1. Strategisches Marketing Management: Strategie
1. Strategisches Marketing Management: Strategie
1. Strategisches Marketing Management: Strategie
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Betriebswirtschaftslehre II<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert<br />
Sommersemester 2005<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
Zeitplan<br />
1<strong>1.</strong>04.05: Organisatorisches<br />
18.04.05: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong><br />
25.04.05: <strong>Strategisches</strong> <strong>Management</strong>, <strong>Marketing</strong><br />
02.05.05: <strong>Marketing</strong><br />
09.05.05: <strong>Marketing</strong><br />
16.05.05: Pfingsten<br />
23.05.05: <strong>Marketing</strong>, Organisation<br />
30.05.05: Organisation<br />
06.06.05: Organisation<br />
13.06.05: Produktion<br />
20.06.05: Produktion<br />
27.06.05: Produktion, Dienstleistungsmanagement<br />
04.07.05: Dienstleistungsmanagement<br />
1<strong>1.</strong>07.05: Zusammenfassung, Klausurvorbereitung<br />
Klausurtermin: steht noch nicht fest<br />
Lehrstuhl für BWL – Information, Organisation und <strong>Management</strong> –<br />
TU München<br />
Folie: 2<br />
Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre – Teil 2
Betriebswirtschaftslehre II<br />
Agenda<br />
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong><br />
2. Organisation und neue Institutionenökonomik<br />
3. Produktionswirtschaft und<br />
Dienstleistungsmanagement<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
Betriebswirtschaftslehre II<br />
Agenda<br />
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong><br />
2. Organisation und neue Institutionenökonomik<br />
3. Produktionswirtschaft und<br />
Dienstleistungsmanagement<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Fragestellungen (auszugsweise):<br />
• Was versteht man unter einer <strong>Strategie</strong>?<br />
• Welche unterschiedlichen <strong>Strategie</strong>n gilt es zu unterscheiden?<br />
• Welche Ziele kann eine <strong>Strategie</strong> verfolgen?<br />
• Wie findet ein Unternehmen die passende <strong>Strategie</strong>?<br />
• Wie lässt sich eine <strong>Strategie</strong> langfristig implementieren?<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Definition <strong>Strategie</strong>:<br />
<strong>Strategie</strong> ist ein Aktionsplan, der sich mit gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen<br />
im Umfeld eines Unternehmens befasst und Entscheidungen über finanzielle und<br />
menschliche Ressourcen darstellt, um Leistung zu steigern und langfristige Ziele zu<br />
erreichen.<br />
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TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Der strategische <strong>Management</strong> Prozess<br />
Langfristige<br />
Zielsetzungen<br />
Umwelt<br />
Unternehmen<br />
<strong>Strategie</strong>formulierung<br />
<strong>Strategie</strong>wahl<br />
<strong>Strategie</strong>implementier<br />
ung<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Der strategische <strong>Management</strong> Prozess<br />
Langfristige<br />
Zielsetzungen<br />
Umwelt<br />
Unternehmen<br />
<strong>Strategie</strong>formulierung<br />
<strong>Strategie</strong>wahl<br />
<strong>Strategie</strong>implementier<br />
ung<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Langfristige Zielsetzungen und Zielhierachie<br />
Vision<br />
Unternehmensleitbilder<br />
Unternehmensziele<br />
Geschäftsbereichsziele<br />
Funktionsbereichsziele<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Vision: Beispiel Boston Consulting Group<br />
The Boston Consulting Group ist die weltweit führende<br />
strategische Unternehmensberatung.<br />
Wir entwickeln mit unseren Kunden innovative <strong>Strategie</strong>n, die ihnen<br />
spürbare Wettbewerbsvorteile verschaffen und das<br />
Unternehmensergebnis nachhaltig verbessern. Unser Beratungsansatz<br />
basiert auf maßgeschneiderten Konzepten, die wir in sichtbare<br />
Veränderungen umsetzen.<br />
Quelle: www.bcg.de<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Unternehmensleitbilder<br />
• Erhabenheit gegenüber der japanischen Kultur sowie dem nationalen<br />
Status<br />
• Ein Pionier sein - keinem anderen folgen; das Unmögliche tun<br />
• Förderung von individuellen Fähigkeiten und Kreativität<br />
• Recht der Entscheidungsfreiheit<br />
• Siegreich sein - die anderen in einem guten Kampf schlagen<br />
• Förderung von individueller Initiative<br />
• Aufstiegsmöglichkeiten basierend auf dem geleisteten Verdienst;<br />
niemandem wird etwas geschenkt<br />
• Harte Arbeit und kontinuierliche Eigenverbesserung<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Unternehmensziele<br />
• Bis zum Jahr 2000 ein Unternehmen mit $ 125 Mrd. Umsatz werden (Wal-<br />
Mart, 1990)<br />
• Die Demokratisierung des Automobils (Ford zu Beginn des 20. Jahrhunderts)<br />
• Sich zu dem bekanntesten Unternehmen entwickeln, das das weltweit<br />
vorherrschende Image einer niederen japanischen Produkt-Qualität verändert<br />
hat (Sony in den frühen 50er Jahren)<br />
• RJR als die Nummer 1 in der Tabak-Branche ablösen (Philip Morris, 50er<br />
Jahre)<br />
• Adidas niederschlagen (Nike, 60er Jahre)<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Die drei Ebenen der <strong>Strategie</strong>:<br />
Unternehmensstrategie<br />
In welchen Geschäftsfeldern möchte ein<br />
Unternehmen aktiv sein?<br />
Wettbewerbsstrategie<br />
Wie soll der Wettbewerb in diesen<br />
Geschäftsfeldern bestritten werden?<br />
Funktionsstrategie<br />
Wie kann die Wettbewerbsstrategie implementiert<br />
werden?<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Die drei Ebenen der <strong>Strategie</strong>:<br />
Unternehmensstrategie<br />
In welchen Geschäftsfeldern möchte ein<br />
Unternehmen aktiv sein?<br />
Wettbewerbsstrategie<br />
Wie soll der Wettbewerb in diesen<br />
Geschäftsfeldern bestritten werden?<br />
Funktionsstrategie<br />
Wie kann die Wettbewerbsstrategie implementiert<br />
werden?<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Der strategische <strong>Management</strong> Prozess: Unternehmensstrategie<br />
Verbundstrategie<br />
z.B. Coca Cola<br />
Unverbundene <strong>Strategie</strong><br />
z.B. Siemens<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Der strategische <strong>Management</strong> Prozess: Unternehmensstrategie<br />
Welche Vor- und Nachteile<br />
bringen verbundene und<br />
unverbundene<br />
Unternehmensstrategien mit<br />
sich?<br />
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TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Die drei Ebenen der <strong>Strategie</strong>:<br />
Unternehmensstrategie<br />
In welchen Geschäftsfeldern möchte ein<br />
Unternehmen aktiv sein?<br />
Wettbewerbsstrategie<br />
Wie soll der Wettbewerb in diesen<br />
Geschäftsfeldern bestritten werden?<br />
Funktionsstrategie<br />
Wie kann die Wettbewerbsstrategie implementiert<br />
werden?<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Umweltanalysen zur <strong>Strategie</strong>formulierung<br />
Langfristige<br />
Zielsetzungen<br />
Umwelt<br />
Unternehmen<br />
<strong>Strategie</strong>formulierung<br />
<strong>Strategie</strong>wahl<br />
<strong>Strategie</strong>implementier<br />
ung<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Analysen zur <strong>Strategie</strong>formulierung<br />
Ökonomische<br />
Entwicklung<br />
Gesetzgeberische<br />
und politische<br />
Entwicklung<br />
Lieferantenmacht<br />
Rivalität der Wettbewerber<br />
Unternehmensanalyse<br />
Quelle: Zäpfel, <strong>Strategisches</strong> Produktions-<strong>Management</strong>, Berlin 1989, S.39<br />
<strong>1.</strong> Generelle Umweltanalyse<br />
2. Spezielle Umweltanalyse<br />
Neue Wettbewerber<br />
Strategische<br />
Erfolgsanalyse<br />
Substitutionskonkurrenz<br />
Wettbewerberanalyse<br />
Technologische<br />
Entwicklung<br />
Abnehmermacht<br />
Soziokulturelle<br />
Entwicklung<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Umwelt: Die Branchenstrukturanalyse von M. Porter<br />
Lieferantenmacht<br />
Bedrohung durch<br />
neue Wettbewerber<br />
Rivalität innerhalb<br />
der Branche<br />
Bedrohung durch<br />
Substitute<br />
Abnehmermacht<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Umwelt: Die Branchenstrukturanalyse von M. Porter<br />
1) Die Lieferantenmacht ist besonders groß, wenn...<br />
... die Anzahl der Lieferanten klein<br />
... die Anzahl der Abnehmer groß<br />
... die Bedeutung des Produktes für die Abnehmer groß<br />
... Spezifität des Produktes hoch<br />
... Umstellungskosten hoch<br />
Lieferant<br />
2) Die Abnehmermacht ist besonders groß, wenn...<br />
Unternehmen<br />
... die Anzahl der Abnehmer klein<br />
... die Anzahl der Anbieter groß<br />
... die Bedeutung des Produktes für die Abnehmer klein<br />
... Spezifität des Produktes gering<br />
... Umstellungskosten niedrig<br />
Abnehmer<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Umwelt: Die Branchenstrukturanalyse von M. Porter<br />
3) Die Bedrohung durch neue Anbieter ist gering, wenn...<br />
... hohe Eintrittsbarrieren bestehen:<br />
... Hoher Kapitalbedarf<br />
... Staatliche Regulierung<br />
... Zugang zu Vertriebskanälen schwierig<br />
... Kostenvorteile (Skaleneffekte, Lernkurveneffekte) bestehender Unt.<br />
... Kundenloyalität, Markentreue hoch<br />
... Umstellungskosten hoch<br />
... Technologievorsprünge, Know-How bestehender Unternehmen<br />
4) Die Bedrohung durch Substitutionsprodukte ist groß, wenn...<br />
... Mode und Trends eine großen Einfluß haben<br />
... Preis-Leistungs-Verhältnisse unausgewogen sind<br />
... neue Technologien entwickelt werden<br />
... Umwelteinflüsse häufig wirksam werden<br />
... die Bindung an Konsumgewohnheiten gering ist<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Umwelt: Die Branchenstrukturanalyse von M. Porter<br />
5) Die Rivalität innerhalb der Branche ist groß, wenn...<br />
... Marktwachstum gering<br />
... Kapazitätsauslastung gering<br />
... Fixkostenanteile hoch<br />
... Branchenkultur eher offensiv<br />
... Differenzierungsmöglichkeiten der Produkte gering<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Generische Umweltanalysen<br />
Ökonomische Umwelt<br />
Entwicklung des Bruttosozialprodukts<br />
erwartete Inflation<br />
Entwicklung der Kapitalmärkte<br />
Entwicklung der Investitionsneigung<br />
Arbeitsmarkt<br />
Konjunkturschwankungen<br />
Verfügbarkeit von Rohstoffen und<br />
qualifizierten Arbeitskräften<br />
....<br />
Gesetzgeberische und politische<br />
Umwelt<br />
Entwicklung der Gesetzgebung<br />
z. B. ISO, Zertifizierungspflichten<br />
Wirtschafts- und Regionalpolitik<br />
Einfluß der Gewerkschaften<br />
...<br />
Technologische Umwelt<br />
Entwicklungen der Produkttechnologie<br />
- Neuigkeitsgrad<br />
- Diffusionsgeschwindigkeit<br />
Entwicklungen in der<br />
Produktionstechnologie<br />
- Neuigkeitsgrad<br />
- Diffusionsgeschwindigkeit<br />
Substitutionstechnologien<br />
...<br />
Sozio-kulturelle Umwelt<br />
Veränderung kultureller Normen<br />
Veränderung des Freizeitverhaltens<br />
Einstellung gegenüber Umweltschutz<br />
Arbeitseinstellung<br />
Anspruchsniveau der Mitarbeiter<br />
Veränderung des Konsumverhaltens<br />
....<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Der strategische <strong>Management</strong> Prozess<br />
Langfristige<br />
Zielsetzungen<br />
Umwelt<br />
Unternehmen<br />
<strong>Strategie</strong>formulierung<br />
<strong>Strategie</strong>wahl<br />
<strong>Strategie</strong>implementier<br />
ung<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Die Wertschöpfungskette nach M. Porter<br />
Lieferantenwertkette<br />
Eingangslogistik<br />
<strong>Marketing</strong>-<br />
<strong>Management</strong><br />
Unternehmensinfrastruktur<br />
Personalwirtschaft<br />
Operationen<br />
Wertkette des<br />
Unternehmens<br />
Technologieentwicklung<br />
Beschaffung<br />
Ausgangslogistik<br />
Werbung Verkaufsverwaltung<br />
<strong>Marketing</strong><br />
& Vertrieb<br />
Außendienstoperationen<br />
Vertriebskanalwertkette<br />
Kundendienst<br />
Technische<br />
Literatur<br />
Gewinnspanne<br />
Gewinnspanne<br />
Verkaufsförderung<br />
Abnehmerwertkette<br />
Quelle: Porter, M.E., Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 1986, S. 60, 74<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Stärken-Schwächen-Profile<br />
Strategische<br />
Potentiale<br />
Beschaffung<br />
Produktion<br />
Absatz<br />
Kapital<br />
Personal<br />
Technologie<br />
Information<br />
Organisation<br />
U’Kultur<br />
Bewertung<br />
schlecht mittel gut<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
eigene Unternehmung Wettbewerber 1<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Das Konzept der Erfahrungskurve<br />
“Die auf den Wertschöpfungsanteil bezogenen Stückkosten eines<br />
Produktes sinken mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge<br />
um einen charakteristischen konstanten Prozentsatz.”<br />
Stückkosten<br />
K<br />
x<br />
Kumulierte Produktionsmenge x<br />
(“Erfahrung”)<br />
Wirksame Effekte:<br />
Lernkurveneffekt<br />
Betriebsgrößeneffekt<br />
technischer Fortschritt<br />
Fixkostendegression<br />
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TU München<br />
20%<br />
30%
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Das Produkt-Lebenszyklus-Konzept<br />
mengenmäßiger<br />
Umsatz<br />
1 2 3 4<br />
Markteinführung<br />
Wachstum<br />
Reife/<br />
Sättigung<br />
Erträge<br />
Degeneration<br />
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TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Zwischenfazit<br />
Ökonomische<br />
Entwicklung<br />
Gesetzgeberische<br />
und politische<br />
Entwicklung<br />
Lieferantenmacht<br />
<strong>1.</strong> Generelle Umweltanalyse<br />
2. Spezielle Umweltanalyse<br />
Rivalität der Wettbewerber<br />
Unternehmensanalyse<br />
Neue Wettbewerber<br />
Strategische<br />
Erfolgsanalyse<br />
Substitutionskonkurrenz<br />
Wettbewerberanalyse<br />
Technologische<br />
Entwicklung<br />
Abnehmermacht<br />
Soziokulturelle<br />
Entwicklung<br />
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TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Ziel: Entwicklung von Wettbewerbsstrategien<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Generische Wettbewerbsstrategien nach Michael Porter<br />
Gewinn<br />
Kostenführerschaft Differenzierung<br />
Stuck in the Middle<br />
Marktanteil<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Generische Wettbewerbsstrategien nach Michael Porter<br />
Kostenführerschaft:<br />
Realisierung eines Kostenvorteils gegenüber sämtlichen Wettbewerbern, d.h.<br />
Produkte dauerhaft billiger herzustellen als die Konkurrenz.<br />
Ursache für Kosteneinsparungen:<br />
•Größenvorteile von Produktionsanlagen<br />
•Auflagendegression, durch Standardisierung von Produkten<br />
•Lern- und Erfahrungskurveneffekte<br />
•Nutzung billiger Beschaffungsquellen<br />
•Verbundeffekte durch Ausweitung des Produktionsprogramms<br />
•Niedrige Distributionskosten<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Generische Wettbewerbsstrategien nach Michael Porter<br />
Differenzierung<br />
Einzigartige Anbietereigenschaften, die der Abnehmer als wichtig und besonders<br />
bemerkenswert erachtet, d.h. der Differenzierer konkurriert über den Kundennutzen<br />
seiner Leistung<br />
Möglichkeiten der Differenzierung:<br />
• Produkteigenschaften, z.B. Ausstattung, Leistung, Design, Image,<br />
Innovationsgrad, Variantenvielfalt<br />
• Produktbegleitende Serviceleistungen, z.B. Kundenberatung, Instandhaltung,<br />
Distribution, Garantien, After-Sales-Services<br />
• Qualität, z.B. Zuverlässigkeit, Haltbarkeit, Instandsetzbarkeit<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Generische Wettbewerbsstrategien nach Michael Porter<br />
Fokussierung bzw. Konzentration auf Schwerpunkte<br />
Kostenführerschafts- bzw. Differenzierungsstrategie, wobei das Unternehmen seine<br />
Aktivitäten auf wenige Marktsegmente konzentriert.<br />
Abgrenzung der Segmente erfolgt z.B.:<br />
•Geografisch<br />
•Demographisch<br />
•Soziographisch<br />
Prämisse: Wirkungsvolleres agieren durch Konzentration auf bestimmte Segmente<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Generische Wettbewerbsstrategien nach Michael Porter<br />
Differenzierung Kostenführerschaft Fokussierung<br />
Automobil BMW Skoda Smart<br />
Uhren Rolex Swatch Glashütte<br />
Handel KaDeWe Aldi Reformhäuser<br />
Banken Geschäftsbanken Direktbanken Privatbanken<br />
Reisen Meiers Weltreisen Neckermann Studiosus<br />
Computer IBM Aldi-PC Silicon Graphics<br />
Fluggesellschaften Lufthansa Ryanair Air Berlin<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Generische Wettbewerbsstrategien nach Michael Porter<br />
Nach Porter muss sich ein Unternehmen zwischen<br />
Kostenführerschaft und Differenzierung entscheiden.<br />
Unternehmen die beide <strong>Strategie</strong>n verfolgen<br />
(Hybridstrategie) bezeichnet er als stuck in the middle. Ein<br />
Unternehmen das beide <strong>Strategie</strong>n gleichzeitig verfolgt<br />
verfügt über keinen Wettbewerbsvorteil, weil sowohl<br />
Kostenführer als auch Differenzierer in jedem Segment<br />
über eine bessere Wettbewerbsposition verfügen. Porter:<br />
„Das ist ein Rezept für strategisches Mittelmaß und<br />
unterdurchschnittliche Leistung.“<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Strategie</strong><br />
Generische Wettbewerbsstrategien nach Michael Porter<br />
Hat Porter damit Recht?<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
Normstrategien der Portfolio-Analyse<br />
Die Portfolio-Analyse ist eine wichtige Technik der strategischen<br />
Planung, denn<br />
sie kombiniert Umwelt- und Unternehmensanalyse<br />
gibt Hinweise zur <strong>Strategie</strong>wahl<br />
Kennzeichnend: Ganzheitliche Sicht auf ein Unternehmen!<br />
Merkmale: (1) Dekomposition der Entscheidungsaufgabe in<br />
einzelne Planungsbereiche (sog. SGF)<br />
(2) Integration zu einer Gesamtbetrachtung<br />
Erzielung von Synergieeffekten<br />
(3) Methodik<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
Aufgaben der Portfolio-Analyse<br />
Aufgaben der Portfolio-Analyse<br />
(1) Beschreibung der strategischen Situation einer Unternehmung<br />
(2) Erklärung mit Hilfe der zugrundeliegenden Theorien<br />
(3) Entscheidungshilfe (Ermittlung von Problemlücken, Beseitigung)<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
Vorgehensweise bei der Portfolio-Analyse (1)<br />
Generelle Vorgehensweise<br />
1) Abgrenzung von Strategischen Geschäftsfeldern (SGF’s),<br />
z. B.<br />
nach Produkten z.B. Hardware, Software<br />
nach Käufergruppen z.B. Privatkunden, Firmenkunden<br />
nach Regionen z.B. Westeuropa, Osteuropa<br />
Kriterien: je SGF möglichst<br />
spezifische Marktaufgaben<br />
hohe Eigenständigkeit (Durchsetzung eigener <strong>Strategie</strong>n)<br />
eigener, abgrenzbarer Erfolgsbeitrag<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
Vorgehensweise bei der Portfolio-Analyse (2)<br />
Generelle Vorgehensweise<br />
2) Bewertung der SGF’s hinsichtlich<br />
Marktattraktivität Marktwachstum<br />
Wettbewerbsposition rel. Marktanteil<br />
Je detaillierter die Bewertung erfolgt, desto aussagefähiger<br />
wird die Analyse!<br />
3) Positionierung der SGF’s im Portfolio<br />
4) Ableitung von Normstrategien<br />
Beispiel BCG-Matrix:<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
Beispiel zur Portfolio-Analyse: Das Marktwachstums-<br />
Marktanteils-Portfolio (die sog. BCG-Matrix)<br />
hoch<br />
Marktwachstum<br />
niedrig<br />
Questionmarks<br />
Poor Dogs<br />
Stars<br />
Cash-Cows<br />
niedrig<br />
Relativer Marktanteil hoch<br />
Zielgröße: Cash-Flow; Ausgewogenheit<br />
Lebenszyklus eines Produktes<br />
Innovation<br />
Elimination<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
Lebenszyklus und Normstrategien in der BCG-Matrix<br />
Marktwachstum<br />
10%<br />
Einführungsphase Wachstumsphase<br />
Offensivstrategien Investitionsstrategien<br />
Sättigungsphase<br />
Desinvestitionsstrategien<br />
1,5<br />
Reifephase<br />
Defensivstrategien<br />
rel. Marktanteil<br />
PLZ<br />
Cash-<br />
Flow<br />
Investitionen<br />
Deckungsbeitrag<br />
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TU München
Normstrategien der BCG-Portfolio-Matrx<br />
Marktwachstum<br />
hoch<br />
niedrig<br />
Selektive Ausbaustrategie:<br />
Selektiver Ausbau der erfolgsträchtigen<br />
Nachwuchsprodukte<br />
mit dem Ziel, sie durch eine<br />
Verbesserung der Wettbewerbsposition<br />
zu Stars zu machen.<br />
Desinvestitionsstrategie:<br />
Sofern keine Konzentration auf ein<br />
aussichtsreicheres Markt-segment<br />
möglich ist, Desinves-titionen und<br />
Umlenkung der Ressourcen auf<br />
erfolgsträchti-gere Geschäfte.<br />
niedrig<br />
Quelle: Meffert, <strong>Marketing</strong>, 7. Aufl., Wiesbaden 1986, S.69<br />
Investitions- und<br />
Wachstumsstrategien:<br />
Stark investieren mit dem Ziel:<br />
Halten einer dominierenden bzw.<br />
Verbessern einer bestehenden<br />
Wettbewerbsposition.<br />
Abschöpfungsstrategie:<br />
Anstreben eines möglichst großen<br />
Rückflusses durch Abschöpfen der<br />
Gewinnpotentiale. Freigesetzte<br />
Geldmittel zu Finanzierung von Stars<br />
und Questionmarks verwenden.<br />
hoch<br />
rel. Marktanteil<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
BCG-Matrix: theoretisch-empirischer Hintergrund<br />
Warum werden gerade die Größen Marktanteil und<br />
Marktwachstum als Portfolio-Dimensionen gewählt?<br />
Theoriebausteine liegen zugrunde:<br />
Erfahrungskurve<br />
Produktlebenszyklus<br />
PIMS-Studie<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio<br />
(Die sog. McKinsey-Matrix)<br />
Marktattraktivität<br />
10<br />
6,67<br />
3,33<br />
0<br />
SGF<br />
C<br />
SGF<br />
B<br />
0 3,33 6,67<br />
Lehrstuhl für BWL – Information, Organisation und <strong>Management</strong> –<br />
TU München<br />
SGF<br />
A<br />
rel. Wettbewerbsvorteile<br />
10<br />
Zielgröße: Return on Investment; Maximierung<br />
Normstrategien:<br />
Wachstumsbzw.Investitionsstrategie<br />
Selektionsstrategie<br />
Abschöpfungsbzw.Desinvestitionsstrategie<br />
Folie: 48<br />
Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre – Teil 2
Beispiel: Bewertung und Positionierung von SGF A<br />
mit Hilfe der McKinsey-Matrix<br />
Einzelfaktoren<br />
i<br />
Marktgröße<br />
Marktwachstum<br />
Branchenrentabilität<br />
Wettbewerbsintensität<br />
Innovationpot.<br />
Punkte<br />
Beurteilung<br />
Skala 1-9<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9<br />
Marktattraktivität<br />
E i G i E i G i<br />
hoch<br />
mittel<br />
3<br />
niedrig<br />
Lehrstuhl für BWL – Information, Organisation und <strong>Management</strong> –<br />
TU München<br />
6<br />
4<br />
8<br />
5<br />
4<br />
j<br />
∑<br />
i = 1<br />
0,1<br />
0,2<br />
0,3<br />
0,1<br />
0,6<br />
0,8<br />
2,4<br />
0,5<br />
0,3 1,2<br />
EiGi = 5,5<br />
9<br />
6<br />
0<br />
Marktattraktivitätsbewertung<br />
A<br />
Bewertung Wettbewerbsvorteile<br />
Einzelfaktoren<br />
i<br />
rel. Marktanteil<br />
Wachstumsrate<br />
<strong>Marketing</strong>potential<br />
Kostenvorteile<br />
Finanzkraft<br />
Punkte<br />
0 niedrig 3 mittel 6 hoch 9<br />
Beurteilung<br />
Skala 1-9<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9<br />
relativer Wettbewerbsvorteil<br />
E i G i E i G i<br />
Folie: 49<br />
Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre – Teil 2<br />
7<br />
4<br />
3<br />
6<br />
4<br />
j<br />
∑<br />
i = 1<br />
0,1<br />
0,2<br />
0,3<br />
0,3<br />
0,1<br />
0,7<br />
0,8<br />
0,9<br />
1,8<br />
0,4<br />
EiGi = 4,6
Wiederholung zur Portfolio-Analyse<br />
Erträge aus reifen bzw. wettbewerbsstarken Produkten werden in neue Produkte<br />
reinvestiert, um diese in führende Marktpositionen zu bringen<br />
Marktwachstum<br />
reif wachsend<br />
neu, wachsend /<br />
wettbewerbsstark<br />
∏ finanzieren sich<br />
selbst<br />
reif / wettbewerbsstark<br />
∏ Finanzmittelüberschuss<br />
Lehrstuhl für BWL – Information, Organisation und <strong>Management</strong> –<br />
TU München<br />
neu, wachsend /<br />
schwach, nacheilend<br />
∏ sehr hoher<br />
Kapitalbedarf<br />
reif / schwach<br />
∏ Verluste<br />
∏ Kapitalbedarf<br />
führend folgend<br />
Marktanteil / relative Wettbewerbsstellung<br />
Mittelfreisetzung<br />
Mittelbedarf<br />
Folie: 50<br />
Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre – Teil 2
Wiederholung zur Portfolio-Analyse<br />
Vier Prinzipien bestimmen das Gleichgewicht eines Unternehmens<br />
Marktwachstum<br />
hoch<br />
gering<br />
Marktwachstum<br />
hoch<br />
gering<br />
angemessener Ertrag stetiges Wachstum<br />
stark schwach<br />
relative<br />
Wettbewerbsstellung<br />
relative<br />
Wettbewerbsstellung<br />
stark schwach<br />
Lehrstuhl für BWL – Information, Organisation und <strong>Management</strong> –<br />
TU München<br />
Marktwachstum<br />
hoch<br />
gering<br />
stark schwach<br />
ausgewogener Finanzmittelsaldo annehmbares Unternehmerwagnis<br />
Marktwachstum<br />
hoch<br />
gering<br />
stark schwach<br />
relative<br />
Wettbewerbsstellung<br />
relative<br />
Wettbewerbsstellung<br />
Folie: 51<br />
Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre – Teil 2
Portfolio-Analyse und Normstrategien:<br />
Reflexion und kritische Würdigung<br />
-<br />
+<br />
Schwierigkeiten bei der Segmentierung der SGF’s,<br />
bei der Datenbeschaffung und Bewertung von Markt und<br />
Unternehmensposition;<br />
Fehlerhafte Positionierung führt zu falschen Schlußfolgerungen!<br />
Zeithorizonte nicht berücksichtigt!<br />
Normstrategien unspezifisch und schematisch<br />
Prozeß der Portfolio-Analyse zwingt zu einer Systematisierung<br />
der Planungsaufgabe: Konzentration auf das Wesentliche!<br />
Offenlegung von Problemen, Anregung der Diskussion und<br />
Kommunikation im Unternehmen<br />
Visualisierung der strategischen Situation;<br />
Integration von Unternehmens- und Umweltsicht; Übersichtlichkeit<br />
der Weg ist das Ziel!<br />
Lehrstuhl für BWL – Information, Organisation und <strong>Management</strong> –<br />
TU München<br />
Folie: 52<br />
Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre – Teil 2
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
Entscheidungsorientierter <strong>Marketing</strong>-Mix-Ansatz<br />
(4-P-<strong>Marketing</strong>)<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
Product Price<br />
Produkt-<br />
Produkt-<br />
und<br />
SortimentspolitikpolitikPreisundKonditionenpolitik<br />
<strong>Marketing</strong>-<strong>Management</strong><br />
<strong>Marketing</strong>-Planung, Marktforschung,<br />
<strong>Marketing</strong>-Kontrolle,...<br />
<strong>Marketing</strong>-Mix-Instrumente<br />
Price Promotion Place<br />
Kommunikationspolitik<br />
Distributionspolitik<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
Product Price<br />
Produkt-<br />
Produkt-<br />
und<br />
SortimentspolitikpolitikPreisundKonditionenpolitik<br />
<strong>Marketing</strong>-<strong>Management</strong><br />
<strong>Marketing</strong>-Planung, Marktforschung,<br />
<strong>Marketing</strong>-Kontrolle,...<br />
<strong>Marketing</strong>-Mix-Instrumente<br />
Price Promotion Place<br />
Kommunikationspolitik<br />
Distributionspolitik<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
Produkt Preis Kommunikation Distribution<br />
Entwicklung neuer<br />
Produkte<br />
Preisbestimmung<br />
Gestaltung von<br />
Preisvariation Werbung<br />
Produkt, Verpackung,<br />
Namen<br />
Preisdifferenzierung Sales Promotions<br />
Produktdifferen-<br />
Rabatte Sponsoring<br />
zierung<br />
Produktvariation<br />
Zahlungsbedingungen<br />
Product Placement<br />
Corporate Identity Wahl + Gestaltung<br />
der Absatzwege<br />
Wahl der Absatzmittler<br />
Logistik, Transport,<br />
Lagerung<br />
Verkaufsplanung<br />
Direct<br />
Budgets<br />
Produktelimi-<br />
Lieferbedingungen<br />
Communications<br />
nierung ....<br />
....<br />
Vertriebssteuerung<br />
Sortimentsplanung<br />
......<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München<br />
....
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
3.2.1<br />
Absatzvorbereitung<br />
<strong>1.</strong> Marktforschung<br />
2. Absatzmarktprogramm<br />
3.2.2<br />
Marktkommunikation<br />
<strong>1.</strong> Werbung<br />
2. Public Relations<br />
Vertrieb und<br />
Verkauf<br />
<strong>1.</strong> Vertriebsmanagement<br />
<strong>1.</strong> Fakturierung<br />
2. Logistik<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München<br />
3.2.3<br />
3.2.4<br />
Absatzrealisierung
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
Absatzvorbereitung<br />
<strong>1.</strong> Marktforschung<br />
2. Absatzmarktprogramm<br />
Marktkommunikation<br />
<strong>1.</strong> Werbung<br />
2. Public Relations<br />
Vertrieb und<br />
Verkauf<br />
<strong>1.</strong> Vertriebsmanagement<br />
Absatzrealisierung<br />
<strong>1.</strong> Fakturierung<br />
2. Logistik<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung<br />
Informationsbereiche der Marktforschung:<br />
Beschaffungsmarkt:<br />
Personal<br />
Kapital<br />
Produktionsgüter<br />
Quellen der Marktforschung:<br />
Absatzmarkt:<br />
Konkurrenz<br />
Zwischennachfrager<br />
Letztnachfrager<br />
Primärforschung (field research):<br />
innerbetrieblich: Befragung des Vertriebs<br />
außerbetrieblich: Imagebefragung der Zielgruppe<br />
Sekundärforschung (desk research):<br />
innerbetrieblich: Controlling, Vertriebsinformationssysteme<br />
außerbetrieblich: amtliche Statistiken<br />
Öffentlichkeit:<br />
business relations<br />
human relations<br />
political relations<br />
☺ Aktualität<br />
☺ Transparenz der Methodik<br />
☺ eigene Fragestellung?<br />
☺ Kosten/Zeitvorteil<br />
☺ Hypothesenbildung<br />
☺ Egänzung zur Primärforschung<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Strategische Programmstruktur<br />
Leistungen (Produkte/DL)<br />
Leistungsprogramm<br />
Zielgruppenprogramm<br />
Beibehalten<br />
Änderung<br />
Beibehalten<br />
Strukturfortschreibung<br />
(Marktdurchdringung,<br />
Relaunch, Revival)<br />
Leistungs-Programm<br />
-Straffung<br />
-Erweiterung<br />
Märkte<br />
Änderung<br />
ZG-Programm<br />
-Straffung<br />
-Erweiterung<br />
Diversifikation<br />
Reduktion<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Personenbezogene Merkmale der Zielgruppenbestimmung<br />
Geographische Staats-, Landes-, Naturgrenzen, natürliche Wirtschaftsräume<br />
Stadtgebiete (z.B. nach Ortsgrößen), Landgebiete<br />
Wohngegenden (z.B. Mikrogeographische Marktsegmentierung)<br />
Freizeitwert, Klima, Niederschlagsmengen, Himmelsrichtungen<br />
Nielsengebiete, GfK-Regionalgliederungen<br />
Demographische Alter, Geschlecht, Familienstand, Zahl der Kinder,<br />
Lebenszyklus der Familie, Haushaltsgröße<br />
Soziographische Einkommen, Kaufkraft, formale Bildung, Berufstätigkeit,<br />
soziale Schichtzugehörigkeit<br />
Psychographische Motive, Einstellungen, Nutzenerwartungen,<br />
Life-Style (action, interest, opinion)<br />
Werte, Präferenzen, Kaufabsichten, Persönlichkeitsmerkmale<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Verhaltensbezogene Merkmale der Zielgruppenbestimmung<br />
Informationsverhalten Mediennutzung, -gewohnheiten<br />
Kommunikationsverhalten (Meinungsführerschaft)<br />
Kaufverhalten Einkaufsstättenwahl, Markenwahl, Markentreue,<br />
Kaufintensität, Preisbewußtsein<br />
Verwendungsverhalten Verwendungsart, Verwendungsintensität,<br />
Verwendungszeit, Lagerhaltung, Wartungsverhalten<br />
Nachkaufverhalten Beschwerdeverhalten (Medien, Intensität)<br />
Mund-zu-Mund-Propaganda (e-mail)<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
Programmtiefe<br />
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Leistungsprogramm<br />
z.B. Haarshampoo<br />
„Schuppen“<br />
Leistungs-Differenzierung<br />
Leistungs-Elimination Leistungs-Modifikation<br />
Leistungs-Innovation<br />
Leistungs-Standardisierung<br />
Programmbreite<br />
z.B. Nivea<br />
Nagellack<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Determinanten einer Leistung<br />
Garantien<br />
Markierung<br />
Leistungszusatzmerkmale<br />
Leistungsgrundmerkmale<br />
Preis<br />
Leistungskern<br />
Nutzen<br />
Objektive<br />
Qualitätsmerkmale<br />
Design<br />
Lieferbedingungen<br />
Sekundär-<br />
Dienstleistungen<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München<br />
...
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Methoden der Preisfindung<br />
Konkurrenzorientiert<br />
Probleme:<br />
• Heterogenität der Leistungen<br />
• Fehlende Markttransparenz<br />
• Unterschiedliche Konkurrenzsituation<br />
Nachfrageorientiert<br />
Probleme:<br />
• Ermittlung des Wertes der<br />
Leistung für einzelne Nachfrager<br />
• Feststellung der jeweiligen Kaufsituation<br />
• Ermittlung der nichtmonetären<br />
Kosten<br />
• Nachfrager oft nicht in der Lage<br />
Preisbereitschaften zu äußern<br />
Kostenorientiert<br />
Probleme:<br />
• Ermittlung der Kosten<br />
• Gerechte Verteilung der fixen und<br />
variablen Kosten<br />
• Bestimmung des Wertes von<br />
menschlichen Leistungen<br />
• DL-Output schwierig zu messen<br />
• Kostenaufschlag generell<br />
problematisch<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Preisabsatzfunktion<br />
x<br />
x s<br />
formaler Ausdruck der Abhängigkeit der Absatzmenge (x)<br />
vom Preis (p):<br />
Lineare<br />
PAF<br />
x = x (p)<br />
p H<br />
p<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München<br />
x
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Preisabsatzfunktion<br />
Beispiel Marginalanalyse:<br />
Annahmen: - Planungshorizont 1 Periode<br />
- keine Konkurrenzreaktionen (Monopolist. Bed.)<br />
- keine Kapazitätsrestriktionen<br />
- Ziel: Gewinnmaximierung<br />
Daten: extern: x = a - bp (a,b > 0) PAF<br />
intern: K = K f + k v x Kostenfunktion<br />
Zielfunktion: G = px - (K f + k v x) --> Max!<br />
mit eingesetzter PAF: G= p(a-bp)- K f -k v (a-bp) --> Max!<br />
- notwendige Bedingung für ein Maximum: erste Ableitung von G nach x<br />
gleich Null<br />
- hinreichende Bedingung: zweite Ableitung von G nach x kleiner Null<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Preispolitik<br />
Preisstruktur<br />
Festlegung der Verkaufspreise<br />
laufende<br />
Preispolitik<br />
Preisleitlinien<br />
Konditionenpolitik (Preismodifizierung):<br />
Preisbindung<br />
Rabatte Boni Garantie Umtausch-/<br />
Rückgaberechte<br />
Preisdifferenzierung<br />
Zahlungsbedingungen<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Ziele der Preisbildung<br />
6 wesentliche Unternehmensziele, denen die Preisbildung dienen kann:<br />
• Fortbestand des Unternehmens<br />
• kurzfristige Gewinnmaximierung<br />
• kurzfristige Umsatzmaximierung<br />
• maximales Marktwachstum<br />
• maximale Marktabschöpfung<br />
• Qualitätsführerschaft<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Marktpolitische Preiseinführungsstrategien<br />
Preis<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München<br />
I<br />
IV<br />
III<br />
II<br />
V<br />
Zeit
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Marktpolitische Preiseinführungsstrategien<br />
<strong>Strategie</strong> I: hoher Preis auf Dauer<br />
- Voraussetzung: hohe/führende Qualität, zahlungskräftige Zielgruppe,<br />
- Kommunikationspolitik und Distributionspolitik zielgruppen- und qualitätsorientiert<br />
- relativ geringe Stückzahl, um Exklusivität aufrecht zu erhalten<br />
- Bsp: Porsche<br />
<strong>Strategie</strong> II: hoher Einführungspreis, sukzessive Senkung<br />
(„Skimming“)<br />
- Idee: sukzessive Abschöpfung von Zahlungsfähig- und -willigkeit<br />
(vgl. Diffusionskurve)<br />
- zielgruppenbezogene <strong>Marketing</strong>strategie: Beginn bei exklusiver Zielgruppe,<br />
dann schrittweise die Zielgruppen ausweiten und Exklusivität mildern<br />
- Vorteile: zunächst nur niedrige Kapazitäten, daher geringe finanzielle Ressourcen<br />
notwendig; Ausnutzung der Assoziation hoher Preis-hohe Qualität; Nutzung von<br />
Spielraum<br />
- Nachteile: hohe Rentabilität lockt Konkurrenz an<br />
- Voraussetzung: echte Innovation; erster am Markt; geeignete Zielgruppen<br />
- Bsp: Videorecorder<br />
Quelle: Berndt 1995, S. 118<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Marktpolitische Preiseinführungsstrategien<br />
<strong>Strategie</strong> III: durchschnittlicher Preis auf Dauer<br />
- für nicht-exklusive Markenartikel<br />
- Vertrieb über etablierte Fachgeschäfte<br />
- dauerhaft solide Qualität<br />
<strong>Strategie</strong> IV: niedriger Einführungspreis, sukzessive Steigerung<br />
(„penetration“)<br />
- Ziel: schnelle Marktdurchdringung, Abschottung gegenüber Konkurrenz<br />
- oft: freie Kapazitäten als Ausgangspunkt<br />
- bei Erreichen einer gewissen Marktdurchdringung Preiserhöhung<br />
- Bsp: Japanische KfZ in Europa<br />
<strong>Strategie</strong> V: niedriger Preis auf Dauer<br />
- Kostenführerschaft als Wettbewerbsstrategie<br />
- Kostenorientierung auch in Kommunikations- und Distributionspolitik; z.B.<br />
Vertrieb über Discounter (Aldi)<br />
- meist Standardprodukte ohne großen USP (bis auf Preis)<br />
Quelle: Berndt 1995, S. 118<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Arten der Preisdifferenzierung<br />
• geographische Preismodifizierung<br />
• Preismodifizierung durch Rabatte<br />
und Nachlässe<br />
(Konditionenpolitik)<br />
• Preismodifizierung zur Absatzförderung<br />
• Diskriminierende Preismodifizierung<br />
Werksabgabe, Frei-Haus-Preis,<br />
Zonen-Preise<br />
Mengenrabatte, Funktionsrabatte,<br />
Händlerrabatte, Saisonrabatte,<br />
Skonti<br />
„Lockvogel“-/Testpreise,<br />
Sonderaktionspreise,<br />
Barrückvergütung,<br />
Finanzierungsangebote<br />
Kundengruppen (Studenten,<br />
Senioren)<br />
Räumliche P.<br />
Zeitliche P.<br />
Imagemäßige P. (-> Marken!)<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Marktforschung: Marken<br />
erfolgreiche<br />
marken<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Bestandteile einer Marke<br />
Bestandteile einer Marke:<br />
Marke<br />
Markenname<br />
Markenzeichen<br />
Warenzeichen und copyright<br />
Name, Zeichen, Begriff, Symbol, Gestaltungsform<br />
oder:<br />
Kombination aus allem zur Kennzeichnung des<br />
Produkts und Differenzierung gegenüber der<br />
Konkurrenz<br />
Der verbal wiedergebbare Teil der Marke<br />
Der erkennbare, aber nicht wiedergebbare Teil der Marke<br />
(=Symbol, Gestaltungsform)<br />
z.B. lila Kuh von Milka, der Stern von Mercedes-Benz<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Eigenschaften einer Marke<br />
Wiedererkennung<br />
• Konstante Qualität<br />
• Einheitliche Verpackung<br />
• Hohe Verkehrsgeltung<br />
Assoziation<br />
Nutzenaspekte<br />
Kultur<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München<br />
Wert<br />
Persönlichkeit<br />
Nutzeridentifizierung
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong><strong>1.</strong> Einfluss von Marken<br />
Quelle: Interbrand<br />
Unternehmen Brand Value as % Market Value<br />
BMW<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München<br />
77%<br />
McDonalds 64%<br />
AOL 18%<br />
Yahoo! 14%
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Werbung<br />
Absatzvorbereitung<br />
<strong>1.</strong> Marktforschung<br />
2. Absatzmarktprogramm<br />
Marktkommunikation<br />
<strong>1.</strong> Werbung<br />
2. Public Relations<br />
Vertrieb und<br />
Verkauf<br />
<strong>1.</strong> Vertriebsmanagement<br />
Absatzrealisierung<br />
<strong>1.</strong> Fakturierung<br />
2. Logistik<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Werbung<br />
Prospekte<br />
Online-Dienste<br />
Flyer<br />
Zeitschriften<br />
Plakate<br />
Ladenfunk<br />
Fernsehen<br />
Anzeigenblätter<br />
Bücher<br />
KRIEG der<br />
Botschaften<br />
Kundenzeitschriften<br />
Broschüren<br />
Radio<br />
Zeitungen<br />
Magazine<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München<br />
Kino<br />
Bannerwerbung<br />
E-mails
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Werbung - Generalziele<br />
<strong>1.</strong> Bekanntmachung<br />
2. Information<br />
3. Imagebildung<br />
4. Handlungsauslösung<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Werbewirkung<br />
Objekte: Produkte, Produktgruppen, Unternehmen, Nebenleistungen<br />
Ziele:<br />
Stufen der Werbewirkung Basis für...<br />
Werbemittelkontakt<br />
Aufmerksamkeit<br />
Bekanntheit<br />
Positive Einschätzung<br />
Bevorzugung<br />
Kaufabsicht<br />
Kaufhandlung<br />
streutechnische Werbeziele<br />
(Ansprachen, Personen,...)<br />
psychologische Werbeziele<br />
ökonomische Werbeziele (G, U, x, MA,..)<br />
( in Anlehnung an Berndt, <strong>Marketing</strong> 2, S. 333)<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Die Werbestärksten Branchen<br />
Branche<br />
Rangfolge 1999<br />
<strong>1.</strong> Auto-Markt<br />
2. Massen-Medien<br />
3. Telekommunikations-<br />
Netze<br />
4. Handelsorganisationen<br />
5. Schokolade und Süßwaren<br />
6. Pharmazie<br />
7. Banken und Sparkassen<br />
8. Bier<br />
9. Spezial Versender<br />
10. Versicherungen<br />
1999<br />
in Mio Mark<br />
1998<br />
in Mio Mark<br />
Vergleich 1999/98<br />
in Prozent<br />
3173 3011 + 5,4 1<br />
2647 2464 + 8,6 2<br />
Rangfolge 1998<br />
2314 ------- ------- ------<br />
1893 1871 + 1,2 3<br />
1227 1135 + 8,1 5<br />
1028 1033 -0,5 6<br />
966 971 -0,5 7<br />
744 843 -11,7 8<br />
721 722 -0,2 9<br />
589 644 -8,5 10<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Werbemittel<br />
„Werbemittel sind an Sachen gebundene<br />
werbliche Botschaften, die an die Stelle oder<br />
neben den unmittelbaren persönlichen Kontakt<br />
zwischen Werbungstreibenden und<br />
Umworbenen treten.“<br />
Quelle: Meyer, P.W./ Hermanns, A.: Theorie der Wirtschaftswerbung, Stuttgart u.a. 1981, S. 150<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Differenzierung von Werbemittel<br />
Einteilung nach der Art der angesprochenen Sinne:<br />
akustisch Radio-Spot, Werbung Gesundheitsamt per fahrendem Lautsprecher<br />
visuell Anzeige<br />
audio-visuelle TV-Spot, Video-Clip<br />
olfaktorisch Duftbriefe, Duftkarten<br />
Einteilung nach der Anzahl der angesprochenen Sinne:<br />
Unisensorische Werbemittel (z.B. Radiospot)<br />
Multisensorische Werbemittel (z.B. Fernsehspot)<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Werbeträger<br />
Die Werbeträger werden zur Übermittlung der<br />
Werbemittel an den Umworbenen benötigt, sind<br />
also die Kanäle, durch die Signale/<br />
Werbebotschaften vom Sender an die Rezipienten<br />
gebracht werden.<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Mediaselektion<br />
Kriterien:<br />
Intermediaselektion Intramediaselektion<br />
- Darstellungsmöglichkeiten<br />
- Verfügbarkeit<br />
- Nutzungssituation<br />
- generelle Reichweiten-Kosten-<br />
Situation<br />
- Werbeträgernutzungswahrsch.<br />
- Werbemittelkontaktwahrsch.<br />
- zielgruppenspezif. Werbemittelreichweiten<br />
-Kontaktbewertungsfunktion<br />
zielgruppenspezif.<br />
Werbeerfolgsfunktion<br />
- Werbeerfolgs-Kosten-Relationen<br />
Tausender-Kontakt-Preis<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Mediaselektion: Tausender-Kontakt-Preis<br />
Tausender-Kontakt-Preis für den Werbeträger i<br />
TKP i =<br />
Kosten pro Belegung des Werbeträgers i<br />
Reichweite des Werbeträgers i<br />
• 1000<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Ausgewählte Tausender-Kontakt-Preise<br />
TV-Sender<br />
Reichweite in Mio TKP in DM<br />
Super RTL 0,23 23,78<br />
Kabel1 0,33 29,64<br />
VOX 0,29 30,20<br />
RTL2 0,41 31,81<br />
RTL 1,75 40,08<br />
PRO 7 1,12 42,02<br />
Sat.1 1,08 45,95<br />
ARD 0,83 54,30<br />
ZDF 0,85 59,23<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Ausgewählte Tausender-Kontakt-Preise<br />
Zeitungen:<br />
Zeitschriften:<br />
Disco:<br />
Online:<br />
BamS 11 DM<br />
Bild 30 DM<br />
Bravo 30 DM<br />
ADAC Motorwelt 11 DM<br />
e:max 25 DM<br />
www.wetteronline.de 10 DM<br />
www.focus.de 20 DM<br />
Quellen: www.medialine.de/M/ME/MEB/MEBC/TABELLEN<br />
www.tagesspielgel-berlin.de/archiv/1998/08/25/in-ne-7217.html<br />
www3.zeit.de/bda/int/zeit/print<br />
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TU München<br />
TKP
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Budgetierung in der Werbung<br />
„Prozent vom Umsatz-Methode“<br />
„Festbetrag-pro-Stück-Methode“<br />
Konkurrenz-Paritäts-Methode<br />
All you can afford-Methode<br />
Werbezielabhängige Methoden<br />
Marginalanalytischer Ansatz<br />
Investitionstheoretischer Ansatz<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Budgetierung nach der Konkurrenz-Paritäts-Methode<br />
Marktanteil<br />
(MA)<br />
(%)<br />
SoA=MA<br />
"Stillhalte"-<br />
Budget<br />
Marktführer<br />
SoAMA)<br />
Share of Advertising (SoA) in %<br />
verändert übernommen aus: Schweiger, G.: Werbebudgetierung, in: Vahlens Großes <strong>Marketing</strong>-Lexikon, hrsg. v. H.<br />
Diller, München 1992, S. 1297<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Werbeeffizienz-Kontrolle<br />
Werbewirkungskontrolle:<br />
Die durch Massenkommunikation bewirkten<br />
Veränderungen werden erfaßt.<br />
Werbewirtschaftlichkeitskontrolle:<br />
Eine ökonomische Bewertung der durch<br />
Massenkommunikation bewirkten<br />
Veränderungen wird vorgenommen.<br />
Quelle:Vgl. Meyer, P.W./ Hermanns, A.: Theorie der Wirtschaftswerbung - ein Beitrag zum<br />
Wissenschafts-Praxis-Transfer, Stuttgart u.a. 1998, S. 151<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Werbeeffizienz-Kontrolle: Probleme<br />
<strong>1.</strong> Time-lags<br />
2. Carry-over-Effekt<br />
3. Spill-over-Effekt<br />
4. Sonstige Faktoren<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Werbeeffizienz-Kontrolle: Carry-Over-Effekt<br />
Response<br />
Y(0)<br />
Aktivität<br />
Response<br />
Y(0)<br />
Aktivität<br />
a) Ohne Carry-over-Effekt<br />
b) Mit Carry-over-Effekt<br />
t(0) t(1)<br />
kurzfirstige Wirkung<br />
t(0) t(1)<br />
Absatzmenge<br />
verzögerte Wirkung<br />
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TU München<br />
t<br />
Absatzmenge<br />
angelehnt an: Erichson, B./Maretzki, J.: Werbeerfolgskontrolle in: Handbuch <strong>Marketing</strong>-Kommunikation, S: 532.<br />
t
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Werbewirkungskontrolle<br />
Funktionale Werbewirkungen<br />
Intentionale Werbewirkungen<br />
Kontrolle des Bekanntheitsgrades<br />
Kontrolle des Informationsniveaus<br />
Kontrolle des erzielten Images<br />
Kontrolle der erzielten Handlungen<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Kontrolle des Informationsniveaus<br />
Recall Test (ungestützt/ gestützt)<br />
Recognition Test<br />
Identifikationstest<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Unterscheidung zwischen Werbung und PR<br />
Werbung Öffentlichkeitsarbeit<br />
Anbahnung von Beziehungen in Absatzund<br />
Beschaffungsmärkten<br />
Anbahnung von Beziehungen mit der<br />
Zielrichtung gesamtgesellschaftliche<br />
Umwelt<br />
Auslösung von Kaufprozessen Einbettung der Einzelwirtschaft in die<br />
gesamtgesellschaftliche Umwelt<br />
Umfaßt einzelne Versorgungsobjekte Umfaßt die gesamte Einzelwirtschaft<br />
Untersteht dem Absatz- und<br />
Beschaffungsmarketing<br />
Neben Langfristeffekten strebt die<br />
Werbung auch kurzfristige Wirkungen an<br />
Schineis, M. Absatzwerbung und Öffentlichkeitsarbeit, in: Meyer, P.W., Integrierte<br />
<strong>Marketing</strong>funktionen, S. 109<br />
Untersteht der Leitung der<br />
Einzelwirtschaft<br />
Streben nach dauerhaften und festen<br />
Bindungen zwischen der EW und der<br />
gesellschaftspolitischen Umwelt<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Sponsoring<br />
Zielgerichtete Zusammenarbeit zwischen einem Sponsor und<br />
einem Gesponserten:<br />
Sponsor<br />
Geld, Sachzuwendungen,<br />
Dienstleistungen<br />
vertraglich vereinbarte Gegenleistung<br />
Sportsponsoring<br />
Kunst- bzw. Kultursponsoring<br />
Socialsponsoring<br />
Ökosponsoring<br />
Gesponserter<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>2. Product Placement<br />
Gezielte Plazierung eines Markenartikels als reales Requisit<br />
in der Handlung eines Spielfilms, einer Fernsehsendung ohne<br />
Spielfilmcharakter oder eines Videoclips.<br />
- Markenartikel muß deutlich erkennbar sein<br />
- Gegenleistungen: kostenlose Überlassung der Produkte<br />
freie Gewährung von Dienstleistungen<br />
Geldzahlungen<br />
Dipl.-Kfm. Sascha Seifert Betriebswirtschaftslehre II<br />
TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>3. Vertriebsmanagement<br />
Absatzvorbereitung<br />
<strong>1.</strong> Marktforschung<br />
2. Absatzmarktprogramm<br />
Marktkommunikation<br />
<strong>1.</strong> Werbung<br />
2. Public Relations<br />
Vertrieb und<br />
Verkauf<br />
<strong>1.</strong> Vertriebsmanagement<br />
Absatzrealisierung<br />
<strong>1.</strong> Fakturierung<br />
2. Logistik<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>3. Vertriebsmanagement: Direktvertrieb<br />
Direktvertrieb Hersteller liefert direkt an den Endabnehmer<br />
Formen: eigener Außendienst, Key Account <strong>Management</strong><br />
Handelsvertreter<br />
Party Vertrieb, door-to-door<br />
Versand bzw. Katalogverkauf<br />
Telefonverkauf, Call Center<br />
Verkaufsniederlassung<br />
Werksverkauf<br />
Internet<br />
Indirekter Vertrieb Es sind weitere Handelsstufen eingeschaltet<br />
(Großhandel, Einzelhandel).<br />
Der Handel übernimmt best. Funktionen wie<br />
Lagerung, Sortimentsbildung, Finanzierung,...<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>3. Vertriebsmanagement: Absatzwegewahl<br />
Entscheidungskriterien:<br />
- Vertriebskosten<br />
- Marktpräsenz, Marktdurchdringung<br />
- Kontrollierbarkeit, Steuerbarkeit<br />
- “Kundennähe”, Zugang zu Kundeninformationen<br />
- Abhängigkeit / Unabhängigkeit<br />
- Flexibilität und Anpassungsfähigkeit<br />
- Image<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>3. Vertriebsmanagement: Vergleich<br />
Direktvertrieb Indirekter Vertrieb<br />
- hohe Vertriebskosten durch<br />
eigenen Vertriebsapparat<br />
- direkter Kundenkontakt, Kundennähe,<br />
Zugang zu Kundeninformationen<br />
- Kontrollierbarkeit (Kommunikation,<br />
Preis, Rahmenbedingungen,...)<br />
- Flexibilität gering<br />
- Unabhängigkeit<br />
Tendenz:<br />
Direktvertrieb nimmt zu!<br />
Neue Potentiale durch Entwicklung<br />
der IuK-Technologien (Internet)<br />
Kundennähe als Erfolgsfaktor<br />
- geringere Kosten<br />
- Abhängigkeit vom Handel<br />
- stärkere Flächendeckung bei<br />
geringeren Kosten<br />
- Marktpräsenz und Markausschöpfung<br />
- begrenzte Kontrollierbarkeit<br />
- Flexibilität höher<br />
- u.U. Image-Vorteile<br />
Tendenz:<br />
Versuch engerer Kooperation und<br />
Partnerschaft mit Handelspartnern<br />
(z.B. ECR-Konzept)<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>3. Vertriebsmanagement: Absatzmittler<br />
Entscheidungskriterien:<br />
- Steuerbarkeit<br />
- Marktnähe / Branchenkenntnisse<br />
- Sortiment<br />
- Fachwissen<br />
- Verkaufsaktivität<br />
- Übertragung von Markt- und Kundenwissen<br />
- Absatzrisiko<br />
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<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>3. Vertriebsmanagement: Absatzmittler<br />
Handelsvertreter Außendienstmitarbeiter<br />
- Vorteile durch Sortimentsbreite<br />
- Vorteile durch übergreifende<br />
Branchenkenntnisse<br />
- begrenzte Steuerbarkeit<br />
- sortimentsbedingtes geringeres<br />
Fachwissen / Beratungskompetenz<br />
- Kundeninformationen werden<br />
weniger an das Unternehmen<br />
gegeben; Abhängigkeit<br />
- bessere Steuerbarkeit und Kontrolle<br />
hinsichtlich der Qualität der Kundenbetreuung<br />
- z.T. bessere Fachkenntnisse<br />
- besserer Zugriff auf Kundeninformationen<br />
für das Unternehmen<br />
- Fixkosten<br />
- Sortimentsnachteile<br />
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TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>3. Vertriebsmanagement: Absatzmittler<br />
Absatzvorbereitung<br />
<strong>1.</strong> Marktforschung<br />
2. Absatzmarktprogramm<br />
Marktkommunikation<br />
<strong>1.</strong> Werbung<br />
2. Public Relations<br />
Vertrieb und<br />
Verkauf<br />
<strong>1.</strong> Vertriebsmanagement<br />
Absatzrealisierung<br />
<strong>1.</strong> Fakturierung<br />
2. Logistik<br />
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TU München
<strong>1.</strong> <strong>Strategisches</strong> <strong>Marketing</strong> <strong>Management</strong>: <strong>Marketing</strong><br />
<strong>1.</strong>4. Absatzrealisierung<br />
<strong>1.</strong> Bereitschaft zur Abgabe der Leistung<br />
2. Abgabe der Leistung<br />
3. Anforderung der Gegenleistung<br />
4. Annahme der Gegenleistung<br />
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TU München
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