industrie- und Handelsunternehmungen im September 1990 die Gesellschaft 

"Duales System Deutschland - Gesellschaft für Abfallvermeidung und Sekundärrohstoffgewinnung 

mbH (DSD)", die als privates Entsorgungssystem die Verantwortung für die Sammlung und stoffliche 

Verwertung von gebrauchten Verkaufsverpackungen übernimmt. Zur Kennzeichnung der in das 

System einbezogenen Verpackungen ist der so genannte "Grüne Punkt" ins Leben gerufen worden, für 

dessen Nutzung bei der DSD Lizenzen auf der Grundlage eines Dienstleistungsvertrages erworben 

werden können. Der Hersteller muss sich zudem einem Verifikationsverfahren unterziehen. Die zu 

zahlende Lizenzgebühr richtet sich nach dem Volumen und der Anzahl der Verpackungen und dient 

der Finanzierung des DSD. Der Grüne Punkt signalisiert, dass die Verpackung nach Gebrauch, 

Sammlung und Sortierung recycelt wird. Ob mit dem Dualen System die geforderte Umweltentlastung 

de facto zu realisieren ist, wird jedoch kritisiert. So wird insbesondere der Vorwurf laut, dass dieses 

Entsorgungssystem nur als Kompromisslösung zu verstehen ist, da nicht auf die Abfallvermeidung, 

sondern auf die Abfallverwertung gesetzt wird. Zudem wird aufgrund der Übernahme der im DSD 

verursachten Kosten im Verkaufspreis und demzufolge der Umlage auf den Endverbraucher 

bezweifelt, dass ein Anreiz zur Minimierung der Verpackungsvolumen seitens der Industrie und des 

Handels besteht. Schließlich suggeriert der "Grüne Punkt" die Vorstellung, dass Einwegverpackungen 

mit dieser Kennzeichnung die umweltfreundlichste Lösung darstellen und zu Lasten der unter 

Umweltaspekten anzustrebenden Mehrwegsysteme, die nicht mit dem "Grünen Punkt" 

gekennzeichnet sind, gefördert werden. 

Nachdem sich der Handel verpflichtet hat, nach einer Übergangsfrist nur noch die mit dem "Grünen 

Punkt" gekennzeichneten Waren in seinem Sortiment zu führen (Ausnahme: bepfandte 

Verpackungen), wird die Sortimentsgestaltung zum zentralen Gestaltungsparameter eines 

Ökologieorientierten Marketing. Unter Berücksichtigung der gesetzlichen Bestimmungen bietet sich 

dem Handel ein Kontinuum zwischen aktiven und passiven Gestaltungsmöglichkeiten der 

Sortimentspolitik an. 

Einerseits hat der Handel durch das Instrument der Auslistung die Möglichkeit, die Umsetzung des 

Konzeptes des "Grünen Punktes" seitens der Hersteller zu fördern. Dies führt bei hoher 

Verbundintensität des eliminierten Artikels jedoch dazu, dass neben den direkten Deckungsbeiträgen 

auch die Deckungsbeiträge anderer Sortimentsteile entfallen. Dem steht jedoch entgegen, dass durch 

die Elimination Umweltschädigender Artikel Imagevorteile erzielt werden können und dem 

veränderten Nachfrageprofil besser entsprochen wird. 

Andererseits kann der Handelsbetrieb sein Sortiment ausschließlich nach ökologischen Aspekten 

zusammenstellen, was im Extremfall mit einer Neupositionierung einhergeht. Hier bleibt allerdings zu 

prüfen, ob die mit dieser strategischen Positionierung angesprochene Zielgruppe derzeit schon ein 

hinreichendes Marktpotential bietet. 

Im Rahmen der beschaffungsseitigen Sortimentspolitik kann ein nachfragemächtiger Handelsbetrieb 

zudem initiativ in die Produktgestaltung des Herstellers eingreifen und dessen Dispositionen 

hinsichtlich Ökologieorientierter Packungsgestaltung, Kennzeichnung, Produktqualität, materielle 

Eigenschaften u. a. beeinflussen. Eine vollständige Emanzipation vom Hersteller wird durch eine 

Umweltorientierte Handelsmarkenpolitik erreicht, die das Akquisitionspotential einer Unternehmung 

durch die Suggestion ökologische Kompetenz enorm vergrößern kann. Allerdings sind dieser 

Entscheidung umfassende betriebswirtschaftliche Prüfungen voranzustellen. 

Dem Handel kommt als Schnittstelle zwischen Hersteller und Verbraucher bei der zukünftigen 

Durchsetzung des Ökologiegedankens eine zentrale Rolle zu. Eine Profilierung der Betriebsstätte 

allein über eine Ökologieorientierte Sortimentsausrichtung wird aufgrund der Bestimmungen in der 

131


Verpackungsverordnung in Zukunft jedoch nicht mehr gelingen, da nur noch Artikel mit der 

Kennzeichnung "Grüner Punkt" im Sortiment geführt werden dürfen. Demzufolge muss es 

strategisches Ziel einer Handelsunternehmung sein, in allen Funktionsbereichen des 

Handelsmarketing Umweltorientierte Maßnahmen zu ergreifen, um im Sinne einer ganzheitlichen 

Ausrichtung des Umweltmarketing Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. 

6.2.2. Beeinflussungspolitik 

Im Rahmen der Beeinflussungspolitik soll mit den Mitteln der Kommunikation in den 

Kaufentscheidungsprozeß der Konsumenten zur Durchsetzung der Unternehmungsziele eingegriffen 

werden. Die Beeinflussungspolitik, die mit den Methoden der Sozialtechnik arbeitet, informiert den 

Konsumenten über das Leistungsangebot des Handelsbetriebes und vermittelt Beweggründe für den 

Besuch der Einkaufsstätte sowie zum Kauf der dort angebotenen Leistungen. Zu den Mitteln der 

Beeinflussungspolitik zählen: 

- die Absatzwerbung, 

- die Präsentationspolitik, 

- die Öffentlichkeitsarbeit, 

Die Öffentlichkeitsarbeit ist insofern von der Absatzwerbung abzugrenzen, als die Public Relations - 

im Gegensatz zur produkt- bzw. Sortimentsbezogenen Absatzwerbung die planmäßige Gestaltung von 

Kommunikationsbeziehungen zwischen der Unternehmung und der Öffentlichkeit im Allgemeinen 

umschließen. Man verfolgt das Ziel, öffentliches Vertrauen und Verständnis für die unternehmerische 

Tätigkeit zu gewinnen. Soweit die Public Relations auf die Kunden gerichtet sind, schaffen sie eine 

fruchtbare Grundlage für die Sortimentswerbung auf der Basis eines positiven Einstellungstransfers. 

6.2.2.1. Absatzwerbung 

Im Bereich des institutionellen Handels vollzieht sich die Absatzfördernde Beeinflussung der 

Verwender und Konsumenten mit Hilfe der Absatzwerbung als Instrument der 

Kommunikationspolitik. Nicht beabsichtigt ist es, auf die allgemein gültigen 

wirtschaftsbereichindifferenten Tatbestände der Kommunikationspolitik einzugehen. Aufgabe eines 

knapp zu fassenden Überblicks kann es nur sein, die Besonderheiten der Absatzwerbung im 

institutionellen Handel gegenüber industriebetrieblicher Werbung herauszuarbeiten. 

a) Grundlagen handelsbetrieblicher Werbepolitik 

Die Werbung kann als eine Form der physisch zwangsfreien geistig-seelischen Beeinflussung 

gekennzeichnet werden, durch die ein Werbungtreibender bestimmte Zielgruppen als Werbegemeinte 

durch über Werbeträger gestreute Werbemittel veranlassen will, sich in einer den Zielen des Werbers 

entsprechenden Weise zu verhalten. Die Werbung erfüllt ihre Aufgabe, den Absatz und den 

Verkaufserfolg der Unternehmung durch den Einsatz von Werbemitteln zu steigern, im Rahmen einer 

Doppelfunktion. Über die Informationsfunktion der Werbung sollen die Marktteilnehmer durch 

Werbemaßnahmen über die Einkaufsstätte und ihr spezifisches Leistungsangebot informiert werden. 

Die Handelswerbung a1s Sozialtechnik hat auch eine motivierende Funktion. Die 

Werbegemeinten sollen mit Hilfe eines geeigneten Argumentationspotentials, mit dem sie von der 

Vorteilhaftigkeit des Angebotes zu überzeugen sind, zum Einkauf in der beworbenen Einkaufsstätte 

veranlasst werden. Beide Ziele dienen letztlich der Beeinflussung des Verbraucherverhaltens. Bei der 

132


gefühlsmäßigen Beeinflussung werden beim Verbraucher Gefühle und Motive ausgelöst und in den 

Dienst der Meinungsbeeinflussung gestellt. Bei der gedanklichen Beeinflussung werden sachbezogene 

Informationen vermittelt. Die Werbung macht sich somit die emotionale Ansprechbarkeit des 

Menschen und die Wirkung von Emotionen auf Informationsaufnahme und Informationsverarbeitung 

zunutze. 

Profilierung mit Hilfe der Werbung ist aus mehreren Gründen ein aktuelles Problem. Einmal ist einer 

häufig fortschreitenden Angleichung des Waren- und Dienstleistungsangebotes sowie einer 

Auswaschung der für den Verbraucher eindeutig wahrnehmbaren Differenzierungskriterien auch mit 

den Mitteln der Kommunikationspolitik zu begegnen. Zum anderen verschärfen 

Konzentrationsprozesse und strategische Neuorientierungen bei Großbetrieben des Handels den 

Wettbewerb auf den Einzelhandelsmärkten. Denn seit geraumer Zeit ist zu beobachten, dass 

Warenhauskonzeme im Rahmen ihrer Betriebstypendiversifikation verloren gegangene Marktanteile 

zu Lasten des Facheinzelhandels zurückgewinnen wollen. Andererseits dringen aber auch 

preisaggressive Anbieter, die in der Vergangenheit vornehmlich auf der so genannten Grünen Wiese 

operierten, in den Cities über das Fachmarktkonzept in die Domäne des Facheinzelhandels ein. 

Gerade das Instrument Werbung ist hervorragend geeignet, durch eine Distanzierung gegenüber den 

Mitbewerbern und eine Profilierung gegenüber den Konsumenten den weitreichenden Anforderungen 

des Wettbewerbsdrucks zu begegnen. 

In diesem Sinne kommt der Werbung eine Differenzierungs- und Profilierungsfunktion zu. Sie 

hat das von anderen Handelsunternehmungen wohlunterscheidbare Leistungsangebot zu 

kommunizieren, um auf diese Weise zu einer psychischen Ladendifferenzierung und Profitierung 

beitragen zu können. 

Unterschiede zwischen Industrie- und Handelswerbung 

Im Gegensatz zum Konsumgüterhersteller, der durch den Einsatz seiner absatzpolitischen Instrumente 

eine Profilierung seines Produktes bzw. seiner Produktfamilie erreichen möchte will der 

Handelsbetrieb mit Hilfe seiner ihm zur Verfügung stehenden Marktbearbeitungstechniken die 

vorhandene Nachfrage in seinem Einzugsgebiet möglichst vollständig auf seine Betriebsstätte lenken. 

Er verfolgt daher mit seiner Leistungs- Preis- und Beeinflussungspotitik eine 

Betriebsstättenprofilierung. Aus diesem durch die spezifische Form der Handelsleistung bedingten 

Gründe werden in der Absatzwerbung des institutionellen Handels entweder simultan die Leistungs- 

und Entgeltpolitik in Verbindung mit der Firma der Handelsunternehmung herausgestellt, oder es 

wird die Firma als Träger eines bestimmten Leistungskonzeptes alleine zum Objekt der Werbung 

erhoben. Werbung ausschließlich für ein einzelnes Sachgut kann es in der Absatzwerbung des 

Handels aufgrund des breiten Leistungsangebotes und den daraus erwachsenden Anforderungen an 

die Werbeökonomie nur in Ausnahmefällen (regionaler Alleinvertriebsrecht, Räumungsverkäufe etc.) 

geben. 

Prozess der Werbeplanung 

Die Komplexität der betriebsinternen und -externen Gegebenheiten sowie Unvollständigkeit, 

Unbestimmtheit und Unsicherheit der Informationen verbieten im a11gemeinen eine intuitive 

Durchführung der Planung. Diese Anforderungen gelten insbesondere für die Werbeplanung, die 

somit als die geistige Vorwegnahme und systematische Konzeption alter zukünftigen Maßnahmen im 

Bereich der Werbung definiert werden kann. 

Die Werbeplanung fußt auf der Erhebung und Analyse von werbepolitisch relevanten Plandaten und 

findet ihren Niederschlag in einem schriftlich ausgearbeiteten Werbeplan. Dieser ist in einen 

übergeordneten Absatzplan zu integrieren und mit sämtlichen Bereichsplänen der Unternehmung zu 

koordinieren, denn nur so kann die Werbeplanung integraler Bestandteil des allgemeinen 

Planungssystems einer Unternehmung werden. Hierbei sind die Maßnahmen nicht nur in vertikaler 

(z.B. Absatz- und Werbeplanung), sondern auch in horizontaler Richtung (z.B. Absatz- und 

Beschaffungsplanung) abzustimmen. So verhindert man einerseits die Entstehung von 

konkurrierenden Zielvorstellungen, welche sich negativ auf die unternehmungspolitischen 

Zielsetzungen auswirken, und fördert andererseits die Entwicklung synergetischer Effekte. 

133


Die Werbeplanung stellt als Ausgangspunkt aller werbepolitischen Maßnahmen in der 

Handelsunternehmung einen Prozess dar, der sich in die folgenden übergeordneten Phasen gliedern 

lässt: 

- Erfassung und Analyse der Werbeplandaten, 

- Bestimmung der Werbeziele, 

- Planung der Werbedurchführung, 

- Bestimmung des Werbeetats (Werbebudget) sowie 

- Planung der Werbekontrolle. 

Durch die Erfassung und Analyse der Plandaten, auch als Werbeanalyse bezeichnet, schafft man die 

informative Basis der Werbeplanung. Es handelt sich hierbei um eine Werbebezogene 

Marktforschung. Je umfassender sich Informationsbeschaffung und Auswertung seitens des 

Handelsbetriebes vollziehen, desto geringer sind die Risiken, mit denen die Werbeplanung behaftet 

ist. 

Auf der Grundlage der Ergebnisse der Werbeanalyse werden Werbeziele fixiert, an welchen sich 

grundsätzlich alle werbepolitischen Maßnahmen ausrichten. Darauf aufbauend sind in der 

Werbedurchführungsplanung (Planung der Realisation) die Werbesubjekte, -objekte, -botschaften, - 

mittel, -träger, -kooperationen und das Timing der Werbung zu bestimmen. 

An die Werbedurchführungsplanung schließt sich konsequenterweise die Bestimmung der Höhe des 

Werbebudgets an. Das Planungsergebnis in Form des Werbefinanzplans weist die erforderlichen 

finanziellen Mittel aus, die zur Durchführung der Werbemaßnahmen verausgabt werden sollen und 

zur Erreichung vorgegebener Werbeziele dienen. 

Die Werbekontrolle schließt den Kreislauf der Werbeplanung, indem sie einerseits das Ergebnis der 

Werbung, im günstigsten Fall also den Werbeerfolg, anzeigt und andererseits wichtiges Datenmaterial 

zur Planung der folgenden Periode bereitstellt. Sie ist somit eine Grundvoraussetzung für 

angemessene Reaktionen auf eventuelle Veränderungen inner- und/oder außerbetrieblicher Faktoren. 

b) Gewinnung werberelevanter Plandaten 

Der Begriff "Werbeanalyse" kennzeichnet die systematische Sammlung, Aufbereitung, Analyse und 

Interpretation von Daten über Märkte und Marktbeeinflussungsmöglichkeiten zum Zweck der 

Informationsgewinnung für Werbeentscheidungen. Als Instrument der Werbeplanung stellt sie somit 

eine Informationsgrundlage bereit, auf deren Basis eine zieladäquate Planung des werbepolitischen 

Instrumentaleinsatzes gewährleistet ist. 

Bei der systematischen Erfassung der Plandaten wird üblicherweise eine Klassifizierung in 

ökonomische und außerökonomische Daten vorgenommen. 

Für eine systematische, in die allgemeine Unternehmungsstrategie eingebundene Werbepolitik bedarf 

es im Rahmen ökonomischer Plandaten sowohl umfangreicher markt- als auch 

Unternehmungsbezogener Informationen. Die ökonomischen Plandaten lassen sich somit in 

betriebsexterne und betriebsinterne Daten untergliedern. Beschaffungswirtschaftliche (wie 

warenspezifische Beschaffungsverhältnisse, Intensität des Vorverkaufs durch die Industrie) und 

absatzwirtschaftliche (Bedarf, Kaufkraft, Konkurrenzverhältnisse) Informationen bilden gemeinsam 

den betriebsexternen Datenkomplex, während sich die betriebsinternen Informationen aus den 

Unternehmungszielen, den Daten der Leistungserstellung und finanzwirtschaftlichen Daten 

zusammensetzen. 

Als außerökonomische Plandaten sind jene Tatbestände zu verstehen, die Auswirkungen auf die 

Planung werbepolitischer Aktionen haben können. Darunter fallen einerseits technische Plandaten 

bezüglich der Werbemittel und -träger sowie andererseits rechtliche Plandaten, die die Planung 

werbepolitischer Maßnahmen restriktionieren. 

134


c) Bestimmung der Werbeziele 

Die Qualität der Werbung des institutionellen Handels ist in starkem Maße abhängig von der 

systematischen Planung der Werbeziele. Ohne die Vorgabe von Zielen können Aktionen nicht 

rechtzeitig koordiniert werden, ist eine abgestimmte Kommunikation nicht möglich, sind 

Konfliktsituationen nicht rational lösbar, kann eine Kontrolle nicht ausgeübt und eine Steuerung der 

einzelnen Prozesse im Sinne einer Rückkopplung nicht realisiert werden. Insbesondere der 

letztgenannte Punkt veranlasst zu einer Systematisierung handelsbetrieblicher Werbeziele in 

Anlehnung an Kategorien der Werbeerfolgskontrolle, denn die Überprüfung des 

Zielerreichungsgrades setzt einheitliche Ziel- und Kontrollkriterien voraus. Demzufolge kann auf 

einer ersten Systematisierungsebene zwischen ökonomischen und außerökonomischen Werbezielen 

unterschieden werden. 

Ökonomische Werbeziele 

Die ökonomischen Werbeziele lassen sich in Umsatzbezogene und Kostenbezogene Werbeziele 

unterteilen, Umsatzbezogene Werbeziele beziehen sich auf ein bestimmtes Werbeobjekt. Das kann 

der Umsatz der Einkaufsstätte selbst sein, aber auch der eines bestimmten Artikels, für den z.B. ein 

regionales Alleinvertriebsrecht besteht. In diese Kategorie fallen die Umsatzexpansion und 

Umsatzerhaltung. 

Bei den auf Kostendegression ausgerichteten Werbezielen lässt sich zwischen der werblichen 

Lenkung der Nachfrage im Zeitablauf einerseits und der Werbebedingten Absatzrationalisierung 

andererseits unterscheiden. Die werbliche Lenkung der Nachfrage im Zeitablauf soll die durch 

rhythmische Absatzschwankungen entstehenden Leerkosten vermeiden. Durch die Werbebedingte 

Absatzrationalisierung sollen dagegen die Bedarfsdeckungsformen bei den Konsumenten im Hinblick 

auf eine Senkung der Anzahl der Einkaufsakte beeinflusst werden. Im letzteren Fall stehen den 

betriebswirtschaftlichen Vorteilen (z.B. Reduzierung der handelsbetrieblichen Kosten der 

Leistungserstellung) aber auch Nachteile (Wegfall von Impulskaufhandlungen) gegenüber. 

Außerökonomische Werbeziele 

Da es sich bei ökonomischen Werbezielen meist um absatzpolitische Zielsetzungen handelt, können 

sie auch nur im Verbund mit anderen absatzpolitischen Instrumenten realisiert werden. Es ist daher 

nur schwer feststellbar, inwieweit die Werbung Einfluss auf das betriebliche Ergebnis eines 

Unternehmens ausübt. Aus diesem Grunde erscheint die Messung des Werbeerfolges und damit 

zwangsläufig die Definition von Werbezielen durch außerökonomische Kriterien sinnvoller. 

Außerökonomische Werbeziele haben die Aufgabe, die Realisation ökonomischer Werbeziele zu 

unterstützen. Im Hinblick auf die besonderen Anforderungen des Handelsmarketing sowie der 

Werbeerfolgskontrolle unterscheidet man in diesem Zusammenhang Werbeziele, die auf die 

Komponenten der Werbewirkung bezogen sind, gegenüber solchen Werbezielen, die den Prozess der 

Einkaufsstättenwahl zum Gegenstand haben. A1s auf die Werbewirkung bezogene Ziele sind 

insbesondere die Werbeberührung, die Werbebeeindruckung sowie die Werbeerinnerung zu nennen. 

Werbeziele, die sich auf den Prozess der Einkaufsstättenwahl beziehen, verfolgen den Zweck, den 

Bedarf der Zielgruppe auf die beworbene Einkaufsstätte zu lenken. In diesem Zusammenhang zielt die 

Werbung auf die Beeinflussung eines Einkaufsanlasses, die Bekanntmachung, Auswahl und 

Kontaktierung der Einkaufsstätte sowie den Abbau kognitiver Dissonanzen ab. 

d) Planung der Werbedurchführung 

Aufbauend auf den Ergebnissen der Werbeanalyse und unter Berücksichtigung werbepolitischer 

Zielvorgaben erfolgt in einem dritten Schritt die Planung aller Komponenten der Werberealisation. 

Infolge vielfältiger Interdependenzen zwischen den Planvariablen kann grundsätzlich jede einzelne 

Variable die Entscheidung über eine andere Variable determinieren. Diese Feststellung betrifft 

insbesondere Entscheidungen im Rahmen der Werbesubjektplanung, da hiervon alle weiteren 

135


Alternativen der Werbedurchführung beeinflusst werden. Folgerichtig nimmt die Planung der 

Werbesubjekte eine vorrangige Position in der Werberealisationsplanung ein. 

Planung kooperativer Werbestrategien 

Kooperative Werbung wird als Zusammenarbeit verschiedener, rechtlich selbständiger Unternehmen 

auf dem Gebiet der Kommunikationspolitik verstanden. Die Kooperation kann von einem 

Erfahrungsaustausch, einer gemeinsamen Marktforschung im Dienste der Werbung, der gemeinsamen 

Produktion von Werbematerial bis zur Realisation kooperativer Werbemaßnahmen reichen. Die Basis 

der Verwirklichung kollektiver Werbemaßnahmen ist die gemeinsame Wahl von Werbeobjekten und - 

zielen, welche sich auf alle Kooperationspartner beziehen. 

Dem Werbetreibenden stehen verschiedene Möglichkeiten kooperativer Werbung offen. Man 

unterscheidet allgemein zwischen horizontalen und vertikalen Ausprägungsformen werblicher 

Zusammenarbeit. 

Horizontale Gemeinschaftswerbung 

Horizontale Gemeinschaftswerbung ist durch kooperative werbliche Aktivitäten mehrerer 

Handelsbetriebe derselben Wirtschaftsstufe einer oder mehrerer Branchen ohne Namensnennung der 

Beteiligten gekennzeichnet. Im Mittelpunkt der Werbemaßnahmen stehen demnach nicht die 

einzelnen Sortimente mit ihren speziellen Ausprägungen der werblich kooperierenden Händler, 

vielmehr wird eine übergeordnete Botschaft, die der Interessenlage der ganzen Werbekooperation 

entspricht, propagiert. Hierbei lassen sich prinzipiell drei unterschiedliche Ausprägungsformen 

unterscheiden: 

- Die kooperative Sortimentswerbung zielt darauf ab, den Bedarf im Sinne eines 

Erweiterungseffektes auf eine Branche zu lenken (Beispiel: Werbung der Floristen für Blumen). 

- Im Rahmen der Standortkooperation versuchen die Unternehmen in Agglomerationslagen, die 

regionale Kaufkraftverteilung zu ihren Gunsten zu beeinflussen, indem sie für die Attraktivität 

ihres Standortes im Einzugsgebiet werben (Beispiel: Werbung für den Kauf in einer bestimmten 

Stadt). 

- Die kooperative Institutionen Werbung als Form der Gemeinschaftswerbung ist ein Instrument 

des spezifischen Interbetriebstypenwettbewerbs, mit dem das Bedarfsdeckungsverhalten der 

Konsumenten auf bestimmte Betriebstypen gelenkt werden soll (Beispiel: Werbung für den Kauf 

im Fachhandel). 

Horizontale Sammelwerbung 

Die horizontale Sammelwerbung wird durch die werbliche Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen 

der gleichen Wirtschaftsstufe einer oder mehrerer Branchen charakterisiert, wobei die jeweiligen 

Sortimente bzw. Sortimentsteile und/oder Dienstleistungen nur allgemein herausgestellt werden, 

hingegen die komplette Namensnennung der Beteiligten von besonderer Bedeutung ist (Beispiel: 

Sammelanzeige verschiedener Einzelhändler einer städtischen Einkaufsstraße). 

Dienen gleichartige Sortimente als Werbeobjekte und werden die Werbetreibenden als Mitglieder des 

Kollektivs namentlich genannt, so spricht man von Gruppenwerbung. Bei der Verbundwerbung 

hingegen liegen den Werbemaßnahmen unter namentlicher Nennung der Werbetreibenden 

verschiedene Sortimente zugrunde, wobei zwischen den Sortimentsbereichen ein Verhältnis der 

Komplementarität besteht (Beispiel: Thematische Schaufensterdekoration mit Leihartikeln anderer, 

namentlich genannter Facheinzelhändler). 

Vertikale Ausprägungsformen werblicher Zusammenarbeit 

136


Die dargestellten Formen der horizontalen werblichen Zusammenarbeit können entsprechend auch als 

vertikale Werbekooperationen durchgeführt werden. Vertikale kooperative Werbung bedeutet daher 

die gemeinsame Werbung von Werbetreibenden unterschiedlicher Wirtschaftsstufenzugehörigkeit. 

Sie hat in Form des werblichen Zusammenschlusses zwischen Markenartikelherstellern und 

Einzelhändlern große Bedeutung. Der Anstoß für dieses kooperative Werbeprinzip geht in der Regel 

von den Hersteller aus, die damit zugleich versuchen, die Einzelhändler als Absatzmittler ihrer 

Produkte zu gewinnen, sie in die Strategie ihrer Konsumentenbeeinflussung einzubeziehen und 

insbesondere den point of purchase als wichtigen Werbeträger für sich zu nutzen. Bestehen enge 

Vertriebsbindungen wie z.B. Ausschließlichkeitsverträge zwischen Hersteller und Einzelhändler, so 

werden in der vertikalen Gruppenwerbung Produkte und Einkaufsquellen als gegenseitig positiv 

beeinflussende Werbeobjekte herausgestellt. 

Im Zusammenhang mit den vertikalen Ausprägungsformen kooperativer Werbung dürfen die 

werblichen Aktivitäten der Einkaufsverbände nicht unerwähnt bleiben. Die Einkaufsverbände werben 

mit ihren Mitgliedern zwar in großem Umfang kooperativ, haben sich allerdings nicht mit der 

primären Zielsetzung der werblichen Zusammenarbeit konstituiert. Die Systemköpfe der Verbunde 

konzipieren und realisieren im Rahmen ihrer Full Service-Funktionen unter andere Werbemaßnahmen 

für ihre Mitglieder. 

Wirbt ein Handelsbetrieb im Rahmen einer vertikalen Kooperation, sollte stets geprüft werden, wie 

hoch der Profilierungseffekt der Werbung für den Händler in Wirklichkeit ist. In den meisten Fällen 

besteht nämlich ein Konflikt zwischen den Zielen der Hersteller, die ihr einzelnes Produkt profilieren 

wollen, und handelsbetrieblichen Werbeziel, die im Bereich der Betriebsstättenprofilierung zu suchen 

sind. Des Weiteren besteht bei den vertikalen Kooperationsformen die Gefahr, insbesondere bei 

einem Verzicht auf Individualwerbung, in eine zu große Abhängigkeit von den Werbepartnern zu 

geraten. 

Dagegen muss uneingeschränkt eine Intensivierung der werblichen horizontalen Kooperationen 

gefordert werden, die keine ersichtlichen Nachteile mit sich bringen. So können beispielsweise bei der 

kooperativen Werbemittel-/-trägerproduktion erhebliche Kostendegressionen für jeden 

Kooperationsteilnehmer realisiert oder mit Hilfe einer Standortkooperation eine Profilierung 

gegenüber konkurrierenden Betriebstypen oder Standorten erreicht werden. 

Dem Handelsbetrieb stellen sich im Rahmen seiner Beitrittsentscheidung die Fragen, welche Vorteile 

eine Mitgliedschaft in einer Werbekooperation liefert und wer die geeigneten Kooperationspartner 

sind. Für ihn kommt es darauf an festzustellen, ob die Kooperation mit den anderen Teilnehmern und 

in der zu erwartenden Form geeignet ist, seine individuellen Marketingziele besser zu realisieren. 

Zwei Voraussetzungen müssen erfüllt sein, um die Teilnahme an einer Werbekooperation sinnvoll 

erscheinen zu lassen: 

- Die Nachteile, die mit der Kooperationsteilnahme verbunden sind (beispielsweise teilweiser 

Verzicht auf Individualwerbung), müssen geringer sein als die Vorteile, die durch die Teilnahme 

vorhersehbar sind. Da es sich hierbei um Prognosen handelt, ist eine realistische und kritische 

Beurteilung obligat, um Enttäuschungen zu vermeiden. 

- Falls die Partizipation an einer Kooperation eine Anpassung (z.B. bestimmter 

Individualwerbemaßnahmen) bedingt, so muss die Summe der damit verbundenen Nachteile 

geringer sein als die Nachteile, die ein Verzicht auf die werbliche Zusammenarbeit mit sich 

bringen würde. Da diese Prämisse, ebenso wie die erste, kaum exakt quantifizierbar ist, müssen 

auch die Nachteile kooperativen bzw. individuellen Vorgehens sorgfältig kalkuliert werden. 

Nur wenn erkennbar ist, dass beide Voraussetzungen erfüllt werden, führt die Teilnahme an einer 

Werbekooperation zu einer Förderung der individuellen Zielerreichung. 

Darüber hinaus ist zu entscheiden, in welcher Kooperationsform und mit welchen 

Kooperationspartnern die werbe- bzw. marketingpolitischen Ziele am effektivsten realisiert werden 

können. Prinzipiell sind für den Handel alle Arten der werblichen Kooperation von Interesse und 

empfehlenswert. Einzelhandelsbetriebe partizipieren im Rahmen einer vertikalen Kooperation an der 

werblichen Leistungsfähigkeit ihrer Partner (Hersteller, Großhandel und Einkaufsvereinigung) 

137


einerseits in qualitativer Hinsicht (z.B. Gestaltung der Werbemittel), andererseits in quantitativer 

Hinsicht (z.B. größere Anzahl von Werbesubjekt-Kontakten). Da die Kooperationspartner, anders als 

ggf. bei horizontalen Werbegemeinschaften, keine unmittelbaren Konkurrenten sind, sondern in der 

Regel ein Interesse daran haben, ihre Partner zu fördern, besteht für diese nicht die Gefahr, in 

unerwünschte und allzu große werbliche Abhängigkeit ihrer Partner zu geraten. 

Die horizontale kooperative Werbung miteinander konkurrierender Handelsbetriebe dürfte 

naturgemäß die problematischste Form der Zusammenarbeit darstellen, da die Bereitschaft zur 

Kooperation mit zunehmender Intensität des Wettbewerbs abnimmt. Die Konstituierung einer 

Standortkooperation dagegen stellt sich relativ unproblematisch dar, da das Kooperationsziel (die 

Profilierung des Standortes) und damit auch das Werbeobjekt (der Standort) vorbestimmt sind. 

Trotz der Vorteile, die eine Beteiligung an einer Werbegemeinschaft bietet, ist die kooperative 

Werbung im Allgemeinen kein Ersatz für die Individualwerbung. Das Ziel muss darauf ausgerichtet 

sein, eine erfolgreiche Kombination von Individual- und kooperativer Werbung zu erreichen. Beide 

Formen der Werbung müssen so aufeinander abgestimmt sein, dass sie sich sinnvoll ergänzen und 

eine werbliche Einheit mit einem Gesamtaussagebündel bilden. 

Bei der allgemeinen Beurteilung der Gemeinschaftswerbung im Vergleich zur Individualwerbung ist 

zu berücksichtigen, dass sich die Werbeobjekte und Werbeaussagen unterscheiden. Die 

Werbebotschaft bezieht sich im Rahmen der Gemeinschaftswerbung in der Regel auf übergeordnete 

Sachverhalte. Infolgedessen kann die Wirkung der kooperativen Maßnahmen beispielsweise die 

Erweiterung des Einzugsgebietes oder eine Lenkung der vagabundierenden Nachfrage herbeiführen. 

Dies bedingt jedoch nicht zwingend eine Steigerung der Absatzmenge jedes einzelnen 

Kooperationsmitgliedes. Um eine erhöhte individuelle Absatzmenge zu erreichen, muss daher in der 

Reget die kooperative Werbung durch einzelbetriebliche Marketing-Maßnahmen, z.B. durch 

individuelle Werbung, in deren Mittelpunkt die eigenen Waren und Dienstleistungen stehen, ergänzt 

werden. 

Eine Beurteilung der Sammelwerbung mit ihren Ausprägungsformen Gruppen- und Verbundwerbung 

ist in analoger Weise möglich. Da bei der Sammelwerbung verschiedene Handelsbetriebe, die 

gleichartige Sortimente offerieren, namentlich genannt werden, kann zwar beispielsweise die gesamte 

Absatzmenge der Kooperation steigen, die individuelle Absatzmenge eines Kooperationsmitgliedes 

muss jedoch nicht zwangsläufig zunehmen. Auch hier darf der Händler nicht auf seine individuelle 

Werbung verzichten. Entsprechendes gilt für die Verbundwerbung (z.B. Werbekooperation eines 

Einkaufszentrums), bei der ein Einzelhändler nicht in jedem Fall mit einer steigenden Absatzmenge 

und einem zusätzlichen Erlös rechnen kann, um damit die auf ihn entfallenden Werbekosten zu 

decken. Zur Verwirklichung einer größeren potentiellen Nachfrage ist die Realisation individueller 

Werbung unerlässlich. 

Tritt die Werbekooperation als solche nach außen auf, ist es für die Werbegemeinschaft unbedingt 

erforderlich, sog. "Werbekonstanten" zu kreieren, auf die ebenso in der Individualwerbung Bezug 

genommen werden kann. In erster Linie empfiehlt sich ein Werbeslogan in Kombination mit einem 

Signet, durch das die Mitgliedsbetriebe sofort identifizierbar sind. Die Verwendung einer 

Werbekonstanten begegnet auf der einen Seite der Nutznießung unbeteiligter Wettbewerber, wirkt 

folglich gegen Trittbrettfahrer, auf der anderen Seite ist es durchaus möglich, dass eine 

Werbekonstante bei den Konsumenten auf Dauer die gleiche Wirkung hervorruft wie ein 

Markenzeichen. 

e) Budgetierung der Werbetätigkeit 

Das Werbebudget - auch als Werbeetat, Werbefinanzplan oder Jahreswerbeplan bezeichnet - weist die 

bereitgestellten finanziellen Mittel aus, die zur Durchführung der Werbemaßnahmen verausgabt 

werden wollen. In der weiteren Betrachtung ist unter Werbebudgetierung demzufolge die Bestimmung 

der Höhe des Werbebudgets zu verstehen, nicht jedoch die damit in engem Zusammenhang stehenden 

Probleme der sachlichen und zeitlichen Verteilung dieses Budgets. 

138


Entgegen der Meinung vieler Handelsunternehmer, dass eine Werbeetatplanung die 

Entscheidungsfreiheit einengt, hangt jede Werbeetatplanung dafür Sorge, dass Fehlleitungen von 

Mitteln vermieden und vorher alle erforderlichen Überlegungen angestellt werden, um das Werbeziel 

wirtschaftlich zu erreichen. 

In der Literatur wird grundsätzlich zwischen Praxisgeleiteten Ansätzen im Sinne von heuristischen 

Verfahren und Theoriegeleiteten Ansätzen im Sinne von Optimierungsmodellen zur Aufstellung des 

Werbebudgets unterschieden. Mathematisch ausgerichtete Optimierungsmodelle werden aufgrund 

ihres hohen Komplexitätsgrades sowie ihrer grundlegenden Annahmen bzw. Prämissen in der 

handelsbetrieblichen Praxis kaum angewendet. Auf eine Darstellung dieser Verfahren wird daher an 

dieser Stelle verzichtet. In Handelsunternehmungen erfolgt die Festlegung des Werbebudgets 

vielmehr nach Maßgabe heuristischer Regeln. Diese gehen von Erfahrungssätzen und -regeln aus, von 

denen angenommen wird, dass sich mit ihrer Hilfe und in Form von mehr oder minder 

leistungsfähigen Faustregeln die werbezieladäquate Budgethöhe festlegen lässt. Dabei können 

folgende Verfahren unterschieden werden: 

- Erfolgsgrößenorientierte Budgetierungsverfahren - Die Höhe des Werbeetats wird in einer 

bestimmten Relation zum Umsatz oder Gewinn bzw. zu den Handlungskosten festgelegt. 

- Liquiditätsorientierte Budgetierungsverfahren - Bei der so genannten "Was-können-wir-unsleisten"-Methode 

orientiert sich die Budgethöhe an den in der Bedarfsperiode zur Verfügung 

stehenden finanziellen Mitteln. 

- Konkurrenzorientierte Verfahren - Die geplanten Werbeausgaben werden an den entsprechenden 

Aufwendungen der Konkurrenz orientiert (Wettbewerbs-Paritäts-Methode). 

- Branchenorientierte Verfahren - Branchenorientierung liegt dann vor, wenn eine rein 

schematische Übernahme eines durchschnittlichen Branchenwertes der Vergangenheit als 

Grundlage für die Festlegung der Etathöhe dient. 

Gegen alle genannten und in dem Preis präferierten Verfahren der Werbebudgetierung können 

grundsätzliche Einwande vorgebracht werden: 

- Es fehlt eine sinnvoll begründete, sachlogische Beziehung zwischen Werbebedarf und jeweiliger 

Bezugsgröße. Die zu erwartenden internen und externen Veränderungen bleiben bei der 

Bestimmung der Budgethöhe unberücksichtigt. Die Methoden widersprechen einem rationalen 

und zukunftsorientierten Handeln. 

- Es erfolgt keine Orientierung an betriebsspezifischen Werbezielen. Insbesondere der 

letztgenannte Punkt veranlasst zu der Forderung, Werbeziele zum Ausgangspunkt der 

Budgetplanung zu erklären. Als einzig praktikable Methode erweist sich daher die "objektive and 

task method", bei der in einer Abfolge von mehr Schritten das Werbebudget errechnet wird. 

a) Im Rahmen der Werbeanalyse ist der Erfolg bisheriger Werbemaßnahmen zu überprüfen und zu 

überlegen, welche Konsequenzen ein etwaiger Verzicht auf Werbung bei gleichzeitiger Erhöhung 

anderer Marketingaktivitäten (et vice versa) haben könnte. 

b) Im nächsten Schritt ist eine Operationalisierung der Markering- und Werbeziele vorzunehmen 

(z.B. Steigerung des Bekanntheitsgrades um 10%). 

c) In der dritten Phase sind die zur Erreichung der Werbeziele geeigneten Instrumente festzulegen 

(Formulierung von Werbebotschaften, Aaswahl geeigneter Werbemittel und Werbeträger etc.). 

d) Schließlich sind im Rahmen der Budgetplanung die zur Bereichung der gegebenen Ziele 

notwendigen finanziellen Mittel zu bestimmen. Die praktische Durchführung der zielorientierten 

Budgetfestsetzung bereitet jedoch Schwierigkeiten, die daraus resultieren, dass sich nicht exakt 

feststellen lässt, welches Werbeverfahren das vorgegebene Werbeziel mit den geringstmöglichen 

Kosten realisieren kann. Aufgrund vielfältiger Interdependenz zwischen den absatzpolitischen 

Instrumenten lässt sich darüber hinaus der Einfluss einzelner Werbemaßnahmen auf den Umsatz 

nicht operationalisieren. Ein weiteres Problem besteht darin, den Wert der Werbeziele zu messen 

and zu entscheiden, ob sich die wahrscheinlichen Kosten der Zielsetzung auszahlen. Obgleich die 

139


Orientierung des Werbebudgets an vorgegebenen Werbezielen und den zu ihrer Realisation 

erforderlichen Mitteln daher nicht unproblematisch ist, stellt die Ziel-Mittel-Methode das einzig 

sinnvolle Verfahren für den Handel dar. 

Werbekontrolle 

Jede Werbeaktivität von Handelsunternehmen kann als eine unternehmerische Investition in den 

Markt verstanden wird und ist als solche einer Beurteilung zu unterwerfen. Versteht man die 

werbliche Kommunikation als Regelkreis, so übernimmt die Werbekontrolle die Funktion der 

Rückkopplung und ermöglicht somit die Empfängerorientierte Gestaltung der künftigen werblichen 

Kommunikationsverfahren. Der Verzicht auf Werbekontrolle ist gleichbedeutend mit einer 

Unterbrechung des Regelkreislaufes und verhindert dadurch die Bewertung realisierter 

Werbemaßnahmen. Mithin sind qualitative Weiterentwicklungen der Handelswerbung im Sinne eines 

Lernprozesses kaum möglich. 

Die Werbekontrolle des Handels lässt sich in zwei Bereiche gliedern, wobei man zwischen 

Realisationsbegleitenden und Erfolgsbezogenen Kontrollen unterscheiden kann. 

Realisationsbegleitende Erhebungsarbeiten begleiten den Prozess von der Planung bis zur 

Realisierung der Werbeaktivitäten. Die Ergebnisse der begleitenden Kontrollen können in jeder Phase 

einer Werbeaktion Entscheidungshilfen darstellen und ais Rückkopplungsinformationen im 

kybernetischen Sinne Impulse für Änderungen oder neue Planungsprozesse liefern. Die 

Realisationsbegleitende Kontrolle umfasst eine 

- Durchführungskontrolle der Werbeaktivitäten, 

- Terminkontrolle der Aktivitäten, 

- Kostenkontrolle insbesondere in Form eines Soll/Ist-Vergleichs der Werbeausgaben sowie 

- eine Kontrolle von Werbemaßnahmen der Mitbewerber. 

Erfolgsbezogene Kontrollen ermitteln im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs die durch den 

Werbeeinsatz hervorgerufenen Veränderungen hinsichtlich der definierten Werbeziele. Hier ist 

grundsätzlich zwischen der Kontrolle des ökonomischen und des außerökonomischen Werbeerfolgs 

zu differenzieren. 

Die Messung des ökonomischen Werbeerfolgs dient der Beurteilung der durch Werbemaßnahmen 

verursachten Umsatz-, Gewinn- und Marktanteil Veränderungen. Eine korrekte Ermittlung des 

Werbebedingten õkonomischen Erfolgs setzt jedoch voraus, dass insbesondere der Einfluss der 

übrigen Marketing-Instrumente, des Konkurrenzverhaltens, des allgemeinen Saison- und 

Konjunkturverhaltens isoliert werden kann, was allerdings nur schwer zu realisieren ist. Auch die 

Erfassung der Werbebedingten Kosten erscheint nicht unproblematisch. Zwar lassen sich Kosten der 

Gesta1tung, Herstellung und Streuung relativ einfach einer konkreten Werbeaktion zuordnen, die 

Zurechnung von Werbegemeinkosten (Kosten der Werbeabteilung und Marktforschung, Beiträge, 

Reisekosten etc.) ist jedoch verursachungsgerecht kaum möglich. Insofern muss die Ermittlung des 

ökonomischen Werbeerfolgs stets als Näherungslösung betrachtet werden. 

Aufgabe der außerökonomischen Werbekontrolle ist die Begutachtung realisierter Werbeaktivitäten 

hinsichtlich nichtmonetärer Größen. Außerökonomische Erfolgskategorien betreffen zum einen die 

Komponenten des Werbeprozesses Berührungs-, Beeindruckungs- und Erinnerungserfolg) und zum 

anderen werbliche Teilziele, die sich auf den gesamten Werbeprozess beziehen. Da die 

Erfolgskategorien der Komponenten des Werbeprozesses wirtschaftsstufenindifferent Gültigkeit 

besitzen, kann auf eine explizite Darstellung verzichtet werden. Für die letztgenannte Alternative 

können handelsbetriebliche Erfolgskategorien aus dem Einkaufsstättenwahlprozess des Konsumenten 

abgeleitet werden: 

Ermittlung des Bedürfnisweckungs-Erfolgs 

Ermittlung des Bekanntheitsgrads-Änderung-Erfolg 

Ermittlung des Imageänderungserfolgs 

140


Ermittlung des Kontaktintentionserfolgs 

Ermittlung des Frequentierungserfolgs 

Ermittlung der Veränderung der Nach-Kauf-Bewertung (Dissonanzreduktionserfolg) 

6.2.2.2. Präsentationspolitik 

In Handelsunternehmungen liefert die Präsentationspolitik eine eigenständige absatzpolitische 

Instrumentalvariable, durch deren Einsatz die nachfragenden Wirtschaftssubjekte zum Kauf von 

Handelsleistungen motiviert werden können, denn es ist leicht einsichtig, dass (1) von der 

warenspezifischen Verkaufsraumgestaltung, (2) von der intralokalen Standortentscheidung im 

Hinblick auf die Platzierung der Waren sowie (3) von der Zahl der Frontstücke eines Artikels im 

Verkaufsaggregat solche Impulse ausgeben, die den individuellen Kaufentscheid zu fördern in der 

Lage sind. 

Da die Gestaltung des Verkaufsraumes hauptsächlich ein qualitatives Problem der Ladenarchitektur 

darstellt, hingegen die intralokalen Standortentscheidung in Bezug auf die einzelnen Waren sowie die 

Zahl der Frontstücke vor allem bei Selbstbedienung zu einem erstrangigen betriebswirtschaftlichen 

Problem in den Kategorien von Aufwand und Ertrag führt, werden im folgenden ausschließlich die 

Platzierungsentscheidungen untersucht, die sich 

(1) auf den Ort der Platzierung sowie 

(2) auf die Zahl der zu präsentierenden Stückzahlen eines Artikels beziehen (Zahl der Frontstücke). 

Aufgrund der dem Handelsbetrieb zu Gebote stehenden Freiheitsgrade seines präsentationspolitischen 

Handelns ist dieser in der Lage, die Marketingstrategie des Markenartikelherstellers zu unterlaufen 

und bei nicht ausreichender Spannenbemessung akquisitorische effiziente Regalflächen 

vorzuenthalten. Es wundert daher nicht, wenn die Markenartikelindustrie durch Übernahme der so 

genannten Regalpflege die Präsentationspolitik des Handels zu bestimmen versucht. Der Vorwurf, 

nachfragemächtige Handelsunternehmungen erzwängen die kostenlose Regalpflege durch Mitarbeiter 

der Konsumgüterindustrie, verkennt häufig Ursache und Wirkung. Trotz dieser wichtigen Probleme 

ist es eigentlich erstaunlich, dass die Warenpräsentation a1s absatzpolitische Instrumentalvariable des 

Handels in der absatzwirtschaftlichen Literatur erst recht Spät aufgearbeitet worden ist. 

6.2.3. Sonderangebotspolitik 

Die Sonderangebotspolitik wird durch Einsatz mehrerer absatzpolitischer Instrumente gestaltet, die 

aufeinander abgestimmt sind und gleichzeitig zum Zwecke der Absatzförderung und der 

Betriebsprofilierung im Wettbewerb zum Einsatz gelangen. Die Sonderangebotspolitik umschließt die 

kurzfristig angelegte Kombination der absatzpolitischen Instrumentalvariablen 

(1) Artikel, 

(2) Preis, 

(3) Platzierung und 

(4) Werbung, 

wobei zwischen Media-Werbung und Werbung im Verkaufsraum zu unterscheiden ist. Damit wird die 

Sonderangebotspolitik zu einem spezifischen Retailing-Mix. Die Sonderangebotspolitik als kurzfristig 

konzipiertes Retailing-Mix bedarf einer genauen Planung, da die Instrumentalkombination von 

Artikel, Preis, Platzierung und Werbung sehr leicht zu einer Maßnahme führen kann, die die 

Unternehmungssubstanz gefährdet, insbesondere dann, wenn sich die Preissetzung in der Nähe der 

141


Einstandspreise bewegt. Diese Gefährdung der Unternehmungssubstanz kann insbesondere dann rasch 

eintreten, wenn die einzelnen Instrumentalvariablen der Sonderangebotspolitik in ihrem Einsatz falsch 

gewichtet und ihre interaktiven Wirkungen auf den Umsatz des gesamten Sortiments fehlgeschätzt 

worden sind. 

Bekanntlich wird im Rahmen der Sonderangebotspolitik den Artikeln, die in den zeitlich befristeten 

Akquisitionsverbund aufgenommen worden sind, die Aufgabe zugewiesen, dem Konsumenten 

gegenüber ein besonders günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis der Betriebsstätte zu signalisieren. Die 

für den Akquisitionsverbund ausgewählten Artikel werden zur Erhöhung des 

betriebsstättenspezifischen akquisitorische Potentials niedrig kalkuliert, nicht selten sogar unter 

Einstandspreis verkauft. Diese durch Preisreduzierung eintretenden Stückbezogenen Verluste an 

Deckungsbeiträgen können erstens durch einen kalkulatorischen Ausgleich kompensiert werden. 

Demzufolge sind andere Artikelgruppen, deren Preisniveau weniger stark im Preisbewusstsein der 

Konsumenten verankert ist, höher zu kalkulieren. Diese Artikel haben aufgrund ihrer 

Kompensationskraft im Sinne der Rentabilitätsstützung eine Alimentationsfunktion zu übernehmen. 

Die durch Preisreduzierung eintretenden Stückbezogenen Verluste an Deckungsbeiträgen können 

zweitens dadurch ausgeglichen werden, dass der Planungsträger von der Erwartung ausgeht, dass 

der mengenmäßige Absatz der Sonderangebotsartikel verlustkompensierend erhöht werden 

kann. Diese Voraussetzung trifft jedoch nur für solche Artikel zu, die durch eine relativ hohe 

Preiselastizität der Nachfrage gekennzeichnet sind und die durch weitere werbliche Maßnahmen 

unterstützt werden. 

Die durch die Preisreduzierung entstehenden Stückbezogenen Verluste an Deckungsbeiträgen der 

Sonderangebotsartikel können drittens durch so genannte Ausstrahlungseffekte kompensiert werden. 

Ausstrahlungseffekte bewirken eine Absatzsteigerung der nicht geförderten Artikel durch die 

Sonderangebotsartikel, wenn diese komplementäre Beziehungen aufweisen bzw. diese im 

Bedarfsverbund gekauft werden. 

Damit stößt man schließlich auf die für die Zusammenstellung von Akquisitionsverbunden 

(Sonderangebotssortiment) wichtige Frage, welche Artikel für diese das Image des 

Einzelhandelsbetriebes fördernde absatzpotitische Maßnahme überhaupt geeignet sind. Da dieser 

Problematik bislang wenig Beachtung geschenkt wurde und infolgedessen umfassende empirische 

Erhebungen nicht durchgeführt worden sind, fehlen gesicherte Erkenntnisse zu diesem 

Fragenkomplex. Eine erste Basisuntersuchung, die allerdings nicht für alle Betriebstypen des Handels 

repräsentativ sein dürfte, kommt unter anderem zu folgenden Hypothesen im Hinblick auf die 

Eignung von Artikeln für einen Akquisitionsverbund: 

(1) Verbrauchsgüter sind geeigneter als Gebrauchsgüter, denn diese sind häufiger Objekte eines 

Einzelkaufs und dienstleistungsintensiver als Verbrauchsgüter. 

(2) Je lagerfähiger ein Verbrauchsgut ist, desto weniger wird es für die Aufnahme in einen 

Akquisitionsverbund geeignet sein. Ein lagerfähiger Artikel im Sonderangebot führt vornehmlich 

zur Vorverlagerung von Kaufentscheidungen, jedoch nicht zu einem generellen Mehrumsatz. 

(3) Je höher der Preis eines Artikels vor der durch das Sonderangebot bedingten Preissenkung, desto 

besser seine Sonderangebotseignung. Daraus folgt, dass von zwei Artikeln mit gleicher 

Periodizität des Bedarfs derjenige Artikel mit dem höheren Preis besser für die Aufnahme in den 

Akquisitionsverbund geeignet ist. 

(4) Je größer die Markensicherheit der Käufer in Bezug auf ein bestimmtes Produkt, desto besser 

seine Sonderangebotseignung. Bei großer Markensicherheit empfindet der Käufer keinen 

Widerspruch zwischen dem wahrgenommenen niedrigen Preis und angenommener Qualität. 

Daraus folgt für Markenartikel ein besonders hohes Eignungsmaß für Maßnahmen im Rahmen 

der Sonderangebotspolitik. 

(5) Die Sonderangebotseignung korreliert positiv mit der Verbundzentralität eines Artikels und 

fördert die Kompensationskalkulation. 

142


(6) Je kürzer die Kauffrequenzen für einen Artikel, desto besser wegen möglicher Verstärkung der 

Besuchshäufigkeit seine Eignung für den Akquisitionsverbund. 

Als Ergänzung der Empfehlungen zur Gestaltung einer optimalen Sonderangebotspolitik wird darauf 

verwiesen, eine planmäßige Rotation der in das Sonderangebot aufzunehmenden Artikel vorzunehmen 

und eine Überschneidung mit den Sonderangebotsmaßnahmen der Wettbewerber zu vermeiden. 

Endlich muss auch für die Zwecke der Überschaubarkeit des Akquisitionsverbundes für ein 

zahlenmäßig begrenztes Angebot Sorge getragen werden. Für die Bestimmung der optimalen Zahl der 

Artikel im Akquisitionsverbund haben sich in Abhängigkeit von der Betriebsgröße bestimmte 

optimale Geltungszahlen herauskristallisiert, die in der folgenden Übersicht zusammengestellt worden 

sind. 

Die optimale Geltungszahl für Artikel im Akquisitionsverbund 

Betriebsgröße in m2 Verkaufsfläche Anzahl der Artikel im Akquisitionsverbund 

Bis 200 Quadratmeter 8 Angebote 





Über 5000 Quadratmeter 40 Angebote 

Die wachsende Zahl von Artikeln im Akquisitionsverbund in Abhängigkeit von der Betriebsgröße hat 

ihre Ursache darin, dass mit der Größe der Betriebsstätte der Sortimentsumfang, das Werbebudget 

und die Möglichkeiten zur Verlustkompensation positiv korrelieren. 

Schließlich soll auf zwei Feldexperimente hingewiesen werden, die die Effizienz derjenigen 

absatzpolitischen Instrumente erhellen, die in einer Kombination den Akquisitionsverbund 

wirkungsvoll flankieren sollen. 

In einem ersten Feldexperiment sind die Haupt- und Wechselwirkungen der Instrumentalvariablen 

Preis, Platzierung und In-Store-Advertising im Rahmen der Sonderangebotspolitik untersucht worden. 

Die Untersuchung kommt zu dem Ergebnis, dass die Instrumentalvariable Präsentationspolitik 

verstärkt einzusetzen sei. Bei allen im Feldexperiment vorgenommenen Versuchen konnte der 

Haupteffekt der Absatzförderung mit Hilfe der Zweitplatzierung eindeutig nachgewiesen werden. 

Diese positive Wirkung der Zweitplatzierung schlug sich nicht nur in der Absatzentwicklung, sondern 

auch in der Stabilisierung der Deckungsbeiträge trotz sonderangebotstypischer Preisreduktionen 

nieder. Als mögliche Maßnahmen für die intensivere Ausnutzung des Absatzfördernden Effektes der 

Zweitplatzierung werden gesehen 

(1) die Straffung des Sortiments durch Ausscheidung umsatz- und rentabilitätsschwacher Artikel, um 

auf diese Weise mehr Raum für Maßnahmen der Zweitplatzierung zu gewinnen, sowie 

(2) ein rascher Wechsel in der Folge zweitplazierter Artikel, damit möglichst viele Produkte, auch 

solche, die weniger stark dem Preiswettbewerb ausgesetzt und infolgedessen zu den 

marktüblichen Preisen anbietbar sind, akquisitionstechnisch herausgestellt werden können. 

Im Gegensatz zu den positiven Interaktionen zwischen Preispolitik und Zweitplatzierung zur 

betriebswirtschaftlich sinnvollen Förderung des Akquisitionsverbundes konnten solche positiven 

Effekte mit Hilfe von Plakaten am Schaufenster und werbenden Durchsagen innerhalb des 

Verkaufsraumes nicht festgestellt werden, denn sie zeigten bei der im Experiment gewählten 

Versuchsanordnung keine Absatzstimulierende Wirkung. 

In einem zweiten Feldexperiment, das von der IVE - Research International durchgeführt worden ist, 

wird die Frage untersucht, welche Wirkung die Media-(Zeitungs-) Werbung im Rahmen der 

Sonderangebotspolitik hat. Verglichen wurden im Rahmen der Untersuchung Preisaktionen und 

Maßnahmen der Zweitplatzierung, die ohne und mit Unterstützung durch Media-Werbung 

durchgeführt wurden. Die Ergebnisse des Experiments zeigen, dass bei der Kombination von 

143


Preissenkung, Regalangebot und Zweitplatzierung der Umsatz der geförderten Markenartikel um das 

4,8-fache und bei der Verknüpfung von Preissenkung, Regalangebot, Zweitplatzierung und Media- 

Werbung eine Umsatzsteigerung um das 6,9-fache gegenüber dem Normalangebot erreicht werden 

konnte. 

Beteiligt an diesem Experiment waren 

(1) Hertie Warenhaus GmbH, Filiale Osnabrück 

(2) Neue Osnabrücker Zeitung (NOZ) 

(3) Allgäuer Alpenmilch AG (Die leichte 4) 

(4) Hans Schwarzkopf GmbH (Schauma) 

Die vorliegenden Untersuchungen liefern auf der Basis von Induktionsschlüssen folgende 

Empfehlungen für eine Gewinnorientierte Sonderangebotspolitik: 

(1) Produkte: Markenartikel mit hoher Qualitätsgeltung 

(2) Preis: Deutliche Preissenkung gegenüber dem Normalpreis 

(3) Platzierung: Neben der Normal- möglichst auch Zweitplatzierung 

(4) Werbung: Preisvorteil betonende Zeitungswerbung - In-Store-Advertising unter Vernachlässigung 

von Werbedurchsagen und Plakatanschlägen an Schaufenster. 

Die im Rahmen des zweiten Feldexperimentes zutage geförderten Ergebnisse sind jedoch nicht 

unproblematisch. Da es sich bei den im Akquisitionsverbund angebotenen Marken um lagerfähige 

Artikel handelt, die nach den erarbeiten Auswahlkriterien für sonderangebotspolitische Maßnahmen 

weniger geeignet sein können, hätte durch eine Nacherhebung geprüft werden müssen, inwieweit der 

temporäre Mehrumsatz durch Vorratskäufe bewirkt worden ist, so dass dann Einbrüche im Absatz 

folgen müssen. 

Insgesamt betrachtet sind folgende Einzelentscheidungen im Rahmen einer Sonderangebotsmaßnahme 

zu treffen: 

(1) Entscheidung über die Art und Qualität der im Sonderangebot auszulobenden Artikel. 

(2) Entscheidung über die einzelnen Packungs- und Gebindegrößen, mit denen die ausgewählten 

Artikel in das Sonderangebot aufzunehmen sind. 

(3) Entscheidung über die Preissenkungsrate für jeden ausgewählten Artikel bzw. für den 

Einführungspreis, wenn der Artikel bisher nicht geführt wurde. 

(4) Entscheidung über die Art der Werbung für jeden einzelnen Artikel oder Akquisitionsverbund. 

(5) Entscheidung über den Zeitraum, innerhalb dessen der oder die Artikel als Sonderangebot 

verkauft werden sollen. 

(6) Entscheidung über die Rate der Preiserhöhung nach Ablauf des Zeitraumes, für den das 

Sonderangebot gelten soll, unter Berücksichtigung erhöhter Preissensibilität der Konsumenten bei 

den Sonderangebotsartikeln. 

(7) Entscheidung über die insgesamt zum Verkauf bereitzustellende Menge der 

Sonderangebotsartikel, wobei negative Imageeffekte bei Präsenzlücken zu beachten sind. 

(8) Entscheidungen über den intralokalen Standort und Zweitplatzierungen der 

Sonderangebotsartikel. 

(9) Entscheidung über die Zahl der Filialen, in denen Sonderangebotswaren verkauft werden sollen. 

(10) Entscheidung über die Zielgruppen der Sonderangebotspolitik, um eine optimale Auswahl der 

Sonderangebotsartikel sicherstellen zu können. 

Die hier vorgestellten Überlegungen und Erhebungen zeigen die außerordentliche Komplexität der 

Sonderangebotspolitik. Sie erhellen, dass eine ungeplante und wenig durchdachte 

Sonderangebotspolitik die Rentabilität des Handelsbetriebes erheblich schwächen und zu einem 

Ausverkauf an Substanz führen kann. Diese Gefahr des Ausverkaufs von Unternehmungssubstanz 

wird vergrößert, wenn, wie in nicht wenigen Einzelhandelsbetrieben üblich, die Preissetzung der 

Sonderangebotsartikel unter Einstandspreisen erfolgt. Mögliche Anlockeffekte und sichere Verluste 

aufgrund der Preissetzung unter Einstandspreisen müssen in der Entscheidung zur Preispolitik sehr 

wohl abgewogen werden. Empirische Erhebungen zeigen, dass bei Preissetzung unter Einstandspreis 

ein gewisser Anlockeffekt auf solche Käufer wirksam wird, die ansonsten nur selten oder nie in dem 

144


Testgeschäft gekauft hätten. Der Anteil dieser Kunden war jedoch nicht sehr hoch (ca. 10 % der 

Befragten), da andererseits die Gruppe der Stammkunden sehr ausgeprägt war, Außerdem konnte 

festgestellt werden, dass die Preissetzung unter Einstandspreisen so genannte Sonderangebotsjäger 

mobilisierte, die vornehmlich die preisgünstigen Artikel des Akquisitionsverbundes kauften. 

Aufgrund dieses Kaufverhaltens kann eine Verlustkompensation nicht zustande kommen, so dass 

dann Verkäufe von Artikeln unter Einstandspreis betriebswirtschaftlich als wenig zielführend 

anzusehen sind. 

Daher gewinnt der Vorwurf an Gewicht, die Sonderangebotsstrategie ufere zu einem 

Verdrängungswettbewerb aus, bei dem die Kompensations- und Ressourcenverfügbarkeit den 

Markterfolg bestimme. Vor allem die Grossbetriebe des Einzelhandels sind in absehbarer Zeit in der 

Lage, durch Einführung sog. sprechender Einkaufswagen, die dem Kunden beim Passieren der 

verschiedenen Sonderangebotsplätze gezielt gesprochene Informationen bieten, den 

betriebswirtschaftlichen Wirkungsgrad der Sonderangebotspolitik zu erhöhen. 


145


7. Beschaffung der Handelsunternehmen 

7.1. Beschaffungsmarktforschung 

Die generelle Aufgabe der Beschaffungswirtschaft lautet: Beschaffung der für die Leistungserstellung 

der Unternehmung benötigten Güter in der erforderlichen Menge und Qualität, zur rechten Zeit, am 

rechten Ort und zu den günstigsten ökonomischen Bedingungen (unter der Nebenbedingung einer 

Minimierung der Einstandspreise und Maximierung der Nebenleistungen des Lieferanten im Sinne 

einer Kostenentlastung für den Abnehmer). 

Daraus lässt sich das Ziel der Beschaffungsmarktforschung ableiten, dem Entscheidungsträger 

ausreichende Transparenz der Beschaffungsmärkte zu verschaffen, so dass er seiner Aufgabe gerecht 

werden kann. Dazu muss die Beschaffungsmarktforschung den Entscheidungsträger mit 

Informationen versorgen, über: 

1. das gegenwärtige Waren- (und Dienstleistungs-) Angebot auf den Beschaffungsmärkten, 

2. die Entwicklungstendenzen auf den Beschaffungsmärkten, die unter anderem 

• das Angebot neuer, sowie Substitutionsmöglichkeiten bisheriger Produkte, 

• das Auftreten neuer, sowie die Substitution bisheriger Lieferanten, 

• die Entstehung neuer, sowie Substitutionsmöglichkeiten bisheriger Beschaffungswege 

betreffen, sowie über 

3. das Beschaffungsverhalten der Konkurrenten, das Einfluss auf die eigene Beschaffungspolitik 

ausübt. 

Die Versorgung des Entscheidungsträgers mit diesen Informationen ist heute wichtiger denn je, denn 

besonders die Einzelhandelsfirmen haben sich mit dem Problem von ständig steigender 

Handlungskosten (besonders Personalkosten) bei stagnierenden Absatzmärkten und damit sinkenden 

Erlöspotentialen abzufinden. Einen Ausgleich kann hier nur die verbesserte Warenbeschaffung 

bewirken, um über reduzierte Warenkosten infolge 

besserer Bedarfsentsprechung, 

niedrigerer Einstandspreise und 

verringertem Preisreduktionsbedarf, oder 

mittels Kostenüberwälzung auf den Lieferanten infolge zu erbringender Nebenleistungen die 

erforderlichen Kompensationseffekte auszulösen. 

Zunächst stellt sich die Frage nach einer geeigneten Systematisierung des Informationsbedarfs, den 

die Beschaffungsmarktforschung abzudecken hat, um dann die Informationsquellen sowie die 

Methoden der Aufbereitung und Speicherung der gewonnenen Marktdaten zu erörtern. 

7.1.l. Systematisierung des Informationsbedarfs 

Die Informationen, die die Beschaffungsmarktforschung bereitzustellen hat, lassen sich vier 

verschiedenen Kategorien zuordnen: 

(1): Allgemeine Branchen- und Länderinformationen 

Hierunter fallen die Informationen über die vorgelagerten Rohstoff-Märkte, über die generelle 

Branchenentwicklung, über branchenwichtige Importländer, über branchentypische Absatzwege 

sowie über Branchengepflogenheiten. 

146


Rohstoff-Märkte sind die Beschaffungsmärkte des Lieferanten. Beschaffungsmarktforschung soll 

dabei vor allem Aufschluss über seine Lieferfähigkeit verschaffen. Von Bedeutung sind diesbezüglich 

unter anderem Informationen über 

• Angebot und Nachfrage des betreffenden Rohstoffes, 

• Preise, Preisentwicklungen, Lieferzeiten, Lieferbedingungen usw. auf dem vorgelagerten Markt, 

• einen möglichen Wandel der öffentlichen Meinung gegenüber bestimmten Rohstoffen (z.B. eine 

allgemein kritischere Einstellung gegenüber bestimmten Synthetikfasern in der Textilbranche, 

deren Produktion mit einer erheblichen Umweltbelastung verbunden ist). 

Die allgemeine Entwicklung der eigenen Branche ist unter anderem hinsichtlich Angebot, Nachfrage, 

Preise, Zahl der Anbieter und Nachfrager, vorherrschender Marktform, Verteilung von Marktmacht 

zwischen Anbieter und Nachfrager usw. zu analysieren. Gegebenenfalls sind in einer Branche gewisse 

Importländer von besonderer Bedeutung (in der Hifi-Branche z.B. ostasiatische Länder). Hier ist zu 

klären: 

• Welche Staatsform liegt vor und wie stabil sind die politischen Verhältnisse einzustufen? 

• Bestehen diplomatische Beziehungen zum betreffenden Land? 

• Existieren bilaterale Wirtschaftsabkommen oder ist das betreffende Land Mitglied internationaler 

Wirtschaftsorganisationen? 

• Welche allgemeine wirtschaftspolitische Informationen liegen über dem betreffenden Land vor: 

(z.B. Inflationsrate, Streikgefahr, Lohnkostenniveau usw.). 

• Mit welchen staatlichen Einflüssen ist in dem betreffenden Land zu rechnen (z.B. Enteignungen, 

Lieferboykotte usw.)? 

• Wie hoch ist der Index zur länderspezifischen Risikobeurteilung für das betreffende Land?. 

Hinsichtlich der branchentypischen Absatzwege ist es z.B. zu klären, welche Bedeutung die 

zwischengeschalteten Distributionsorgane (Großhandel, Absatzmittler usw.) einnehmen. 

Branchengepflogenheiten sind unter anderen branchenspezifischen Vereinbarungen über 

Lieferbedingungen, Skonti, Abwicklung von Garantiefällen oder Reklamationen usw. 

(2): Wareninformationen 

Wareninformationen betreffen die Verkehrsgeltung des Produktes, die Produktbestandteile und 

Produkteigenschaften (Qualität) sowie mögliche Produktbesonderheiten. Hinsichtlich der 

Verkehrsgeltung ist abzuklären, ob es sich um einen Markenartikel oder um ein anonymes Produkt 

(z.B. Me-too-Produkt) handelt, über welches Image und über welchen Bekanntheits- und 

Distributionsgrad es verfügt, welche Stellung es im Produktlebenszyklus einnimmt und welche 

Alternativen es schließlich zu diesem Produkt gibt. Durch solchen Informationen lässt sich 

abschätzen, ob mit einer wachsenden oder sinkenden Nachfrage zu rechnen ist. 

Qualitätsinformationen betreffen die Qualität und die Art der im Produkt enthaltenen Rohstoffe 

(bedeutend vor allem in der Textil- oder Lebensmittelbranche), den materiellen (sachlichen und 

technischen) sowie den immateriellen (emotionalen) Nutzen des Produktes, die Erfüllung der 

Qualitätsnormen (z.B. DIN-Normen) sowie das angewendete Herstellungsverfahren. 

Produktbesonderheiten ergeben sich beispielsweise aus den erforderlichen Manipulationen, die in der 

Einzelhandelsfirma vorzunehmen sind, aus den Serviceleistungen (z.B. Zustellung, Montage, 

Reparatur usw.), die im Zusammenhang mit diesem Produkt anzubieten wären, aus den spezifischen 

Anforderungen an die Lagerung des Produktes (z.B. besondere technische Ausstattung des 

Warenträgers) sowie aus gesetzlichen Vorschriften, die beim Handel mit dem Produkt zu beachten 

sind (z.B. Abgabe nur an legitimierte Personen, Beachtung besonderer Gefahrenvorschriften). 

147


(3): Lieferanteninformationen 

Diese Informationen betreffen nicht das Produkt selber, sondern den Lieferanten im Allgemeinen. Es 

lassen sich hierbei wiederum drei Kategorien unterscheiden: 

a) Informationen über die Marketingkonzeption des Lieferanten 

Informationen über die Produktpolitik des Lieferanten sind nur dann von Bedeutung, wenn es 

sich beim Lieferanten auch um den Hersteller handelt. Es ist zu prüfen, ob er beispielsweise eine 

Markenpolitik betreibt, oder ob er sich auf die Produktion anonymer Me-too-Produkte spezialisiert 

hat. Welches Marktsegment möchte er mit diesem Produkt ansprechen, und ob folglich dieses Produkt 

in das eigene Sortiment der Handelsfirma überhaupt passt, welches Image der betreffende Lieferant 

beim Konsumenten besitzt, ob sein Name bereits für einen bestimmten Qualitätsstandard bürgt, ob der 

Lieferant gegebenenfalls austauschbar ist und somit auf ihn auch verzichtet werden könnte, welchen 

Forschungs- und Entwicklungsaufwand er betreibt und ob bei ihm mit Produktinnovationen zu 

rechnen ist. 

Ist der Lieferant eine zwischen Produktion und Konsum eingeschaltete Importeurfirma, so sind 

Informationen über ihre Sortimentspolitik zu beschaffen. So ist vor allem abzuklären, ob diese mit 

der eigenen Sortimentspolitik kompatibel ist, also Kongruenzen hinsichtlich der angesprochenen 

Zielgruppe bestehen. 

Hinsichtlich der Distributionspolitik des Lieferanten ist es zu ermitteln, welche Distributionswege 

er für den Absatz seiner Produkte benutzt. Es ist vor allem festzustellen, ob er auch Konkurrenten 

beliefert, oder ob eine Exklusivbelieferung möglich ist. In diesem Zusammenhang ist außerdem zu 

prüfen, ob die Beziehungen zum Lieferanten vertraglich abgesichert werden können (z.B. 

Liefervereinbarungen, Vereinbarung konstanter Preise, Mindestabnahmeverpflichtung usw.). Ferner 

ist es von Interesse, ob das gesamte Produktionsprogramm oder Sortiment von ihm bezogen werden 

kann oder bestimmte Teile davon ausgenommen sind, weil z.B. Exklusivverträge mit Konkurrenten 

bzw. konkurrierenden Betriebstypen bestehen. 

Informationen über die Logistik des Lieferanten betreffen unter anderem die Art der Belieferung 

(z.B. durch eigenen Fuhrpark, per Post oder Paketdienst, über Spedition usw.) sowie seine 

Standortpolitik (ob z.B. die Auslieferung der bestellten Ware zentral an einem Ort oder dezentral über 

verschiedene Auslieferungslager erfolgt). Solche Informationen zeigen beispielsweise, ob eine sehr 

kurzfristige Beschaffung – Verwircklichung des Just-in-time-Konzepts - möglich ist. Schließlich sind 

auch die Lieferzeiten und die Lieferzuverlässigkeit des Lieferanten zu prüfen. 

Informationen über die Preis- bzw. Kontrahierungspolitik des Lieferanten sollen unter anderen 

klären, wie sein Preis-Leistungs-Verhältnis bzw. sein Preisniveau zu beurteilen ist, welche 

Rabattstaffelung er anbietet, in welcher Währung er fakturiert und ob bei einem ausländischen 

Lieferanten mit Währungsrisiken zu rechnen ist, welche Zahlungskonditionen eingeräumt werden 

(Zahlungsfrist, Skonto, Einhaltung branchenüblicher Gepflogenheiten usw.) und ob die Möglichkeit 

der Warenbeschaffung auf Kommissionsbasis besteht. 

Hinsichtlich der Kommunikationspolitik des Lieferanten sind zum einen seine 

kommunikationspolitischen Beziehungen zur eigenen Unternehmung bzw. zum Einzelhandel generell 

sowie zum anderen zum Konsumenten zu untersuchen. Erstere betreffen vor allem die Qualität und 

Intensität der Beratung vor dem eigentlichen Beschaffungsvorgang sowie Umfang und Qualität bzw. 

Wirksamkeit von Verkaufsförderungsmaßnahmen des Lieferanten (z.B. Sonderangebotsaktionen). 

Hinsichtlich der kommunikationspolitischen Beziehungen zu den Konsumenten ist vor allem der 

Umfang der Werbung von Bedeutung; im Falle einer intensiven so genannten Sprungwerbung kann 

der Handelsbetrieb seine eigenen Werbeanstrengungen anpassen. Außerdem ist dann davon 

auszugehen, dass die Aufnahme des betreffenden Produktes in das Sortiment mit einem geringeren 

Risiko behaftet ist. Im Rahmen der Kommunikationspolitik ist auch zu prüfen, ob die Möglichkeit 

kooperativer Werbung zwischen Lieferant und Handel besteht. 

148


b): Informationen über die Service- und Nebenleistungen des Lieferanten 

Garantie- und Kulanzleistungen des Herstellers oder solche Leistungen wie Wartung, Reparatur, 

Ersatzteilversorgung usw sind hier von besonderer Interesse. Nebenleistungen des Herstellers sind 

z.B. Finanzierungs- oder Leasingangebote, Bereitstellung von Warenträgern und/oder Regalpflege, 

Werbekostenzuschüsse usw. In diesem Zusammenhang ist außerdem die Bereitschaft des Lieferanten 

zu prüfen, eigene Produktanregungen bzw. Kundenwünsche zu beachten, spezielle Wünsche jeglicher 

Art auszuführen oder z.B. auch eigene Marktforschungsergebnisse (seien es nur Kundenadressen) an 

den Einzelhandel weiterzugeben. 

c): Generelle Unternehmensinformationen über den Lieferanten 

Zu erkunden sind unter anderem die Unternehmensgröße, der Marktanteil sowie die generelle 

Unternehmungsentwicklung in der letzten Zeit. Hieraus lassen sich beispielsweise Rückschlüsse auf 

seine Marktstellung gewinnen, mit welcher Marktmachtverteilung also zwischen Lieferant und 

eigener Unternehmung zu rechnen ist. Von Bedeutung hierfür ist natürlich auch die Marktform, die 

für das einzelne Produkt des Lieferanten vorliegt. Zu untersuchen sind weiterhin seine Vorlieferanten; 

es ist zu klären 

• ob er möglicherweise von einem oder wenigen Vorlieferanten abhängig ist, 

• ob er im Ausland produzieren lässt, 

• ob er von bestimmten Rohstoffen abhängig ist etc. 

Solche Informationen erlauben eine Beurteilung der Qualität seiner Produkte oder seiner 

Lieferzuverlässigkeit etc. Insbesondere für Preisverhandlungen sind Informationen 

• über die Kostensituation des Lieferanten, 

• über seine Kalkulationsmethoden sowie 

• über die Auswirkungen der eigenen Beschaffungspolitik auf seine Kostensituation (ob sich z.B. 

Kostendegressionseffekte mittels Großbestellungen erzielen lassen) 

etc. zu erheben. 

(4): Informationen über die Beschaffungspolitik der Konkurrenten 

Diesbezüglich ist zum einen zu untersuchen, welche Produkte die Konkurrenten anbieten. Von 

Interesse sind vor allem die geführten Marken und Lieferanten bzw. Hersteller. Zum anderen ist zu 

prüfen, welche Konditionen die Konkurrenten von den einzelnen Lieferanten erhalten und ob diese 

gegebenenfalls besser sind als die eigenen. 

Die Systematisierung des durch die Beschaffungsmarktforschung zu deckenden Informationsbedarfs 

ist damit abgeschlossen. Es sind nun die dafür geeigneten Informationsquellen darzustellen. 

7.1.2. Informationsquellen der Beschaffungsmarktforschung 

Die Beschaffungsmarktforschung stützt sich vor allem auf sekundärstatistisches Material. Das 

Hauptproblem liegt im Auffinden geeigneter Statistiken. Wertvolle Brancheninformationen liefern 

z.B. das Statistische Jahrbuch, Fachzeitschriften sowie auch Mitteilungen von Branchenverbänden 

und Instituten. Als Quellen für insbesondere länderspezifische Informationen kommen in Frage: 

Botschaften, Konsulate, Auslandsabteilungen der Industrie- und Handelskammern und der Banken, 

Auslandshandelskammern. 

Als Quellen für produkt- und Lieferantenbezogene Informationen können neben den durch den 

Lieferanten kontrollierten (wie z.B. Abgabe von Angeboten, Preislisten Werbung etc.) auch 

unabhängige Informationsträger herangezogen werden. Dies sind z.B. Firmen- und 

Branchenverzeichnisse, Börsenberichte. 

149


Schwieriger dürfte in der Regel die Gewinnung von Informationen über die Beschaffungspolitik der 

Konkurrenten sein. Hier kommt häufig nur die direkte Beobachtung in Frage, indem 

Konkurrenzbetriebe anonym besucht oder ihre Werbeaktivitäten analysiert werden. Zu ermitteln sind 

dabei unter anderem: 

• die geführten Produkte, Marken und Hersteller, 

• Preise; hieraus lassen sich Rückschlüsse auf die von dem betreffenden Lieferanten gewährten 

Konditionen ziehen, die dann mit den eigenen zu vergleichen sind, sowie 

• Umfang und Qualität der durch den Lieferanten initiierten Verkaufsförderungsaktionen in dem 

Konkurrenzbetrieb. 

Nachdem der zu deckende Informationsbedarf sowie die dafür geeigneten Informationsquellen 

dargestellt worden sind, verbleibt nun noch die Klärung einer geeigneten Aufbereitung und 

Speicherung der gewonnenen Beschaffungsmarktdaten. 

7.1.3. Aufbereitung und Speicherung der Beschaffungsmarktinformationen 

Die ermittelten Beschaffungsmarktdaten sind in einer geeigneten Art und Weise weiter aufzubereiten, 

um damit weiterführende Informationen zu erhalten sowie sinnvoll zu speichern, so dass ein jederzeit 

möglicher Zugriff auf benötigte Marktdaten gewährleistet ist. 

(1) Marktanteilsberechnungen 

Folgende Marktanteile sind für die Beschaffungswirtschaft von Bedeutung: 

• Marktanteil des Lieferanten hinsichtlich des zu beschaffenden Produktes, 

• Anteil der eigenen Bezüge eines bestimmten Gutes am Gesamtabsatz des Lieferanten (eigener 

Absatzanteil beim Lieferanten), 

• entsprechende Absatzanteile der Konkurrenten, soweit sie ebenfalls dieses Gut bei dem 

betreffenden Lieferanten beziehen, 

• Anteile der eigenen Bezüge eines bestimmten Gutes am Gesamtabsatz aller Lieferanten 

(Beschaffungsmarktanteil bei einem bestimmten Gut). 

Derartige Marktanteilsberechnungen geben Hinweise auf Auswirkungen der eigenen Anfrage- und 

Bestelltätigkeit auf Preisniveau und Beschäftigungslage der Branche, sie lassen die eventuelle 

Notwendigkeit einer Auftragsverteilung auf mehrere Lieferanten erkennen, sie lassen Rückschlüsse 

auf die eigene Abhängigkeit von Lieferanten, auf die eigene Marktmacht auf der Beschaffungsseite 

und auf die Stärke der Verhandlungsposition im konkreten Bedarfsfall zu. 

(2) Lieferantenanalyse 

Zie1 der Lieferantenanalyse ist es, diese anhand bestimmter Merkmale wie z.B. Bedeutung für das 

eigene Sortiment, Preisniveau, Zuverlässigkeit, Kooperationsbereitschaft etc. zu gruppieren. Es bietet 

sich dafür eine ABC-Analyse an, bei der die Gesamtheit der Lieferanten in die Gruppe der weniger 

bedeutsamen und die Gruppe der vollkommen unwichtigen und jederzeit ersetzbaren Lieferanten 

aufgeteilt wird. 

(3) Trendberechnungen 

150


Mit der Trendberechnung soll aus der Vergangenheit auf die Zukunft geschlossen werden, indem 

mittels statistischer Verfahren (Regressionsanalyse) versucht wird, aus der Entwicklung in der 

Vergangenheit die Zukunft zu prognostizieren. Trendberechnungen haben Bedeutung für die 

Beurteilung der Entwicklung von 

• Marktanteilen, 

• Preisen und 

• Güterqualitäten 

Einen besonderen Wert hat die Trendberechnung bei der Beantwortung der Frage, ob es im Falle einer 

vertraglichen Fundierung der Beziehungen zu einem Lieferanten besser ist, Fest- oder Gleitpreise zu 

vereinbaren. Für deren Durchsetzbarkeit spielen dann jedoch die Marktverhältnisse eine nicht 

unerhebliche Rolle. 

(4) Darstellung und Speicherung der Informationen 

Die geeignete Darstellung und Speicherung der Informationen muss gewährleisten, dass benötigte 

Informationen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und in der richtigen Form zur Verfügung stehen. Es 

lassen sich dabei drei verschiedene Darstellungsformen unterscheiden, die sich auch in kombinierter 

Form anwenden lassen. Berichte haben den Vorteil, dass sie Interpretationen und Erklärungen 

enthalten können. Ergänzt werden sie häufig durch Tabellen, Graphiken und Schaubilder. 

Datenspeicherung erfolgt in nach unternehmungsspezifischen Ordnungskriterien organisierten 

Dateien. So lassen sich Artikeldateien, Lieferantendateien, Branchendateien und Länderdateien 

unterscheiden. Diese Dateien sind in einer Datenbank zusammengefasst, die so konzipiert sein muss, 

dass komplexe Auswertungen mit minimalem Zeitaufwand realisierbar sind. Ergänzt wird die 

Datenbank durch eine Methodenbank, die sämtliche Auswertungs- und Verarbeitungsprogramme 

enthält. 

7.2. Grundlagen strategischer/operativer Beschaffungsplanung 

Beschaffungsplanung als gedankliche Antizipation und Gestaltung zukünftiger 

Beschaffungsmaßnahmen kann unter zeitlichen und Risikoaspekten in einen strategischen, sowie 

operativen Planungsprozess unterteilt werden. 

Die strategische Beschaffungsplanung ist durch weite Planungszeiträume, relativ hohe Unsicherheit 

der zu erwartenden Ereignisse, abnehmende Quantifizierbarkeit und Detaillierung der Plandaten 

gekennzeichnet. Andererseits wird die operative Planung durch kürzere Planungszeiträume, höhere 

Entscheidungssicherheit, zunehmende Quantifizierbarkeit und Detaillierung der Plandaten 

beschrieben. 

Die operative Beschaffungsplanung wird unter Berücksichtigung verfügbarer 

beschaffungspolitischer Instrumente sowie spezieller Planungstechnologien in jeweils gesonderten 

Abschnitten behandelt. 

Die strategische Beschaffungsplanung beinhaltet die Festlegung von Maßnahmen, die eine 

Handelsunternehmung zur Sicherung bestehender und/oder zur Erschließung neuer Erfolgspotentiale 

auf den Beschaffungsmärkten bis zu einem definierten längerfristigen Planungshorizont realisieren 

will. 

Die strategische Beschaffungsplanung als derivativer Komplex der Unternehmungsplanung erhält 

unter den Bedingungen des Käufermarktes ihre wesentlichen Impulse aus der strategischen 

Marketingplanung. Diese kann über die im Rahmen der Planung der Absatzpolitik strukturierten 

Überlegungen durch folgende Fragen beschrieben werden: 

151


• Wie lauten die marketingpolitischen Grundprinzipien und inwieweit können diese als noch nicht 

realisiert oder gar gefährdet gelten? So könnte für ein Warenhaus das marketingpolitische 

Grundprinzip lauten: XYZ - die preiswerte Einkaufsstätte für die gesamte Familie? 

• Wo steht die Unternehmung am Markt? Wie sieht die gegenwärtige Unternehmungsposition in 

der derzeitigen Umweltsituation aus? Ist möglicherweise bei hohem Wettbewerbs- und 

Kostendruck das marktliche Erscheinungsbild der Unternehmung diffus? 

• Wo sollen die Schwerpunkte der Geschäftsbereiche nach Ablauf von fünf Jahren liegen? Kann 

eine Renaissance des stagnierenden Betriebstyps mit neuen leistungspolitischen Vorteilen 

ermöglicht werden oder empfiehlt sich eine laterale Diversifikation mit partiellem Rückzug aus 

traditionellen, jedoch nicht mehr tragfähigen Geschäftsbereichen? 

• Welche Gefahren bedrohen den Betriebstyp und welche Chancen bieten sich für die weitere 

Zukunft? 

• Wie kann man die strategischen Ziele erreichen und was muss für die Zíelerreichung getan 

werden? 

Mit den beiden letztgenannten Fragen wird nicht nur der Übergang von der strategischen zur 

operativen Marketingplanung vollzogen, sondern vor allem die Analyse der Stärken und Schwächen 

des Handelsbetriebes und die Prüfung seiner kritischen Erfolgsfaktoren zum Ausgangspunkt der 

Planung gemacht. Aus den kritischen Erfolgsfaktoren der Unternehmung können dann die 

strategischen und operativen Beschaffungsziele abgeleitet werden. 

Können z.B. das Angebot des richtigen, auf das Kundensegment abgestimmten Sortimentes, das 

günstige Preis-Leistungs-Verhältnis bei Betonung eines positiven Preisimages sowie die relativen 

Kostenvorteile gegenüber den direkten Wettbewerbern als für die Zielerreichung ausschlaggebenden 

kritischen Erfolgsfaktoren identifiziert werden, dann ergeben sich daraus für das 

Einkaufsmanagement folgende strategische Beschaffungsziele: 

• Auffindung kostengünstiger, qualitativ leistungsfähiger Hersteller im Standardartikel-Bereich, 

• Sicherung der Geschäftsbeziehungen mit Herstellern potenter Marken und einer hohen Rate der 

Produktinnovation im Spezialitäten-Sektor, 

• Sicherung des Warenflusses bei höchstmöglicher Wirtschaftlichkeit und Lieferzuverlässigkeit; 

• Sicherung der langfristig notwendigen Wachstums- und Veränderungsprozesse der Unternehmung 

durch kreative Beschaffungsleistungen. Aus diesem Grunde ist beschaffungsseitig das Ansehen 

der Handelsunternehmung durch enge Zusammenarbeit mit renommierten und kompetenten 

industriellen Herstellern zu stützen. Diese strategische Position ist durch die Pflege der 

Lieferantenbeziehungen und den Aufbau eines Images als distributionsstarker Nachfrager zu 

fundieren, aber auch durch eine gezielte Erschließung neuer Beschaffungsmärkte. Um diese 

strategischen Beschaffungsziele realisieren zu können, ist ein hohes Qualifikationsniveau der 

Funktionsträger im Beschaffungsbereich sicherzustellen. 

In Verfolgung der strategischen Beschaffungsziele ergeben sich dann für den Einkaufsbereich 

folgende operative Zielsetzungen: 

• Schaffung und Aufrechterhaltung eines umsatzstarken Sortiments mit hoher 

Zielgruppenorientierter Marktakzeptanz, 

• Kostenreduktion im warenwirtschaftlichen Bereich zwecks Stärkung relativer 

Wettbewerbsvorteile, 

• Ausnutzung des Anbieterwettbewerbs auf den Beschaffungsmärkten sowie 

• Warenflussoptimierung auf der Grundlage geschlossener Warenwirtschaftssysteme. 

Nach Abschluss der Bestimmung unternehmungs- und beschaffungsrelevanter kritischer 

Erfolgsfaktoren müssen Maßnahmen im operativen Bereich erörtert werden, die dann auch kurzfristig 

152


einen gewünschten Zielerreichungsgrad sicherstellen. Insbesondere ergeben sich wesentliche 

Schlussfolgerungen aus der Sortiments- und Lieferantenanalyse, um die Frage zu beantworten, was 

jetzt zur Erreichung der Ziele geleistet werden muss. 

7.2.1. Sortimentsanalyse 

Die Sortimentsanalyse bietet erhebliche Möglichkeiten für die strategische und operative Planung des 

Handelsmarketing; denn die betriebswirtschaftlichen Stärken und Schwächen einzelner 

Warengruppen (Abteilungen) im Sortiment des Handelsbetriebes können für die Zwecke der 

Maßnahmenplanung wie folgt überschaubar gemacht werden. 

In einem Koordinatensystem werden die warengruppenspezifischen Deckungsbeiträge und die auf die 

einzelnen Warengruppen bezogenen Käufereinstellungen (Images) erfasst. 

Unter der Voraussetzung, die Leistungsfähigkeit einer Handelsunternehmung werde in Bezug auf den 

Absatz bestimmter Warengruppen vom Käufer durch 

• Auswahl, 

• Qualität und 

• Preis 

beurteilt, können die durch Befragung gewonnenen Indikatorwerte für die Operationalisierung des 

jeweiligen Warengruppenimage genutzt werden, die im Rahmen der ganzheitlichen Planung des 

Handelsmarketing zu berücksichtigen sind. 

Die im Quadranten II positionierten Warengruppen und Artikel, deren Erträge 

verbesserungsnotwendig sind, stellen Merchandising und Operating vor folgende Aufgaben: 

Der Einkäufer hat Konditionenverbesserungen und Kostenentlastungen mit den Lieferanten 

auszuhandeln. Er wird gemeinsam mit dem Verkaufsförderer die Chancen zur Verbesserung des 

Bruttonutzens zu prüfen haben. 

Der Verkaufsförderer wird mit dem Verkaufsabteilungsleiter (Operating) die Flächenzuweisung 

überprüfen, da durch eine veränderte Präsentationspolitik die Flächenproduktivität verbessert werden 

kann. 

Die im Quadranten IV angesiedelten Warengruppen sind im besonderen Masse entscheidungs- und 

kontrollbedürftig; denn es sind der Ertrag und das Image zu stärken sowie über 

Selektionsentscheidungen zu wirksameren Leistungsträgern (Artikel) zu gelangen. 

Zunächst ist der Einkäufer gefordert, der entweder Lieferanten mit stärkeren Marken zu gewinnen 

versucht oder die Lieferanten zu intensiveren Werbemaßnahmen anhält. Eventuell kann er auch 

Werbekostenzuschüsse aushandeln, um über die Handelswerbung eine bessere Käufereinschätzung 

der in diesen Warengruppen geführten Artikel zu erreichen. Schließlich sollte der Einkäufer den 

Lieferanten klarzumachen versuchen, dass für die in diesen Warengruppen geführten Artikel 

Handelsfunktionen erbracht werden, die möglicherweise in der Spannenbemessung nur unzureichend 

berücksichtigt werden (Konditionenverbesserung). 

Darüber hinaus haben Merchandising und Operating über die Flächenzuweisung nachzudenken, um 

über eine veränderte Präsentationspolitik zu besseren Produktivitätszahlen zu gelangen und evtl. 

Fläche für neue ertragsstarke Artikel freizubekommen. Die im Quadranten III positionierten 

Warengruppen und Artikel sind durch intensivierte Werbemaßnahmen in der Käufereinschätzung zu 

verbessern. Werbekostenzuschüsse oder Erhöhungen des Werbebudgets aus eigenen Mitteln machen 

sich bezahlt, da über eine verbesserte Käufereinschätzung der Umschlagnutzen erhöht wird und die in 

den vergrößerten Deckungsbeiträgen zurückfließenden Mittel zur Rationalisierung in anderen 

Abteilungen oder Unternehmungsbereichen oder zur Einführung neuer aussichtsreicher 

Artikelfamilien genutzt werden können. 

153


Mit dieser Portfolio-Analyse, die in regelmäßigen Abständen zur Feststellung von 

Entwicklungstendenzen zu wiederholen ist, schafft der Einkäufer die Voraussetzungen, um über eine 

Prüfung der Warengruppenstruktur sowie der Artikelattraktivität seine beschaffungspolitischen 

Maßnahmen besser zu fundieren. 

Die Sortimentsanalyse kann durch spezielle Warengruppenanalysen verfeinert werden. Für diese 

Zwecke wird das Abteilungssortiment (Hauptwarengruppe) einer ABCAnalyse unterzogen. Die so 

genannte ABC-Analyse ist ein Verfahren zur wertmäßigen Klassifikation von Sortimentselementen 

(Hauptwarengruppen, Warengruppen, Artikelfamilien, Artikel). Sie liefert einen 

Ökonomisierungsbeitrag insoweit, als die begrenzten Planungs- und Entscheidungskapazitäten auf 

jene Elemente des Sortiments konzentriert werden, die in ihrer Bedeutung für den 

Unternehmungserfolg wesentlich sind. 

Im Rahmen von ABC-Analysen können Umsatz- und Deckungsbeitragsprofile entwickelt und die 

Frage geprüft werden, welche Abweichung zwischen Umsatz- und Deckungsbeitragsprofil 

(Sortimentsschiefe) besteht. Durch Vergleichsarbeiten können die Rangfolgen einzelner 

Warengruppen gemessen in Umsatz- und Deckungsbeitragsanteilen festgestellt sowie die 

Abweichungen zum Branchentrend und, falls diese Informationen beschaffbar sind, zu den 

wichtigsten Wettbewerber ermittelt werden. Schließlich sind negative Abweichungen im Sinne einer 

Verlustquellenforschung betriebswirtschaftlich zu begründen und Schlussfolgerungen für das 

Merchandising daraus zu ziehen. 

7.2.2. Lieferantenanalyse 

Auch die Lieferantenanalyse ist mit Hilfe einer ABC-Analyse zu stützen, um die für die 

Warenwirtschaft bedeutungsvollen Lieferanten erfassen zu können. Dabei werden die Lieferanten pro 

Warengruppe nach Beschaffungswerten pro Jahr geordnet und in eine Rangreihe gebracht. Danach 

werden die Bezugsquellen nach Maßgabe geeigneter Attraktivitätskriterien (z.B. Markenbekanntheit, 

erzielbare Kalkulation, Zielgruppenbedeutung etc.) geprüft und Lieferanten mit gleichen oder 

ähnlichen Lieferprogrammen einer vergleichenden Bewertung unterzogen. Eventuell kann festgestellt 

werden, dass Lieferanten die derzeit nach Maßgabe der ABC-Analyse nur eine untergeordnete Rolle 

spielen, durchaus positive Attraktivitätsmerkmale aufweisen, die zu einem Lieferantenwechsel 

Veranlassung geben sollten. Damit wird die Überwindung eines habitualisierten 

Beschaffungsverhaltens besser erreichbar. 

Im Übrigen können auch die anlässlich der Aufnahme neuer Artikel aufzulistenden Erfolgsindikatoren 

für die Operationalisierung der Bezugsquellenattraktivität herangezogen werden. Endlich sind auch 

auf der Grundlage eines Computergestützten Warenwirtschaftssystems die pro Bezugsquelle 

erwirtschafteten Deckungsbeiträge für die Zwecke der Lieferantenanalyse nutzbar. 

7.3. Beschaffungspolitisches Instrumentarium 

Der Zentraleinkauf einer Handelsunternehmung hat durch den Einsatz der ihm zur Verfügung 

stehenden Instrumente der Beschaffungspolitik und in Kenntnis ihrer Wirkungsweise die Möglichkeit, 

die eigene Position auf den Beschaffungsmärkten in einem strategischen und operativen Sinne zu 

festigen und auf diese Weise die materiellen Voraussetzungen für ein zielorientiertes 

Handelsmarketing zu schaffen, durch das sich der Handelsbetrieb auch auf seinen Absatzmärkten und 

gegenüber den Wettbewerber im Horizontalverhältnis profilieren kann. Mit dem Hinweis auf die 

Verbesserung der strategischen Beschaffungsmarktsituation wird in der Tat die Zwecksetzung des 

beschaffungspolitischen Instrumentariums nur unvollständig beschrieben, denn als Regulator 

zwischen Produktion und Konsumtion zielt die Beschaffung im Handelsbetrieb über den unter 

kostenwirtschaftlichen Kriterien zu minimierenden Lagerprozess hinweg direkt auf den Absatzmarkt. 

154


Im Sinne seiner Marktausgleichungsfunktion kommen der Beschaffungsaufgabe des Handels 

ausgesprochen kreative und innovative Dimensionen zu, da durch sie die Produktion von heute auf 

den Markt von morgen auszurichten ist und auf dem Markt von heute unter Umständen. die 

Überbestände aus der Produktion von gestern umzusetzen sind. Aus der Sicht des 

Unternehmungszieles kauft die Beschaffung Marktchancen, aber auch Marktrisiken, und liefert damit 

wesentliche Voraussetzungen für Ertragssteigerungen und Kostensenkungen. 

Um einerseits artikelspezifische Marktrisiken besser bewerten zu können, erfolgt eine Kollektiv- 

Beurteilung durch die Mitglieder eines Einkaufsgremiums. Um andererseits Möglichkeiten der 

Kostensenkung und Kostenentlastung in Zusammenhang mit der Warenwirtschaft ausfindig machen 

und beurteilen zu können, arbeitet der Einkäufer mit den Funktionsträgern des Operating zusammen. 

Wie auch im Bereich der Absatzpolitik können die beschaffungspolitischen Instrumente mit Hilfe von 

vier das aktive Markthandeln kennzeichnende Fragen systematisiert werden. 

(1) Welche Artikel, Artikelfamilien, Warengruppen sollen am Markt beschafft werden? – 

Beschaffungsobjekte und Beschaffungsprogramm 

(2) Durch wen und auf welchen Wegen sollen die benötigten Güter bereitgestellt werden? - 

Beschaffungsmethoden 

(3) Zu welchen Bedingungen sollen die Waren beschafft werden? - Beschaffungskontrahierung 

(4) Welche Informations- und Beeinflussungsmaßnahmen sollen ergriffen werden, um die 

potentiellen Lieferanten zu Lieferungen und Leistungen im Sinne des Unternehmungszieles des 

Beschaffens zu veranlassen? - Beschaffungskommunikation 

7.3.1. Beschaffungsprogrammpolitik 

Handelsunternehmung verfügt in Beschaffungsprogrammpolitik über eine Reihe unterschiedlicher 

Aktionsmöglichkeiten. Dazu zählen. 

(1) die zu beschaffenden Warenarten, wobei je nach dem Grade aktiver Gestaltungsmöglichkeiten in 

der Beschaffungspolitik zwischen einer 

• durch das Angebot der Hersteller determinierten Sortimentspolitik sowie 

• durch den Handel beeinflussten Produktgestaltungspolitik zu unterscheiden ist; 

(2) die zu beschaffenden Warenmengen sowie 

(3) die das Beschaffungsprogramm rationalisierenden Nebenleistungen der Lieferanten. 

Das Sortiment kann aus Warengruppen und Artikeln bestehen, die vom Handelsbetrieb aus den 

Beschaffungsmärkten entnommen werden. Damit sind diese Produkte nach Art und Qualität ein 

Datum, über dessen Aufnahme der Einkauf aufgrund seiner betriebswirtschaftlichen Kriterien zu 

entscheiden hat. 

Das Sortiment kann aber auch aus Artikeln bestehen, die auf Initíative des Handels durch den 

Hersteller entwickelt, produziert und speziell markiert worden sind. In diesem Fall übernimmt der 

Einkauf des Handels nicht nur eine Selektion aus dem durch die Industrie vorgegeben Warenangebot, 

sondern beeinflusst den Hersteller aktiv zur marktwirksamen Produktgestaltung. 

Im Einzelnen geht die durch den Hersteller beeinflusste Sortimentspolitik des Handels von einer 

absatzmarkt- und Kundenorientierten Selektion eines Warenangebotes aus, das durch die Lieferanten 

vorgegeben wird. Dadurch ergeben sich unterschiedlich weite Freiräume in der Sortimentspolitik je 

nach Branche, Betriebstyp sowie Sortimentsbereich. 

Handelsunternehmungen mit standardisiertem Fach- und Spezialsortiment sind im Kernbereich relativ 

eingeschränkt, während sie im Zusatz- und Randsortiment einen weiteren Spielraum in ihrer 

Beschaffungsdisposition haben, der beim Partie-Vermarkter oder Off-Prise-Store am größten ist. Dort 

155


liegt bekanntlich der Schwerpunkt der Beschaffungstätigkeit auf der Auffindung preisgünstiger 

Markenware, um dadurch auf dem Absatzmarkt konkurrenzlos billig zu sein. Im Übrigen schlägt sich 

die Sortimentsdynamik des Handels vor allem im Rand- und Zusatzsortiment über Verbund-, Folge- 

und Gelegenheitsmarktprinzipien nieder. 

Die Aktionsmöglichkeiten der durch die Hersteller determinierten Sortimentspolitik, die sowohl die 

Breiten- als auch die Tiefenleistung des Sortiments betreffen, können wie folgt gegliedert werden: 

• Orientierung an der Warensystematik der Vorstufe. Dazu zählen herkunfts- und 

Produktionsbedingte sowie Distributionsbedingte Warenordnungen. 

• Orientierung am Handelsgerichteten Marketingverhalten der Lieferanten. 

Bei der Orientierung an der Warenordnung der Vorstufe verzichtet der Handel auf die 

Warenumgruppierung im Hinblick auf spezielle Bedarfsorientierte Erfordernisse des Absatzmarktes. 

Dies ist unter Marketing-Gesichtspunkten nur dann sinnvoll, wenn vom Kunden eine herkunfts- oder 

Produktionsbedingte Sortimentierung verlangt wird. Ansonsten resultiert daraus, eine 

Beschaffungsrationalisierung für den Handel(, die zur Zielsetzung der marktstrategisch wichtigen 

Bedarfsorientierung der Sortimentspolitik konfliktär ist, weil unter Marketingaspekten substitutive 

und komplementäre Bedarfszusammenhänge außer Ansatz bleiben. 

Auch Distributionsbedingte Warenordnungen, wie z.B. die Beschaffung über nur einen 

Sortimentsgroßhändler, führen gegenüber dem Wettbewerb, der auch diese Einkaufsquelle benutzt, zu 

wenig profilierenden Sortimentsleistungen. Daraus resultiert die in den letzten Jahren wachsende 

Bedeutung des Spezialgroßhandels im Nahrungs- und Genussmittelbereich als Beschaffungsquelle des 

Einzelhandels. 

Setzen die Hersteller ein nach Vertriebswegen differenziertes System von Maßnahmen der 

Absatzförderung ein, so werden dadurch die Beschaffungsdispositionen des Einzelhandels deutlich 

beeinflusst. Zu den auf den Handel gerichteten Marketingaktivitäten der Industrie zählen u.a. 

• von Produktqualität, Markierung, Packungsgestaltung sowie überspringender Werbung 

ausgehende ausgeprägte Verkehrsgeltung des Artikels, so dass der Handel mit dem Produkt auch 

gleichzeitig eine starke Nachfrage einkauft. Damit werden starke Markenartikel zu 

Sortimentssäulen, 

• von der Packungsgestaltung ausgehende Ökonomisierungseffekte für die Warenwirtschaft des 

Handels. Dazu zählen nicht nur Verpackungsformen, die die Warenbewegung zwischen Hersteller 

und Handel rationalisieren, sondern z.B. auch attraktive Display-Ständer und Display-Kartons, die 

zu einer Förderung des Absatzes sowie einer Einsparung an Verkaufstücken und 

Verkaufsaggregaten führen, 

• von allgemeinen Verkaufsförderungsmassnahmen der Industrie ausgehende Umsatzbelebungen 

beim Handel. Insbesondere im Rahmen des Key-Account-Management der Markenartikel- 

Industrie sind starke, längerfristig wirkende Dispositionsbezogene Koordinationseffekte zwischen 

Industrie und Handel zu beobachten, welche vor allem die Sonderangebotspolitik der 

Grossbetriebe des Einzelhandels und der Verbundgruppen determinieren. 

Zu den Marketingaktivitäten des Lieferanten, welche die sortimentspolitischen 

Beschaffungsdispositionen des Einzelhandels einschränken, zählen ferner durch vertragliche 

Vereinbarung erzielbare absatzpolitische Koordinationseffekte zugunsten des Herstellers. Diese 

können für folgende Bereiche vereinbart werden: 

• Sortiments- oder Produktlinien, die nur geschlossen abgegeben werden (Depot bzw. Franchise- 

Systeme) 

• Vertikale Preisbindungen (Verlagserzeugnisse) - Kommissions- und Agenturvertrieb 

• Rack-Jobber. 

Aufgrund der Rechtsprechung wird dem Agenturvertrieb bei technisch komplexen Konsumgütern für 

die Zwecke preispolitischer Koordination eine wachsende Bedeutung eingeräumt. 

156


Beim Kommissions- und Agenturvertrieb sowie in der Regel auch beim Regalgroßhändler verbleibt 

die Ware im Eigentum des Lieferanten, der auch das Absatzrisiko und die Kapitalbindungskosten 

trägt. Der Einzelhandelsbetrieb ist vornehmlich Inkassobevollmächtigter des Lieferanten und 

Vermieter von Regalfläche. Daraus folgt eine starke Einengung seiner marktpolitischen 

Freiheitsgrade. 

Nach Kennzeichnung der durch die Hersteller beeinflussten Sortimentspolitik des Handels ist ferner 

zu prüfen, unter welchen Voraussetzungen Handelsbetriebe eine aktive Politik der Produktgestaltung 

betreiben können. 

Eine aktive Produktgestaltungspolitik ist dann leichter möglich, wenn der Handel die Macht im 

Vertikalverhältnis zu seinen Gunsten verlagern kann, und zwar durch Nachfragemacht aufgrund 

internen oder externen Wachstums, aufgrund von Überkapazitäten bei den Herstellern sowie einer 

Zersplitterung der Herstellerseite, demzufolge neben einigen Großproduzenten zahlreiche kleinere 

Hersteller auf dem Markte agieren. Bei den Formen aktiver Produktgestaltungspolitik handelt es sich 

aus der Sicht der Handelsunternehmungen um eine Form der Rückwärtsintegration, da diese in Bezug 

auf die materiellen Eigenschaften, die Markierung und Verpackung der Ware in die Produktpolitik der 

Hersteller eingreifen. Allerdings ist es für Handelsbetriebe in Zeiten eines Angebotsüberhanges wenig 

zweckmäßig, durch Unternehmungskauf eine vertikale (Stufenübergreifende) Diversifikation zu 

betreiben, weil eine solche Unternehmungspolitik die Einkaufselastizität stark einengt. Man ist an die 

eigenen industriellen Kapazitäten gebunden und kann aufgrund der Konzernpolitik der 

Arbitragefunktion des Handels nur in einem begrenzten Umfang nachkommen. 

Eine aktive Produktgestaltungspolitik betreiben die Grossbetriebe des Handels aus vornehmlich 

absatzpolitischen Motiven dann, wenn sich diese durch das Marketing der Markenartikelindustrie in 

ihren marktpolitischen Freiheitsgraden eingeengt fühlen oder der Meinung sind, über Eigenmarken 

dem Konsumenten ein besseres Preis-Leistungsverhältnis offerieren zu können. 

Diese Emanzipation des Handels gegenüber der Markenartikelindustrie kann in vier Abstufungen 

erfolgen, und zwar 

• Einflussnahme auf Verpackung und Markierung, wobei auch Überkapazitäten bei den 

Markenartikelherstellern für eine Produktion von Handelsmarken genutzt werden können. 

• Vereinbarungen von Produktspezifikationen, nach denen die Vertragslieferanten Produktion und 

Produkte gestalten. 

• Vereinbarungen über Produktspezifikationen, Materialvorschriften und normierte 

Fertigungsverfahren, gestützt durch starke Kontrollrechte des Handels. 

• Errichtung eigener Produktionsstätten. Allerdings ist diese Entscheidung unter 

betriebswirtschaftlichen Kriterien sehr sorgfältig zu prüfen. 

Eine aktive Produktgestaltungspolitik betreibt der Handel aber auch aufgrund 

beschaffungstechnischer und betrieblicher Rationalisierungsüberlegungen. So können über die 

Vorschriften zur Verpackungsgestaltung Rationalisierungsgewinne beim Transport, bei der Lagerung 

sowie der innerbetrieblichen Warenbewegung erreicht werden. Auch die Probleme des 

Leerguthandling geben dem Handel Veranlassung, in die industriellen Entscheidungen zur 

Packungspolitik einzugreifen. Die Diskussionen um die Mehrwegverpackungen sowie neue 

Entsorgungskonzepte liefern dazu ein beredtes Zeugnis. Zu der Beschaffungsprogrammpolítik zählen 

aber nicht nur die Entscheidungen über die zu disponierenden Warenarten, sondern auch solche über 

die jeweils zu ordernden Mengen. Es stellt sich daher die Frage, inwieweit der Einkauf über die 

Mengenpolitik Einfluss auf den Anbieter ausüben und seine Unternehmungsziele durch Alternativen 

in der Mengenpolitik besser erreichen kann. 

Mit dem Einsatz des Aktionsparameters "Menge pro Lieferant" werden vor allem bei 

standardisierbaren Massengütern zwei strategische Zielsetzungen zu erreichen versucht: Erstens kann 

die Verteilung der Gesamtbeschaffungsmenge pro Planperiode auf mehrere Lieferanten einem 

möglichen Ausfallrisiko gerade bei Saisonware entgegenwirken. Zweitens - dies ist die wichtigere 

157


Komponente der Mengenpolitik - können durch Auftragskonzentration Konditionenvorteile bei den 

Lieferanten erreicht werden. Die Handhabbarkeit der beschaffungsstrategischen Mengenpolitik hängt 

jedoch einmal von der Konstellation des Beschaffungsmarktes ab, zum anderen in einer nicht 

unbeträchtlichen Art und Weise vom innerbetrieblichen Planungs- und Organisationsgrad des 

Beschaffens. 

Eine die Mengenpolitik ermöglichende Dispositionselastizität ist nur zu gewährleisten, wenn das 

innerbetriebliche Planungsinstrumentarium zur Optimierung der Warenbereitstellung einen 

einkaufspolitischen Orientierungsrahmen liefert, der die für den Absatz benötigten Mengen 

längerfristig fixiert. Infolgedessen gehören Bedarfs-, Bestands- und Bestellplanung zu den 

betriebswirtschaftlichen Grundvoraussetzungen einer effizienten Handhabung der Mengenpolitik, 

denn was nutzen Konditionenverbesserungen, die mit einer Verstopfung des Handelslagers erkauft 

werden. 

Der Einfluss der Marktkonstellation auf die Mengenpolitik des Einkaufs ist evident. Je geringer die 

Zahl der Anbieter und je geringer die angebotene Gütermenge im Vergleich zum eigenen Bedarf, 

desto mehr werden die beschaffungspolitischen Freiheitsgrade eingeengt mit der Folge steigender 

Angebotsmacht des Lieferanten. 

Ist die Marktkonstellation derart, dass wenige Anbieter. einer gestreuten Nachfrage gegenüberstehen 

(Oligopol-Polygon), so folgt daraus ein für alle Nachfrager einheitliches Beschaffungspreis-Niveau. 

Nachfragende Unternehmungen haben nur die Wahl, sich bei beschränktem Einkaufbudget 

mengenmäßig anzupassen oder den Weg kooperativen Einkaufs zu beschreiten. 

Günstiger liegen die beschaffungsstrategischen Verhältnisse, wenn wenige Grossbetriebe mit hohen 

Beschaffungsvolumen einer Vielzahl kleiner Anbieter gegenüberstehen (Polypol-Oligoon). In diesem 

Fall bestimmen die nachfragenden Unternehmungen weitgehend die Preise für die Beschaffungsgüter. 

Allerdings ist daran zu denken, dass nicht kostendeckende Preise die Angebotsbereitschaft hemmen 

und die Anbieter wegen mangelnder Kostendeckung aus dem Markt getrieben werden. 

Der Wert einer Bezugsquelle wird aber nicht nur durch Qualitäts-, Mengen- und Preisverhältnisse 

geprägt, sondern auch durch Nebenleistungen, welche die Hauptleistung im Sinne einer 

Kosteneinsparung über Funktionenrückwälzung und Risikoreduktion betriebswirtschaftlich ergänzen. 

Dabei ist zu prüfen, welche Arten von Nebenleistungen des Lieferanten den Absatzzweck beim 

Handel fördern und wie die Marktbedingungen jeweils auszusehen haben, die die Durchsetzung und 

Vereinbarung von Nebenleistungen des Lieferanten erleichtern. 

Allgemein kann davon ausgegangen werden, dass die Durchsetzbarkeit von Nebenleistungen 

gefördert wird, wenn das Marktgewicht zugunsten des Beschaffens verschoben ist. So wird in der 

Praxis und in der Wettbewerbsrechtsprechung immer wieder auf das Beispiel der durch die 

Nachfragemacht des Handels erzwungenen Regalpflege und Regalbestückung als Elemente des 

Nichtleistungswettbewerbs hingewiesen. Die Erfinder der Regalpflege sitzen jedoch in der 

Markenartikel-Industrie; denn aus der Interessenlage eines Markenartikel-Herstellers ist es 

zweckmäßig, in die Präsentationspolitik des Handels einzugreifen, um durch Zuweisung 

akquisitionsstarker Regalfläche mit Hilfe seines Außendienstes zu Lasten von konkurrierenden 

Marken die Kaufwahrscheinlichkeit für das eigene Produkt zu erhöhen. 

Der Katalog der Arten von Nebenleistungen ist vielfältig. Zu den Nebenleistungen aus 

Funktionenrückwälzungen in Verbindung mit der Ware als Hauptleistung, die den Handel 

kostenwirksam entlasten, zählen u.a. die Übernahme der Preisauszeichnung durch die Industrie nach 

der Anweisung des Handels, Inventurhilfen, Regalpflege und Platzierungshilfen durch 

Regalbestückung und Bereitstellung von Verkaufsaggregaten und Verkaufshilfen, 

Werbekostenzuschüsse etc. Gerade bei Frischeartikeln wird über die Rückwälzung der Regalpflege 

eine verkaufssynchrone Anlieferung erreicht. Nebenleistungen für die Zwecke der Risikoreduktion 

beim Handel können sich auf das Absatzrisiko und Funktionsausfall-Risiko beim Gebrauch der Güter 

beziehen. 

158


Zu den Nebenleistungen zur Reduktion des Absatzrisikos beim Handel gehören die Warenrücknahme, 

das Konsignationslager, die Erstattung entgangener Deckungsbeiträge bei der Aufnahme neuer 

Artikel etc. 

Zu den Nebenleistungen zur Reduktion des Funktionsausfall-Risikos zählen hingegen 

außergesetzliche Gewährleistungsfristen, Kulanzversprechen, Übernahme der technischen 

Kundendienste durch den Lieferanten etc. Es ist sofort einsichtig, dass die zuletzt genannten 

Leistungen aus der Sicht des Herstellers von größtem Interesse sind; 

7.3.2. Beschaffungsmethodenpolitik 

Die Handelsunternehmung verfügt im Rahmen ihrer Beschaffungsmaßnahmen über eine Vielzahl von 

Aktionsmöglichkeiten. Die Prüfung der für die einkaufende Unternehmung aus ökonomischen 

Gründen zweckmäßigen Beschaffungsalternativen kann von folgenden Instrumentalvariablen 

ausgehen: 

a) Die Wahl der Beschaffungswege und der geeigneten Lieferanten, wobei die 

Lieferantenauswahl unter arbeitsteiligen, quantitativen und zeitlichen Aspekten vorzunehmen ist. 

b) Die Beschaffungsart, wobei zwischen gebundener und ungebundener Beschaffung unterschieden 

wird. 

c) Die Kontaktformen der Beschaffung, die gleichzeitig auch Intensitätsmasse für die Beurteilung 

der Beschaffungsaktivitäten und Hinweise auf die Marktseitenverhältnisse liefern. 

Die Wahl geeigneter Bezugsquellen und Beschaffungswege hängt von der jeweiligen Marktleistung 

des Anbieters und den Beschaffungskosten ab. 

a) Wahl der Beschaffungswege 

Im Sinne einer Arbeitsteilung können zwischen Produzenten und Wiederverkäufer 

Distributionsorgane zwischengeschaltet werden die den Hersteller bei seinen Absatzaufgaben und den 

Verwender bei seinen Beschaffungsmaßnahmen entlasten können. In diesem Fall spricht man von 

indirekten Beschaffungswegen, wobei die Länge des Weges von der Anzahl der im Vertikalverhältnis 

eingeschalteten Institutionen abhängig ist. 

Verzichtet der Handelsbetrieb auf die Einschaltung von Beschaffungsorganen, spricht man von 

direkter Beschaffung, die einen Verzicht auf Arbeitsteilung in der Distribution zur Folge hat. 

1. Indirekte Beschaffung 

Im Wege der indirekten Beschaffung können zwischen den Produzenten und dem Handelsbetrieb im 

Sinne der distributionswirtschaftlichen Arbeitsteilung folgende Distributionsorgane geschaltet 

werden: 

• Handelsvertreter, die als selbständige Gewerbetreibende und Absatzorgane für mehrere 

Hersteller tätig sind und dem nachfragenden Handelsbetrieb komplementäre Artikel anbieten. 

Damit entlastet der Handelsvertreter den Nachfrager in seiner Sortimentsfunktion. Gegenüber 

kleineren Handelsbetrieben ist der Handelsvertreter ein marktkundiger Gesprächspartner. Häufig 

fungiert er auch als Repräsentant internationaler Exklusiv-Marken. Aus der Sicht des Herstellers 

ist der Handelsvertreter ein Organ der Akquisition. Infolgedessen verbleibt die physische 

Distribution beim Produzenten. Als Entgelt erhält der Handelsvertreter eine Provision, die der 

Auftraggeber (Hersteller) zu zahlen hat. 

• Kommissionäre können sowohl Verkaufs- als auch Einkaufsaufgaben erfüllen. Als selbständige 

Gewerbetreibende handeln sie im eigenen Namen für fremde Rechnung. Aus der Sicht des 

beschaffenden Handelsbetriebes kann im Außenhandel und beim Partiekauf Einkaufskommission 

eingeschaltet werden. 

159


• Makler haben die Aufgabe, Angebot und Nachfrage zusammenzuführen und Vertragsabschlüsse 

zu vermitteln. Ihre Funktionen lassen wie folgt kennzeichnen: 

• Beurkundungspflicht, 

• Aufzeichnungspflicht und 

• Sicherungspflicht. 

• Aus der Sicht der Einzelhandel-Grossbetriebe spielt der Makler, nur bei Partiekontrahierung 

eine Rolle. 

Großhandelsbetriebe als Sortiments- und Spezialgroßhandel haben als Lieferanten des 

Einzelhandels eine wichtige Bedeutung. Bei einem breiten und häufig in den Bestellschwerpunkten 

wechselnden Beschaffungssortiment übernimmt der Großhandel Sortiments-, Raum- und 

Zeitüberbrückungsfunktionen für den Einzelhandel mit deutlichen Effekten einer Kostenentlastung. 

Im Bestreben, die Marktchancen ihrer Abnehmer auf der Einzelhandelsstufe zu fördern, haben die 

Sortimentsgroßhandelsbetriebe ihre klassischen Handelsfunktionen wesentlich erweitert. Konzepte 

eines vertikalen Marketings, betriebswirtschaftliche Beratung und Übernahme administrativer 

Aufgaben für ihre Kunden auf der Einzelhandelsstufe kennzeichnen die Funktionenausweitung des 

Großhandels, die in den Freiwilligen Ketten ihre intensivste Ausgestaltung erfährt. Eine deutlich 

abnehmende Bedeutung als Beschaffungsquelle für den Einzelhandel haben die C+C-Betriebe. Sie 

stehen in scharfer Konkurrenz zum Fach- und Spezialgroßhandel. 

2. Direkte Beschaffung 

Direkte Beschaffung erfordert, dass beschaffende Einzelhandelsunternehmungen die Leistungen des 

Großhandels mit der ihnen zur Verfügung stehenden Einkaufsorganisation und Lagerwirtschaft 

bewältigen oder die Hersteller über eine Vertriebsorganisation verfügen, welche die 

Einzelhandelsunternehmungen intensiv betreuen. Bei breiten Sortimenten des Einzelhandels führt 

direkte Beschaffung zu einer Vielzahl relevanter Lieferanten. Allerdings sollte festgehalten werden, 

dass Filialunternehmungen einen zweistufigen Verbund von Groß- und Einzelhandel verkörpern. 

Generell kann mit wachsender Betriebsgröße im Einzelhandel eine Tendenz zur direkten Beschaffung 

festgestellt werden, wobei gerade die Markenartikelindustrie durch die als Kundengruppen- oder Key- 

Account-Management strukturierte Vertriebsorganisation ihre Kunden auf der Einzelhandelsstufe im 

operativen Marketing entlastet. 

Die direkte Beschaffung erfährt aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine differenzierte Beurteilung. Die 

mit breiten Sortimenten einhergehende Ausweitung der Lieferantenzahl aufgrund der direkten 

Bezugswege hat Vor-, aber auch Nachteile. Nachteile sind in einer geringeren Auftragskonzentration 

pro Bezugsquelle und damit in höheren Einstandspreisen zu sehen. Im Übrigen multiplizieren sich die 

fixen Kosten der Beschaffungsadministration mit der Zahl der Lieferanten. Schließlich wachsen mit 

der Anzahl der Beschaffungsquellen der Organisationsgrad sowie die Organisations- und 

Personalkosten im Einkaufs- und Lagerbereich der beschaffenden Einzelhandelsbetriebe. Vorteile 

ergeben sich durch einen größere Unabhängigkeit und einen intensiveren Marktzugang, breitere 

Risikostreuung und flexiblere sowie oríginellere Sortimente im Hinblick auf wechselnde 

Kundenbedürfnisse. 

Die Wahl der Bezugsquellen ist auch unter dem Aspekt zeitlicher Abfolge zu überprüfen. Die 

Handelsunternehmung ist die klassische Form des Kompensationsbetriebes. Daraus folgen unter 

saisonalen und konjunkturellen Gesichtspunkten austauschbare Sortimentsteile von wechselnden 

Lieferanten, um auch Vorteile aus einem differenzierten Beschaffungsprogramm ausschöpfen zu 

können. Je starrer der Sortimentsrahmen und höher der Anteil von Eigenmarken ist, desto größer ist 

der Grad der Lieferantentreue. Diese ist häufig genug das Ergebnis eines habitualisierten 

Kaufverhaltens, bei dem Marktchancen unentdeckt und ungenutzt bleiben. 

b) Beschaffungsart 

160


Im Rahmen der Beschaffungsarten wird zwischen ungebundener und gebundener Beschaffung 

unterschieden. In solchen Wirtschaftssystemen, die nach marktwirtschaftlichen Prinzipien geordnet 

sind, kann davon ausgegangen werden, dass beschaffende Unternehmungen freie Hand bei der Wahl 

ihrer Beschaffungsquellen haben. Im Rahmen dieser ungebundenen Beschaffung können die 

Lieferanten der Zahl, dem Orte und der Art nach frei gewählt werden, wobei eine solche Wahl nicht 

immer nur unter wirtschaftlichen Kriterien getroffen wird (Korpsgeist, gesellschaftliche 

Verpflichtungen etc.). 

Grosse Bedeutung für die Ökonomie des Beschaffungsprozesses haben erzwungene und freiwillige 

Restriktionen bei der Durchführung der Einkaufsmaßnahmen. Die freie Wahl der 

Beschaffungsquellen kann immer dann auf Restriktionen stoßen, wenn die Lieferanten eine selektive 

Absatzpolitik betreiben. Im Zuge einer derartigen Anbieterpolitik werden Nachfrager von der 

Belieferung ausgeschlossen, die bestimmte Kriterien nicht erfüllen. Zu diesen Selektionskriterien, an 

die die Bedingung der Begünstigung gebunden wird, zählen 

• Mengenkriterien (Mindestabnahmemengen pro Auftrag oder Zeit) 

• finanzielle Kriterien (Bankbürgschaft, Barzahlung, Delcredere etc.) 

• Betriebsgrößen- und Ausstattungskriterien (anspruchsvolle Raumausstattung für Exklusiv- 

Vertrieb, technisch versicherte Verkaufsberatung) 

• Betriebstypenkriterien (Nichtbelieferung neuer preisaggressiver Handelsbetriebe 

• Belieferung nur des Fachhandels). 

Im Falle selektiver Absatzpolitik von Seiten des Herstellers prüft der Handelsbetrieb die 

Möglichkeiten der 

• indirekten Bezugsquellen sowie 

• Reimporte. 

Eine Beschaffungsbindung kann auch auf vertragliche Initiative des Handels zurückzuführen sein. Zu 

denken wäre an die durch Vertrag zu sichernde Produktion und Belieferung mit Eigenmarken, die 

Monopolisierung des Handelsbetriebes als regionaler Alleinanbieter im Rahmen eines Exklusiv- 

Vertriebs sowie an den Abschluss von Rahmenverträgen zur Konditionenoptimierung etc. 

Beschaffungsbindungen freiwilliger Art können ferner für die Zwecke der Beschaffungskooperation 

im Horizontalverhältnis zwischen den Einzelhandelsbetrieben vereinbart werden. 

So schließen sich Handelsbetriebe in Verbundgruppen auf Dauer zusammen und übertragen ihren 

Einkauf einem Verbandbetrieb. Durch Auftragskonzentration, Konditionenverbesserung und sonstige 

Organisationsvorteile sind vor allem kooperierende Klein- und Mittelbetriebe in der Lage, ihre 

Wettbewerbsnachteile gegenüber den Grossbetrieben auszugleichen. . 

Gerade im Lebensmittelhandel ist durch Einkaufszusammenschlüsse die Nachfragemacht derart 

verstärkt worden, dass nunmehr beschränkende Gesetze auch auf Einkaufszusammenschlüsse 

Anwendung findet, um den von der Nachfragemacht ausgehenden Wettbewerbsbeschränkungen 

entgegenzuwirken. 

Beschaffungskooperationen können aber auch zur Erschließung und gemeinsamen Bearbeitung 

ausländischer Märkte betrieben werden. Zur Erreichung von Degressionseffekten werden z.B. in 

Südostasien gemeinsame Importorganisationen von den Grossbetrieben des Einzelhandels 

unterhalten. 

c) Kontaktformen der Beschaffung 

Im Rahmen der Einkaufsmaßnahmen ist eine Reihe von Kontaktformen der Beschaffung denkbar, die 

gleichzeitig auch eine Intensitätsmaßnahme für die Beschaffungsaktivitäten des Handelsbetriebes und 

Hinweise auf die Marktseitenverhältnisse liefern. Folgende Kontaktformen sind unterschiedlich: 

161


(1) Kontakte am Geschäftssitz des Beschaffers sind Ausdruck hoher Wettbewerbsintensität 

zwischen den Herstellern. Der Einzelhandelsbetrieb wird nicht nur zur erstmaligen Anbahnung 

von Geschäftsbeziehungen aufgesucht, sondern in einem festgelegten Besuchsturnus. Durch den 

regelmäßigen Besuchsturnus soll das Risiko verringert werden, von einem Wettbewerber aus dem 

Regal des Einzelhandels verdrängt zu werden. Die von Betriebstyp zu Betriebstyp 

unterschiedlichen Kontaktzeiten der Außendienstorganisation des Herstellers, insbesondere im 

Markenartikel-Bereich, dienen aber auch durch Übernahme entsprechender Nebenleistungen 

der Förderung des Verkaufs und der permanenten Kontrolle der Absatzkanäle. 

In diesem Fall verhält sich der Beschaffer im Einzelhandel passiv. Dieses Beschaffungsverhalten 

ist nur dann sinnvoll, wenn feste, das Produktangebot vollständig abdeckende 

Lieferantenbeziehungen bestehen und der Einzelhandelsbetrieb aufgrund seiner Größe 

hinreichend attraktiv ist, um sicher zu gehen, dass durch die Aktivitäten der Lieferanten der Markt 

voll ausgeschöpft werden kann. 

(2) Kontakte am Geschäftssitz des Lieferanten sind Ausdruck eines aktiven 

Beschaffungsverhaltens des Einzelhandels. Dieser betont seiner gesamtwirtschaftlichen Aufgabe 

gemäß die Markterschließungsfunktion und die Markterkundung entweder durch den Einsatz 

eigener Mitarbeiter oder von Beschaffungshelfern. Diese Kontaktform muss nicht die Folge einer 

Verkäufermarktsituation sein, denn es gibt eine Reihe von Branchen (Antiquitäten, Teppiche 

etc.), die vornehmlich kollektierend (Aufkaufhandel nach Inspektion) tätig sind. Zu denken ist 

auch an die Musterschauen der Hersteller, die, zu regelmäßigen Terminen organisiert, der 

Vordisposition des Einzelhandels dienen. 

Außerdem wird der Einzelhandelsbetrieb, der geeignete Produktionsbetriebe er seine 

Handelsmarke sucht, sich von deren Leistungsfähigkeit an Ort und Stelle informieren wollen. 

Schließlich ist auch der C+C-Großhandel in die hier in Rede stehende Kontaktform der 

Beschaffung einzubeziehen. 

(3) Kontakte zwischen Beschaffer und Lieferant über technische Medien werden mit der 

Einführung der neuen Kommunikationstechniken noch mehr an Bedeutung gewinnen. Diese Form 

der Kontaktgestaltung spielt heute schon eine große Rolle bei Routinebeschaffung und 

Nachdisposition. Die Automatisierung der Warenwirtschaftssysteme wird auf der Basis 

geeigneter Bestands- und Dispositionssysteme die Orderung über technische Medien 

intensivieren. Die Automatisierung und Routinisierung ist jedoch aus der Sicht des Marketings 

nicht gefahrlos. Das durch technische Festlegung habitualisierte Einkaufsverhalten kann zu einem 

Verlust an Markttransparenz führen und die Abhängigkeiten von den Lieferanten verstärken. 

(4) Schließlich können Anbieter und Nachfrager die Kontakte auf organisierten Märkten 

knüpfen. Dazu zählen Messen, Ausstellungen, Waren- und Warenterminbörsen sowie Auktionen, 

die der Markterkundung, Vertragsanbahnung und dem Geschäftsabschluss dienen. Es handelt sich 

dabei um eine räumliche und zeitliche Konzentration von Anbietern und Nachfragern. Trade 

Markts sind als Kombination ständiger Messen und Ausstellungen zu verstehen, die in 

Gebäudekomplexen stattfinden, in welchen Großhändler, Hersteller, Verbände und 

Organisationen der Wirtschaft Räume zumeist über Jahre hinweg mieten, Muster ausstellen und 

in denen permanent Verkaufs- und Schauveranstaltungen stattfinden. 

7.3.3. Kontrahierungspolitik 

Durch die Gestaltung der Kontrahierungspolitik will die beschaffende Handelsunternehmung 

festlegen, zu welchen entgeltwirksamen Bedingungen die Handelswaren eingekauft werden können. 

Zu den Aktionsparametern, die im Rahmen der Kontrahierungspolitik einsetzbar sind, zählen: 

a) die Beschaffungspreispolitik unter Einschluss der Rabattpolitik, 

162


b) Lieferungs- und Zahlungsbedingungen unter Einschluss der Kreditierungsleistung durch 

Lieferanten sowie 

c) der mit der Zahlungsbedingungen eng verwandte Lieferservice. 

Durch Ausschöpfung aller Möglichkeiten der Kontrahierungspolitik können erhebliche 

Kostenentlastungen und Wettbewerbsvorteile im Horizontalverhältnis erreicht werden. Es ist jedoch 

die Frage zu prüfen, unter welchen Voraussetzungen überhaupt die beschaffende 

Handelsunternehmung eine aktive Kontrahierungspolitik zu betreiben in der Lage ist. Kann der 

Einkäufer aktiv auf der Grundlage seiner für ihn zweckmäßigen Kontrahierungsstrategie auf den 

Lieferanten einwirken oder muss sich der Beschaffer den durch den Anbieter gesetzten 

Kontrahierungsbedingungen beugen? 

Zur Beantwortung dieser Frage muss auf die Marktmacht und Marktgleichgewicht beeinflussende 

Marktkonstellation eingegangen werden. 

Im Falle des Polypols-Oligoons ist das Marktgleichgewicht zugunsten der nachfragenden 

Unternehmung verschoben. Die Einkäufer verfügen über einen hohen Freiheitsgrad bei der Gestaltung 

ihrer kontrahierungspolitischen Instrumente. Sie fixieren nicht nur die Entgelte für die zu 

beschaffende Handelswaren, sondern diktieren die für ihre Unternehmungsziele günstigsten 

Lieferungs- und Zahlungsbedingungen. Außerdem bestimmen sie die Form des Lieferservice, der 

ihnen unter Beachtung der durch den Lieferanten gegebenen Möglichkeiten die größten 

Kostenvorteile schafft. Es handelt sich um eine Marktkonstellation mit großem Preisdruck, welche die 

Gewinne und die Deckungsbeiträge des Herstellers abschöpft insbesondere dann, wenn bei 

homogenen (austauschbaren) Gütern die Lieferanten beliebig ausgewechselt werden können. 

Im Falle des Polyons-Oligopols ist das Marktgleichgewicht zugunsten des anbietenden Lieferanten 

verschoben, die über relativ große Marktanteile verfügen. In Anbetracht dieser Marktform können die 

kontrahierungspolitischen Instrumente durch den Einkauf nicht eingesetzt werden, insbesondere dann 

nicht, wenn die Güter wegen ihrer Heterogenität nicht beliebig austauschbar sind und ein 

Nachfrageüberhang besteht. Diese Marktlage führt dazu, dass die Anbieter gegenüber den 

Nachfragern nicht nur die Preise und Rabatte, sondern auch die übrigen Konditionen festlegen. 

Diese Verschiebung des Marktgleichgewichts zugunsten der Lieferanten hat für die Vielzahl kleiner 

Nachfrager die Konsequenz, bei gegebenen Preisforderungen die abzunehmende Menge nach 

Maßgabe des vorgegebenen Einkaufsbudgets fixieren zu müssen. Diese Marktsituation fördert die 

Kooperationsformen des Einkaufs mit der Folge, dass bei Rückgang der Nachfrage und nicht 

ausgelasteten Kapazitäten der Verdrängungswettbewerb unter den Oligopolisten die Preisbildung 

bestimmt und die konditionenpolitischen Freiheitsgrade wachsen. 

Der dritte Fall der hier interessierenden Marktkonstellation ist durch ein mehr oder weniger stabiles 

Gleichgewicht zwischen Nachfragern und Lieferanten gekennzeichnet. Man spricht von einem 

bilateralen Oligopol oder Monopol. Bei diesem tendenziellen Gleichgewicht sind die vertraglichen 

Vereinbarungen über den Leistungsaustausch das Ergebnis eines mehr oder weniger langen 

Verhandlungsprozesses. Infolgedessen ist die Durchsetzbarkeit bestimmter kontrahierungspolitischer 

Vorstellungen vom Geschick der Verhandlungsführung abhängig. 

Die Vielzahl imponderabler, auch außerökonomischer Faktoren, die auf den Verhandlungsprozess 

einwirken, erschweren Prognosen über das Verhandlungsergebnis. Jedoch ist auch bei gleicher 

Unternehmungsgröße der Verhandlungspartner der Lieferanten durch wachsenden Leerkostendruck 

dem nachfragenden Handelsbetrieb unterlegen. 

a) Probleme der Beschaffungspreisbildung 

Die drei eben behandelten unterschiedlichen Marktkonstellationen lassen zwar generelle Aussagen 

über die Verhandlungsmacht des Einkäufers bzw. Lieferanten zu, eindeutige Rechenanleitungen zur 

Einkaufspreisbildung werden dadurch jedoch nicht verfügbar. Durchweg sind die Beschaffungsmärkte 

so genannte unvollkommene Märkte, so dass infolge von Markt-Intransparenz ein 

163


Gleichgewichtspreis im Sinne des vollständigen Ausgleichs von Angebot und Nachfrage nur in 

seltenen Fällen (Warenbörsen, Auktionen) eintritt. Infolgedessen ist aufgrund dieser 

Unvollkommenheitsbedingungen dem Einkäufer im Rahmen seiner Einkaufspolitik ein mehr oder 

weniger großer Spielraum gegeben, der nicht zuletzt das Ergebnis eines zwischen den Anbietern zu 

beobachtenden Geheimwettbewerbs ist. 

Der Spielraum in der Einkaufspolitik lässt sich auch dadurch begründen, dass die Fähigkeiten der 

Entscheidungsträger in den anbietenden Unternehmungen sehr unterschiedlich entwickelt sind. Die 

unterschiedliche Ausbildung und die differenzierte Persönlichkeitsstruktur führen zu einer durchaus 

verschiedenartigen Einschätzung wirtschaftlicher Gegebenheiten und Entwicklungstendenzen. Die 

Unterschiedlichkeit im Entscheidungsverhalten des Anbieters kann aber auch dadurch bedingt sein, 

dass neben durchaus differenzierbaren Markterwägungen unterschiedliche kostenrechnerische 

Gesichtspunkte bei der Festsetzung des Angebotspreises eine entscheidende Bedeutung haben. 

Bei Anwendung der Vollkostenrechnung in Form der Zuschlags-, Divisions- oder 

Äquivalenzziffern-Kalkulation können aufgrund der Uneinheitlichkeit in den Strukturbedingungen der 

industriellen Anbieter (geringer oder hoher Automatisierungsgrad) ganz unterschiedliche 

Angebotspreise zustande kommen. Da die fixen Kosten in der Regel nicht verursachungsgerecht 

verteilt werden können, sind die Kriterien ihrer Verrechnung auf die Kostenträger von Lieferant zu 

Lieferant durchaus unterschiedlich. 

Bei einer Teilkostenrechnung können je nach Bedarf der Fixkostenabdeckung unterschiedliche 

Angebotspreise die Folge differenter Strukturbedingungen sein. Je größer die Abweichung von der 

Normalbeschäftigung, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Preisangebote auf Teilkostenbasis 

formuliert und eventuell durch Zusatz- oder Sonderrabatte kaschiert werden. 

Offensichtlich ist der Zentraleinkäufer gut beraten, vor allem dann, wenn beide Marktseiten über eine 

in etwa gleiche Marktstellung verfügen, sich für den Prozess der Preisverhandlung mit 

betriebswirtschaftlichen Argumentationshilfen zu versehen. Solche Argumentationshilfen können aus 

folgenden Bereichen abgeleitet werden: 

• kostenrechnerische Überlegungen, 

• ökonomische Vorteilsabwägung für den Lieferanten sowie 

• Markt- und Absatzanteilsberechnungen. 

Die notwendigen Informationen zur Abstützung dieser Argumentationshilfen sollten bereits im 

Rahmen der Beschaffungsmarktforschung gewonnen und bereitgestellt werden. Die 

kostenrechnerischen Argumentationshilfen können wie folgt systematisiert werden: 

• Einschätzung der Kostensituation des Lieferanten, insbesondere die Relation von variablen und 

anteilig verrechneten fixen Kosten. 

• Erfahrung und Kalkulationsmethoden. 

• Ermittlung von Degressionseffekten beim Hersteller durch die Hereinnahme von Grossaufträgen 

im Fertigungs- und Vertriebsbereich. Dabei Verwendung des empirisch nachgewiesenen 

Lernkurven-Effektes, wonach durch sukzessive Verbesserung vor allem der Fertigungsverfahren 

bei einer Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge ein Degressionseffekt bei den 

variablen Kosten von etwa 20% erwartet werden kann. Dieses Argument führt zu einer Teilhabe 

an den Rationalisierungsgewinnen des Herstellers. 

• Abschätzung der Preisuntergrenze durch Ermittlung der dem Produkt direkt zurechenbaren 

Kosten (z.B. Materialkosten, Fertigungslöhne, Sondereinzelkosten der Fertigung etc.). 

Auch die ökonomischen Vorteilsabwägungen für den Lieferanten, welche die Preisverhandlungen 

beeinflussen, können von unterschiedlichen Begründungen her gekennzeichnet werden. Insbesondere 

beim Abschluss von Rahmenverträgen und Großabschlüssen bieten sich distributions- und 

fertigungswirtschaftliche Argumente an. 

Zu den distributionswirtschaftlichen Vorteilsabwägungen zählen: 

164


• Grosse Abnahmemengen über evtl. nur eine Dispositionsstelle mit Senkung der 

Distributionskosten, 

• Einbindung der zu verhandelnden Produkte in ein Bedarfsorientiertes Sortiment eines 

Grossbetriebes des Einzelhandels, 

• Einbindung in ein Sortiment einer Handelsunternehmung mit preisdominanter Strategie und hoher 

Marktakzeptanz, 

• Vertrieb der Artikel an erstklassigen Standorten mit starker Kundenfrequenz, - Erhöhung 

insbesondere der gewichteten Distribution, 

• Absatzfördernde Verkaufsatmosphäre und Raumausstattung einschließlich Beratung sowie 

Services, 

• Referenzfunktion für andere Abnehmer. 

Ferner bieten sich für die Preisverhandlungen folgende fertigungswirtschaftlichen Argumente an: 

• Stückkostendegression durch Erhöhung der Losgröße, 

• intensivere Ausschöpfung des Produktivitätsfortschritts und dadurch - Rationalisierungsgewinne 

(Lernkurven-Effekt). 

• Geringere Rüstzeiten und Rüstkosten, so dass sich die Kapazitätsauslastung erhöht, 

• bessere Amortisation von Sonderwerkzeugen und sonstigen speziellen Fertigungseinrichtungen, 

• Verbesserung der Konditionen für die Materialbeschaffung, 

• Vorteile längerer Zeiträume für die Fertigungsplanung und Fertigungssteuerung. 

Die verhandlungstaktischen Markt- und Absatzanteilsüberlegungen können wie folgt strukturiert 

werden: 

(1) Der Wert oder die Menge der von der nachfragenden Unternehmung beschafften und zu 

beschaffenden Handelswaren wird ins Verhältnis gesetzt zum Wert oder zu der Menge der von 

allen relevanten Herstellern produzierten Artikel (Beschaffungsmarktanteilsberechnung) oder 

(2) der Wert bzw. die Menge der von der nachfragenden Unternehmung zu beschaffenden 

Handelswaren wird ins Verhältnis gesetzt zum Wert oder zu der Menge der vom Lieferanten 

hergestellten Produkte (Absatzanteilsberechnung). 

Die Absatzanteilsberechnungen lassen Rückschlüsse auf Abhängigkeiten des einzelnen Herstellers, 

auf die Marktmacht des Nachfragers und damit auf die Stärke der Verhandlungsposition des 

Einkäufers gegenüber dem Lieferanten zu. Die durch Anteilsberechnungen relativierten Mengen- und 

Wertbezüge von einem Lieferanten bieten darüber hinaus eine sichere Verhandlungsgrundlage für die 

Modifizierung der Beschaffungsentgelte durch Rabattforderungen. 

Unter Rabatt versteht man in der Regel einen Preisnachlass (vgl. jedoch Naturalrabatt) auf einen 

Basispreis, der zwischen Anbieter und Nachfrager vereinbart wird, weil der Beschaffer durch sein 

Verhalten betriebswirtschaftliche Vorteile im Lieferbetrieb auslöst. Infolgedessen werden über 

Rabattgebote und Rabattforderungen die Preisvereinbarungen an die kunden- und 

auftragsspezifischen Kosten- und Leistungsverhältnisse angepasst. Die durch Preisnachlässe 

honorierten Vorteile können dadurch konkretisiert werden, dass 

• der Kunde durch sein Bestellverhalten Degressionseffekte in Fertigung und Distribution des 

Herstellers auslöst (Mengenrabatt), 

• der Kunde auf Leistungen des Lieferanten verzichtet (z.B. Barzahlungsrabatte, Selbstabholer- 

Rabatt), 

• der Kunde Leistungen im Zusammenhang mit der Transaktion der Waren erbringt (z.B. 

Zentralregulierungs-, Funktions-, Einführungs-, Sammelbesteller-Rabatte). 

165


Die unterschiedlichen Ziele, die mit der Rabattpolitik als preispolitische Feinsteuerung verfolgt 

werden, spiegeln sich in den vielfältigsten Erscheinungsformen des Rabattes wider. 

Anders als den Einzelhandelsunternehmungen, die aufgrund des Rabattgesetzes vom g 25.1 t.1933 nur 

einen auf höchstens 3 % begrenzten Barzahlungsrabatt gewähren dürfen, steht gewerblichen 

Marktpartnern eine kaum 

Rabatte, Boni, Skonti (einige Beispiele) 

Mengenrabatte (in verschiedener Ausgestaltung), wie Gesamtrabatt, Bezugsmengenrabatt, 

Totalmengenrabatt, Großhandelsjahresmengenrabatt, Großhandelsmengenstaffelrabatt, 

Auftragsgrößenrabatt, Waggonrabatt, Lkw-Rabatt, Palettenrabatt, Kartonrabatt, Sammelauftragsrabatt 

Funktionsrabatte (in verschiedener Ausgestaltung), wie Handwerkerrabatt, Großhandelsrabatt, 

Liefergroßhandelsrabatt, C+C-Rabatt, Vorausrabatt (für verschiedene Abnehmergruppen) 

Leistungsstaffelrabatt, Stützpunkthändlerrabatt, Exportrabatt, Kollegenrabatt, Sonderrabatt, 

Sonderprämie, Exklusiv-Rabatt, Dispositionsrabatt, Sonderdispositionsrabatt, 

Sondervergütungsprämie, Sonderleistungsrabatt, Treuerabatt, Lieferrabatt, Konzentrationsrabatt, 

Förderungsrabatt, Fakturenrabatt, Messerabatt, Börsenrabatt, Börsensonderprämie, 

Vollsortimentsrabatt, Sortimentserweiterungsrabatt, Frühbezugsrabatt, Früheinteilungsrabatt, 

Saisonrabatt, Vorsaisonrabatt, Musterrabatt, Placierungsrabatt, Neuplacierungsrabatt, Delcredere- 

Rabatt, Bar-Rabatt, Einführungsrabatt, Schaufensterrabatt, Werbevergütung, 

Werbekostensondervergütung, Insertionsunterstützungsrabatt Rabatte für lose Ladung, Naturalrabatt, 

Set-Rabatt (z.B. bei Abnahme mehrerer Geräte für eine Küche), Montagerabatt, Selbstabholrabatt, 

Einwaschprämie (bei Waschmaschinen), 

Boni (in verschiedener Ausgestaltung), wie Jahresbonus, Halbjahresbonus, Vierteljahresbonus, 

Klassik-Bonus, (bei Schallplatten) Großhandelsbonus, Rückvergütungsprämie, 

Gewährleistungsbonus, Einführungsbonus, Möbelbonus, Organisationsmittel-Mischungsbonus, 

Sonderbonus, Zusatzbonus Objekte, Werbebonus, 

Skonti (in verschiedener Ausgestaltung) 

Quelle: Auszug aus dem Schwarzbuch des HDE 

Die obige Liste zeigt, dass dem Erfindungsreichtum im Hinblick auf Rabattforderungen keine 

Grenzen gesetzt sind, solange es sich nicht um eine missbräuchliche Ausübung von Nachfragemacht 

handelt. Diese Aufstellung ist nicht erschöpfend. Sie vermittelt dennoch einen Eindruck, welche 

Möglichkeiten sich eröffnen, über die unangemessen hohe Festsetzung von Rabatten, Boni und Skonti 

hinaus durch das Erfinden immer neuer Begriffe und durch Rabattkumulierung das Verhältnis von 

Leistung und Gegenleistung zu verschleiern. 

Im Übrigen ist der Skonto wegen seiner finanzwirtschaftlichen Auswirkung im Rahmen der 

Lieferungs- und Zahlungsbedingungen zu erörtern. 

Im Rahmen der Auseinandersetzung zwischen Industrie und Handel in Bezug auf die 

Konditionenpolitik wird regelmäßig der Vorwurf erhoben, nachfragemächtige 

Handelsunternehmungen und Verbundgruppen forderten Rabatte ohne "angemessene" Gegenleistung. 

Dabei wird offensichtlich von der Vorstellung ausgegangen, der Rabatt als Preisnachlass müsse auf 

einer "angemessenen" quantitativen oder qualitativen Gegenleistung des Abnehmers beruhen. Auch 

aus der in der betriebswirtschaftlichen Literatur üblichen Formulierung des Rabattes als Entgelt für 

übernommene Handelsfunktionen können keine "angemessenen" quantitativen und qualitativen 

Gegenleistungen abgeleitet werden. Dafür sprechen folgende beiden Gründe: 

Erstens ergibt sich die Funktionenverteilung zwischen Industrie und Handel aufgrund ständiger 

Wettbewerbsprozesse. Funktionenfortwälzung, Funktionenrückwälzung, Funktionenschöpfung und 

Funktionenwegfall sind das Ergebnis eines Entdeckungsverfahrens in der Zeit mit dem Zweck der 

Auffindung immer rationellerer Transaktionsbedingungen in der Distribution. Eine 

Funktionenzementierung würde daher Ausdruck eines unzureichenden Wettbewerbs sein. 

166


Infolgedessen ist die Funktionenübernahme ein vom jeweiligen Wettbewerb abhängiger dynamischer 

Prozess. 

Neben der Unmöglichkeit, auf Dauer bestimmte Funktionen bestimmten Institutionen in der 

Distribution zurechnen zu können, findet zweitens in einer Wettbewerbswirtschaft nur Hilfsweise 

eine Kostenorientierte Funktionenbewertung statt. In der Regel entscheidet die jeweilige Marktseite 

auf der Grundlage von Angebot und Nachfrage, was als angemessene Gegenleistung für eine 

Funktionenwahrnehmung anzusehen ist. Das einzige Kriterium für die Bewertung einer Funktion bzw. 

einer Leistung, die im Rahmen einer Transaktion zwischen Wirtschaftssubjekten erbracht wird, ist der 

Preis, den die Marktgegenseite dafür zu zahlen bereit ist. Aufgrund dieser Überlegungen ist 

offensichtlich das Angemessenheitsprinzip bei der Beurteilung von Rabatten unter Zuhilfenahme 

einer vor allem Kostenorientierten Leistungsbewertung und Funktionenfestschreibung nicht 

zielführend. Dieser Überlegung entspricht auch die in der Betriebswirtschaftslehre übliche Definition 

des Rabattes als Maßnahme der preispolitischen Feinsteuerung, um beim Abnehmer nicht nur eine 

betriebswirtschaftlich erwünschte Verhaltensweise auszulösen, sondern auch das Leistungsentgelt an 

die kundenspezifischen Nachfrage- und Kostenverhältnisse anzupassen. 

b) Lieferungs- und Zahlungsbedingungen 

Bestandteil der Kontrahierungspolitik sind neben den vertraglichen Preis-Mengen Festlegungen die 

Lieferungs- und Zahlungsbedingungen, die häufig in Geschäftsbedingungen festgelegt einheitlich 

allen Geschäftsabschlüssen einer Unternehmung zugrunde gelegt werden. 

Abgesehen davon, dass die jeweilige Marktstellung der Vertragsparteien darüber entscheidet, ob der 

Lieferant oder der einkaufende Betrieb seine Geschäftsbedingungen im Vertragsabschluss 

durchsetzen kann, beeinflussen Lieferungs- und Zahlungsbedingungen die Einstandspreise und die 

Kapitalbindungskosten der Warenvorräte in recht unterschiedlicher Weise. 

Es wundert daher nicht, dass gerade die Lieferungs- und Zahlungsbedingungen wegen der durch diese 

gegebenen Möglichkeiten der Kostenentlastung und Risikofortwälzung Gegenstand harter 

Verhandlungen und Ausdruck eines Situationsbedingten Geheimwettbewerbs sind. 

Die unterschiedliche Durchsetzbarkeit von Konditionenbestandteilen führt zu 

Unvollkommenheitsbedingungen des Beschaffungsmarktes, die jenes Maß an Marktintransparenz 

verursachen, das optimale Beschaffungsentscheidungen, zumal unter Zeitdruck, so ungemein 

erschwert. 

Hinzu kommt die Schwierigkeit, bestimmte Konditionenbestandteilen als Preisnachlässe nicht dem 

einzelnen Artikel oder der jeweiligen Bestellung zurechnen zu können, so dass der Einstandspreis des 

Artikels oder einer bestimmten Bestellmenge eines Artikels nicht hinreichend genau erfassbar ist. 

Da sich der Einstandspreis einer Ware - von den vielfältigen Formen von Preisnachlässen abgesehen - 

zusammensetzt aus 

• Objektpreis, 

• Beförderungs- bzw. Transportkosten, 

• Umschlagkosten, 

• öffentliche Abgaben (Zölle etc.) und 

• Regulierungskosten, 

ist zu prüfen, wie sich die Lieferungs- und Zahlungsbedingungen auf den Objektpreis, auf die 

Beförderungs- und Umschlag- sowie die Regulierungskosten auswirken. Dabei ist zu klären, wer im 

Rahmen der Konditionenvereinbarung die jeweiligen Kostenkategorien zu übernehmen hat. Durch 

eine entsprechende Vergleichskalkulation kann dann das günstigste Angebot ermittelt werden. 

(1) Zahlungsbedingungen 

167


Zu den Bestandteilen der Zahlungsbedingungen zählen im Einzelnen 

- die artmässige Regelung der Zahlung, 

- die Absicherung der Zahlung, 

- die zeitliche Regelung der Zahlung, 

- die mit der zeitlichen Regelung der Zahlung korrespondierende Kreditinanspruchnahme sowie in der 

Regel 

- die Absicherung gegenüber Preisrisiken. 

Im Rahmen der artmäßigen Regelung der Zahlung ist die Art der Zahlungsmittel zu bestimmen, die 

dem Warengeschäft zugrunde gelegt wird. Dazu zählen normalerweise inländische Geldmittel in Form 

von Bargeld oder im Rahmen des bargeldlosen Zahlungsverkehrs Scheckzahlungen. Der Verkäufer 

der Ware kann auch mit der Hereinnahme eines Wechsels einverstanden sein, wobei gleichzeitig eine 

Finanzierungsform vereinbart wird (Rembours- und Negoziierungskredite). 

Bei Importen aus dem Ausland können auch Sorten bestimmter ausländischer Geldmittel vereinbart 

werden, doch sollte man zur Abwälzung des Wechselkursrisikos die Fakturierung in der Währung des 

Importlandes durchzusetzen versuchen. Gelingt diese Vereinbarung nicht, kann entweder eine 

Währungsoption vereinbart oder ein parallel laufendes Devisentermingeschäft abgeschlossen werden. 

Gegengeschäfte - Ware gegen Ware - spielen derzeit im Handel im Gegensatz zur Industrie kaum eine 

Rolle. 

Eng mit der Art der Zahlung verwandt ist die technische Abwicklung der Zahlung, durch die der 

Lieferant unter Umständen eine Sicherung des Zahlungseingangs erreichen möchte. Falls keine 

Barzahlung mit einer entsprechenden Skontoregelung vereinbart wurde, ist auch eine Zahlung gegen 

offene Rechnung denkbar, die bei zweifelsfreier Bonität des Käufers gewährt wird. 

Dokumentare Zahlungsformen (documents against payment bzw. acceptance Bestellung eines 

Akkreditivs) sichern den Lieferanten vor Ausfallrisiken vor allem im grenzüberschreitenden 

Warenverkehr. Darüber hinaus sei die Sicherungsfunktion des Eigentumsvorbehalts nur am Rande 

erwähnt. 

Mit Vereinbarungen über die zeitliche Regelung der Zahlung werden die 

Ausgestaltungsmöglichkeiten des Lieferantenkredits angesprochen. 

Der Lieferantenkredit ist eine Finanzierungsform für den Einkäufer, der das Ziel verfolgt, über einen 

Zahlungsaufschub einen möglichst späten Zahlungstermin zu erwirken. Der betriebswirtschaftliche 

Vorteil liegt in einer Liquiditäts- und Kostenentlastung sowie in Zinsgewinnen. 

Zu den Lieferantenkrediten zählen alle Kredite, die der Lieferant an seine Abnehmer in 

Zusammenhang mit dem Verkauf seiner Waren gewährt oder vermittelt. Man unterscheidet den 

• Lieferantengüterkredit und 

• Lieferantengeldkredit. 

Der Lieferantengüterkredit wird unmittelbar mit dem Verkauf der Ware gewährt, weil dem Kunden 

der Kaufpreis für die erworbenen Güter gestundet wird. Lieferantengüterkredite werden nach der 

Fristigkeit unterschieden, und zwar 

• der kurzfristige Lieferantengüterkredit sowie 

• die mittel- und langfristigen Kreditformen. 

Die mittel- und langfristigen Kreditformen unterscheiden sich von den kurzfristigen aufgrund 

folgender Merkmale: 

• Schriftform des Kreditvertrages, 

• Anzahlung, 

• periodisch gleich hohe Tilgung und 

• getrennte Berechnung der Kreditkosten. 

168


Die mittel- und langfristigen Kreditformen sowie das Leasing (Mietkauf) für Betriebsmittel sollen 

hier nicht weiter behandelt werden. Im Rahmen der kurzfristigen Lieferantengüterkredite 

unterscheidet man 

• den Wechselkredit und 

• den Buchkredit. 

Der Wechselkredit kommt in der Regel dadurch zustande, dass der Lieferant dem Abnehmer für die 

gelieferten Waren einen Barpreis in Rechnung stellt, dem Einkäufer jedoch die Möglichkeit bietet, 

statt barer Zahlung ein (meist) Dreimonatsakzept über den Rechnungsbetrag zuzüglich Diskont, 

Wechselsteuer und Spesen einzureichen. Durch Weitergabe des Wechsels an eine Bank kann sich der 

Lieferant sofort refinanzieren. 

Der Buchkredit ist eng mit der Vereinbarung von Skonto verknüpft. Der Lieferant räumt dem Käufer 

die Möglichkeit ein, entweder innerhalb einer Skontofrist unter Skontoabzug oder nach Ablauf eines 

zu vereinbarenden Zahlungszieles ohne Skontoabzug zu zahlen. 

Für die nicht beanspruchte Finanzierungsleistung des Lieferanten erhält die beschaffende 

Unternehmung einen Preisnachlass, dessen kreditpolitische Bedeutung sich wie folgt ermitteln lässt: 

p [%] = Skontosatz [%] x 360 = 3 x 360 / (30 – 10) = 54 % 

Ziel - Kassafrist 

Der nicht beanspruchte Skonto ist mit einem Kredit zu vergleichen, der 54 % Zinsen pro Jahr kosten 

würde. Es ist daher in der Regel wirtschaftlicher, einen Bankkredit zur Ausschöpfung der Skonti 

auszunutzen. 

Wie hoch ist die Nettoverzinsung bei Inanspruchnahme eines Bankkredites zwecks Ausnutzung von 

Skonto? 

N = S – BZ/360 x (Z - t) =3 – 10/360 x (30-10) = 3 - 0,56 = 2,44 x 12 = 29,3 % 

Legende: N = Nettoverzinsung S = Skonto 

BZ = Bankzinsen 

Z = Zahlungsziel 

t = Kassafrist 

Zu den Lieferantengeldkrediten zählen der Einrichtungskredit sowie Überbrückungskredit. 

Im Rahmen des Einrichtungskredites wird dem Kunden ein Geldbetrag zur Verfügung gestellt, um 

Ladenausstattungen und -einrichtungen zu beschaffen, die den Verkauf der bezogenen Handelswaren 

beschleunigen. 

Durch Bereitstellung eines Überbrückungskredites sollen Liquiditätsengpässe beim Abnehmer 

beseitigt werden. Der Nutzen eines Überbrückungskredites aus der Sicht des Kreditgebers kann wie 

folgt gekennzeichnet werden: 

• Erhaltung eines Kunden, 

• Eingriff in dessen Beschaffungspolitik, 

• Auferlegung von Alleinbezugsbindungen. 

Selbstverständlich kann auch der beschaffende Handelsbetrieb dem Hersteller Einrichtungs- und 

Überbrückungskredite gewähren, um eine leistungsfähige Produktion von Eigenmarken 

sicherzustellen, und zwar in Form von Investitions- und Betriebsmittelkrediten. 

Zu den Bestandteilen der zu vereinbarenden Zahlungsbedingungen zählen in der Regel auch 

Übereinkünfte zur Behandlung von Preisrisiken. Häufig liegt zwischen dem Termin der 

Auftragsvergabe und dem Lieferzeitpunkt eine nicht unerhebliche Zeitspanne. Die während dieser 

Zeitspanne auftretenden Preisbildungsrisiken können durch die Vereinbarung von Preisklauseln, die 

je nach den Marktverhältnissen Einkäufer oder Lieferanten vor eventuellen Preisrisiken schützen, 

abgewehrt werden. 

169


Baisseklauseln schützen den Einkäufer vor Preisrisiken. Sie lauten: "Bei Material- und 

Lohnkostensteigerungen gelten die vereinbarten Preise, Kostensenkungen hingegen führen zu 

entsprechenden Preiskorrekturen." In der Regel wird jedoch der Einkäufer Festpreise vereinbaren. 

Hausseklauseln schützen den Lieferanten vor Preisrisiken. Sie beinhalten eine Kostenbedingte 

Preiserhöhung. Der Einkäufer sollte dann auf einer Preisgleitklausel mit Kostenspezifikation 

bestehen, um zu verhindern, dass der Lieferant die Kostenart mit der höchsten Steigerungsrate 

während der Lieferzeit für die Begründung der Preiserhöhung heranzieht. Eine Preisgleitklausel mit 

Kostenspezifikation könnte folgende Struktur haben: 

PL~= PV (0,3 x AL/AV + 0,2 x BL/BV + 0,4 x CL/CV + 0,1 DL/DV ) 

PL = Preis zum Lieferzeitpunkt 

PV = Preis zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses 

V = Vertragsabschluss 

L = Lieferzeitpunkt 

A, B, C, D = unterschiedliche Faktorarten 

(2) Lieferbedingungen 

Im Rahmen der Lieferungs- und Zahlungsbedingungen legen die Lieferbedingungen fest, wer 

(Lieferant oder Käufer) die Kosten- und Gefahrtragung auf dem Warenweg zwischen Hersteller und 

Abnehmer übernimmt. Dabei kann man sich, insbesondere im grenzüberschreitenden Warenverkehr, 

der so genannten Incoterms bedienen, die in 1990 revidiert worden sind, um den neuesten 

Entwicklungen im Bereich des elektronischen Datenaustauschs (EDI) und den modernen 

Transporttechniken Rechnung zu tragen. Die Klauseln sind in "E"-, "F"-, "C"- und "D"-Klauseln 

differenziert worden: 

„E“-Klausel 

„F“-Klausel 

„C“-Klausel 

„D“-Klausel 

exw ab Werk (benannter Ort) ex work (named place) 

fca frei Frachtführer (benannter Ort) free carrier (named place) 

fas frei Längsseite Seeschiff (benannter Verschiffungshafen) free alongside ship (named port of shipment) 

fob frei an Bord (benannter Verschiffungshafen) free on board (named port of shipment) 

cfr Kosten und Fracht (benannter Bestimmungshafen) cost and freight (named port of destination) 

cif Kosten, Versicherung und Fracht (benannter Bestimmungshafen) cost insurance and freight (named port of destination) 

cpt frachtfrei (benannter Bestimmungsort) carriage paid to (named destination) 

cip frachtfrei versichert (benannter Bestimmungsort) carriage and insurance paid to (named destination) 

daf geliefert Grenze (benannter Ort) delivered at frontier (named place) 

des geliefert ab Schiff (benannter Bestimmungshafen) delivered ex ship (named port of destination) 

deq geliefert ab Kai (verzollt; benannter Bestimmungsort) delivered ex quay (duty paid; named port of destination) 

ddu geliefert unverzollt (benannter Ort) delivered duty unpaid (named place) 

ddp geliefert verzollt (benannter Ort) delivered duty paid (named place) 

Im Rahmen der "E"-Klausel stellt der Verkäufer dem Käufer die Ware auf seinem eigenen Gelände 

zur Verfügung. Bei Vereinbarung einer "F"-Klausel ist der Verkäufer verpflichtet, die Ware einem 

vom Käufer benannten Frachtführer zu übergeben. Demgegenüber schließt der Beschädigung der 

Ware bzw. zusätzliche Kosten, die nach Abtransport der Ware entstehen, zu tragen. Die "D"-Gruppe 

umfasst schließlich alle Klauseln, bei denen der Verkäufer alle Kosten und Risiken übernimmt, bis 

die Ware am Bestimmungsort eintrifft. 

c) Lieferservice 

170


Eng mit den Lieferungsbedingungen ist der Lieferservice verknüpft. Das Lieferservice-Niveau besteht 

aus mehreren Dimensionen, die von Bedeutung sind, um in der beschaffenden Unternehmung das 

warenwirtschaftliche Optimum festzulegen. 

Zu den Bestandteilen des Lieferservice-Niveaus zählen 

• die Lieferbereitschaft des Verkäufers sowie 

• seine Lieferzuverlässigkeit, wobei die Lieferzuverlässigkeit in 

zeitlicher, 

quantitativer und 

qualitativer Hinsicht zu bestimmen ist. 

Bei einer starken Marktposition der beschaffenden Unternehmung kann der Versuch unternommen 

werden, ein bestimmtes Lieferservice-Niveau zum Bestandteil des Vertrages zu machen und die 

Einhaltung der Lieferzuverlässigkeit durch Konventionalstrafen oder durch sonstige Sanktionen zu 

erzwingen. 

Es ist leicht einzusehen, dass die Vereinbarung einer hohen (ständigen) Lieferbereitschaft zu 

erheblichen Kostenvorteilen in der beschaffenden Unternehmung führt; denn auf diese Weise kann 

die Kostenverursachende Lagerfunktion auf den Lieferanten abgewälzt werden. Präsenzlücken 

werden aufgrund einer verkaufssynchronen Nachlieferung vermieden, die um die Regalbestückung 

und Regalpflege erweitert wird. 

7.3.4. Beschaffungskommunikation 

Die Beschaffungskommunikation als Instrument der Beschaffungspolitik wird durch die Frage 

gekennzeichnet: "Durch welche Informationsbezogenen Beeinflussungsmaßnahmen sollten die 

potentiellen Lieferanten zu Lieferungen veranlasst werden?" Im Rahmen der 

Beschaffungskommunikation sind daher drei Aktionsbereiche zu unterscheiden, und zwar 

• die Beschaffungswerbung, 

• die Vertrauenswerbung sowie 

• der Konkurrenzaufruf. 

Probleme bestehen bezüglich der praktischen Bedeutsamkeit der Beschaffungs- und 

Vertrauenswerbung. Die Beschaffungswerbung kann nicht spiegelbildlich zur Absatzwerbung 

gesehen werden; denn diese richtet sich in der Regel an den Konsumenten und ist meist als 

Sozialtechnik emotional getönt. Die Beschaffungswerbung ist in ihrer praktischen Relevanz von der 

Marktkonstellation abhängig und hat sich mit rationalen Argumenten an den gewerblich Tätigen zu 

richten. Darüber hinaus nutzt die Beschaffungswerbung nur in seltenen Fällen so genannte 

Printmedien. Sie bedient sich der Direktwerbung durch Brief sowie elektronischer Medien und 

vollzieht sich dann als personale Beschaffungskommunikation. 

Da die Bedeutung der Beschaffungskommunikation von der Marktform abhängig ist, muss geprüft 

werden, unter welchen Marktbedingungen die Beschaffungswerbung als Aktionsparameter einsetzbar 

ist, um durch ihre kommunikative Wirkung die Marktposition der beschaffenden Unternehmung zu 

verbessern. 

• Viele kleine nachfragende Betriebe stehen mehreren großen Anbietern gegenüber. Da den 

beschaffenden Betrieben die Orderung in beliebigen Mengen bei gegebener Preisforderung 

überlassen bleibt, kann der Einkäufer seine Marktposition durch Beschaffungswerbung nicht 

verbessern, da er durch Werbung den Anbieter nicht zu einer Änderung des Angebotspreises 

bewegen kann. Er ist von der Nachfragemenge her gesehen ohne beachtlichen Einfluss auf den 

Lieferanten. Es wäre jedoch falsch anzunehmen, dass in der hier dargestellten Marktkonstellation 

jede kommunikative Aktivität des Einkäufers unzweckmäßig wäre. Es kann durchaus eine der 

171


Repräsentationsfunktion dienende Vertrauenswerbung geboten sein, um bei möglicherweise 

unterstellter zweifelhafter Solvenz kein Opfer von Selektionsmaßnahmen zu werden. 

• Viele kleine Anbieter stehen wenigen großen Nachfragern gegenüber. In diesem Fall bedarf der 

beschaffende Grossbetrieb weder einer Beschaffungs- noch Vertrauenswerbung, da sich die 

kleinen Anbieter in ihren Akquisitionsbemühungen gegenseitig überbieten. 

• Eine Vielzahl beschaffender Betriebe steht einem weit gestreuten Angebot gegenüber. Wiederum 

einen anderen Schwerpunkt hat die Beschaffungswerbung, wenn eine Vielzahl beschaffender 

Betriebe einem weit gestreuten Angebot gegenübersteht. Nun dominiert die Beschaffungswerbung 

in ihrer Informationsaufgabe; denn es wird entweder durch Anzeigen in Branchenzeitungen oder 

durch Briefe ein spezifizierter Bedarf bekannt gegeben. Diese Form der Beschaffungswerbung 

kann auch als Kollektiv-Werbung im Rahmen kooperativen Einkaufs durchgeführt werden. 

Einen besonderen Stellenwert nimmt die Beschaffungswerbung außerdem ein, wenn die beschaffende 

Unternehmung ganz bestimmte Lieferanten akquirieren möchte. Es kann sich hierbei beispielsweise 

um bekannte Markenartikelhersteller handeln, deren Produkte bei den Konsumenten eine so hohe 

Verkehrsgeltung besitzen, dass auf sie zur Sortimentsprofilierung nicht verzichtet werden kann. Die 

Beschaffungswerbung ist besonders dann gefordert, wenn ein solcher "Quasi-Angebotsmonopolist" 

außerdem noch für seine Kunden Konkurrenzausschluss bietet und an jedem Standort nur einen 

einzigen Einzelhandelsbetrieb beliefert. 

Von nicht geringer Bedeutung ist die Beschaffungswerbung auch für neue Betriebstypen, die zunächst 

ein System von Bezugsquellen zu erschließen haben und aufgrund ihrer aggressiven Preispolitik auf 

Schwierigkeiten stoßen, beliefert zu werden. 

Es sind in diesem Zusammenhang zwei Aufgabenstellungen der Beschaffungswerbung zu 

unterscheiden: 

(1) Der betreffende Hersteller beliefert einen Konkurrenten: Die Beschaffungswerbung hat die 

geeigneten Argumente zu liefern, mit denen dieser Hersteller veranlasst werden kann, den 

Konkurrenten als Kunden aufzugeben und die eigene Einkaufsstätte zu beliefern. 

(2) Der betreffende Hersteller beliefert bereits die eigene Unternehmung: Die Beschaffungswerbung 

hat mittels geeigneter Argumentation sicherzustellen, dass dieser Hersteller als Lieferant erhalten 

bleibt und nicht von Konkurrenten abgeworben wird. 

Die größte Bedeutung erhalten hingegen Beschaffungs- und Vertrauenswerbung in Zeiten der 

Warenverknappung (Verkäufermarkt). Um zur Sicherung des Warenflusses Präferenzen bei den 

Produzenten zu erreichen, müssen entsprechende die Einkaufskonkurrenz überbietende Preisgebote 

abgegeben oder allerlei "nützliche Aufwendungen" geleistet werden. Offensichtlich geht das 

Bundeskartellamt in seinen Bemühungen, den Nachfragewettbewerb im Handel zu kennzeichnen, von 

dem für den Einzelhandel derzeit nicht zutreffenden Paradigma des Verkäufermarktes aus, wenn 

festgestellt wird, funktionsfähiger Nachfragewettbewerb läge dann vor, wenn sich die nachfragenden 

Handelsunternehmungen gegenüber der Industrie in ihren Preisgeboten überböten. 

Auch die für Handelsunternehmungen nur in einem geringen Umfang bedeutungsvolle Ausschreibung 

muss im Rahmen der Beschaffungskommunikation erwähnt werden. Sie ist durch zweierlei 

gekennzeichnet: 

• Erstens wird durch öffentlichen Konkurrenzaufruf eine unbestimmte Anzahl von leistungsfähigen 

Anbietern zur Abgabe von Angeboten für eine genau spezifizierte Leistung aufgefordert. 

• Zweitens werden die einzelnen Angebote nach bestimmten formalen Kriterien behandelt, um 

durch die Anonymität des Verfahrens die Zuschlagserteilung an den Anbieter mit der günstigen 

Offerte sicherzustellen. 

Im Falle eines öffentlichen Konkurrenzaufrufes, z.B. durch eine Anzeige in der Presse, spricht man 

von öffentlicher Ausschreibung. Wird hingegen nur eine ausgewählte Zahl von Teilnehmern zur 

Angebotsabgabe aufgefordert, spricht man von beschränkter Ausschreibung. 

172


Die Ausschreibung bietet in der Regel den Vorteil, dass die Angebotspreise stärker dem jeweiligen 

Beschäftigungsstand der Anbieter angepasst werden, als es beim frei händigen Einkauf bei 

Stammlieferanten der Fall ist. Ein derartiger Konkurrenzaufruf ist allerdings im Bereich des Handels 

nur für Standardware des Massenbedarfs üblich und wird dann als beschränkte Ausschreibung vor 

allem in Niedriglohn-Ländern durchgeführt. 

7.4. Entscheidungskriterien für die Aufnahme neuer Artikel 

Angesichts der großen Bedeutung der Aufnahme neuer Artikel für eine Zielführende 

Sortimentspolitik soll diese bedeutsame Beschaffungsentscheidung in einem gesonderten Abschnitt 

innerhalb der Planung der Beschaffungspolitik behandelt werden. 

Die Beschaffungssituation des Handelsbetriebes ist dadurch zu kennzeichnen, dass einer 

außerordentlichen Vielfalt und Dynamik des Industrieangebotes eine begrenzte Verkaufsfläche bei 

knappem Kapitalbudget im Handel gegenübersteht. Infolgedessen muss der Einkäufer eine 

Auswahlentscheidung treffen, die insbesondere bei der Aufnahme neuer Artikel dadurch schwierig 

wird, dass eingeführte Produkte mit gegenwärtig bekannten Deckungsbeiträgen von neuen Waren mit 

derzeit unbekannten und zu prognostizierenden Deckungsbeiträgen verdrängt werden sollen. Um 

dieses komplexe Entscheidungsproblem zu klären, muss geprüft werden, 

(1) wie sich das diesbezügliche Beschaffungsverhalten in der Praxis darstellt, 

(2) wie der Informationsbedarf im Rahmen einer Artikelaufnahme systematisierbar ist und 

(3) welche Bewertungs- und Entscheidungstechniken genutzt werden können. 

Dabei geht es insbesondere um die zweckadäquate Verarbeitung quantitativer und qualitativer 

Auswahlkriterien, welche die einkaufspolitische Entscheidung bestimmen. 

7.4.1. Beschaffungsverhalten in der Praxis 

Um das Beschaffungsverhalten durch empirischen Befund zu erhellen, kann in der Praxis der 

Handelsbetriebe festgestellt werden, wer über die Aufnahme neuer Artikel entscheidet, welche 

Formen der Informationsbeschaffung zu beobachten sind und welche Merkmale des Angebotes in die 

Aufnahmeentscheidung einfließen. 

In den Grossbetrieben des Handels werden die Entscheidungen über die Neuaufnahme von Artikeln 

weitestgehend in kollektiver Verantwortung gefällt; denn die Institutionalisierung so genannter 

Einkaufsgremien ist nahezu die Regel. Dabei kommt neben dem Einkäufer der Absatzseite als 

Entscheidungsinstanz erhebliche Bedeutung zu. Allerdings zeigen empirische Erhebungen, dass der 

Einkäufer als Gesprächspartner der Industrie durch gezielte Empfehlungen die Entscheidungen im 

Gremium stark beeinflusst. 

Zur Stützung der Beschaffungsentscheidung kann unter anderen auf die Informationen der Hersteller, 

der Fachzeitschriften als direkte und indirekte Werbeträger sowie auf Eigeninformationen 

zurückgegriffen werden. 

Die in den Einkaufsgesprächen mit dem Außendienst der Industrie übermittelten Informationen haben 

für die Aufnahmeentscheidung jedoch nur eine geringe Bedeutung. Diese Feststellung steht mit der 

Beobachtung in Einklang, dass die Einkäufer die vorgestellten Produkte nur einer oberflächlichen 

Bewertung unterziehen. Empirische Erhebungen zeigen nämlich, dass die Zahl der von den 

Einkaufsgruppenmitgliedern erinnerten Produktargumente erstaunlich gering ist und ein eindeutiges 

Informationsgefälle zwischen der Einkaufsseite und der weniger gut unterrichteten Absatzseite 

besteht. 

173


Die Gründe für das zu beobachtende oberflächliche Informations- und Bewertungsverhalten sind in 

der Arbeitsbelastung der Entscheidungsträger, den geringfügigen Folgen einer verfehlten 

Aufnahmeentscheidung, relativ hohen Kosten für eine Verbesserung der Informationsbasis 

(Pilotstudien im Handel) sowie in der Diskrepanz zwischen dem Informationsangebot der Industrie 

und dem Informationsbedarf des Handels zu sehen. Insbesondere vermisst der Einkauf immer wieder 

Beweise für die Marktchancen neuer Artikel. 

Die Nutzung des Informationsangebotes der für Einkaufsentscheidungen bedeutsamen 

Fachzeitschriften ist davon abhängig, inwieweit das durch dieses bereitgestellte Informationsangebot 

den Informationsbedürfnissen des Handels Rechnung trägt. Durch Gegenüberstellung eines 

- Informationsangebotsprofils der Industrie mit dem 

- Informationsbedarfsprofil des Handels 

kann festgestellt werden, dass ein Teil der bereitgestellten Informationen auf keinerlei Bedarf trifft, 

während wesentliche Informationswünsche des Handels offen bleiben. Dazu zählt ein Nachweis des 

Verbraucherinteresses sowie des Testmarkterfolges, Branchenentwicklung etc. Hingegen haben 

Hinweise auf die Verpackungsgestaltung und die Bereitstellung von Verkaufshilfen sowie 

Propagandistinnen bei weitem für den Handel nicht jene Bedeutung, die ihnen die Hersteller im 

Allgemeinen zuschreiben. 

Viele Zentraleinkäufer verlassen sich weniger auf Fremd- als auf Eigeninformationen. Dabei spielen 

Erfahrung und Fingerspitzengefühl eine nicht unerhebliche Rolle. Tests zur Prüfung der 

Marktakzeptanz werden recht selten durchgeführt. Diese Enthaltsamkeit gegenüber einer 

Eigenbewertung unter realen Marktbedingungen wird mit den hohen Kosten und organisatorischen 

Problemen begründet. 

Folgende Faktoren sind für die Einkaufsentscheidung der Beschaffungsträger von Bedeutung: 

• Beweise für die Artikelakzeptanz beim Konsumenten. Me-too-Produkte, denen ein 

unverwechselbares Produktversprechen fehlt, haben nur geringe Chancen. In der Regel wird auch 

ein hoher Qualitätsanspruch gestellt, so dass die Annahme fehlgeht, der vorteilhafte Preis würde 

über den Qualitätsaspekt dominieren. 

• Starke Media-Werbung für den in Rede stehenden Artikel sowie mit dem Handel abgesprochene 

Maßnahmen der Verkaufsförderung. 

• Konditionen, die überschaubar sind und der Marktleistung des Handelsbetriebes gerecht werden. 

• Vertrauen in die Innovationsfähigkeit der Produktpolitik des Herstellers. 

Es kann nicht verwundern, dass Argumente des Herstellers, die auf einen schnellen Absatz der 

Produkte schließen lassen, bei der Aufnahmeentscheidung eindeutigen Vorrang genießen, denn von 

den Ertragsbildenden Faktoren des Absatzes ist die voraussichtliche Umschlaghäufigkeit mit größerer 

Unsicherheit behaftet als die Spanne. 

7.4.2. System entscheidungsrelevanter Indikatoren für die Artikelaufnahme 

Der für die Listungsentscheidung eines neuen Artikels notwendige Informationsbedarf hängt von der 

jeweiligen Warengattung und den betriebswirtschaftlichen Besonderheiten des einzelnen Betriebstyps 

ab. Im Allgemeinen ist jedoch folgendes System von Indikatoren von Gewicht: 

Für welche Absatzkontaktform (Betriebstyp) ist der Artikel besonders geeignet? 

Welche Zielgruppe soll angesprochen werden? 

In welchem Umfang wird diese Zielgruppe vom geführten Handelssortiment bereits erreicht? 

Wie ist der Artikel qualitativ zu beurteilen? 

In welcher Preislage soll der Artikel positioniert werden? 

Handelt es sich um ein Produkt mit einem unverwechselbaren Produktversprechen? 

Mit welchem Erfolg und von welcher Institution wurden bereits Markttests durchgeführt? 

Wie wird der Artikel bei fortschreitender Distribution werblich unterstützt (Werbestrategie)? 

Welche Medien werden in welchen Abständen belegt? 

174


Welche Produkte werden im Umfeld bereits erfolgreich geführt? 

Ist der Hersteller bekannt, und wie ist sein Profil als Markenartikel-Produzent zu beurteilen? 

Verfügt der Hersteller über einen schlagkräftigen Außendienst, und wie ist dieser organisiert (Gebiets- oder 

Kundengruppenorganisation)? 

Welche Konditionen werden gewährt? 

Welche Kostenentlastungen und Sicherungen gegen das Absatzrisiko kann der Hersteller bieten? 

Führt die Artikelaufnahme zu vertretbaren Preis-Mengen-Relationen? 

Wie stellen sich der Deckungsbeitrag und die Bruttorentabilität des Artikels dar? 

Welcher Artikel kann substituiert und entlastet werden? 

Wie hoch sind die "Rüstkosten" der Artikelaufnahme und wie kann ihrer Höhe durch Maßnahmen des Herstellers 

begegnet werden? 

Für die Zwecke einer betriebswirtschaftlichen Strukturierung dieses Bündels entscheidungsrelevanter 

Indikatoren kann exemplarisch von folgender Dreiteilung ausgegangen werden: 

(1) Indikatoren zur direkten Beurteilung des Gewinnpotentials, 

(2) Indikatoren zur Beurteilung der Produktakzeptanz 

(3) Indikatoren zur Beurteilung der Absatzförderung durch den Hersteller. 

Mit diesem Kriterienkatalog können Fehler bei den Einkaufsentscheidungen vermieden werden, die 

einer Expertenbefragung zur Folge in folgenden Bereichen liegen: 

• Kostenorientiertes, auf Konditionen Verbesserung abzielendes Verhalten und 

• Einkaufen von Konditionen Verbesserungen aufgrund überproportionaler Dispositionsmengen. 

• Fehleinschätzung der Artikelakzeptanz wegen fehlenden Kontaktes zum Absatzmarkt aufgrund 

der organisatorischen Trennung von Einkauf und Verkauf. 

• Unkritische Übernahme der Herstellerinformationen, keine kritische Hinterfragung der eventuell 

vorgestellten Markttest-Ergebnisse. 

• Keine Analyse der Marketing-Konzeption des Herstellers. 

7.4.3. Bewertungs- und Entscheidungstechniken 

Im Hinblick auf die Vielzahl der für die Artikellistung bedeutsamen quantitativen und qualitativen 

Indikatoren stellt sich die Frage ihrer adäquaten Verarbeitung in einem Entscheidungsmodell. 

Eine effiziente Bewertungs- und Entscheidungstechnik bietet das so genannte Scoring Modell. Es 

handelt sich um ein Verfahren zum Vergleich und zur Bewertung der in das Sortiment des 

Handelsbetriebes aufzunehmenden Artikel, wobei der dabei zu bewältigende Entscheidungsprozess 

stark von qualitativen Faktoren geprägt wird. Die Problemlösungsfähigkeit von Scoring-Modellen für 

die Zwecke des Einkaufs kann durch folgende Prozessstufen beschrieben werden: 

a) Definition von relevanten Bewertungskriterien für die Artikellistung, 

b) Zuordnung einer Punktzahl aus einer vorgegebenen Skala für jeden entscheidungsrelevanten 

Indikator im Artikelvergleich, 

c) Gewichtung der Einflussfaktoren und Multiplikation der Punktwerte mit den 

Gewichtungsfaktoren, 

d) Addition der Faktorwerte zu einem Gesamtwert als Scoring-Index für jedes Produkt. 

Die Gewichtungsfaktoren sollen aus der spezifischen Sicht einer jeden Warengruppe definiert und 

einer Experten Validierung unterworfen werden. 

Nachstehende Übersicht zeigt auf der Grundlage eines nur beispielhaften Kriterienkataloges die 

Struktur einem für die Fundierung der Artikellistung zweckmäßigen Scoring-Modell. 

Da die Verarbeitungsmöglichkeiten von Prüfkriterien auch im Rahmen eines Scoring Modells 

begrenzt sind, stellt sich die Frage, wie der Entscheidungsträger aus der Vielzahl möglicher 

175


Listungskriterien zumal unter dem in der Praxis zu beobachtenden Zeitdruck die ihn vornehmlich 

interessierenden selektiert. Empirische Erhebungen zeigen denn auch, dass die jeweilige 

Kriterienauswahl durch den Typus des Einkäufers geprägt wird. 

Der loyale Einkäufer ist durch Bezugsquellentreue zu kennzeichnen. Er listet Artikel aus dem 

Angebot seiner Stammlieferanten auch dann, wenn nicht gerade die günstigsten Konditionen 

eingeräumt werden. Dieses Beschaffungsverhalten stellt sich ein, wenn sich der Einkäufer mehr an 

eigenen Zielen und Präferenzen orientieren kann als an vereinbarten und verbindlichen 

Warengruppen- und Unternehmungszielen. In der Regel sind damit auch Defizite in der 

Ergebnisorientierten Steuerung aller Unternehmungsbereiche verbunden. 

Der konditionen-orientierte Einkäufer selektiert kritisch und wechselt häufig die Bezugsquellen. Ein 

solches Verhalten ist meist dann zu beobachten, wenn Handelsunternehmungen eine schwache 

Konkurrenzposition zu verbessern oder eine starke Wettbewerbsposition im Horizontalverhältnis 

auszuspielen und zu erhalten versuchen. Der auf Konditionen Vorteile der vielfältigsten Art 

konzentrierte Einkäufer, der damit relative Kostenvorteile für eine preisdominante Absatzpolitik 

schaffen, ist häufig in Handelsbetrieben mit straffem Einliniensystem anzutreffen. Damit kann er aber 

nicht ergebnisorientiert, sondern nur über die Minimierung der Beschaffungskosten geführt werden. 

Der Marketingorientierte Einkäufer ist daran interessiert, mit neuen Produkten Marktnischen zu 

besetzen, um sich von den Wettbewerbern in seinem Einzugsgebiet absetzen zu können. Dieses 

Verhalten wird durch stagnierende Märkte und hohen Konkurrenzdruck erzwungen. 

176


Struktur eines für die Fundierung der Artikellistung zweckmäßigen Scoring-Modells 

Bewertung des Produkts: 

Bewertung 0 bis 5 Punkte für günstige Ausprägung 

(1) Beurteilung des Gewinnbeitrages 

- Ertragspotential 

- Handelsspanne 

- Umschlaggeschwindigkeit 

- Warenbewegungsaufwand 

- Flächenproduktivität 

- Einführungs-Rabatte 

- Nebenleistungen des Herstellers 

- Sortimentsverbundeffekte 

- DB-Verluste bei Substitutionsartikeln 

- DB-Gewinne bei Komplementärartikeln 

Bewertungskriterien Gewichtungs- 

Faktoren 

Summe (1) 

(2) Bewertung der Produktakzeptanz 

- USP 

- Bekanntheitsgrad 

- Neuheitsgrad 

- Produktqualität 

- Verbraucherpreis/Preis-Leistungsverhältnis des Herstellers 

- Image des Produktes 

- Qualität der Marktforschungsergebnisse 

- Verpackungsattraktivität 

Summe (2) 

(3) Beurteilung der Verkaufsförderungsaktivität des Herstellers 

- Werbung 

- Art bzw. Anregung für Promotion 

- Marketingkooperationsbereitschaft des Herstellers 

- Bereitschaft des Herstellers zu vertraglichen Vereinbarungen 

Summe (3) 

Punktezahl Gewichtete 

Punktezahl 

Summe (1)- 

(3) 

177 

Zwischen- 

Summen 

Der auf die Marktwirksamkeit der Werbung abzielende Einkäufer legt vor allem auf jene Maßnahmen 

der Absatzwerbung und Verkaufsförderung Wert, die den zügigen Verkauf der neuen Artikel 

sicherstellen. Dieses Verhalten wird durch eine stark Umsatz orientierte Unternehmungsführung 

gefördert, die über eine Erhöhung der Umschlaghäufigkeit Ökonomisierungsgewinne erwirtschaften 

will. 

Der auf Qualität fixierte Einkäufer wird bei seinen Beschaffungsentscheidungen hauptsächlich von 

den qualitativen Eigenschaften der neuen Artikel geleitet. Dieses Einkaufsverhalten ist Ausdruck 

einer starken Wettbewerbsstellung und Qualitätsführerschaft im relevanten Marktsegment. Gerade im 

Bereich des Textileinzelhandels ist diese Form der qualitäts- und Markenorientierten 

beschaffungsseitigen Sortimentspolitik die Grundlage für eine Zielgruppenbezogene 

Hochpreisstrategie. Nicht einsichtig ist daher der Hinweis in der Literatur, der Qualitätsorientierte 

Einkäufer sei regelmäßig dann anzutreffen, wenn der Handelsbetrieb wenig straff mittels Aufwands- 

und Erfolgskennzahlen geführt würde. 

Insgesamt sind Marketingstrategie, Wettbewerbs- und Kostendruck sowie der Führungsstil in der 

beschaffenden Handelsunternehmung wesentliche Grundbedingungen, welche die Rangfolge 

einkaufspolitischer Entscheidungskriterien determinieren. Es ist daher Ausdruck einer qualifizierten


Führung des Betriebes, wenn nicht die Persönlichkeitsmerkmale des Einkäufers, sondern die 

Unternehmungs- und Marktziele die Beschaffungspolitik bestimmen. 

Abschließend ist noch auf die Bedeutung des Kundengruppenmanagements der 

Markenartikelindustrie (Key-Account-Management) für den Einkauf des Handels hinzuweisen. 

Nach der Devise "Konditionen plus Marketingkonzepte" versucht der Markenartikelhersteller über 

seine Institution des Kundengruppen Managements, die produktspezifischen Promotionen in solche 

Aktionen umzusetzen, die der Betriebsstättenprofilierung des jeweiligen Großkunden auf der 

Handelsstufe dienen. 

Damit wachsen in der Markenartikelindustrie die personalaufwendigen Organisationsstrukturen mit 

der Folge, dass der äußerst kostensensible Handel eine Renaissance Funktionsorientierter 

Organisationsprinzipien (Einkauf - Verkauf) bei Fortfall seiner Verkaufsförderer in Erwägung zieht. 

Diese Entwicklung wäre der organisatorische Ausfluss einer Funktionen Rückwälzung auf die 

Industrie. Damit werden aus der Sicht des Handels zwar vordergründig Kostenentlastungen 

geschaffen, andererseits wird jedoch die Gefahr übersehen, die Eigenständigkeit der Marketingpolitik 

zu verlieren und Abhängigkeiten neuerer Art gegenüber der Industrie in Kauf zu nehmen. Darüber 

hinaus ist darauf hinzuweisen, dass bei wachsender Konzentration im Handel das Marketing der 

Konsumgüterindustrie durch eine Doppelstrategie gefördert wird. Neben dem klassischen auf die 

Stärke der Marke gerichteten Consumer-Marketing muss nämlich vermehrt mit Hilfe von Trade- 

Marketing-Konzepten auch den vielfältigen Problemlösungsbedürfnissen des Handels (z.B. 

Betriebsstättenprofilierung, Schaffung von Kostensenkungspotentialen in der Logistikkette) 

Rechnung getragen werden. 

7.5. Fallstudien und Beispiele der Beschaffung 

Auswertung der Offerten, Auswahl des geeigneten Lieferanten 

Der Schinkenverkauf vom Lebensmittelsupermarkt EE hat in den letzten drei Monaten die folgenden Verkaufsmengen gezeigt: 

Im Januar wurden 21,6 Tonnen, im Februar 28,2 Tonnen und im März 31,5 Tonnen verkauft. Für den Monat April rechnet man 

mit einem durchschnittlichen Zuwachs in der Nachfrage. Das Management des Supermarkts hat folgende Offerten von drei 

verschiedenen Lieferanten erhalten. 

Parameter der Offerte Pápa Fleisch AG Südfleisch AG Thur Fleisch AG 

Beschaffungspreis 300.- HUF/Kilogramm 360.- HUF/Kilogramm 320.- HUF/Kilogramm 

Zahlungsziel nach Abnahme Innerhalb von 25 Tagen innerhalb von 8 Tagen innerhalb von 14 Tagen 

LKW Typ Volvo Tiefkühlwagen IFA Kühlwagen RÁBA Tiefkühlwagen 

Lastkapazität 40 Tonnen 12 Tonnen 20 Tonnen 

Entfernung 110 km 180 km 60 km 

Frachttarif 240 HUF/Tonnenkilometer 120 HUF/Tonnenkilometer 180 HUF/Tonnenkilometer 

Auslieferungsterminierung am 1. in einer Lieferung in 3 Lieferungen am 1. 10. in 2 Lieferungen am 1. und 15. Tag 

Und am 20. Tag des Monats des Monats 

Tarife enthalten auch die Auf- und Entladungskosten. Setzen wir voraus dass der Supermarkt an allen Tagen der Woche offen 

ist, und an den einzelnen Tagen die gleich Mengen verkauft. Wir behaupten, dass die Südfleisch AG und Thur Fleisch AG in 

ihren einzelnen Auslieferungen immer die gleichen Mengen abliefern. Die Lagerungskosten der Schinken sind proportional zur 

gelagerten Menge und Zeit, und machen 800 HUF/Tonne pro Tag aus. 

Aufgaben: 

1. Berechnen Sie wie viel Tonnen Schinken für April bestellen sollen, falls Sie zuerst mit einem durchschnittlichen Zuwachs 

(Differenz) oder wenn Sie eine durchschnittliche Zuwachsgeschwindigkeit voraussetzen? 

2. Stellen Sie eine Rangreihe der Offerten nach ihren gesamten Beschaffungskosten auf (Summe der Beschaffungs-, 

Transport-, Lagerhaltung- und Finanzierungskosten), wenn der Jahreszinssatz für Kreditaufnahme 25 Prozent beläuft? 

3. Welche weiteren Faktoren sollten noch bei der Auswahl des Lieferanten berücksichtigt werden? 

4. Wie sollten wir kalkulieren falls wir eigene Transportfahrzeuge besitzen, oder wenn wir die Fahrzeuge in Leasing nehmen, 

und die Kilometerkosten der einzelnen LKW Typen sind im Folgenden beschrieben: 1 Kilometer des Volvo LKW kostet 

4000 HUF, 1 Kilometer des RÁBA LKW 2500 HUF und 1 Kilometer des IFA Kühlwagens 1800 HUF. 

Lösung der Aufgabe: 

1. Bestimmung des Monatsbedarfs: 

1.1. Wir setzen eine durchschnittliche Zuwachsdifferenz vor: 

178


Januar Februar März April 

Monatsbedarf 21.6 28.2 31.5 36.45 

Zuwachsdifferenz 6.6 3.3 4.95 

1.2. Wir setzen eine durchschnittliche Zuwachsgeschwindigkeit vor: 

Januar Februar März April 

Monatsbedarf 21.6 28.2 31.5 37.96 

Zuwachsgeschwindigkeit 130.6 % 111.7 % 120.5 % 

2. Kalkulation von Lagerhaltungskosten auf Grund der Lagermengen und Lagerdauer: 

Pápa Fleisch AG Südfleisch AG Thur Fleisch AG 

36,45 Tonne 

30 Tage 10 Tage 10 Tage 10 Tage 15 Tage 15 Tage 

36.45x30x800/2=437400 

3. Zinskosten der Finanzierung von Lagerhaltung 

36,45 Tonne 

30 Tage 10 Tage 10 Tage 10 Tage 15 Tage 15 Tage 

Finanzierungstage in den einzelnen Varianten 

25. 26. 27. 28. 29. 30. 8. 9. 10. 14. 15 

Tagesverkauf =1.215 Tonne 

Zinslasten der Finanzierung bei Pápa Fleisch AG 1.215x6x6/2x300000x0.25/365=4493.82 HUF 

4. Zusammenfassende Auswertung der Offerten 

Pápa Fleisch AG Südfleisch AG Thur Fleisch AG 

Beschaffungskosten 10,935,000 13,122,000 11,664,000 

Transportkosten 962,280 787,320 393,660 

Lagerungskosten 437,400 145,800 218,700 

Finanzierungskosten 4,494 4,044 1,065 

Insgesamt 12,339,174 14,059,164 12,277,425 

5. Zinskosten der Lagerhaltung (360 Tage im Jahr gerechnet): 

6. Berechnung der Gesamtkosten. 

179


8. Analyse und Planung der Warenwirtschaft 

8.1. Elemente eines geschlossenen Warenwirtschaftssystems 

Die ablauforganisatorischen Elemente eines geschlossenen Warenwirtschaftssystems setzen sich aus 

Stationen zusammen, die der einzelne Artikel vom Bestellvorgang über den Wareneingang bis zum 

Warenausgang durchläuft. Daneben lassen sich planungs- und kontrolltechnische Elemente eines 

geschlossenen Warenwirtschaftssystems unterscheiden. Hierzu zählen z.B. das Limitwesen, die 

kurzfristige Erfolgsrechnung und die Warenabflussanalyse. Zu den Stationen eines geschlossenen 

Warenwirtschaftssystems zählen 

Bestellwesen 

Bestellwesen kann als automatisches Bestellsystem organisiert werden. In diesem Fall erfolgt 

aufgrund vorgegebener Dispositionsanweisungen entweder zu äquidistanten Zeitpunkten 

(Bestellrhythmusverfahren) oder, wenn der Bestand des betreffenden Artikels unter eine bestimmte 

Mindestmenge sinkt (Bestellpunktverfahren), eine automatische Bestellung durch das EDV-System. 

Ein solches Bestellwesen empfiehlt sich bei standardisierten Artikeln wie Lebensmitteln, die über 

eine längere Zeitspanne unverändert im Sortiment geführt werden. Eine Variante des automatischen 

Bestellsystems stellt das Bestellvorschlagssystem dar, bei dem das EDV-System der 

Einkaufsabteilung die eigentliche Dispositionsentscheidung nicht abnimmt und eine 

Bestellvorschlagsliste erstellt. Unterliegt das Sortiment innerhalb kürzester Zeit starken 

Veränderungen (z.B. Modeströmungen), ist also bei jedem Beschaffungsvorgang erneut über Farbe, 

Form, Größe, Menge etc. der zu beschaffenden Artikel zu entscheiden und liegt außerdem noch der 

Bestellzeitpunkt erheblich vor dem Zeitpunkt des Wareneingangs (wie z.B. im Textileinzelhandel), ist 

ein aufwendigeres manuelles Bestellsystem empfehlenswert. In diesem Fall ist eine 

Beschaffungsvorbereitung erforderlich, indem der Einkaufsabteilung im Rahmen der Limitplanung 

Einkaufsbudgets (gegebenenfalls nicht nur wertmäßig, sondern auch nach anderen Kriterien wie z.B. 

Menge, Farbe, Preislage etc.) in Abhängigkeit von der prognostizierten Nachfrage für eine bestimmte 

Periode vorgegeben werden. Des Weiteren ist bei einem solchen Bestellsystem die lückenlose 

Erfassung aller getätigten Bestellungen (Orderbestandsführung) notwendig. Schließlich sind unter 

Berücksichtigung der Informationen aus der Orderbestandsführung in der laufenden Periode im 

Rahmen der Limitkontrolle die geplanten Einkaufsbudgets der tatsächlichen Nachfrageentwicklung 

laufend anzupassen. 

Wareneingang 

Beim Wareneingang ist zu prüfen, ob die auf der Rechnung des Lieferanten ausgewiesene Ware mit 

der gelieferten auch tatsächlich übereinstimmt. Es ist außerdem zu kontrollieren, ob der Auftrag in der 

ursprünglichen Form abgewickelt, ob also die Ware in der gewünschten Qualität und Menge geliefert, 

oder ob der gewünschte Liefertermin eingehalten worden ist. Es soll damit verhindert werden, dass 

für nicht erhaltene oder nicht gewünschte Ware gezahlt wird. Welche Einsparungsmöglichkeiten 

bereits in einer solchen Rechnungs- und Konditionenkontrolle liegen, zeigen Untersuchungen, nach 

denen ca. 15 Prozent aller eingehenden Rechnungen im Einzelhandelsbetrieb falsch, meist überhöht, 

ausgestellt sind. 

Die Form der sich anschließenden Warenetikettierung hängt davon ab, welche warenwirtschaftlichen 

Informationen in der Unternehmung gewünscht werden. Im einfachsten Fall wird der eingegangene 

Artikel mit dem Verkaufspreis sowie eventuell noch mit der betreffenden Warengruppe 

gekennzeichnet. Es werden dann beim Wareneingang sowie -ausgang wertmäßige 

Lagerbestandsgrößen warengruppengenau fortgeschrieben. Die Unternehmung erhält in diesem Fall 

beispielsweise keine exakten Informationen über den mengenmäßigen Umsatz, über den 

mengenmäßigen Lagerbestand oder über das durchschnittliche Alter der gelagerten Ware. 

Diese einfachste Form der Warenetikettierung mit einer entsprechend anspruchslosen Form der 

Datenerfassung war früher im Lebensmitteleinzelhandel üblich, da dort die große Warenmenge in 

180


Relation zum Umsatz eine aufwendige und informativere Etikettierung ausgeschlossen hat. Mit der 

Scannertechnik haben sich hier ganz neue Perspektiven für den Lebensmitteleinzelhandel ergeben. 

Eine aufwendigere Warenetikettierung ist erforderlich, wenn diese nicht nur über den Verkaufspreis 

und die Warengruppe, sondern auch über das Wareneingangsdatum, über den Einkaufspreis oder über 

den Lieferanten informieren soll. Entweder werden diese Informationen auf dem Etikett verschlüsselt 

(der Kunde soll ja nicht unbedingt den Einkaufspreis oder das Wareneingangsdatum erfahren), oder es 

wird dem einzelnen Artikel eine Identifizierungsnummer zugewiesen, unter der zentral alle 

gewünschten Informationen über diesen Artikel gespeichert und im Falle einer Warenbewegung 

abgerufen werden können. Eine elegante Lösung dieses Problems ergibt sich für den 

Einzelhandelsbetrieb, wenn eine solche Identifizierungsnummer bereits vom Hersteller an der Ware 

nach vorgegebenen Regeln angebracht wird (EAN), so dass die Warenetikettierung - genauer: das 

körperliche Anbringen des Etiketts an der Ware - in der Handelsunternehmung entfällt. 

Lagerhaltung 

Die Lagerhaltung umfasst im Warenwirtschaftssystem die Erfassung aller Warenbewegungen 

zwischen dem Vorgang des Wareneingangs und des Warenausgangs. Hierzu zählen z.B. Bewegungen 

zwischen verschiedenen Warengruppen, indem Ware einer Warengruppe - aus welchen Gründen auch 

immer - durch eine andere Warengruppe übernommen wird, oder auch analoge Bewegungen zwischen 

verschiedenen Filialen. Zum anderen sind alle wertmäßigen Bestandsränderungen zu erfassen, die 

eintreten, ohne dass es zu einer mengenmäßigen Veränderung des Lagerbestands kommt. Gemeint 

sind hiermit Preisränderungen, also z.B. Preisreduktionen bei veralteter oder Verderb gefährdeter 

Ware, gegebenenfalls aber auch Preiserhöhungen bei Waren, deren Wiederbeschaffungspreis 

erheblich gestiegen ist (z.B. infolge steigender Rohstoffpreise). 

Warenausgang 

Der Warenausgang bildet das Gegenstück zum Wareneingang; es werden alle Informationen erfasst, 

mit denen die Ware beim Eingang etikettiert worden ist. Nur wenn jedoch das Warenetikett über 

Lieferant, Wareneingangsdatum etc. informiert, ergeben sich mit dem Warenausgang zahlreiche 

Möglichkeiten der Warenabflusskontrolle. So lassen sich dann z.B. die mit einem Artikel oder einem 

Lieferanten durchschnittlich erzielte Stückspanne oder die auf einen bestimmten Lieferanten oder 

Artikel entfallenden Preisreduktionen feststellen, oder es lassen sich Statistiken über gängige 

Preislagen, Größen, Farben etc. erstellen. Es ergibt sich damit eine wichtige Informationsgrundlage 

für zukünftige Beschaffungsentscheidungen. 

8.2. Beschaffungs- und Bestellplanung, Bestellstrategien 

Um die betriebswirtschaftlichen Dimensionen der Beschaffungsentscheidungen zu kennzeichnen, ist 

erstens darauf zu verweisen, dass die Bereitstellung der für den Absatz geeigneten Handelswaren mit 

Beschaffungs-, aber auch mit Lagerkosten verbunden ist, deren Minimierung ein erstes Ziel im 

Beschaffungsbereich ist. Lagerbestände bedeuten zumeist auch Kapitalbindung, welche auch zu 

minimieren ist. 

Ein zweites Ziel ist in der Sicherstellung der Verkaufsbereitschaft und Vermeidung umsatzschädlicher 

Lücken in der Warenpräsenz zu sehen. Beschaffungsentscheidungen, besonders im Einzelhandel, sind 

durch hohe informatorische Unsicherheit gekennzeichnet, da aufgrund der rasch wechselnder 

Marktlagen und Einkaufsgewohnheiten keine sicheren Daten über die tatsächlich absetzbaren 

Bedarfsmengen vorliegen. 

Infolgedessen ist die Zielsetzung der Kapitalbindung und Kostenminimierung nicht mit der Forderung 

nach maximaler Verkaufsbereitschaft vereinbar, denn eine hundertprozentige Lieferbereitschaft wäre 

mit unendlich hohen Lagerhaltungskosten verbunden. Andererseits sind aber auch solche 

Beschaffungsentscheidungen häufig nur scheinbar mit dem Ziel der Kostenminimierung verträglich, 

die über vorsichtige Einkaufsdispositionen unverkäufliche Restbestände zu vermeiden suchen. 

181


Einerseits sinkt zwar bei geringeren Einkaufsmengen die Wahrscheinlichkeit eines Eintritts 

unverkäuflicher Restmengen. Auf der anderen Seite muss jedoch gesehen werden, dass eine zu 

vorsichtige Einkaufspolitik bei unerwartet hoher Nachfrage zu Fehlmengenkosten in Form von 

Mindereinnahmen führt, mögliche Kundenverluste nicht einmal zu erwähnen. 

Man stößt in diesem Zusammenhang auf den Zielkonflikt zwischen den Entscheidungsträgern im 

Beschaffungs- und Absatzbereich. Dieser Zielkonflikt zwischen Kostenorientierung und Ertrags- bzw. 

Umsatzorientierung würde verstärkt, wenn die Beschaffung nur über die Zielgröße 

"Kostenminimierung" geführt würde. Hierdurch wird noch einmal die These bestätigt, dass im 

Handelsbetrieb die funktionale Trennung von Einkauf und Verkauf zu Spannungen führen muss, die 

die optimalen Lösungen im Sinne des Unternehmungsganzen verhindern. Eine enge Interaktion 

zwischen Einkauf und Verkauf ist um so eher geboten, als durch rechtzeitige Preisabschriften der 

Unverkäuflichkeit von Lagerbeständen entgegengewirkt werden kann. 

Die Beschaffungsplanung, durch die die Bereitstellung von Handelswaren für bestimmte 

Planungszeiträume gedanklich und administrativ vorbereitet wird, ist von den Daten des 

Absatzmarktes und des Absatzplanes abhängig. Aus diesem Grunde gliedert sich die zu behandelnde 

Beschaffungsplanung im Hinblick auf die ihr zugewiesene Vorsorgungsfunktion in drei Bereiche, die 

in einem sachlogischen Zusammenhang stehen: 

In einem ersten Schritt wird der Bedarf derjenigen Handelswaren festgelegt, die für die 

Planungsperiode nach Maßgabe der Absatzplanzahlen benötigt werden (Bedarfsplanung). 

Daran schließt sich zweitens die Vorrats- und Lagerbestandsplanung an, die auf außer- und 

innerbetriebliche Friktionen Rücksicht zu nehmen hat. Die Lagerbestandsplanung hat aufgrund der 

Pufferfunktion des Lagers die Spannungen auszugleichen, die zwischen der Beschaffungsdisposition 

der Handelsunternehmung und der stochastisch verteilten Nachfrage auftreten können. So sind bei zu 

erwartenden Lieferengpässen Sicherheitsbestände - auch im Hinblick auf die kaum exakt 

prognostizierbare Nachfrage - aufzubauen. Andererseits sind Lagerbestände, die eine definierte 

Mindest-Umschlaggeschwindigkeit des Warenlagers verhindern, durch Sonderaktionen im Verkauf 

bzw. durch einen Bestellstop abzubauen. Insgesamt kann infolgedessen die im ersten Schritt erwähnte 

Bedarfsplanung zurückgreifen 

(1) auf terminierte Lieferungen sowie 

(2) auf gegebene Lagerbestände und deren Abbau. 

Sind unter Berücksichtigung von Sicherheitsbeständen und Sonderaktionen Bedarf und Lagerbestand 

definiert, dann kann im Anschluss an die Lagerbestandsplanung in der dritten Stufe die 

Bestellplanung durchgeführt werden. Diese Bestellplanung hat die quantitativen, qualitativen und 

zeitlichen Daten für den Bestell- und Anlieferungsprozess zu erfassen. Darüber hinaus sind die 

Mindestkonditionen und die Einkaufsbudgets festzulegen. Aufgrund der sich aus der Bestellung für 

die ordernde Handelsunternehmung ergebenden finanzwirtschaftlichen Konsequenzen wird in der 

Praxis des Einzelhandels die Bestellplanung als Limitplanung konzipiert, um neben die Mengen 

gleichzeitig auch die Wertkomponente zur Sicherung des finanziellen Gleichgewichts zu budgetieren. 

Wegen ihrer besonderen Bedeutung für die Einzelhandelspraxis soll die Limitplanung in einem 

gesonderten Abschnitt behandelt werden. 

Bestimmung der Dispositions- und Lagerhaltungspolitiken: 

Die Dispositions- und Lagerhaltungspolitiken bestimmen die Bestellmenge und die Zeit wann die 

Bestellung zu platzieren ist. In der Theorie wird der Bestimmung einer optimalen Bestellmenge große 

Aufmerksamkeit gewidmet um die Kostenminimierung und die Minimierung der Warenknappheit zu 

sichern. Es wurden verschiedene Methoden der Kalkulation optimaler Bestellmengen entwickelt, 

welche bei kontinuierlicher Nachfrage, bei Durchsetzung Zusatzrabatten, bei Lieferantenkrediten und 

bei variablen und stochastischer Nachfrage benutzt werden können. 

Grundsätzlich sind zwei Dispositions- und Lagerhaltungspolitiken in der Praxis verwendet: 

182


• Bestellrythmusverfahren bestimmt den Bestellzeitrythmus. Bestellungen werden in fixen 

Zeitabständen (t), platziert, und die zwei Varianten dieses Verfahrens verwenden fixe 

Bestellmengen (t, T), oder die Auffüllung der Lagerbestände auf eine Menge „S“ (t, S). Fixer 

Bestellrhythmus wird vorwiegend dann verwendet, wenn Bestellungen in vorgegebenen Zeiten zu 

vergeben sind. 

• Bestellpunktverfahren bestimmt das Bestellsignal in der Lagerbestandsgröße. Wenn die 

Lagerbestandmenge unter die Bestandsmenge s sinkt wird eine Bestellung ausgelöst. Bestellmenge 

kann entweder fix oder variabel sein. Bei fixer Bestellmenge wird die Bestellpolitik (s, T) 

verfolgt, bei variablen Bestellmengen wird die Auffüllung der Lagerbestand auf die Menge S 

bestellt Bestellpolitik (s, S). Bestellpunktverfahren wird in der Praxis am meisten verwendet. 

Fixe Bestellmengen werden vorwiegend dann verwendet, wenn Lieferkosten, Mengenrabatte, 

Verpackungskosten eine bestimmte Menge bevorziehen. Sonst ist der Bestellpunktverfahren mit 

variablen Bestellmengen am meisten flexibel gegenüber Schwankungen in der Nachfrage. Die meisten 

EDV-Systeme verwenden diese Politik. 

Effizienz der Politiken von kurzer Auslieferungszeiten und niedrigen Schwankungen in der 

Auslieferung von entscheidender Bedeutung. Bei langen Auslieferungszeiten muss die „s“ 

Warnmenge erhöht werden und damit werden die Lagerbestände im Allgemeinen ansteigen. Bei 

größerer Schwankung der Ausliefenrungszeiten steig die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von 

Warenmangel, welche auch nur durch höhere „s“ Bestände zu reduzieren ist. 

Bei Importbestelungen mit langen Auslieferungszeiten kommt dem Begriff „Ware unterwegs“ größere 

Bedeutung zu. Diese Probleme tauchen dann auf wenn Bestellabteilung zur Kapitalbindungs- und 

Kostenminimierung häufig Bestellungen vergibt, jedoch sind manche Bestellungen wegen langen 

Auslieferungszeiten noch unterwegs. Ware unterwegs kann bei Kalkulation von Bestellvorschlägen 

eine wichtige Bestellmengen reduzierende Rolle spielen. 

Bei Warenverkauf nach Muster und Auslieferung vom Zentrallager müssen die so genannten 

„verkauften“ Lagerbestände gesondert zu führen um sie von den freien Waren zu unterscheiden. 

„Verkaufte“, oder „besetzte“ Lagerbestände sind noch momentan im Lager sind aber schon verkauft. 

Lagerhaltungskosten 

Die verschiedenen Arten von Lagerhaltungskosten sind die Abschreibungskosten der Lagerräume und 

Einrichtungen, Mietkosten von fremden Lagerräumen, administrative Kosten der Lagerverwaltung, 

Handlungskosten der Waren im Lager. Lagerverluste wegen Trocknung oder speziellen 

Behandlung.usw. 

Lagermangel verursacht auch so genannte Mangelkosten. Diese Kosten können einerseits nicht 

quantifiziert werden, weil Kundenausfall sehr schwer fallen kann ist aber nicht zu quantifizieren. Zu 

den Lagermangelkosten werden auch solche Kosten gezählt, die als zusätzlichen Aufwendungen zur 

Beseitigung des Mangels auftreten, wie z.B. extra Lieferkosten, Eilaufschläge etc. 

In den Handelsbetrieblichen Lagerverwaltungssystemen können die Waren auf Einstandspreisen oder 

auf Verkaufspreisen verrechnet werden. In den Geschäften der Einzelhandelsbetriebe werden die 

Waren auf Verkaufspreisen verwaltet und das Geschäftspersonal haftet auch für diesen Warenwert. In 

den Zentrallagern aber werden die Waren auf Einstandspreisen verbucht. Grundlegend kennt man 

zwei Methoden der Verwaltung. 

• Verwaltung auf gewichteten Einstandspreisen bedeutet die Lagerverwaltung auf 

Durchschnittspreisen gewichtet nach Bestellmengen. Vorbedingung für diese Verwaltung ist es, 

dass die Fakturen der einzelnen Lieferungen gleichzeitig beim Wareneingang zur Verfügung 

stehen. Vorteil dieser Verwaltung ist der genaue Lagerwert und auch die genaue 

Rohertragsermittlung. 

• Verwaltung auf vorgebestimmten Verrechnungspreisen. In diesem System wird ein 

Verrechnungspreis bestimmt. Differenz mit den aktuellen Einstandspreisen wird in die 

Verrechnungspreisdifferenz verbucht. Vorteil dieses Systems ist es, dass die aktuellen 

183


Einstandspreise auch später nach Wareneingang verbucht werden können. Nachteil ist bei starken 

Preisschwankungen, dass Artikelrohertrag falsch eingeschätzt wird. 

8.3. Analyse der Lagerverwaltung, Lagerumschlag im Handel 

Zur Analyse der Lagermengen und Lagerwerte wird der durchschnittliche Lagerbestand benötigt. Er 

wird als Durchschnitt des Anfang- und Endbestands ermittelt. Der Durchschnittsbestad eines 

Zeitraums wird vom Umsatzgröße, Umsatzstruktur und der Bestellpolitik bzw. der 

Auslieferungszeiten bestimmt. Die Effizienz der Lagerwirtschaft wird in den Handelsbetrieben vom 

Lagerumschlag und Lagerdauer gemessen. 

Lagerumschlagshäufigkeit = Umsatzwert . 

Durchschnittlicher Lagerwert 

Lagerdauer = Durchschnittlicher Lagerwert x Anzahl der Tagen im Zeitraum . 

Umsatzwert 

Lagerumschlag zeigt die durchschnittliche Drehzahl der Waren im Handelsbetrieb. Lagerdauer zeigt 

wie viel Tage lang im Durchschnitt die Ware im Geschäft zum Verkauf verweilt hatte. 

Vorteile des schnellen Lagerumschlags: 

• Der Handelsbetrieb benötigt zum demselben Umsatz niedrigere Lagerbestände, es tauchen 

niedrigere Lagerhaltungskosten, niedrigere Finanzierungskosten, und Kapitalbindung notwendig. 

• Bei kleineren Lagerbeständen kann man Lagerräume besser ausnützen oder man braucht kleinere 

Lagerräume. 

• Lagerbestände sind neuer, kleinere Gefahr des Verderbs oder Ablaufs von Verbrauchszeiten. 

Gefahren des schnellen Lagerumschlags 

• Größere Bestellungskosten, kleinere Mengenrabattmöglichkeiten, 

• Größere Gefahr von Warenknappheit. 

Lagerbestandselastizität (in Prozent) %-a = Lagerbestansänderungen in Prozent zum Lagerbestand 

Umsatzänderung in Prozent zum Gesamtumsatz 

ABC Analyse der Lagerbestände zum Erkennen inkurrenter Waren Gabler 1.Seite 

184


185


9. Ein integriertes Modell der Warenumlaufsplanung 

9.1. Formulierung von Warenumlaufsplänen 

Warenumlaufpläne beinhalten das geplante Umsatzvolumen und Wert und die dazu gehörigen 

Beschaffungen und Warenbestände, den kalkulierten Rohertragswert auf Betriebsebene, und die 

geplante Kosten der Handelsfirma. Die geplanten Kosten werden in so genanntem Kostenbudget 

zusammengefasst. Der Plan wird als Leitfaden der Unternehmensführung betrachtet. 

Die Ziele der Planungsarbeit sind: 

• reale Ziele zu bestimmen, 

• die Ziele im Plan zu quantifizieren so die Konsequenzen der Zielsetzungen vorherzusagen. 

Der Zeithorizont des Warenumlaufsplans zeigt den Endtermin des Plans. Das ist im Allgemeinen das 

Ende des Geschäftsjahres. Der Planzeitraum ist die Zeitdauer welche im Plan bearbeitet wird. 

Normalerweise wird der Plan für ein Jahr aufgestellt und auf Monate unterteilt um die saisonelle 

Schwankungen real zu betrachten. 

Im Laufe der Planungsarbeit müssen die Planer folgende wichtige Entscheidungen treffen: 

• Wie hoch ist der geplante Absatzvolumen und Wert unterteilt auf Organisationseinheiten 

und Warengruppen und auf Monate? Das bedeutet in einem Warenhaus die Abteilungen und 

Waren bzw. Warengruppen unterteilt auf Monate. Diese Unteilung ist deshalb notwendig weil so 

die Einflussfaktoren, wie Trends, Saisonindexe, Kaufverhalten, Preiselastizität der Nachfrage 

besser und detaillierter berücksichtigt werden können. 

• Welche Warenbestände nach Volumen und Bestandswert in welchem Warensortiment und 

Zeitablauf zur Realisierung der obigen Absatzpläne bereitgestellt werden müssen. Die 

durchschnittlichen Bestandsgrößen hängen in erster Linie von dem Lagerumschlag und Lagerdauer 

der verschiedenen Waren ab. Lagerumschlag der verschiedenartigen Waren hängt von den 

Wareneigenschaften (wie Z.B. Tagesartikel, Aufbewahrungszeit, Benutzungslimit, verschiedene 

Verluste usw.) von der Bestellverfahren der Handelsfirma ab. Hoher Lagerumschlag ermöglicht 

niedrigere durchschnittliche Lagerbestände und somit eine niedrigere Kapitalbindung in Waren. 

Bei hohen Lagerumschlagswerten werden im Allgemeinen die Lagerhaltungskosten, die 

erreichbare Rabatte und Skonti auch niedriger, aber die Lieferkosten mit großer 

Wahrscheinlichkeit höher. Die Bestimmung des Bestellsortiments der Waren um die optimalen 

Lagerbestände zu bestimmen ist auch ein komplexer Problem. 

• Welche Rabatte und Skonti die Handelsfirma gewährleistet werden muss um die geplante 

Umsätze zu erreichen und keine unbewegliche Warenbestände vorkommen. Ain dem heutigen 

Einzelhandel kann man ohne Rabatte, Skonti und Aktionen nicht erfolgreich agieren, weil diese 

Impulse die Konsumenten vom Handel erwarten. Diese Aktionen müssen also schon in die 

Warenumlaufpläne eingebaut werden. 

• Was für Warenmengen sollen in den einzelnen Planungsperioden (Monaten) bestellt werden 

um den geplanten Umsatz zu erreichen. Eine effiziente Lösung dieser Aufgabe ermöglicht dem 

Handelsbetrieb, dass er am Ende der Planungsperiode über die notwendigen Warenvorräte verfügt, 

und im Weiteren auch fortlaufend den geplanten Umsatz sichern kann. 

• Was für Rohertragswert müssen die einzelnen Organisationseinheiten des Handelsbetriebes 

aus den verschiedenen Warengruppen erreichen, um das gewünschte Gesamtergebnis auf 

Betriebsebene zu sichern. Der Geschäftsplan der Handelsfirma sieht den geplanten Gewinn vor. 

Trotzdem ist es nicht möglich in allen Warengruppen und in allen Geschäften der Handelsfirma 

die gleiche Rohertragsquote mit dem gleichen Einsatz zu erreichen. In den zentral gelegenen 

exklusiven Läden sind höhere Quoten zu erreichen, in den Diskontgeschäften sind nur niedrigere 

Quoten realistisch. So sind verschiedenartige Roherträge erreichbar. 

186


Vier Regeln der Planung sollen berücksichtigt werden: 

1. Planung soll 3-4 Monate vor dem Jahresbeginn gestartet werden um das Entsprechende Sortiment 

und Lagerwert zu bestellen. 

2. Der Plan soll klar und eindeutig sein. 

3. Planzeitraum soll maximal ein Jahr erfassen um die voraussichtlichen Schwankungen in der 

Nachfrage noch erfassen zu können. 

4. Der Plan soll flexibel sein und die notwendigen Änderungen sollen leicht zu bewältigen sein. 

Konzept: Zuerst sollen Absatzpläne zusammengestellt und auf Grund der verschiedenen 

Vorhersagen bestimmt werden. Dazu müssen die Lagerbestände und die Beschaffung als die 

weiteren Warenumlaufsprozesse angegliedert werden. Die wirklich schwere Aufgabe der Planung 

ist es den Umsatz indirekt zu planen, weil wir ja nicht direkt sagen können wie viel Kunden morgen 

kommen werden. Die Planzahlen bestimmen die Manager aus den Umsatzvorhersagen die auch die 

voraussichtlichen Ergebnisse der aktiven Marketingtätigkeit der Handelsfirma beinhalten. 

Datenquellen der Umsatzplanung sind: 

1. Umsatzwert des vorigen Jahres wird in der nächsten Planperiode mit der Hypothese benutzt, 

dass die bisherigen Tendenzen in der Umsatzentwicklung auch im Weiteren bestehen werden. Das 

trifft aber global nicht zu, da sich neue Tendenzen in einigen Warengruppen durch die Einführung 

neuer Produkte durchsetzen, wobei bei anderen diese Veränderungen ja gar nicht radikal 

erscheinen. So muss man die verschiedene Warengruppen einzeln untersuchen und Vorhersagen 

mit Rücksicht auf diese Umwandlungen ausarbeiten. Besondere Rücksicht soll dem Lebenszyklus 

der Artikel beigemessen werden um die Substitutionsartikel rechtzeitig zu berücksichtigen. 

Entscheidungsträger sollen Konjunkturschwankungen und wirtschaftspolitische Wandlungen vor 

Auge halten. Entwicklung und strukturelle Wandlungen der Einkommen und der 

Einkommensverteilung, Änderungen in der Steuerzahlung und Preisentwicklungen können auch 

das Kundenverhalten wesentlich verändern. 

2. Marktanteil der Firma aus diesen Waren. Bei der Absatzvorhersage soll man daran denken wie 

unser Marktanteil durch billigere Beschaffungsquellen vom Konkurrenten überlocken, und einen 

neuen Trend herbeiführen kann. Zuerst soll man die Ergebnisse sekundärer Marktforschung 

benutzen um Informationen zu filtern, dann primäre Forschungen in die Wege leiten wenn sie sich 

als Perspektiv zeigen. Absatzvorhersagen sollen für Artikel, Warengruppen, und Geschäfte oder 

Regionen ausgearbeitet werden. In der Planung soll man aber immer die Unsicherheiten der 

Vorhersagen in Kauf nehmen, so wird Flexibilität des Planes große Bedeutung beigemessen. 

3. Berücksichtigung der Saisonindexe. Darunter verstehen Handelsfirmen zuerst die monatliche 

Schwankungen des Umsatzes innerhalb eines Jahres und auch die Zyklen des Absatzes innerhalb 

eines Monats oder einer Woche. Dies muss besonders bei der Absatzplanung täglicher 

Konsumgüter berücksichtigt. 

4. Inflation und Wettbewerb-Situation soll regelmäßig überprüft werden, besonders wenn neue 

kapitalstarke Konkurrenten auf dem Markt treten. Ein gutes Beispiel dafür bedeuten die großen 

Diskontketten wie LIEDL und ALDI auf dem ungarischen Lebensmittel-Einzelhandelsmarkt 

treten. 

Aufgrund der obigen Gesichtspunkte stellt das Management der mittleren und großen Handelsbetriebe 

Unternehmen das folgende Planentwurf auf, wo es aufgrund der Absatzvorhersagen, die dazu 

notwendige Lagermengen und Werte, die Beschaffungsmengen und Werte zuordnen kann. So 

wird die Warenumlaufplanung parallel zur Absatzplanung ausgearbeitet. Diese Daten 

ermöglichen auch gleichzeitig eine Kalkulation und Vorhersage der Rohertragssumme und die 

Rohertragsquoten. Die Warenumlaufplanung wird also gleichzeitig auf Rentabilitätsplanung 

ausgerichtet. Wenn man auch Lagerumschlag und Lagerdauer kalkuliert, kann auch eine 

Liquiditätsvorhersage oder zumindest eine Vorhersage für die eventuell notwendige Kapitalbindung 

zum Absatzplan erarbeiten und so die Konsequenzen des Absatzplans ermitteln zu können. Zeitliche 

187


Aspekte und Zusammenhänge der Planung werden in der Aufteilung des Planes auf Monate in die 

Planungsarbeit eingebracht. Die Realität des Planes kann aber schon durch die Nebeneinanderstellung 

der Plan- und Ist-Daten vom vorigen Jahr sowie durch die Unterteilung der Pläne auf Artikel oder 

Artikelgruppen und zeitmäßig auf Monaten weitgehend gefördert. So können Unreale Pläne können 

so leichter vermieden werden. 

Warenumlaufplan für die DCD GmbH für das Geschäftsjahr 2005. 

Kennzahlen Jan Feb März Apr Mai Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dez Jahres 

- 

Betrag 

Lagerbestand am 

Monatsanfang 

Istdaten Vorjahr 

Originalplan 

Planvarianten 

Tatbestand im lauf. Jahr 

Umsatzwert Tatbestand Vorjahr 

Originalplan 

Planvarianten 


Umsatzreduktion 

durch Rabatte und 

Aktionen 

Tatbestand Vorjahr 

Originalplan 

Planvarianten 


Nettoumsatz Tatbestand Vorjahr 

Originalplan 

Planvarianten 


Geplante 

Beschaffungswert 

der verkauften 

Waren 


Originalplan 

Planvarianten 


Rohertragswert Tatbestand Vorjahr 

Originalplan 

Planvarianten 


Rohertragsquote Tatbestand Vorjahr 

Originalplan 

Planvarianten 


Lagerumschlag Tatbestand Vorjahr 

Originalplan 

Planvarianten 


Durchschnittlicher 

Lagerwert 

Lagerbestand am 

Monatsende 

Ware unterwegs 

am Monatsende 


Originalplan 

Planvarianten 



Originalplan 

Planvarianten 



Originalplan 

Planvarianten 


Beschaffungswert Tatbestand Vorjahr 

Originalplan 

Planvarianten 


188


9.2. Dekomponierung der wertmäßigen Pläne 

Warenumlaufsprozesse benötigen Zeit, da die entsprechenden Warenbezugsquellen gesucht und 

gefunden werden müssen. Danach müssen die Handelsfirmen die notwendige Waren kaufen, nach 

Qualität überprüfen, in die Geschäfte ausliefern und in den Läden den Kunden präsentieren. Erst 

danach können die Firmen die Ware verkaufen. Warenumlaufsprozesse müssen in der analytischen 

sowie auch in der Finanzbuchhaltung verbucht werden. EDV Systeme sollen dafür sorgen, dass das 

Firmenmanagement über den Materialfluss gleichzeitig informiert wird, um den Warenumlauf 

rechtzeitig planen und konrollieren zu können. 

Ohne wertmäßigen Pläne kann das Management die Finanzlage seiner Firma für die kommenden 

Monate nicht voraussagen, so kann das Verkaufsrisiko sehr ansteigen. Management muss über die 

Beschaffung und Lagerung der Waren eine ständige Überwachungsmöglichkeit und Kontrolle 

besitzen um allzu hohe Lagerbestände und damit eine Zahlungsunfähigkeit der Firma zu vermeiden. 

Dies wird durch die Einführung von einem effizienten Kontrollmechanismus und Leitungssystem 

erreicht, welches Aufgrund der gemessenen Absatz- und Lagerbestandswerte Kontrollpunkte setzt, 

und die entsprechende Eingriffsmethoden für das Management sicherstellt. 

Wertmäßiger Warenumlaufplan bedeutet die globale Bestimmung der Absatzpläne normalerweise 

für ein Geschäftsjahr. Der Absatzplan der einzelnen Warengruppen und Geschäfte bedeuten den 

Ausgangspunk der Warenumlaufplanung. Im Warenumlaufplan muss man die Beschaffungswerte, die 

durchschnittliche Lagerbestandswerte bestimmen, damit man Rohertrag und Kapitalbindung im 

Voraus sehen kann. 

In der Planung wird das Erkenntnis ausgenützt, dass die Lagerumschlagshäufigkeiten der einzelnen 

Artikelgruppen relativ stabil seien, und dadurch für Berechnung der Lagerbestandswerte gut 

verwendet werden können. Abhängig von der zeitlichen Schwankungen des geplanten Umsatzes und 

der Größe des Lagerumschlags der Artikelgruppe weden die folgenden Methoden zur Planung der 

Lagerbestandswerte und Beschaffungswerte folgende Methoden benützt: 

1. Methode der grundsätzlichen Lagerbestände (Basic Stock Method - BSM) wird dann benützt, 

wenn der Lagerumschlag relativ niedrig – unter 12 im Geschäftsjahr liegt – und die saisonelle 

Schwankungen innerhalb des Jahres niedrig sind. In diesem Falle sollen die monatliche 

durchschnittliche Lagerbestände von einem minimalen Lagerbestandswert plus variablen 

Lagerbestandswerten bestehen. Die einzelnen Schritte der Berechnungen sind im folgenden 

beschrieben: 

a) Durchschnittlicher Monatsumsatz = Geplanter Jahresumsatz / Anzahl der Monate 

b) Durchschnittlicher Lagerwert in der Planperiode = Geplanter Jahresumsatz / Lagerumschlag 

c) Minimaler Lagerbestandswert = Durchschnittlicher Lagerwert – Durchsnittlicher Monatsumsatz 

d) Geplanter Anfangsbestand = Geplanter Monatsumsatz + Minimaler Lagerbestandswert 

Vorausgesetzt, dass die Warenbestände auf Verkaufspreisen ausgewiesen sind kann man die 

obigen Formulare ohne weiteres verwenden. Sollten aber Lagerbestände auf Beschaffungspreise 

ermittelt werden, so soll man immer statt Umsatz den Beschaffungswert der verkauften Waren 

benützten. Das kann einfach durch die geplanten Rohertragsquoten der Artikelgruppe kalkuliert 

werden. Zeitliche Schwankungen der Rohertragsquoten innerhalb des Geschäftsjahres sollen 

sorgfältig berücksichtigt werden. 

2. Methode der prozentualer Variationen (Percentage Variation Method - PVM) elsısorban 

akkor használják, ha a kereskedı nem minimális készletszintet akar biztositani, hanem az 

értékesités ingadozásait a készlettel akarja kivédeni. Feltételezi, hogy a havi átlagos készlet 

legfeljebb fele akkora ingadozást mutat, mint az értékesités átlagos ingadozása. Ekkor a havi 

nyitókészlet egyenlı a tervidıszak átlagos készletének fele plusz a hónap tervezett értékesitésének 

és az átlagos havi értékesités aránya. Képletszerően: 

Monatlicher Anfangsbestand = Durchschnitssbestand x 0.5 [1+ geplanter monatlicher Warenverkauf] 

A módszer akkor hatékony, ha a forgalom éves fordulatszáma legalább 6.0 vagy ennél nagyobb. 

Ha a fordulatszám 6.0 alatt van akkor inkább az elızı módszert javasolhatjuk. 

189


3. Methoder der wöchentlichen Versorgung (Weeks' Supply Method), amelyet elsısorban az 

élelmiszerkereskedık és a zöldségesek használnak, ahol általában egy hétre való árumennyiséget 

szereznek be és nem a havi fluktuáció a jellemzı. 

készletezendı hetek száma = tervidıszaki hetek száma/tervidıszaki készletfordulatszám 

átlagos heti értékesités = tervidıszaki összértékesités/tervidıszaki hetek száma 

havi nyitó készlet = átlagos heti értékesités x készletezendı hetek száma 

4. Methode der Absatzabhängiger Lagerverwaltung (stock-to-sales method - SSM) úgy 

határozza meg a havi nyitókészleteket, hogy a tervezett értékesitésbıl és az elmúlt idıszakok 

készlet/értékesités arányát figyelembe véve határozza meg a tervezett nyitó készleteket. A 

módszer lényege, hogy feltételezi a készlet/értékesités arányának viszonylagos állandóságát 

illetve azt a tényt, hogy különféle árucsoportra megállapithatók jellemzı arányok. A fejlett 

piagazdaságokban számos szervezet (kamarák, kereskedık szakmai szervezetei) győjtenek ilyen 

adatokat önkéntes alapon tagjaiktól segitve ezzel a kezdı vállalkozók indulását, illetve azt, hogy 

az egyes vállalkozók a szakma átlagszámait ismerve saját helyzetüket könnyebben felmérhessék. 

Az értékbeni áruforgalmi tervet az áruforgalmi menedzsment késziti el, de ezután gondoskodnia kell 

arról is, hogy a tervet betartsák ill. teljesitsék. Ennek érdekében arra van szükség, hogy legyen egy 

mechanizmus, amely lehetıvé teszi a terv ellenırzését és betartását. Ezt a funkciót tölti be az értékbeli 

ellenırzés mechanizmusa a szabadon felhasználható beszerzési összeg (open-to-buy) 

kiszámitásával. 

A számitást a következı példa mutatja be: 

1. Geplanter Lagerbestandswert am Monatsende (+) 300 000 

2. Geplanter monatlicher Absatzwert (+) 75 000 

3. Geplante Verluste (wegen Warenmangel, Verderbung usw.) (+) 7 500 

4. Anfangbestandswert (oder jetziger Bestand) (-) 225 000 

5. Wert der geplanten Beschaffungen 157 000 

6. Bisherigen Beschaffungen im laufenden Monat, gebundene 

Bestellung aber nicht abgelieferte Bestellungen, Verpflichtungen 

(-) 15 000 

7. Freier Beschaffungsbudget (open-to-buy) 142 500 

A szabadon felhasználható beszerzési összeg nem tekinthetı úgy, hogy efelett tilos a rendelés, mert a 

kereskedelmi vállalkozás számára a legfıbb parancs a fogyasztói igény kielégitése. Ezen összeg feletti 

beszerzéshez azonban az árubeszerzınek engedélyt kell kérnie a beszerzéshez. Ezzel olyan 

automatikus kontrollmechanizmus mőködik, amely egyrészt biztositja a beszerzı önállóságát, és 

figyelmezteti a vezetést a keretösszegek túllépésére. Ha az árubeszerzıknek túl gyakran kell engedélyt 

kérniük a szabadon felhasználható összeg feletti beszerzésre, valószinő, hogy az értékesitési terv nem 

jó. A kontrollmechanizmus ugyanakkor jelzi az esetleges beszerzési hibákat is. Az árubeszerzık által 

elkövetett leggyakoribb beszerzési hibák: 

1. Az üzlet(ek) célpiacához képest túl magas vagy túl alacsony árfekvéső árut szereztek be. 

2. Rossz választékot, vagy termékmodelleket szereztek be. 

3. Túl magas az árukészlet, igy nem indokolt az árubeszerzés. 

4. Túl sokféle szállitótól vásárolnak és ezért túl nagy lesz a készlet választék, nem tudták 

meghatározni az idıszak olyan slágertermékeit, amelyek vinnék az értékesitést. 

5. Elmulasztották igénybevenni a szállitó segitségét új szinek, választék vonatkozásában, túl gyakran 

egyszerően megismétlik a rendelést mindenféle elemzés nélkül. 

Az értékbeni tervezést követi az árucsoportokra, cikkelemekre bontott beszerzési-készletezési 

program összeállitása. Az áruforgalmi vezetés határozza meg az értékbeni terveket, és ezek 

lebontása a fenti program. Készitését az árubeszerzık és az áruházi osztályvezetık ill. az üzletvezetık 

határozzák meg. 

190


Árubeszerzéseinél tehát döntı szempont a megfelelı szállitók kiválasztása, illetve a beszerzendı 

áruválaszték, árumennyiség és szállitási ütemezés meghatározása. Az áruválasztékot értékesitési 

stratégiája alapján célszerő meghatározni. A beszerzendı mennyiségekre és szállitási ütemezésükre az 

élelmiszer és vegyiáru kiskereskedelemben az a szokás, hogy megadják egy nagyobb idıszak (pl. 

hónap) összigényét és hetente egyszer vagy többször szállitják ki a kiskereskedı által lehivott 

mennyiséget. Ma, amikor a nagykereskedık is alkalmazzák a mennyiségi árengedmények rendszerét, 

beszerzıként el kell gondolkodni azon, hogy melyik változat a kedvezıbb, ritkábban nagyobb 

tételeket venni árengedménnyel, vagy kisebb tételeket engedmény nélkül. A kérdésre általánosan nem 

lehet válaszolni, hiszen az elsı esetben megnı az átlagos készlete és a megnövekedett készlettartási 

költség lényegesen magasabb lehet az elérhetı engedmény összegénél. Különösen igy van ez, ha 

drága forgóeszközhitelekkel dolgozik. Forditva is megfontolható, a kisebb tételnagyságú, de minden 

nap történı áruutánpótlással annyira lecsökkentheti raktárkészletét, hogy más fontosabb cikkeket tud 

majd nagyobb mennyiségben raktározni, és ez hoz igazi elınyt. Az árubeszerzés megszervezésekor 

gondolni kell arra is, hogy az áruhiány fellépése közvetlenül nehezen számszerősithetı költséget jelent 

(hiányköltség), azonban a forgalom csökkenésében ezt késıbb nagyon meg fogja érezni. 

A beszerzendı választék optimális kialakitása fontos feladat, de tudni kell, hogy a széles választék 

növeli készleteit, lassithatja azok forgását és ezzel sok pénzbe kerül, a szők választék azonban sok 

vevıt tarthat távol és igy kisebb lesz a forgalom. 

A vállalkozás készleteit hosszabb távon a beszerzési politika határozza meg. Rövid távon azonban a 

készletekben elıfordulhatnak nehezen értékesíthetı, és lassan eladhatatlanná váló készletek, melyek 

felesleges tıkét kötnek le, helyet foglalnak és nehezítik a vállalkozás mőködését. A kereskedelmi 

vállalkozás mőködtetıjének ezért állandóan figyelnie kell nehezen mozgó készleteit és még mielıtt 

elavulna intézkednie kell eladásáról árengedményes akciók keretében. Gondolnia kell arra, hogy még 

veszteséges értékesítéssel is legalább pénzzé tudja tenni tıkéjét. Nem lesz erre szüksége ha idıben 

figyel fel a készlet avulására és gyorsan határoz a készlet mobilizálásáról. A készletmobilizálásra nagy 

segítséget nyújthat számítógépes készletnyilvántartás esetén az un. ABC analízis, mely a nem mozgó 

készletekre automatikusan felhívja a figyelmet. 

A vállalkozás optimális készletnagyságát és választékát a lehetséges beszerzési tételnagyságokból, a 

hozzátartozó beszerzési árakból az utánpótlási idıbıl valamint a raktárkapacitás nagyságából 

számíthatjuk ki. A vállalkozó számára azonban az optimális készlet is nagyon drága lehet ezért 

foglalkozni kell a készletek finanszírozásával is. 

Methoden zur Finanzierung der Lagerbestände: 

• Finanzierung vom Eigenkapital, 

• Finanzierung aus Bankkrediten, 

• Einzug des Lieferanten in die Finanzierung der Lagerbestände, 

• Einzug der Kunden in die Finanzierung der Lagerbestände. 

A hitelbıl történı finanszírozás a kereskedelem gyakorlatában szokványos. Hazánkban azonban ezt a 

mai hitelezési gyakorlat fékezi. Ennek fı oka nemcsak a magas kamat, hanem a különösen szigorú 

biztosíték követelmény, amely egyáltalán nem fogadja el biztosítéknak az árukészletet, csak ingatlant, 

nagyértékő jármővet stb. Ez nem felel meg a normális kereskedelmi gyakorlatnak és fékezi a 

vállalkozások fejlıdését. 

Einzugswege von Lieferanten in die Lagerbestandsfinanzierung: 

• Durch längere Zahlungsfristen sinken die Finanzierungskosten der Lagerbestände, 

• Durch Aufstellung zentraler Konsignationslager werden die Lagerhaltungskosten zum Teil vom 

Hersteller übernommen. 

• Die Handelsfirma arbeitet auf Komissionsbasis, so verkauft sie die Ware der Firma die sie mit dem 

Vertrieb beauftragt hatte. Handelsfirma übernimmt so keine Kapitalbindung durch die Beschaffung 

191


und kein Verkaufsrisiko, bekommt aber keine Spanne sondern nur Kommission. Trotzdem kann 

diese Konstruktion für viele Kleinunternehmer vorteilhaft erscheinen. 

A vevık bevonására is van mód a készletek finanszírozásában. Ennek fı útja a vételárelıleg és az 

elıjegyzéses rendelésfelvétel. E technika elsısorban a termelıeszköz és a tartós fogyasztási cikkek 

forgalmazásában használatos. 

Mivel e program keretében az optimális áruválaszték meghatározása és fenntartása a feladat, a 

megoldásra általános szabályokat nagyon nehéz adni. A program meghatározása a piac alapos 

ismeretében, alapos elemzés és a résztvevık kreativitása és ötletessége alapján lesz sikeres. A 

program készitıinek azt kell kitalálniuk, hogy mely árucsoport variációkkal foglalkozzanak (például 

legyenek e cukorbetegek számára fontos termékek - édesitıszerek, diétás édességek vagy sem), milyen 

legyen a választék szélessége (hány különbözı márkát tartsunk például ketchup-ból, mustárból stb.), 

milyen legyen a választék mélysége (a Globus ketchup márkákból hányféle kiszerelést tartson az 

üzlet). 

Az áruválaszték variációinak, szélességének és mélységének meghatározásakor az alábbi korlátozó 

tényezıket célszerő figyelembe venni: 

• Forintkeret korlát, nem szabad túllépni az értékbeni tervben megadott forintkereteket 

• A választék variáció, szélesség és mélység az üzletben helyigényt támaszt, nem szabad tehát olyan 

nagy variációval, szélességgel ill. mélységekkel operálni, amelyre nem nyujt lehetıséget az üzlet 

eladótere. Ezen felül fontos arra a szempontra is gondolni, hogy olyan szélességet és mélységet 

biztositsunk, hogy a vásárló világosan meg tudja különböztetni az árukat. 

• A forgalom nagysága is korlátot jelenthet, hiszen ha adott forgalom mellett nagyon megnı a 

választék mélysége, egy idı múlva nem lesz elég az egyes árukból a készlet, mert nagyon 

elaprózódott a készletmennyiség és visszaeshet forgalom. 

• Piaci korlátot jelez, hogy az egyre szélesebb és mélyebb választék egyre nagyobb beszerzési 

munka- és költségigényt jelent. 

Az áruféleségek körének gyors bıvülése a kereskedıket egyrészt a szakosodásra ösztönzi, aminek 

eredményeként kevesebb árucsoportban tartanak fenn széles és mély választékot. Ez a szakosodás 

nemcsak a szakbolthálózatokban, hanem az áruházak terén is jellemzı. A másik tendencia az 

áruválaszték szélességének és mélységének csökkentése a diszkontáruházak, diszkontüzletek esetében. 

Itt az olcsó árakat a kereskedık a nagy árutömeggel, az egyszerőbb áruprezentációval és a választék 

szélességének és mélységének ésszerő szőkitésével érik el. Jó példa erre a PROFI vagy a PLUS 

élelmiszer diszkont hálózat, ahol a hús és húskészitménytıl a kávén keresztül az édességekig látható, 

hogy kevesebb gyártó termékét kinálják, szőkitve ezzel a szélességet és megtartva a választék 

mélységét. 

Az árufajtákra bontott beszerzési-készletezési program készitésekor a ruházati cikkek esetében 

modellekre bontott választékot kell tervezni, azaz meg kell határozni, hogy melyik modellbıl mennyi 

legyen a készlet, milyen méretekben és szinösszeállitásokban. Ezt a fáradságos munkát könnyitik meg 

a méretek eloszlása terén azok a tapasztalati számok, amelyeket ismernek a gyártók és eleve igy 

ajánlják termékeiket. Ugyancsak sokszor ajánlanak a szinváltozatokra is arányokat. Ezeket a méret és 

szinválaszték arányokat, illetve azokat az összefüggéseket, hogy mennyi pantalló és zakó legyen 

önállóan illetve öltönyben stb. nevezzük kollekcióknak. A szállitók egyre inkább komplett 

kollekciókat kinálnak, mert ezzel növelik értékesitésüket, és végsı soron ık is érdekeltek abban, hogy 

partner kereskedıik sikeresen értékesitsék áruikat. Az igazán nagy szállitók kereskedelmi partnereik 

vevıkörére illesztett választékot kinálnak. 

A legjobbnak tekinthetı áruválaszték egy kereskedelmi vállalkozás számára idıben és térben is 

változhat. Más választékot érdemes tartania egy lakótelepi PLUS diszkontüzletnek, mint egy 

kertvárosi övezetben levınek. Az optimális választék meghatározásakor tehát ki kell választani azokat 

a jellemzıket és fontossági sorrendjüket, amelyek a választék legfontosabb jellemzıi kell legyenek. 

Ilyen lehet pl. az árfekvés. A jellemzıket a vállalkozás marketing stratégiája döntıen meghatározza. A 

meghatározott választékra szét kell bontani a pénzkeretet. 

192


Die wichtigsten Widersprüche die man bei der Anfertigung eines Bestell- und Lagerungsprogramm 

beseitigen soll: 

1. Erıs készletpozicióhoz, azaz vonzó kinálathoz sok új vonzó árucikk kell, amely felkelti a 

vevık érdeklıdését. Ennek következtében pedig nagy lesz az új áruk aránya a kinálatban. Az új 

termékek magas aránya azonban emeli az értékesités kockázatát, hiszen sokszor nem nyeri meg a 

vevık tetszését az új termék vagy a piac csak lassabban fogadja el az új árukat. Az eladás 

érdekében igy az új bevezetés alatt álló termékeknek nagy a rizikója és az eladhatóság érdekében 

sokszor kell bevezetı árat (alacsonyabb ár) illetve az eladás érdekében engedményt adni. Az új 

termékek aránya mellett figyelni kell a termékminıségre, mert a gyenge minıségő terméket 

gyakran kell leárazni és a hirnévnek is nagy veszteséget okoz. 

2. A közkedvelt, ezért jól eladható cikkekbıl, különösen ha az azokon elérhetı árrés is kedvezı, 

olyan készletet érdemes tartani, hogy ne forduljon elı hiány. Ha azonban a magas készletekre 

lekötjük a vállalkozás tıkéjét, nem marad lehetıség különbözı különleges értékesitési lehetıségek, 

alkalmak kihasználására. 

3. A nagy forgalom elérése mint tervcél ellentétben van a magas fajlagos árrés követelményével. 

Ha tehát emelni kivánjuk a forgalmat a fajlagos árrés csökkenésével kell számolni. 

4. A választék minden határon túli növelése inkább összekeveri a vásárlókat, hiszen nem tudnak 

dönteni a sokféle variáció és a választék túl nagy szélessége következtében. A választék elemei 

között nincsenek szignifikáns különbségek. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy olyan 

választékot célszerő kinálni, amelyet a vásárló még jól át tud tekinteni, és valóságos választást 

érez, mert a választék elemei jól elkülönülnek egymástól valamelyik fı paraméterben (ár, 

mennyiség, szin, stb.). 

5. Ellentét van az eladótér produktivitása és az eladótér áttekinthetısége között. A 

vállalkozónak az az érdeke, hogy az adott eladótérben minél nagyobb forgalmat bonyolitson le. 

Ennek érdekében több árut kell elhelyezni az eladótérben a bemutatás céljából. Ha viszont 

túlzsúfoljuk az eladóteret, a választék áttekinthetetlen lesz és azért csökken a forgalom mert a vevı 

nem látja át a kinálatot. 

9.3. Finanzplanung - Warenumlaufplanung und Geschäftspläne 

Az áruforgalmi tervre alapozott eredmény-kimutatás összeállítása nagymértékben fokozza a 

vállalkozás üzleti tervének megbízhatóságát. Ennek elsı lépése az árréstömeg meghatározása, 

amelyhez a tervezett nettó árbevételbıl kivonjuk az áruforgalmi mérlegsor összefüggése (nyitó készlet 

+ beszerzés = ELÁBÉ + zárókészlet) alapján számított ELÁBÉ-t, így megkapjuk a cég árrés-tömegét. 

Ez az árrés-tömeg fedezi a kereskedelmi vállalat költségeit (árrés költségfedezeti része), illetve az 

árrés költségeken felüli része biztosítja a vállalkozás nyereségének fedezetét (nyereségfedezeti rész). 

A fenti eljárást árucsoportonkra, szervezeti egységekre elvégezve kapható meg az egyes árucsoportok, 

illetve szervezeti egységek hozzájárulása teljes árrés-tömeghez. Ez a számítás elvégezhetı a múltra és 

a jövıre vonatkozóan is, és a következı elemzésekre ad lehetıséget: 

• Egyes árucsoportok vagy egységek átlagon felül vagy az alatt járulnak hozzá a vállalati árréstömeghez, 

ha tehát az átlagon felüliek súlyaránya nı, akkor javul a vállalkozás árrés-tömege a 

forgalom kisebb növekedése mellett is, vagy fordítva, ha a kisebb hozzájárulásúak aránya nı az 

értékesítési forgalomban rosszabbodik a vállalat nyereségessége. 

• Elemezhetjük, hogy az átlagos árukészlet megfelel-e a forgalomnak, azaz kedvezı-e a készletek 

fordulatszámának változása? 

• Magas-e a vállalkozás adóssága? 

• Az értékesítési forgalomhoz képest nem túl magasak-e a leértékelések, akciók illetve szabad-e 

ilyen mértékő leértékeléseket terveznünk, nem vezet-e ez a nyereség jelentıs csökkenéséhez? 

193


• Megfelel-e az árrés-tömeg a vállalkozás profitcéljainak? 

E kérdésekre az árrés-színvonal, a nettó árbevételre vetített költségszint illetve készletszint adják meg 

a választ. Emlékeztetıül bemutatjuk a tervezett eredmény-kimutatást és legfontosabb költségtételeit: 

Umsatzwert 

Abzüglich Rabatte und Skonti 

Netto Umsatzwert (A) 

Abzüglich: Beschaffungswert der verkauften 

Waren oder direkte Produktionskosten: 

Anfangsbestand + 

+ Beschaffung (ohne Ust) 

= Gesamtwert vom Verkaufsbestand 

- Endbestand 

Beschaffungsert der verkauften Waren (B) 

Rohertrag (C = A – B) (C) 

Abzüglich: vom Management bestimmte Kosten 

Löhne und Gehälter der Inhaber 

Löhne und Gehälter der Angestellten 

Posttarifen Postkosten 

Werbe- und Promotionskosten 

Transportkosten 

Abschreibung fragwürdiger Forderungen 

Reisekosten 

Rechts- und Buchhaltungskosten 

Gemischte Ausgaben 

Management bestimmte Kosten (D) 

Mieten 

Regiekosten (Licht, Heizung, Wasser) 

Telefon und Kommunikationskosten 

Steuer, Gebühren und Bewilligungen 

Abschreibungen 

Reparatur und Wartungskosten 

Zinskosten 

Versicherungskosten 

Gesamtwert der fixen Kosten (E) 

Gesamte Operationskosten (F= D + E) (F) 

Geschäftsergebnis (G = C – F) (G) 

Gewinnsteuer (geplant) (H) 

Ergebnis nach Gewinnsteuer (I = G – H) (I) 

Geplante G/V Kalkulation für das Handelsbetrieb im 

Geschäftsjahr ……… (unterteilt auf Monate) 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Év 

A tervezett eredmény-kimutatásból a vállalközás tervezett jövedelmezısége látható. A nyereséges cég 

is küzdhet krónikus pénzhiánnyal, tehát a hónapra lebontott gazdálkodási terveen felül pénzügyi 

elırebecslést is készíteni kell a cég pénzgazdálkodására. 

Hogyan fordulhat elı, hogy egy nyereséges vállalkozás pénzzavarokkal küzd? A probléma gyökere az, 

hogy nem minden árbevétel jelent egyidejőleg pénzbevételt és a pénzkiadások sem egyeznek meg a 

költségekkel. Vannak pénzkiadással nem járó költségek, amelyek javítják a vállalkozás pénzügyi 

helyzetét, és vannak olyan költségek, amelyekhez tartozó készpénzkiadás a költségfelmerüléstıl 

korábban vagy késıbben jelentkezik, és így a cég pénzügyi egyensúlya - likviditása - nyereséges 

esetben is átmenetileg rossz lehet. A vállalat eladhat készleteket, tárgyi eszközöket és ebbıl 

pénzbevétele van, illetve beruházhat tárgyi eszközökbe, vásárolhat részvényeket, fizethet osztalékot, 

amely mindegyike pénzkiadással jár, de nem jelent költséget. 

A nyereséges de krónikus készpénzhiányban szenvedı vállalkozás lehet alultıkésített, vagy túl magas 

a forgóalaphitele, rosszak a hitelfeltételei, túl nagyok a készletei, vagy a vevıknél levı kintlevıségei, 

vagy túl nagyok a kamatterhei. A vállalkozás vezetése ilyenkor nem elég hatékony, nem jól osztja el 

194


az erıforrásokat. Megfontolandó, hogyan lehet úrrá lenni ezen a helytelen erıforrás-felhasználáson. 

Ha a pénzáram nagyon alacsony és a hosszú távú eladósodottság túl magas, akkor a vállalkozás 

tıkéjét arra fordítja, hogy kifizesse tartozásait. A cash-flow problémák sokszor a kintlévıségek 

csökkentésével, a szállítóknál elért kedvezıbb fizetési feltételekkel, a készpénzes bevételek arányának 

növelésével már megoldhatók, vagy lényegesen enyhíthetık. Ilyen lehet például a 

nagykereskedelemben a cash and carry rendszer, hiszen megszünteti a nagy vevıköveteléseket. 

Ha a kereskedelmi vállalkozás túl nagy arányban hitelbıl vásárolja forgalmazott áruit, akkor 

pótlólagos tıkebefektetésre, vagy hosszúlejáőratú hitelre van szüksége. Esetleg át kell gondolnia 

stratégiáját, és célszerőbb bizományosként értékesítenie. Ekkor persze az elérhetı árrés is kisebb lesz, 

hiszen bizományosi jutalékot kap eladásai után. Ugyanakkor a saját számlára dolgozó kereskedıhöz 

képest csökken üzleti kockázata, kisebb lesz forgótıke igénye. Értékesíthet például konszignációs 

raktárból is, amikor csak akkor kell megvásárolnia az árut, ha elviszi a termelı raktárából, tıkéjét 

tehát sokkal rövidebb idıre köti le. A gyakorlatban a kereskedık mindegyik formát és az egyes 

módszerek különbözı kombinációját alkalmazzák az alultıkésítettség feloldására. 

A tervezésnek tehát fontos része a pénzáram - a cash-flow - tervezése. A kereskedelmi vállalkozás 

pénzbevételei a készpénzes, az átutalásos illetve a hitelezett eladások nagyságából és arányából, 

valamint az adóvisszatértésekbıl keletkeznek. A készpénzes kiadásaik legnagyobb tételei az 

árubeszerzés kiadásai, a bérkifizetések, a helységbérleti díjak illetve mindazon költségek készpénzes 

vagy átutalásos kiadásai, amelyek a tervezett eredmény-kimutatásban is szerepeltek. 

A cash-flow-ban nem szerepel az amortizáció, hiszen ez a költség nem jelent készpénzkiadást. Fontos 

szerepük lehet az adott, illetve kapott elılegeknek, mert ezek idılegesen befolyásolják a vállalkozás 

likviditási helyzetét. A vállalkozás pénzáramát a tervidıszak végére úgy számolhatjuk ki, hogy a 

készpénzes bevételekhez hozzáadjuk a vevık tartozásait, és az adóvisszatértés összegét és levonjuk a 

pénzkiadással járó költségeket (amortizáció nem tartozik ide). A pénzáram ilyen összesített 

kimutatása a vállalkozás fizetıképességének tervezéséhez nem elég, ezért célszerő hónapokra bontott 

pénzügyi elırejelzést készíteni. Ez úgy készül, hogy az idıszak minden egyes hónapjára megtervezik a 

havi pénzbevételt és kiadást. Ha a havi nyitó pénzkészlethez hozzáadjuk a pénzbevételt és levonjuk a 

kiadást, kapjuk a havi záró pénzkészleteket. Ha bármelyik hónapra a havi záró pénzkészlet negatívvá 

válik, vagy egy összeghatár alá esik, a vállalkozás likviditási veszélyhelyzetbe kerül. Ezt mutatja az 

alábbi pénzügyi elırejelzési tábla. A probléma kikerülésére a vállalkozó elvileg a következıket teheti: 

1. növeli tárgyhavi, vagy a megelızı havi bevételét, esetleg a következı havi bevételekbıl hoz elıre 

valamit a tárgyhónapra. 

2. csökkenti tárgyhavi vagy elızı havi kiadásait a pénzzavar elkerülésére. 

3. hitelt vesz fel a pénzhiány áthidalására. 

Geldfluss Vorhersage für das Handelsbetrieb im 

Geschäftsjahr ………… 


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Év 

Monatlicher Geldbestand am Monatsanfang 

Kassenbestand 

Konstostand 

Geldeinlagen in laufenden Investitionen 

Gesamter Geldbestand (vom Vormonat) (A) 

Monatliche Geldeinnahmen 

Bargeldverkauf 

Kreditverkauf 

Investitionseinnahmen 

Kreditaufnamen 

Sonstige Geldeinnahmen 

Gesamte Geldeinnahme (B) 

Gesamter Cash (C = A + B) (C) 

195


Monatliche Geldausgaben 

Auffüllung der Waren- und Materialbestände 

Lohnausgaben (einschließlich der Inhaberllöhne) 

Steuer und Bewilligungen 

Öffentliche Leistungen (Licht, Heizung, Wasser) 

Telefon, Kommunikation 

Postkosten 

Beschaffungen 

Versicherungsgebühre 

Werbe- und Promotionsausgaben 

KfZ Benutzungsausgaben 

Sonstige Reisekosten 

Unterstützungen für die Angestellten 

Kredittilgungen und Zinsausgaben 

Sonstige Geldausgaben 

Gesamte Geldausgaben (D) 

Geldfluss Bilanz (Monatsende) (E = B - D) (E) 

Kumulierter Cashflow (F = C – D) (F) 

Wie kann man Geldeingänge und Ausgaben vorausplanen? 

A kiskereskedelmi vállalatoknál pénzbevételek tervezésénél az idıszak értékesítési tervébıl kell 

kiindulni és meg kell vizsgálni, hogy ezen belül milyen arányúak a készpénzes illetve a hitelezett 

(csekk, hitelkártya), valamint a részletfizetések arányai, milyenek a fogyasztók fizetési szokásai az 

adott árucsoportban. A nagykereskedelemben, ha a vevık átutalással fizetnek, a fizetési feltételek 

határozzák meg a pénzbevétel idejét az eladáshoz képest. Minél erısebb a vevık pozíciója annál 

inkább fordul elı, hogy csak 30 vagy 60 nap múlva fizetnek. A külkereskedelmen ezek a szokásos 

fizetési határidık, melyek sokszor még hosszabbak is lehetnek. A havi bontású pénzügyi elırejelzés 

így be tudja mutatni, hogy hogyan hat a vállalkozás likviditására valamely fizetési feltételrendszer 

alkalmazása, vagy a hitelezés kiterjesztése. 

Faktoren, die bei Einschätzung der Geldausgaben zu berücksichtigen sind: 

• Wie hoch sind dem Kunden eingeräumte Zahlungsziele des Lieferanten? Wenn der Lieferant 

längere Zahlungsziele seinem Kunden einräumt, wird die Differenz vom neuen höheren und 

früheren niedrigeren Verkaufspreis als Zins für das Handelskredit betrachtet. Wenn dieser Zinssatz 

über dem Kreditzinssatz der Bankkredite liegt bedeutet das ein Vorteil für den Handelsbetrieb. 

• In welchem Maße kann die Handelsfirma Waren aus Konsignationslager beziehen? Ez utóbbi 

formák elsısorban nagy értékő áruk, pl. személygépkocsi értékesítésében terjedtek el. 

• Wann und wie sollen die Arbeitlöhne der Angestellten bezahlt werden? (hetente, kéthetente 

vagy havonta) A ritkább fizetés (pl. havonta egyszeri bérfizetés) elınyös a vállalkozónak, mert az 

alkalmazott hosszabban hitelezi a munkaadót. 

• Wann sollen Mieten, öffentliche Leistungen und sonstigen Kosten bezahlt werden? 

• Wie hoch sind die Zinslasten und Kredittilgunen nach den aufgenommenen Bankkrediten? 

• Was für Pläne haben Sie für die Erweiterung der Lagerbestände und der Investitionen in 

Sachmittel? A beruházásokkal és felújításokkal kapcsolatos feladatok tartoznak e körbe. 

Összefoglalva elmondhatjukj, hogy a kiadások egy része pontosan tervezhetı, mindazok a kiadások, 

amelyek a fix költséget jelentenek. A forgalommal arányos költségeket, a forgalom alapján 

tervezhetjük. Egyedi költségek illetve beruházási kiadásokat egyedileg, idıben ütemezve kell tervezni. 

Ha a cég folyamatosan karbantartva készíti el a értékesítési terve mellett a pénzügyi elırejelzést is, 

például havi bontásban, akkor elırevetíthetı a havi készpénz-többlet vagy -hiány. Ezek az 

információk segíthetnek átmeneti készpénzhiány elkerülésében, és lehetıvé tehetik a rövidlejáratú 

196


hitelfelvételek optimális idızítését, a legkedvezıbb hitellehetıség felkutatását. A készpénzigény 

pontos elırejelzése a legjobb eszköz a fizetıképesség folyamatos figyelésére és fenntartására. 

Minden tervhez hasonlóan a pénzügyi elırejelzés is tartalmaz bizonytalanságokat és biztos, hogy a 

valóság el fog térni a tervtıl. Elsısorban a bevételekkel kapcsolatos becsléseket jellemzi a 

bizonytalanság, különösen induló vállalkozás esetében. Csükkentésükre a következı lehetıségeket 

említjük meg: 

• ha van Bestellungsdatei, akkor a soron következı hónapok becslésénél erre támaszkodunk, mert 

ennek bizonytalansága a szerzıdések miatt viszonylag kisebb (pl.: nagykereskedelem), 

• havonta a tényadatok birtokában újraszámoljuk a pénzáramot és megvizsgáljuk az eltérések okait, 

majd ennek alapján finomítjuk becslésünket. Ez az eljárás, amelyet gleitende Planung is 

neveznek, fontos eszköz a bizonytalanság csökkentésére, viszont elég munkaigényes. 

197


Literatur: 

R. F. Lusch - P. Dunne Retail Management, South Western Pub. Co. 1990. 

F. J. Witt - K. Witt Controlling, Springer Hungarica, Bp 1994. 

P. Baily - D. Farmer Beszerzés Mőszaki Könyvkiadó 1994. 

Fülöp Gyula Kisvállalati gazdálkodás BKE-Aula Kiadó Bp 1995. 

Colin Gray A növekedés irányitása Readers Int. Bp 1992. 

W. S. Good Building up a Dream Mc Graw Hill 1993. 

W. S. Good Cases in new venture development Mc Graw Hill 1993. 

M. Collins Cashflow és likviditás menedzsment Ernst & Young 1995 

E. Siegel - B. Ford Üzleti terv-kalauz Ernst & Young 1995 

J. Guiltinan - G. Paul Cases in Marketing Management Mc Graw Hill 1991. 

E. Johnson - D. Kurtz Sales Management Mc Graw Hill. 1994. 

Chikán Attila Vállalatgazdaságtan KJK - Aula Kiadó 1992. 

B: Berman - J. Evans Retail Management Macmillan 1992. 

A. P. Kneider Retailing Prentice Hall 1993. 

BKE Vezetési és Szervezési Tanszék: Vezetés - Szervezés I. BKE Aula 1991. 

Klaus Barth Betriebswirtschaftslehre des Handels Gabler, Wiesbaden 1993 

Wolfgang Korndörfer Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Gabler, Wiesbaden 1996 

Dr Forgács Tibor(szerk) Kereskedelem a szocialista gazdaságban KJK Budapest. 1983 

Dr Gábor Miklós (szerk) Kereskedelempolitika és gazdaságtan KVF Budapest 1985 

Dr Szeleczki György Kereskedelmi gazdaságtan GATE Gyöngyös 1997 

Dr. Henner Schierenbeck Grundzüge der Betriebswirtschaftsslehre Oldenbourg 1989 

Lothar Müller-Hagedorn Handelsmarketing Kohlhammer 2002 

Horst Hartmann Leferantenmanagement Deutsche Betriebswirte 

Verlag, Gersbach 2004 

198


199


Kolloquiumsthemen – Grundlagen der BWL des Handels 

(BA. Studenten) 

1. Die Rolle des Handels in der gesellschaftlichen Produktion. Der Beitrag des Sektors Handel im 

Verflechtungsbilanz der Volkswirtschaft zum Bruttosozialprodukt, und Bruttoinlandsprodukt 

(BIP). Der Beitrag eines Handelsbetriebes zum BIP auf Grund der G/V Kalkulation. Wie kann 

man die Rolle des Handels im Wertsteigerungsprozess erklären? Die Grösse und die Entwicklung 

des ungarischen BIP in den letzten Jahren. 

2. Die Marktfunktion und distributive Funktion des Handels und ihre Verwirklichung in der Praxis. 

Wechselwirkungen von Nachfrage, Angebot und Preis. Die Gründe der wachsenden Rolle des 

Handels in der Volkswirtschaft. Konzentration im Handel und ihre Einflussfaktoren. Der Wert 

und das Volumen des ungarischen Einzelhandels in den letzten Jahren. 

3. Die Rolle des Handels in der Entwicklung und Gestaltung des Lebensstandards. Die Definition 

des Lebensstandards. Der Unterschied zwischen Lebensstandard und Lebensstandard-Gefühl. 

Einflussfaktoren, die das Niveau und die Entwicklung des Lebensstandards bestimmen. 

Methoden, Probleme und Kennziffer zur Messung vom Lebensstandard. Die Entwicklung der 

wichtigsten Faktoren des Lebensstandards in Ungarn in den letzten Jahren. 

4. Das Einkommen der Bevölkerung, die Definition. Die Einkommensquellen. Nominale und reale 

Einkommen, ihre Definitionen und Zusammenhänge. Strukturwandel in der Realeinkommen der 

Bevölkerung und ihre Auswirkungen auf die Entwicklung des Einzelhandels. Neuverteilung der 

Einkommen durch den Staat, primäre und sekundäre Einkommen. 

5. Die Rolle des Handels im Konsum der Bevölkerung. Konsum und Umsatz des Einzelhandels. Die 

wichtigsten Welttendenzen des Strukturwandels im Konsum der Bevölkerung. 

6. Die Umwelt der Handelsunternehmen. Die wichtigsten Elemente und Faktoren der Umwelt. Die 

wichtigsten Ziele und Mittel der Wirtschaftspolitik und ihre Auswirkungen auf die Unternehmen. 

7. Geschäftsplanung. Ziel, Inhalt und Struktur des Geschäftsplans. Wie sollte man ein Geschäftsplan 

aufstellen. Welche Gruppen von Kennziffern werden in der Geschäftsplanung verwendet, und 

welche Zusammenhänge oder Wechselwirkungen zeigen sie? 

8. Finanzplanung im Geschäftsplan. Liquiditätskennziffer, Kapitalstruktur und Leistungskennziffer, 

betriebswirtschaftliche Inhalt der verschiedenen Kennziffer im Geschäftsplan. 

9. Faktoren der handelsbetrieblichen Leistungserstellung, Leistungskennziffer im Handel, Probleme 

der Messung der Betriebsleistungen. 

10. Umsatzanalyse, Definition des Umsatzes. Methoden und Mittel der Erfassung des Umsatzes. 

Methoden und Mittel zur Umsatzanalyse (Indexe, Trends, Saisonalitätskennziffer) Absolute und 

relative Kennziffer der Absatzanalyse. Ablauf der Analyse. Absatzpolitik der 

Handelsunternehmen 

11. Warenwirtschaft, Lagermengen und Lagerwert, Gruppierungen von Lagerbeständen. 

Lagerverwaltung, Verrechnungspreise der Lagerverwaltung. Messung und Kalkulation von 

Lagerbeständen und Lagerwerte. Der Lagerumschlag, der Lagerdauer und ihre Zusammenhänge. 

Einflussfaktoren des Lagerumschlags, Vorteile und Gefahren des hohen LU. Kosten der 

Warenwirtschaft. Wechselwirkungen von Warenwirtschaft (Lagerung), Beschaffung, Verkauf, 

Kapitalbedarf und Kosten. Kennziffer der Rentabilität und der Liquidität im Zusammenhang mit 

Lagerwirtschaft. 

12. Beschaffung und Beschaffungspolitik im Handel. Grundlagen der Beschaffungsplanung. 

Bestellstrategien der Handelsbetriebe. Auswertung der Offerten. Beschaffungswege, Methoden 

und Organisation der Beschaffung (zentrale und dezentrale Beschaffung). Auswahl von 

Lieferanten, Rabatte. Beeinflussungspolitik der Handelsbetriebe. 

200


13. Beschaffungsmarktforschung, Sortimentpolitik, Sortimentsplanung, Beschreiben Sie bitte die Idee 

der Scoring Modelle, wozu sind sie geeignet und welche Vorteile bieten sie in der Realisierung 

der Beschaffungsprozesse? 

14. Kostenwirtschaft der Handelsunternehmen. Die wichtigsten Gruppierungskriterien der Kosten. 

Das Konzept der Kostenzentren und Profitzentren. Kennziffer der Kostenanalyse. 

Zusammenhänge zwischen Kosten, Umsatz und Leistung. 

15. Finanzierungsquellen und das Cash Management der Handelsunternehmen. Liquiditätskennziffer 

und ihre Einflussfaktoren. 

16. Preispolitik der Handelsunternehmen im Zusammenhang mit ihrem Wirtschaftsumfeld. 

Preisgesetz und Wettbewerbsgesetz. Gesetzliche Regel der Preiskalkulation und Preisbildung. 

17. Preispolitik der Handelsfirmen auf Betriebsebene, Rohertrag, Rohertragsquote. Einflussfaktoren 

des Rohertrags. Preisstrategische und preistaktische Optionen der Handelsbetriebe. 

18. Preispolitik auf Produktebene. Die Preisspannen und ihre Einflussfaktoren, (Aufschlagspanne, 

und Abschlagspanne) Preistaktik im Handel (nach Lebenszyklus, nach Preisakzeptanz, nach 

Elastizität), Preisfindung und Kompensationskalkulation, Rabatte, Skonti, Ratenzahlung, ihre 

Auswirkungen auf die Rentabilität und Liquidität der Handelsfirma. Das „Preismanagement der 

Waren“. 

Budapest, Dezember 2008. 

201

Lernmaterial BWLH-1

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