BerufSZiel 01.10

Bereit für Veränderungen?
Welche Chancen Ihnen Wandel bietet
0110
Eine Verlagsbeilage in der Süddeutschen Zeitung
q COACHING ZONE Der mediale Mentor für Young Professionals:
Verfügen Sie über Veränderungskompetenz? Wie veränderungsbereit sind Sie? Wollen Sie etwas bewegen?
Wandel schaffen? Wie gehen Sie mit Hierarchien um? Streben Sie Führungskompetenz an? Zeigen Sie Interesse,
Respekt, Fairness? Können Sie gut kommunizieren? Kennen Sie sich mit den neuen Medien aus? Auch im
Web 2.0? Sind Sie nur noch online präsent? Oder pflegen Sie auch persönlich Kontakte? Können Sie mit Hindernissen
umgehen? Bestärken Sie Ihre Kollegen, Verantwortung zu übernehmen? Haben Sie das Zeug zum
Manager oder zum Leader? Brauchen Sie einen Chef? Sind Sie ein Blockierer oder ein Vorausdenker? Machen
Sie die Dinge richtig oder machen Sie die richtigen Dinge? Wann haben Sie sich das letzte Mal neu erfunden?

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Wir glauben, dass auch ein Energieversorger erneuerbar sein sollte. Deshalb suchen wir
neugierige und ideenreiche Kolleginnen und Kollegen, die mit uns die Welt bewegen wollen.
Welche Chancen wir Ihnen bieten und wie wir gemeinsam die Energie von morgen sichern,
erfahren Sie am schnellsten online.

das Jobmagazin mit der COACHING ZONE
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Das Besondere an BERUFSZIEL:
Ein Spielfeld. Eine Coaching Zone. Sie lesen zuerst das Spiel vom
Anfang bis zum Schluss. Die Artikel sind auf dem „Spielfeld“ platziert:
Themen wie Veränderung, Wandel, neue Führung.
Inspiriert durch Feldsportarten haben wir für BERUFSZIEL Coachs
engagiert, die für Sie das Spiel analysieren und kommentieren.
Visualisiert durch die „Coaching Zone“, an der der Coach – gedanklich
und textlich – entlangläuft.
SO FUNKTIONIERT DIE COACHING ZONE Der Coach spricht Sie direkt
an. Er kommentiert, verweist auf Spielzüge, Varianten und Optionen. Er deckt Lücken auf, verborgene Möglichkeiten und stellt thematische
Bezüge in einem größeren Rahmen her. So wie ein Sport-Coach seinen Spielern Mut macht, sie taktisch unterstützt und betreut, so
werfen unsere Coachs Fragen auf, regen Perspektivwechsel an und wirken als „Verstärker“. Sie helfen dabei, Entscheidungen so zu treffen,
dass Kopf und Bauch in Einklang sind. Die Coachs beziehen Sie als Mitspieler ein und liefern Ihnen Transferhilfen. So können Sie in
der eigenen Lebenswirklichkeit das „Spiel“ für sich selbst fortsetzen und die Erkenntnisse konkret für die eigenen Wege und Erfolge nutzen.
Spielergebnis: Sie setzen sich mit einem Thema durch die Hilfestellung ganz neu auseinander: Sie schauen zu, lesen, lernen und arbeiten
an sich selbst. Spielen Sie mit!
COACHING ZONE q
qq
Schwarz-Weiß war gestern:
Wie man ein Zebra färbt und andere davon überzeugt.
Liebe Leserinnen und Leser,
Veränderungen sind heute keine Ausnahme, sondern ständige Wegbegleiter.
Und die Veränderungsspirale dreht sich immer schneller.
Angst davor zu haben oder sich gegen den Wandel zu stemmen,
führt zu nichts. Young Professionals sind gut beraten, Veränderungen
positiv anzunehmen und persönlich mit ihnen zu wachsen. Es
gilt, Veränderungskompetenz aufzubauen, denn sie dient Unternehmen
und dem individuellen Fortkommen gleichermaßen.
Warum kann nicht einfach alles so bleiben, wie es ist? Weil infolge
der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise ein verschärfter Wettbewerb
herrscht, weil Wachstum wie in der Vergangenheit nicht mehr
möglich ist. Weil Organisationen mit einem nie gekannten Wandel –
auch dem digitalen Wandel – konfrontiert sind und daraus die
Frage resultiert: Wie gestalten sie ihn? Welche Auswirkungen hat er
auf die Arbeitswelt?
Wir haben für BERUFSZIEL Experten in Sachen „Veränderungen“
gefragt. Zum Beispiel den Autor Holger Rathgeber, der das „Pinguin-Prinzip“
entwickelte. Oder Yello-Sänger Dieter Meier, dessen
Leben von Beginn an von Veränderungen gekennzeichnet war. Wir
wollten wissen: Wie erkenne ich nicht nur, dass sich etwas verändern
muss – sondern auch was? Und wie gelingt es, andere von
Veränderungen zu überzeugen? Skeptiker und Traditionalisten,
Blockierer und Nichtinteressierte?
Das mag für manche Nachwuchskraft eine große Herausforderung
sein. Aber denken Sie an die Dinosaurier: Wer nicht lernt, sich
rechtzeitig anzupassen, der hat keine Zukunft.
Viel Vergnügen bei der Lektüre wünscht Ihr BERUFSZIEL-Team.
IMPRESSUM: BERUFSZIEL – der mediale Mentor für Young Professionals Herausgeber: Transmedia Verlag GmbH & Co. KG, Weyertal 59, 50937 Köln, Telefon: 0221
4722-300, E-Mail: info@berufsziel.de Idee und Konzeption: Viola Strüder Redaktion: Sabine Olschner, Viola Strüder (verantwortlich), Transmedia Verlag GmbH & Co. KG, Weyertal
59, 50937 Köln Schlussredaktion: Renate Da Rin Autoren dieser Ausgabe: Fred Blumenthal, André Boße, Bernadette Büsgen, Dr. Birgit Holler, Dr. Regina Mahlmann,
Dr. Barbara Niedner Mitarbeit an dieser Ausgabe: Henry Nagy, Anna-Lena Ohm, Tanja Reder, Jasmin Schemann, Christina Wohter Website: www.berufsziel.de: Thomas Böttcher
Cover: Fotolia/Eric Isselée, Olaf Meyer. Der Verlag übernimmt für unverlangt eingesandte Unterlagen keine Haftung. Grafik-Design: Olaf Meyer Gestaltung, Im Stavenhof 5,
50668 Köln, Telefon: 0221 9227913, E-Mail: mail@meyergestaltung.de Druckvorstufe: Köllen Druck+Verlag GmbH, Ernst-Robert-Curtius-Straße 14, 53117 Bonn, Telefon:
0228 98982-0, E-Mail: druckverlag@koellen.de Druck: Chemnitzer Verlag und Druck GmbH & Co. KG, Brückenstraße 15, 09111 Chemnitz, Telefon: 0371 656-0 Verlag:
Süddeutsche Zeitung GmbH, Hultschiner Straße 8, 81677 München, Telefon: 089 2183-0 Anzeigen: Jürgen Maukner (verantwortlich), Harald Lenz (Anzeigenleitung) Anzeigen -
verkauf: Transmedia Verlag GmbH & Co. KG, Telefon: 0221 4722-300; Süddeutsche Zeitung GmbH, Melanie Pala, Telefon: 089 2183-8375 Anzeigen disposition: Transmedia
Verlag GmbH & Co. KG, Jessica Andritzky, Telefon: 0221 4722-360
EDITORIAL
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02
COACHING ZONE q
INHALT
Editorial/Das Coaching-Konzept
Inhaltsverzeichnis/Die Coachs
„Was kann ich besser machen?“
Interview mit Autor und Personalexperte Holger Rathgeber
Veränderungen mutig angehen
Veränderungskompetenz aufbauen
Schnell, spontan, gefährlich
Neues Wissen für neue Medien gefragt
Immer wieder anders
Interview mit Yello-Musiker und Aktionskünstler Dieter Meier
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BERUFSZEIT
PULSZONE
HANDWERKSZEUG
AUSZUG
BERUFSZIEL Inserentenverzeichnis 01.10 AKAD · Bayerische Landesbank · Deutsche Universität für Weiterbildung · ETH Zürich · FOM – Hochschule für Oekonomie & Management · Generali
Deutschland · Graduate School Rhein-Neckar · HFH – Hamburger Fern-Hochschule · Hochschule Liechtenstein · Johannes Gutenberg-Universität Mainz · MCI – Management Center Innsbruck ·
RWE · Siemens · The Boston Consulting Group · TU Kaiserslautern Distance & International Studies Center (DISC) · WHU – Otto Beisheim School of Management
DIE COACHS: Bernadette Büsgen arbeitet als Führungskräfte-Coach, systemische Beraterin
und Autorin. www.buesgen-consult.de. Dr. Birgit Holler ist Management-Coach mit Industrie- und Führungserfahrung. www.hollercoaching.de.
Dr. Regina Mahlmann unterstützt als Coach Veränderungsprozesse und bietet Prozessberatung, Workshops und Vorträge
an. www.dr-mahlmann.de. Dr. Barbara Niedner arbeitet als Führungs- und Web-2.0-Trainerin, Beraterin und Coach in München.
www.web2 beratung.de.

Nächsten Montag machen wir
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BERUFSZEIT
04
ALS YOUNG PROFESSIONAL möchten Sie eine Führungslaufbahn
einschlagen – eine erste Veränderung innerhalb des Berufslebens, die viele als fundamental und nicht
immer nur als erfreulich erfahren. Denn sie müssen ihre professionelle Identität der neuen Funktion und Verantwortung
anpassen. Da die Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die auf Sie als Führungsperson warten, außerordentlich
anspruchsvoll sind, sollten Sie sich einige persönliche Fragen stellen, bevor Sie sich auf dieses Wagnis einlassen:
Warum will ich führen? Was genau reizt mich daran? Was verbinde ich damit? Welche und wessen Erwartungen
erfülle ich? Zu welchen Veränderungen in meinem Denken, Fühlen und Handeln bin ich bereit, um fachlichen,
methodischen, sozialen und emotionalen Anforderungen zu begegnen? Elan, Mut und Optimismus, den Sie für die
DR. REGINA MAHLMANN UNTERSTÜTZT ALS COACH VERÄNDERUNGSPROZESSE UND BIETET PROZESSBERATUNG, WORKSHOPS UND VORTRÄGE. WWW.DR-MAHLMANN.DE
Uschi Bleyer
WASKANN ICH
COACHING ZONE q
BESTSELLERAUTOR HOLGER
IM INTERVIEW

BESSER MACHEN?
Fotolia/Jan Will/Sergey Tokarev
2009 war das Jahr der Krise. 2010 muss nun, da sind sich die Experten einig, das Jahr
der Veränderungen werden. Nur: Das ist einfacher gesagt als getan. Um zu erfahren, wie
Wandel wirklich gelingen kann, sprach André Boße mit einem Veränderungsexperten:
Holger Rathgeber, Erfinder des „Pinguin-Prinzips“ und Autor des gleichnamigen Buches.
Herr Rathgeber, warum hat der Mensch ein Problem mit
Veränderungen? Menschen, mehr noch als Pinguine, sind
die anpassungsfähigsten Kreaturen auf diesem Planeten,
und es ist immer wieder erstaunlich, was Menschen
erreichen können, wenn sie mit Mut und Entschlossenheit
handeln. Das heißt natürlich nicht, dass das alle
Menschen gerne oder gar aus eigenem Antrieb machen.
Wir können also etwas verändern. Ja. Wenn Sie Menschen
zuhören, die sich an Veränderungen stören,
ängstlich sind oder beteiligungslos zusehen, dann liegt
das Problem eher in der konkreten Gestaltung des Wandels,
dem Veränderungsprozess.
Wären die Veränderungsgegner denn zufrieden, wenn
sich nichts ändern würde? Glaube ich nicht. Selbstverständlich
gibt es Menschen, die eher bewahrende Eigenschaften
haben, und andere, die, selbst wenn etwas
heute gut läuft, es morgen noch besser machen wollen.
Aber wenn Sie heute jemandem garantieren würden,
dass sich sein privates und berufliches Umfeld in den
nächsten fünf Jahren nicht ändern wird, und Sie ihn
dann in zwei Wochen fragen, was er in dieser Zeit
gemacht hat, wird ihm nichts einfallen, weil alles in
grauer Routine versunken ist.
Um uns Veränderung konkreter zu widmen: Wo und
wie findet Wandel überhaupt statt? Genau in dem
Augenblick, in dem ich als Person damit konfrontiert
werde, etwas anders als gewöhnlich zu tun, mit anderen
Menschen, an einem anderen Ort, mit anderen Mitteln,
oder zu einer anderen Zeit.
Konfrontation – das klingt, als sei der Mensch passiv
und die Veränderungen prasselten auf ihn ein. Es
stimmt, dass es heute häufiger und heftiger auf Menschen
einprasselt, und es gibt ausreichend Anlass zu
glauben, dass dies in Zukunft noch mehr der Fall sein
wird. Doch zunehmend bekommt in unserer Zeit jeder
auch einen kleinen oder großen Hebel mit der Chance
der aktiven Gestaltung e mitgeliefert. Ob ich diese
Hebel nun überhaupt sehe, ob und welchen ich benutze
oder ob ich lieber wegtauche – das liegt an mir persönlich.
Wobei wichtig ist, dass meine Entscheidung nicht
rational getroffen wird, sondern emotional.
Veränderung benötigen, werden Sie leichter aufbringen, wenn sich Ihr Selbstvertrauen mit dem Vertrauen anderer Menschen in Ihrem Umfeld verbindet.
Zu den Aufgaben einer Führungskraft gehört es auch, Veränderungen innerhalb einer Abteilung oder eines Teams anzustoßen und einen
Ball ins Rollen zu bringen. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie am Anfang als „Grünschnabel“ belächelt und wohlwollend auf später vertröstet werden,
wenn Sie mehr Erfahrung gesammelt haben, können Sie reduzieren: 1. Sie können effektiver agieren, wenn Sie Ihre persönliche Beziehung
zu Veränderungen und Ihre Strategien, mit Veränderlichkeit umzugehen, kennen. 2. Verändern bedeutet: etwas anders machen als bisher. Machen
Sie also eine Bestandsaufnahme, diagnostizieren Sie den Veränderungsbedarf, indem Sie die Zukunft – also Ziel, Vision und Soll-Zustand – skizzieren.
9 Lokalisieren Sie die Schrauben, die Sie betätigen können, um den Sollzustand zu erreichen. Kommunizieren Sie Ihre Überlegungen nachvollziehbar
und beziehen Sie Ihr Publikum somit intellektuell und emotional ein. 3. Bedenken Sie die Auswirkungen, die Ihre Veränderungsprozesse
haben werden: Was bedeutet die Veränderung für einzelne Positionen, Funktionen, Aufgaben und Personen? Welche Folgen sind für
05

BERUFSZEIT
Es geht also nicht um Logik, sondern um das
Gefühl. Genau, und deshalb ist es unabdingbar,
bei allen Veränderungen neben der Ergebnisorientierung
immer auch die Menschlichkeit mit ins
Spiel zu bringen. Wer verändern will, muss Leute
auf der Gefühlsebene mobilisieren.
Sie koppeln damit Ergebnisorientierung und
Menschlichkeit. Wie bringt das eine junge
Führungskraft zusammen, die zum ersten Mal ein
Team leitet und von der vor allem nur eines
erwartet wird, nämlich schnell gute Zahlen?
Es stimmt, dass es in Unternehmen Situationen
gibt, in denen sich die beiden Begriffe scheinbar
widersprechen. Es ist sicherlich der einfachere
Weg, als junge Führungskraft in so einem Moment
nach oben zu schauen und zu denken: Wenn die
das so machen, dann muss ich das wohl auch so
machen. Echte Führungspersönlichkeiten suchen in
sich nach einer besseren Antwort.
Wie können junge Führungskräfte es also besser
machen? Indem sie zuhören, Leute mit einbeziehen,
e bitte und danke sagen. Echtes Interesse,
Respekt, Fairness und auch ein Lächeln zählen
viel. Es gibt eine Vielzahl einfacher und kreativer
Möglichkeiten, dafür zu sorgen, dass sich Ergebnis -
orientierung und Menschlichkeit nicht gegenüberstehen.
Im Gegenteil: Nichts erzeugt auf Dauer
bessere Ergebnisse als Teams mit anspruchsvollen
Zielen und starken Vertrauensbeziehungen.
Wo lerne ich, welche kreativen Möglichkeiten es
gibt und wie ich sie einsetzen kann? Anhand von
06
( Fotolia/Jan Will
Privat
ZUR PERSON
guten Beispielen. (lacht) Das ist vielleicht die einfachste
aller Antworten. Sehen Sie, das Leben ist
einfach zu kurz, um jeden Fehler selber zu machen.
Man sollte sich daher intensiv mit den Erfahrungen
beschäftigen, die andere schon gesammelt haben.
In diesen Geschichten stecken viele Erkenntnisse,
die mir enorm weiterhelfen können.
Werden solche Geschichten auch innerhalb der
Unternehmen erzählt? Ich spreche in meinem Beruf
häufig mit Menschen in hohen Positionen, und mir
fällt immer wieder auf: Je größer die Verantwortung,
umso mehr wird über menschliche Themen gesprochen.
Über Personen und deren Eignung, für eine
bestimmte Situation oder Aufgabe Zielvorstellungen
zu entwickeln und umzusetzen. Wie wichtig die
Menschen sind, die mit und für einen arbeiten,
erkennen durchschnittliche Führungskräfte erst
relativ spät in ihrer Karriere. Als Einsicht. Richtig
gute Führungskräfte erkennen das schon viel früher.
„Wenn Sie Mitarbeiter haben, die angemessene Kritik an Ihrer
Person äußern, dann müssen Sie ihnen dafür sehr dankbar sein.“
Welche Ursachen kann es haben, dass Änderungsprozesse
– trotz einer guten Absicht – nicht
gelingen? Dass sie auch langfristig keinen großen
Nutzen haben und die Kosten überwiegen?
Die Liste ist lang. Veränderungskiller Nummer eins
ist jedoch die Abwesenheit einer gesunden Dringlichkeit.
Vergangene Erfolge, niedrige Leistungsstandards,
nach innen gerichteter Blick oder starre
Strukturen können dazu führen, dass die Menschen
bequem, selbstzufrieden, selbstgefällig, verängstigt,
verärgert sind. Hektische Betriebsamkeit,
also eine falsch verstandene Dringlichkeit, bei der
viel zu viele scheinbar zusammenhanglose Initiati-
Nach Abschluss seines Studiums der Wirtschaftswissenschaften verbrachte Holger
Rathgeber seine ersten Berufsjahre in der Entwicklungszusammenarbeit als Berater in
Asien und begann anschließend seine Laufbahn im Personalmanagement bei einem
führenden US-Technologiekonzern. Weitere Stationen führten ihn nach New York, wo er
drei Jahre lebte und arbeitete. Zusammen mit Professor John Kotter von der Harvard
University veröffentlichte er 2006 den Bestseller „Our Iceberg is Melting“ (auf
deutsch: „Das Pinguin-Prinzip“). Auf der Basis langjähriger Forschung und Erfahrung
vermittelt das Buch wichtige Erkenntnisse zum Thema Führung und Wandel in der
Erzählform einer verständlichen und illustrierten Fabel. Holger Rathgeber, geboren
1962 in Stuttgart, ist gegen wärtig bei Becton Dickinson beschäftigt, einem Unternehmen
der Medizintechnik, Labordiagnostik und Biotechnologie. Als Vice President
Human Resources verant wortet er den Personalbereich für Westeuropa.
ven durch das Dorf gejagt werden, ist ebenso
schädlich. Wenn sich bei den Leuten alle Aktivitäten,
die verlangt werden, in deren Köpfen nicht
mehr zusammenaddieren, dann entstehen
Erschöpfung und Konfusion. Ein gesundes Gefühl
der Dringlichkeit unter einer ausreichenden Anzahl
von Menschen zu schaffen, ist also ein ganz wichtiger
erster Schritt in gelungener Veränderung. Was
auch oft fehlt, ist ein von vielen verstandenes Leitbild.
Es gibt Budgets und detaillierte Pläne, aber
es fehlt eine klare Idee davon, was vordringlich ist,
wo man wirklich hinmöchte und welche nachvollzieh
baren Schritte dahin führen. Deswegen ist es
so wichtig, dass mit dem Streben nach Veränderungen
auch eindeutige Zielvorstellungen kommuniziert
werden. Wobei die Kommunikation so angemessen
sein muss, dass die Ziele auch wirklich
begreifbar und erlebbar werden.
Ist genau das zeitgemäße Führungsarbeit?
Ich denke schon. Viele verstehen darunter das
Anleiten. Das hat sicher in manchen Bereichen
heute auch noch seinen Platz und Sinn, aber
immer wichtiger wird die Situation, dass es unter
meinen Leuten welche gibt, die in ihrem Fach- oder
Verantwortungsbereich etwas weit besser können
als ich. Ich kommuniziere zwar die Ziele – aber ich
gebe nicht die Antworten vor. Stattdessen organisiere
ich als moderne Führungskraft das Zusammenspiel
zwischen Zielen, Menschen und Aufgaben.
Klingt, als wäre das eine entspanntere Art der
Führung. Oh, da täuschen Sie sich. Wenn junge
Führungskräfte zum ersten Mal damit konfrontiert
werden, ein Team zu leiten, in dem sie fachlich nicht
die Besten sind, kommt richtig Stress auf. Die
müssen vollständig umdenken, weil sie eben nicht
Teams/Abteilungen/Bereiche zu erwarten? Und welche Konsequenzen bringt die Veränderung für Prozesse und Strukturen innerhalb des Unternehmens
und der Abteilung? 4. Sie meinen, Sie können Veränderungen im Alleingang anstoßen und durchziehen? Das ist eine Illusion. Gehen Sie
davon aus, dass Sie als Initiator oder Katalysator fungieren können, 9 nicht aber als einsamer Held. Sie können notwendige Schritte unter Ihrer
Federführung in Gang setzen, aber nicht allein realisieren. Dafür benötigen Sie die Hilfe von „Change Agents“, die den Wandel befürworten und
mit ihrer Begeisterung andere „entzünden“. Gepaart mit einer glaubwürdigen, nachvollziehbaren Kommunikation, mit Feedbackschleifen und einer
gelebten Lernfreude aller Beteiligten wächst die Chance, anvisierte Veränderungen auf Dauer in Bewegung zu halten. 5. Inhalte und Strategien,
die Ihre Visionen, Ziele und Veränderungswege betreffen, sollten Sie breit streuen. Denn das benötigte Wissen steckt in mehreren Menschen.
Daher ist es hilfreich, Vertreter von Subsystemen, Fraktionen, Allianzen, Teams, Teilteams etc. zu befragen. Verkaufen Sie Ihre Ideen aber nicht
mit smarter Marketingrhetorik, sondern konzentrieren Sie sich auf Auf- und Erklärung. 6. Sie benötigen kommunikative Strategien, um Ihre Initia

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BERUFSZEIT anleiten, sondern die richtigen Denkprozesse aufrufen,
die richtigen Fragen stellen müssen. Für junge
Führungskräfte sind Situationen wie diese eine der
wichtigsten Weichenstellungen in ihrer Karriere.
8 SCHRITTE
ZUR VERÄNDERUNG
Ergänzend zur Fabel haben Holger Rathgeber und
John Kotter auf der Internetseite www.das-pinguinprinzip.de
acht Schritte entwickelt, die jedem
dabei helfen sollen, Veränderungen so anzustoßen,
dass alle mitziehen und nachher ein echter Nutzen
entsteht:
1
2
3
4
5
6
7
8
08
Wecken Sie ein Gefühl der Dringlichkeit.
Stellen Sie ein Leitungsteam zusammen.
Entwickeln Sie eine Zielvorstellung
und eine Strategie für die Veränderung.
Werben Sie um Verständnis und Akzeptanz.
Sichern Sie anderen Handlungsfreiräume zu.
Sorgen Sie für kurzfristige Erfolge.
Lassen Sie nicht nach.
Entwickeln Sie eine neue Kultur.
Kann man Führungskompetenz in diesem Sinne
lernen? Man sollte jedenfalls möglichst früh mit
dem Lernen anfangen, denn je weiter Sie in Ihrer
Karriere kommen, desto weniger Feedback erhalten
Sie. Je mehr Funktionsmacht Sie akkumulieren,
desto vorsichtiger sind viele Menschen Ihnen
gegenüber. Was wiederum bedeutet, dass
Führungspersonen nur halb so attraktiv und halb
so klug, geistreich und humorvoll sind, wie die
anderen es ihnen glaubhaft machen wollen. Deshalb
sollten Führungskräfte früh lernen, sich selbst
und andere zu fragen: Was kann ich besser
machen? Und wenn Sie Mitarbeiter haben, die
angemessene Kritik an Ihrer Person e äußern,
dann müssen Sie ihnen dafür sehr dankbar sein.
Denn ohne Rückmeldung fällt erstens das Lernen
schwer und erfahren Sie zweitens nicht, dass es
durchaus wichtig ist, auch als Führungspersönlichkeit
verwundbar zu sein.
Die verwundbare Führungspersönlichkeit – da
schwingt noch immer ein Widerspruch mit, oder?
Sicherlich gibt es immer noch Leute, die sich einen
Chef wünschen, der immer cool, immer stark,
immer allwissend scheint. Aber fragen Sie mal die
guten Mitarbeiter, die kreativen Köpfe. Die wollen
so einen Chef nicht, weil er sie einengt. Die wollen
Raum, um sich entfalten zu können. Und diesen
Raum erschafft eine Führungskraft, indem sie sich
auch mal verwundbar zeigt, vertraut statt zu kontrollieren
und damit Platz für andere schafft.
Sie sind ein Personalprofi. Haben Sie eine Technik,
um herauszubekommen, ob ein Bewerber für eine
Position jemand ist, der Veränderungen vorantreiben
kann? Ich lasse mir einfach Geschichten erzählen
und schaue dann, ob ich Geschichten erzählt bekomme,
die von Mut und Selbstinitiative handeln. Oder
von kleinen Schritten. Oder von Stillstand. Das, was
Menschen bislang gemacht haben und was sie und
andere davon zu berichten wissen, ist für mich der
einzige Indikator, den ich als Personaler habe.
Und wie reagieren die Bewerber – die vielleicht
eher darauf vorbereitet waren, ihre Abschlussnoten
und Zeugnisse vorzuzeigen? Das variiert. Einige
sind überrascht, andere aber gut vorbereitet. Aber
nicht jeder, der dann spontan seine Geschichte
herunterleiert, ist der Überzeugendste. Ich lasse
den Menschen gerne Zeit und gebe ausreichend
Raum für Fragen der Bewerber. Sie können sich
gar nicht vorstellen, wie informativ die Fragen, die
gestellt werden, für mich sind. Oft informativer als
die Antworten auf meine Fragen. Eine Führungskraft,
die mir keine intelligenten Fragen über Stimmungen,
Teamzusammensetzungen und Ähnliches
stellt, kann in meinen Augen kein echtes Interesse
am Menschen haben. Das ist kein guter Start.
Ihr Buch „Das Pinguin-Prinzip“, das Sie mit John
Kotter geschrieben haben, hat durch die
Erzählart im Stil einer Fabel die Art verändert,
mit der wirtschaftliche Fachthemen aufbereitet
werden. War Ihnen schon bei der Arbeit am Buch
klar, dass es ein Erfolg wird?
Das Thema Veränderung beschäftigt einfach sehr
viele Menschen. Und zwar längst nicht nur in Unternehmen,
sondern in allen Bereichen des Lebens.
Veröffentlichungen zu diesem Thema, in Management-Sprache
geschrieben, mit abstrakten Grafiken
und Tabellen, erreichen und vor allem helfen aber
nur wenigen. John Kotter und ich ahnten, dass es
ein Bedürfnis nach einer Geschichte gibt, die
unterhält und ermutigt. Die dabei hilft, für sich und
mit anderen eigene Erfahrungen zu reflektieren
und in unterschiedlichen Situationen sinnvolle
Handlungsideen zu entwickeln, um letztlich bessere
Ergebnisse zu erzielen.
Wie entstand dieses Bedürfnis? Es gibt viele versuchte
Veränderungen, die man mit hohem Aufwand
eingeleitet hat – die am Ende aber einfach nicht
den erhofften Nutzen gebracht haben. Manche For-
„Wenn junge Führungskräfte zum ersten Mal damit konfrontiert werden, ein Team zu leiten, in dem sie
fachlich nicht die Besten sind, müssen sie vollständig umdenken, weil sie eben nicht anleiten, sondern
die richtigen Denkprozesse aufrufen, die richtigen Fragen stellen müssen.“
DAS PINGUIN-PRINZIP
Die Situation auf dem antarktischen Eisberg ist prekär:
Fred, ein aufgeweckter Pinguin, entdeckt, dass seine Kolonie
in Gefahr schwebt. Denn der Eisberg, auf dem die Pinguine
seit langer Zeit leben, schmilzt. Es muss etwas
geschehen. Doch Fred, der die Pinguine ganz gut kennt,
ahnt: Niemand will seine schlimme Botschaft hören. Wie
also der Kolonie vermitteln, dass sich dringend etwas
ändern muss? John Kotter und Holger Rathgeber beschreiben
mit ihrem Pinguin-Prinzip, wie man mit Veränderungen
und Widerstand umgeht, wie man entschlossen handelt,
auch wenn die Hindernisse scheinbar unüberwindbar sind.
John Kotter, Holger Rathgeber: Das Pinguin-Prinzip.
Droemer/Knaur 2009. ISBN 978-3426275252. 9,95 Euro
Fotolia/legrodu95
men der Fehlsteuerung von Veränderung halten
sich mit erstaunlicher Hartnäckigkeit. Das Leben
allein ist also kein guter Lehrmeister. Eine nicht so
weitsichtige Schlussfolgerung dieser Erfahrungen
kann sein, sich passiv oder gar zynisch zu verhalten.
Wesentlich klüger ist es aber, und das spüren
viele, es fortan besser zu machen. Und wem das
gelingt, der darf sich sicher darauf einstellen, eine
große Ernte einzufahren. Und das gilt sowohl für
die Organisation, vor allem aber auch für einen
persönlich.
Fotolia/Jan Will
tive zu stützen und am Leben zu erhalten: Wie und von wem wird was wem wann mitgeteilt? 7. Bevor Handlungsspielräume definiert werden,
klären Sie: Wohin wollen wir – wo stehen wir? Welche Kompetenzen benötigen wir? Welche sind vorhanden? Welche können wir effektiv entwickeln?
Welche müssen wir zukaufen? Die Antworten auf diese Fragen verknüpfen Sie mit konkreten Personen. Dies verdeutlicht: Es geht nicht um Personen,
sondern um Kompetenzen, die Sie für Ihr Ziel benötigen. 8. Werden Veränderungen in Gang gesetzt, schnüren Sie Projektpakete, die Sie
mit einem effektiven Projektmanagement bearbeiten. Ihre Aufgabe als Führungskraft besteht darin, Aktivitäten zu ermöglichen, zu koordinieren und
Querverbindungen lebendig zu halten, um Synchronisierungen zu gewährleisten. 9. Die Art und Weise, wie Sie Veränderungsarbeit durchführen,
wird die Kultur der Zusammenarbeit prägen. Achten Sie daher darauf, wie Sie selbst agieren. Holen Sie sich dazu von Ihren Mitarbeitern 9 systematisch
Feedback ein. – Wenn es Ihnen gelingt, diese Regeln zu verwirklichen, werden Sie Auslöser einer Kooperationskultur sein, in der man
voneinander lernen kann, die nachvollziehbar und anregend ist, die Vertrauen ermöglicht und Erfolg fördert.t

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EN
Geschichte ist. Um zu überleben, müssen sich Unternehmen
permanent verändern. Welche Voraussetzungen müssen dafür gegeben sein? Was
Nachwuchsführungskräfte?
bedeutet andauernder Wandel für
Wie können sie Veränderungskompetenz erwerben
Unternehmen sind heute Strömungen ausgesetzt, die rasanter und stärker
sind denn je. Sie werden ausgelöst von einem Markt, der sich ständig
ändert. Aber auch von einem Kunden, der ganz neue Bedürfnisse
hat. Um zu beschreiben, wie zwingend sich Unternehmen heute den Veränderungen
stellen müssen, hat der Trendforscher Matthias Horx den
Begriff „Evolutionsdruck“ gefunden: Ganze Branchen wie die Auto- oder
Luftfahrtindustrie oder der Versandhandel haben gar keine andere Wahl,
als sich den neuen Ansprüchen des Marktes anzupassen. Aber viele
Unternehmen haben diesen Evolutionsdruck zu lange verkannt. Sie
haben die Veränderungsdynamik offenbar unterschätzt.
und sich ergebnisorientiert
Albrecht Enders, Professor für Unternehmensstrategie der renommierten
Business-School IMD im schweizerischen Lausanne, hat Antworten auf
die Frage nach der Veränderungsdynamik gefunden. Über fünf Jahre hat
der Ökonom 30 Fallstudien in unterschiedlichen Branchen durchgeführt,
die von radikalem Wandel betroffen waren. Das Ergebnis: Jede Organisation
durchläuft bei dem Bestreben, sich zu verändern, Phasen. Und in
jeder Phase können Fehler gemacht werden, die zur Folge haben, dass
die Veränderung misslingt.
einbringen? Von Fred Blumenthal
Für Karrierestarter sind besonders die frühen Phasen interessant, denn
hier können sie konkret eingreifen: In der Wahrnehmungsphase werden
sich abzeichnende Veränderungen nicht oder zu spät erkannt, in der
Beurteilungsphase Entwicklungen vom Management falsch eingestuft.
Hier schlägt die Stunde der Young Professionals, denn sie erkennen und
bewerten die Dinge, die sich ändern, oft schneller als langjährige Mitarbeiter,
weil sie frisch und ohne Betriebsblindheit e an Aufgaben herangehen
– und so dazu beitragen können, dass das Unternehmen in den
nächsten Phasen, der Entscheidung und der Maßnahme, Fahrt auf den
richtigen Kurs nimmt. Was ein Unternehmen in diesen Phasen braucht,
ist ein Blick für Abweichungen und den Mut, notwendige Veränderungen
anzustoßen, zu planen und durchzuführen. Wenn Young Professionals in
diesem Augenblick die Chance ergreifen und das Richtige tun, helfen sie
ihrem Unternehmen dabei, den Anforderungen des Wandels gerecht zu
werden.
men? Mit diesem Mitarbeiterbild im Kopf legen Sie das wesentliche Fundament des neuen Leadership-Verständnisses. Doch wie gelingt es Ihnen
tatsächlich, ein leistungsstarkes Team aufzubauen? Ihnen ist es wichtig, dass die Gedanken Ihrer Mitarbeiter maßgeblich in das Abteilungsergebnis
einfließen. Sie treffen aber auf eine Mannschaft, die seit Jahren gewohnt ist, nach Anweisungen zu arbeiten. Damit stehen Sie vor einem
Kulturwandel, der jedoch absolut notwendig ist, um Ihre Abteilung zu einer erfolgreichen Teamleistung anzuspornen. Fragen Sie nicht nur in den
ersten 100 Tagen Ihres Führungsdaseins nach der Meinung Ihrer Mitarbeiter, sondern integrieren Sie einen offenen Austausch in den gelebten
Alltag. 9Hinterfragen Sie bestehende Abläufe und Tätigkeitsabgrenzungen. Erbitten Sie Vorschläge und ermutigen Sie die Kollegen immer wieder,
Ihre Vorstellungen einzubringen. Etablieren Sie Teambesprechungen, die zwar stringent, aber gleichzeitig in einer offenen Art und Weise
durchgeführt werden. Achten Sie darauf, dass Sie über offene Fragestellungen führen und die Gruppenergebnisse mit klaren Vereinbarungen
sichern. Nur auf Grundlage verschiedener Perspektiven und Blickwinkel lassen sich nachhaltig gute Entscheidungen treffen. Sie als Führungs-
11

PULSZONE
Alleine die Einsicht, dass Veränderungen notwendig
sind, reicht aber nicht. Wandel will gelernt
sein. Dabei treffen viele Nachwuchskräfte in Unternehmen
auf das Problem der Trägheit: Veränderungen
kosten Kraft und bringen Ungewohntes, vielleicht
auf den ersten Blick Unbequemes. Ein
Unternehmen, in dem Young Professionals etwas
bewirken können, muss daher so organisiert sein,
dass es Veränderungen ermöglicht. Der Top-Management-Berater
Niels Pfläging findet in den althergebrachten
Hierarchien eine entscheidende Veränderungsbremse.
Traditionelle Strukturen tragen
seiner Meinung nach ihren Teil dazu bei, dass der
Wirtschaft ein Welt- und Menschenbild zugrunde
liegt, das „nicht mehr auf der Höhe der Zeit ist“.
Seine provokante Forderung: „Bye-bye Management!
Schluss mit dem Dogma, in einem Unternehmen
müsse es eine Management-Ebene
geben, auf der sich alle Macht, Verantwortung und
Haben Sie das Zeug zum Manager oder zum Leader?
Als einer der wichtigsten Vordenker einer Leadership-Theorie gilt der
amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Warren Bennis. Sein
Credo: Führung ist eine erlernbare Fähigkeit für Manager, die bereit
sind, Energie und Arbeit zu investieren. Dabei unterscheidet Bennis
folgendermaßen zwischen Manager und Leader: Ein Leader
Entscheidungsgewalt sammelt! Management, wie
wir es kennen, funktionierte, solange die Märkte
träge waren. Aber sie verändern sich mittlerweile
rasant.“ Und um als Unternehmen darauf reagieren
zu können, benötigt man die Hilfe der Leute,
die zwei Dinge besonders gut kennen, weil sie nah
dran sind: den Markt und die Kunden.
Pfläging hat sich angeschaut, wie Unternehmen
funktionieren, für die Wandel kein Problem darstellt.
Zum Beispiel die US-Airline Southwest, die,
so Pfläging, „einzige Fluglinie, die in den Luftfahrtkrisen
der letzten Jahre stets profitabel geblieben
ist“. Dort traf er auf einen „denkbar modernen
und innovativen Führungsstil. Hier haben die Mitar-
12
beiter direkt vor Ort beim Kunden die volle Entscheidungsbefugnis,
nicht der Manager in der Zentrale.“
Ein ähnliches Erfolgsgeheimnis entdeckte
er bei der Svenska Handelsbanken: kleine Teams,
die direkt mit den Kunden arbeiten, wenig Bürokratie,
keine Kontrolle von oben, kein Management,
das den Mitarbeitern sagt, was zu tun ist. e Ein
Traum für jemanden, der seine Karriere mit
Schwung beginnen möchte.
Für Pfläging sind Unternehmen wie diese, aber auch
Google oder die Drogeriekette dm, keine Exoten,
sondern die Vorreiter einer Unternehmenskultur und
-organisation, die auf straffe Hierarchien mit allmächtigen
Alphatierchen an der Spitze verzichten.
„Ich nenne sie Beta-Unternehmen, weil man dort in
der Unternehmensführung keine allwissenden Manager
findet, sondern weil dort im Zentrum und in der
Peripherie unzählige Führungs-Arbeiter darin bestärkt
werden, zu jeder Zeit unternehmerisch zu denken
und zu handeln.“ Und zwar nicht, weil sich die
Manager in den obersten Etagen drücken würden.
„Sondern weil sie verstanden haben, dass die Leute
in der Peripherie viel näher dran sind. Am Problem,
am Markt, am Kunden.“ So entstehe eine Kultur,
die fördert, dass jeder Mitarbeiter unternehmerisch
denkt – und nicht nur die Führung. Ein ehemaliger
Bereichsleiter einer britischen Großbank, der nach
zermürbenden Jahren in der City of London zur
Svenska Handelsbanken wechselte, brachte diesen
Mentalitätswandel im Gespräch mit Niels Pfläging
wie folgt auf den Punkt: „Verantwortungsbewusstsein
kommt mit der eigenen Handlungsfreiheit.“
Ob so etwas in einem Unternehmen möglich ist,
ist vielfach eine Frage der Organisation. Für die
erneuert und entwickelt.
ist ein Original.
konzentriert sich
auf Menschen.
fordert den Status quo heraus
und ist ganz er selbst.
macht die richtigen Dinge.
kraft müssen nicht der Fachexperte in allen Sachthemen sein, aber worüber Sie als Führungskraft der „neuen Art“ zwingend verfügen müssen,
ist Kommunikationskompetenz. Ich höre Sie schon widersprechen: „Das ist alles gut und schön, aber die knappe Zeit. Wie soll ich mich bei den
engen Terminen und dem Druck von oben ständig mit meinen Mitarbeitern besprechen?“ 9 Sorgen Sie für Ihren eigenen Spielraum! Wenn Sie
sich ausschließlich nach Anweisungen und Aufträgen von oben richten, werden Sie nur reagieren statt agieren. Es geht hier um Ihre Aktivitäten
und wie Sie es schaffen, ein Erfolgsteam zu führen, dessen Leistung schlussendlich auch vom Markt und von den Kunden honoriert wird. Wie
sorgen Sie für eigenen Freiraum? Setzen Sie Prioritäten und schaffen Sie dabei auch Kreativzeiten. Analysieren Sie zunächst, wie Sie am besten
auf gute Ideen kommen. Brauchen Sie dafür ein Gespräch mit netten Kollegen, sprudelt die Kreativität beim Schmökern von Fachzeitschriften?
Lassen Sie sich nicht von der Hektik des Alltags verleiten, auf Ihre Kreativzeiten zu verzichten. Ähnliches gilt im Umgang mit Stressoren. Erarbeiten
Sie, vielleicht sogar mit einem externen Coach, wie Sie dem Stress die Stirn bieten können, und entwickeln Sie eine entsprechende Stra-
SUS
Strategie- und Unternehmensberater der Boston
Consulting Group (BCG) wird dieser Aspekt zur
wichtigs ten Basis für Wettbewerbsvorteile. Ob ein
Unternehmen erfolgreich ist oder nicht, entscheiden
unter der Entwicklungsdynamik vieler Märkte
nicht mehr ausschließlich die klassischen harten
Dimensionen von Organisation, also Strukturen,
Prozesse oder Steuerungsmechanismen, sondern
verstärkt die vermeintlich weichen Aspekte der
Organisation. Die Berater verstehen darunter Themen
wie hohe Führungskompetenz, Veränderungsmanagement,
Motivation der Mitarbeiter oder
interne Kommunikation.
Dass sich in diesem Bereich in den Unternehmen
einiges ändern muss, zeigt die BCG mit einer Studie.
Man fragte Tausend Führungskräfte, wie sie
die Organisationskompetenz ihres Unternehmens
einschätzen. Das Ergebnis: als erschreckend
gering. „Die Mehrzahl der Unternehmen gibt an,
dass ihre Organisation die strategischen Gesamt-
LEADER
Quelle:
Warren Bennis: On Becoming a Leader. Cambridge,
MA: Basic Books, 2009.
Copyright © 1989, 2009 by Warren Bennis Inc.
ziele nur unzureichend unterstützt“, heißt es. Eklatant
sei besonders die große Kluft zwischen festgestelltem
Handlungsbedarf einerseits und Innovationskompetenz
andererseits. „Etliche Unternehmen
reagieren auf die Anforderungen einer
veränderlichen Wettbewerbslandschaft mit immer
häufigeren Reorganisationen und zunehmend komplexen
Regelwerken“, haben die BCG-Experten
durch die Studie erfahren. Der Effekt: Zu einer
externen Unsicherheit fügen die Unternehmen eine
interne hinzu. „In der Folge sind Mitarbeiter und
Führungskräfte verwirrt und haben kaum noch
Zeit, in neue Aufgaben hineinzuwachsen und in
ihrem Verantwortungsgebiet nachhaltige Wirkung
zu entfalten.“
Fotolia/Tomasz Trojanowski/Jaimie Duplas

PULSZONE
Alleine die Einsicht, dass Veränderungen notwendig
sind, reicht aber nicht. Wandel will gelernt
sein. Dabei treffen viele Nachwuchskräfte in Unternehmen
auf das Problem der Trägheit: Veränderungen
kosten Kraft und bringen Ungewohntes, vielleicht
auf den ersten Blick Unbequemes. Ein
Unternehmen, in dem Young Professionals etwas
bewirken können, muss daher so organisiert sein,
dass es Veränderungen ermöglicht. Der Top-Management-Berater
Niels Pfläging findet in den althergebrachten
Hierarchien eine entscheidende Veränderungsbremse.
Traditionelle Strukturen tragen
seiner Meinung nach ihren Teil dazu bei, dass der
Wirtschaft ein Welt- und Menschenbild zugrunde
liegt, das „nicht mehr auf der Höhe der Zeit ist“.
Seine provokante Forderung: „Bye-bye Management!
Schluss mit dem Dogma, in einem Unternehmen
müsse es eine Management-Ebene
geben, auf der sich alle Macht, Verantwortung und
Haben Sie das Zeug zum Manager oder zum Leader?
Als einer der wichtigsten Vordenker einer Leadership-Theorie gilt der
amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Warren Bennis. Sein
Credo: Führung ist eine erlernbare Fähigkeit für Manager, die bereit
sind, Energie und Arbeit zu investieren. Dabei unterscheidet Bennis
folgendermaßen zwischen Manager und Leader: Ein Leader
Entscheidungsgewalt sammelt! Management, wie
wir es kennen, funktionierte, solange die Märkte
träge waren. Aber sie verändern sich mittlerweile
rasant.“ Und um als Unternehmen darauf reagieren
zu können, benötigt man die Hilfe der Leute,
die zwei Dinge besonders gut kennen, weil sie nah
dran sind: den Markt und die Kunden.
Pfläging hat sich angeschaut, wie Unternehmen
funktionieren, für die Wandel kein Problem darstellt.
Zum Beispiel die US-Airline Southwest, die,
so Pfläging, „einzige Fluglinie, die in den Luftfahrtkrisen
der letzten Jahre stets profitabel geblieben
ist“. Dort traf er auf einen „denkbar modernen
und innovativen Führungsstil. Hier haben die Mitar-
12
beiter direkt vor Ort beim Kunden die volle Entscheidungsbefugnis,
nicht der Manager in der Zentrale.“
Ein ähnliches Erfolgsgeheimnis entdeckte
er bei der Svenska Handelsbanken: kleine Teams,
die direkt mit den Kunden arbeiten, wenig Bürokratie,
keine Kontrolle von oben, kein Management,
das den Mitarbeitern sagt, was zu tun ist. e Ein
Traum für jemanden, der seine Karriere mit
Schwung beginnen möchte.
Für Pfläging sind Unternehmen wie diese, aber auch
Google oder die Drogeriekette dm, keine Exoten,
sondern die Vorreiter einer Unternehmenskultur und
-organisation, die auf straffe Hierarchien mit allmächtigen
Alphatierchen an der Spitze verzichten.
„Ich nenne sie Beta-Unternehmen, weil man dort in
der Unternehmensführung keine allwissenden Manager
findet, sondern weil dort im Zentrum und in der
Peripherie unzählige Führungs-Arbeiter darin bestärkt
werden, zu jeder Zeit unternehmerisch zu denken
und zu handeln.“ Und zwar nicht, weil sich die
Manager in den obersten Etagen drücken würden.
„Sondern weil sie verstanden haben, dass die Leute
in der Peripherie viel näher dran sind. Am Problem,
am Markt, am Kunden.“ So entstehe eine Kultur,
die fördert, dass jeder Mitarbeiter unternehmerisch
denkt – und nicht nur die Führung. Ein ehemaliger
Bereichsleiter einer britischen Großbank, der nach
zermürbenden Jahren in der City of London zur
Svenska Handelsbanken wechselte, brachte diesen
Mentalitätswandel im Gespräch mit Niels Pfläging
wie folgt auf den Punkt: „Verantwortungsbewusstsein
kommt mit der eigenen Handlungsfreiheit.“
Ob so etwas in einem Unternehmen möglich ist,
ist vielfach eine Frage der Organisation. Für die
erneuert und entwickelt.
ist ein Original.
konzentriert sich
auf Menschen.
fordert den Status quo heraus
und ist ganz er selbst.
macht die richtigen Dinge.
kraft müssen nicht der Fachexperte in allen Sachthemen sein, aber worüber Sie als Führungskraft der „neuen Art“ zwingend verfügen müssen,
ist Kommunikationskompetenz. Ich höre Sie schon widersprechen: „Das ist alles gut und schön, aber die knappe Zeit. Wie soll ich mich bei den
engen Terminen und dem Druck von oben ständig mit meinen Mitarbeitern besprechen?“ 9 Sorgen Sie für Ihren eigenen Spielraum! Wenn Sie
sich ausschließlich nach Anweisungen und Aufträgen von oben richten, werden Sie nur reagieren statt agieren. Es geht hier um Ihre Aktivitäten
und wie Sie es schaffen, ein Erfolgsteam zu führen, dessen Leistung schlussendlich auch vom Markt und von den Kunden honoriert wird. Wie
sorgen Sie für eigenen Freiraum? Setzen Sie Prioritäten und schaffen Sie dabei auch Kreativzeiten. Analysieren Sie zunächst, wie Sie am besten
auf gute Ideen kommen. Brauchen Sie dafür ein Gespräch mit netten Kollegen, sprudelt die Kreativität beim Schmökern von Fachzeitschriften?
Lassen Sie sich nicht von der Hektik des Alltags verleiten, auf Ihre Kreativzeiten zu verzichten. Ähnliches gilt im Umgang mit Stressoren. Erarbeiten
Sie, vielleicht sogar mit einem externen Coach, wie Sie dem Stress die Stirn bieten können, und entwickeln Sie eine entsprechende Stra-
SUS
Strategie- und Unternehmensberater der Boston
Consulting Group (BCG) wird dieser Aspekt zur
wichtigs ten Basis für Wettbewerbsvorteile. Ob ein
Unternehmen erfolgreich ist oder nicht, entscheiden
unter der Entwicklungsdynamik vieler Märkte
nicht mehr ausschließlich die klassischen harten
Dimensionen von Organisation, also Strukturen,
Prozesse oder Steuerungsmechanismen, sondern
verstärkt die vermeintlich weichen Aspekte der
Organisation. Die Berater verstehen darunter Themen
wie hohe Führungskompetenz, Veränderungsmanagement,
Motivation der Mitarbeiter oder
interne Kommunikation.
Dass sich in diesem Bereich in den Unternehmen
einiges ändern muss, zeigt die BCG mit einer Studie.
Man fragte Tausend Führungskräfte, wie sie
die Organisationskompetenz ihres Unternehmens
einschätzen. Das Ergebnis: als erschreckend
gering. „Die Mehrzahl der Unternehmen gibt an,
dass ihre Organisation die strategischen Gesamt-
LEADER
Quelle:
Warren Bennis: On Becoming a Leader. Cambridge,
MA: Basic Books, 2009.
Copyright © 1989, 2009 by Warren Bennis Inc.
ziele nur unzureichend unterstützt“, heißt es. Eklatant
sei besonders die große Kluft zwischen festgestelltem
Handlungsbedarf einerseits und Innovationskompetenz
andererseits. „Etliche Unternehmen
reagieren auf die Anforderungen einer
veränderlichen Wettbewerbslandschaft mit immer
häufigeren Reorganisationen und zunehmend komplexen
Regelwerken“, haben die BCG-Experten
durch die Studie erfahren. Der Effekt: Zu einer
externen Unsicherheit fügen die Unternehmen eine
interne hinzu. „In der Folge sind Mitarbeiter und
Führungskräfte verwirrt und haben kaum noch
Zeit, in neue Aufgaben hineinzuwachsen und in
ihrem Verantwortungsgebiet nachhaltige Wirkung
zu entfalten.“
Fotolia/Tomasz Trojanowski/Jaimie Duplas

PULSZONE
Aber wie kann sich ein Unternehmen organisieren,
damit Veränderung gelingt und der Erfolg bleibt?
Die BCG-Studie findet Anhaltspunkte, dass eine
Organisation, die in Divisionen aufgeteilt ist,
Vorzüge bietet. „Kleine, weitgehend unabhängige
Geschäftsbereiche sind mehrheitlich wachstumsstärker,
profitabler und krisenresistenter als funktionale,
regionale oder Matrixorganisationen“, sagt
BCG-Geschäftsführer Fabrice Roghé. Typischerweise
sind solche Divisionen in Geschäftseinheiten
wie Produkt- oder Kundensegmente aufgeteilt. Sie
zerlegen damit komplexe Geschäfte in beherrschbare
Teile – und sind daher besser in der Lage,
weiche Kompetenzen wie Führung, Motivation,
Kooperationsverhalten oder Veränderungsbereitschaft
zu fördern. „Beispielsweise kooperieren
Divisionen, anders als Matrixorganisationen, stärker
aufgrund von Eigeninitiative und nicht nur auf
übergeordnete Anweisung hin und können so
besonders gut interne Synergien nutzen“, so die
Unternehmensberater.
Auch in so organisierten Unternehmen bleibt
Führungsarbeit wichtig. Nur darf sie nach Ansicht
von Niels Pfläging nicht mit Management verwechselt
werden. Sein Rat für junge Nachwuchsführungskräfte,
die jetzt ihr erstes kleines Team
leiten: „Hören Sie auf, auf alle Fragen Antworten
zu geben, und fangen sie an, andere selbst denken
zu lassen. e Ermuntern und bestärken Sie
Ihre Leute darin, immer Verantwortung zu übernehmen
und selbst zu entscheiden. Führung
bedeutet aber auch, dass sich das Denken der
Mitarbeiter nicht vom Markt abkoppeln kann.
Dass Barrieren für Leistung abgebaut werden.
Dass Raum entsteht für Entwicklungen.“
14
Literaturtipps
ZUR
TIPPS VERÄNDERUNG !
Heißen Sie Veränderungen prinzipiell
willkommen.
Begreifen Sie Veränderungen erst einmal als
Chance und nicht als Risiko.
Erinnern Sie sich an Situationen, in denen Veränderungen
zu Verbesserungen geführt haben.
Wenn Sie keine Lösung finden: Beziehen Sie
Experten oder erfahrene Kollegen mit ein.
Wenn Ihnen eine neue Situation nicht gefällt,
überlegen Sie, ob es dazu Alternativen gibt.
Machen Sie sich bewusst, wie Sie in der
Vergangenheit mit Veränderungen
umgegangen sind.
Sehen Sie sich bei Veränderungen als
Mitgestalter und nicht als Opfer.
Reflektieren Sie, wie Veränderungen Sie
weiterbringen können.
Marion Lepold, Jutta Heller: Veränderungskompetenz:
Definition, Maßnahmen und Methoden. VDM Verlag
2009. ISBN 978-3639169270. 68 Euro
Niels Pfläging: Die 12 neuen Gesetze der Führung.
Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist.
Campus Verlag 2009. ISBN 978-3593389981. 39,90 Euro
Ken Blanchard, John Britt, Pat Zigarmi, und Judd Hoekstra:
Wer hat Mr. Change gekillt? Warum Veränderungen
so oft scheitern – und wie wir sie erfolgreich durchsetzen.
Ariston 2010. ISBN 978-3424200317. 14,95 Euro
Seminartipps
WIE GEHE ICH MIT
q
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Veränderungsprozesse für sich nutzen
6. November 2010 in Düsseldorf
Anbieter: VDI
Zielgruppe: Ingenieure und technische Fach- und
Führungskräfte, unabhängig von beruflichem Status oder
Branche
Persönlichkeit und Selbstmanagement: Mut zu
Veränderung und Weiterentwicklung
Mehrere Termine in München, Aschaffenburg, Köln und
Zürich
Anbieter: MTOConsulting Mensch, Team Organisation
VON AUSSEN UM?
VERÄNDERUNG
WIE KANN ICH
Fotolia/Tomasz Trojanowski
VERÄNDERUNG
IM UNTERNEHMEN ANSTOSSEN?
Zeigen Sie Wertschätzung für die
bisherige Lösung.
Bereiten Sie Ihre Ideen für Veränderungen
schriftlich in einem Konzept auf.
Zeigen Sie die Chancen und die Risiken
für das Unternehmen auf.
Überspringen Sie keine Hierarchien. Tragen Sie
Ihren Vorschlag Ihrem Vorgesetzten zuerst vor.
Vermeiden Sie, dass Ihre Veränderungsansätze
bereits vor dem Cheftermin per Flurfunk
kursieren.
Bleiben Sie offen für einen Richtungswechsel.
Wenn Ihr Veränderungsansatz aufgegriffen wird:
Gehen Sie mutig voran und lassen Sie sich von
Rückschlägen nicht demotivieren.
Wenn Ihr Veränderungsansatz nicht aufgegriffen
wird: Bleiben Sie positiv gestimmt. Danken Sie
für die Möglichkeit des Vortragens, arbeiten
Sie professionell weiter und ziehen Sie sich
keinesfalls zurück.
WENN SIE BEREITS
IHR ERSTES KLEINES TEAM LEITEN
Sprechen Sie den Veränderungsbedarf an.
Zeigen Sie positive wie negative Auswirkungen
für Teammitglieder auf und akzeptieren Sie
deren Ängste und Verunsicherungen.
Teilen Sie auch mit, welche Dinge konstant
bleiben werden.
Holen Sie sich vertrauensvoll Mitstreiter
ins Boot.
Binden Sie Ihre Mitarbeiter früh in den
Veränderungsprozess ein.
Überprüfen Sie im Laufe des Veränderungsprozesses
regelmäßig, ob Sie noch auf dem
richtigen Weg sind.
Weisen Sie Ihren Chef auf mögliche Probleme
im Team hin und bitten Sie ihn um
Unterstützung.
tegie, wie Sie zum Beispiel mit Ängsten umgehen oder Neinsagen lernen. Nun kommen wir zum Herzstück, der Motivation von Mitarbeitern. Finden
Sie heraus, was Ihre Mitarbeiter antreibt. Häufig sind es nicht die Bonuszahlungen, sondern Anerkennung und Respekt, die als Motivator
wirken. Achten Sie neben der Fachkompetenz insbesondere auf die individuellen Bedürfnisse. Stellen Sie fest, welcher Mitarbeiter kontaktfreudig
ist und welcher es genießt, sich tief in eine Materie einzugraben. Wem ist es ausgesprochen wichtig, neben dem Beruf seine sportlichen
Aktivitäten auszuleben? Lassen Sie Ihren Mitarbeitern den 9 Raum, die Themen auf ihre Art zu lösen, und unterstützen Sie sie darin, sich fachlich
und persönlich weiterzuentwickeln. Der erste Schritt dazu sind positive und auch kritische Rückmeldungen. Lernen Sie, genau wahrzunehmen,
was in Ihrem Team passiert. Abschließend stellen Sie sich die Frage, welchen Mehrwert Sie dem Team bringen. Sorgen Sie dafür, dass
sowohl die notwendige Kunden- und Marktperspektive als auch der Blick für das Große und Ganze seinen Platz im Team finden. Diese Eckpfeiler
der neuen Leadership ermöglichen nicht nur Motivation und Teamgeist, sondern nachhaltigen Erfolg. t
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Information Days,
please see:
www.whu.edu/msc
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beaufort8.de

HANDWERKSZEUG
16
COACHING ZONE q
q
KENNT GOOGLE SIE? Dies ist eine wichtige Frage, denn:
Gut zu sein, reicht heute im Job nicht mehr aus. Erfolg braucht Aufmerksamkeit – und zwar im positiven Sinne. Google
hat bei Suchanfragen fast ein Monopol. Daher ist es bedeutsam, online Ihre beruflichen Stärken, Themen und
Projekte ins rechte Licht zu setzen. Denn was im Netz über Sie steht, können Sie aktiv steuern. Ganz wichtig dabei:
private und berufliche Einträge klar voneinander zu trennen. Wer sich mit beruflichen Themen als Experte profilieren
will, sollte immer seinen vollen Namen nennen und so oft wie möglich seine Xing-Profil-Internetadresse angeben
– oder, wenn vorhanden, eine eigene Website. Bei privaten Einträgen im Internet erkennt die betreffende Community
Sie auch, wenn Sie nur mit Vornamen oder einem Spitznamen auftreten. Beachten Sie bei Foren, Xing-Grup-
DR. BARBARA NIEDNER, FÜHRUNGS- UND WEB-2.0-TRAINERIN, BERATERIN UND COACH IN MÜNCHEN. WWW.WEB2BERATUNG.DE
Privat
SCHNELL,
SPONTAN
Herr Weber hatte es gut gemeint. Es kam ihm die Idee,
auch Herrn Schulze mit in die Kommunikation über ein innerbetriebliches
Problem einzubeziehen. Deshalb hat er ihn in
seiner Antwort auf die E-Mail eines Kollegen in cc gesetzt.
Was Herr Weber dabei jedoch übersehen hat, waren die
wenig schönen Worte, die Frau Meier in einer vorherigen
GEFÄHRLICH!
Sie sind schnell, kreativ und innovativ: die direkten Kommunikationsformen. Die
Möglichkeiten der Kommunikation haben sich rasant geändert, und sie haben zu
Veränderungen in Unternehmen geführt. Wer heute etwas mitteilen möchte, hat
die Wahl: Brief, Telefonat, E-Mail, Posting im sozialen Netzwerk. Alle Formen
haben ihre Vor- und Nachteile – und alle gehorchen sie eigenen Regeln.
Von Fred Blumenthal
Fotolia/madagascar
Mail über Herrn Schulze geschrieben hatte. Nun war diese
vorherige Mail immer noch Teil einer ganzen Kette von
E-Mails, die nun eben auch Herr Schulze liest. Und der weiß
jetzt, was Frau Meier wirklich über ihn denkt. Herrn Weber,
der es wirklich gut gemeint hatte, ist das alles sehr unangenehm.
Aber der Schaden ist entstanden – und zumindest
durch eine weitere E-Mail auch nicht zu reparieren. Genauso
fatal sind Handytelefonate im Zug, in deren Verlauf alle Mitreisenden
mitbekommen, dass jemandem die Kündigung
droht. Oder eine private E-Mail, die man aus Versehen an
die komplette Kundendatenbank versendet: K.O. mit einem
Klick! Wenn in einem Unternehmen Kommunikation misslingt,
kann das unangenehme Folgen haben. Ein vertrauliches
Klima wird zerstört, Kunden werden verprellt, Insider-

Bereit für größere Aufgaben?
Nutzen Sie den Stellenmarkt der Süddeutschen Zeitung.
Der Stellenmarkt der Süddeutschen Zeitung ist der ideale Karrierebegleiter für
alle, die sich einer neuen Herausforderung gewachsen fühlen. Hochwertige
Stellenangebote finden Sie samstags in Ihrer Süddeutschen Zeitung und täglich
unter www.sueddeutsche.de/stellenmarkt.

HANDWERKSZEUG
18
Xing
Das hauptsächlich professionell genutzte Netzwerk
gilt als das „Who's who“ der Geschäftswelt.
Oft wird befürchtet, dass Xing-Profile der
Mitarbeiter verkappte Bewerbungen für konkurrierende
Unternehmen sind. Wiederum die positive
Seite: Auf Xing präsentieren sich die Mitarbeiter
durch Fotos und ihre Kurzvita – und je
stimmiger der Auftritt, desto größer das Gemeinschaftsgefühl
und der Eindruck bei Kunden.
Informationen kommen ungewollt an die Öffentlichkeit.
Misslungene Kommunikation gab es zwar
schon immer, aber das Problem hat sich durch die
neuen Techniken dramatisch verstärkt. Zu den
klassischen Kommunikationsformen wie Brief, Telefonat,
Fax und dem persönlichen Gespräch kamen
neue hinzu: zuerst E-Mail, dann SMS und schließlich
Twitter, Facebook & Co. Und es ist keineswegs
egal, auf welche Weise man eine Information versendet.
Jede Kommunikationsart hat ihren eigenen
Charakter – und auch die Form bestimmt den
Inhalt.
Herausragend ist die E-Mail, denn sie hat die Kommunikation
in Unternehmen entscheidend verändert
– und zwar für Young Professionals vielfach
positiv: Sie werden anders in die Kommunikation
eingebunden. „Schicken Sie das an unseren Vertriebsvorstand,
setzen Sie mich cc“, hört mancher
Youngster von seinem Vorgesetzten, und so kommt
eine gute Idee heute per E-Mail informell bis in die
oberste Chefetage. Kaum denkbar, dass es heißen
würde: Und jetzt schreiben Sie einen Brief an unseren
Vertriebsvorstand und schicken mir davon eine
Kopie. Die E-Mail ist schnell, dadurch beinahe
zwingend spontan – und damit fehleranfällig. „Die
FACEBOOK, TWITTER & CO.
Facebook
Während bei Xing eher selten persönliche Statements
oder Befindlichkeiten gepostet werden,
ist die virtuelle Facebook-Welt voll mit unreflektierten
Meinungsäußerungen. Vorsicht ist geboten:
Mitarbeiter müssen geschult werden, dass
Facebook kein virtuelles Tagebuch, sondern ein
öffentliches Medium ist. Wenn Unternehmen
Facebook als Image-Tool verwenden, müssen
alle Inhalte mit der PR-Strategie des Unternehmens
abgestimmt sein.
Twitter
Mehr und mehr wird klar, dass die paar schnell
getippten Worte schon rein formal keine großen
Inhalte transportieren können. Wer Twitter für
Unternehmensnachrichten nutzen will, sollte
vorab klären, welche internen Botschaften überhaupt
veröffentlicht werden dürfen.
E-Mail
Schon ein alter Hut? Nein, denn gemailt wird
erst seit 20 Jahren. Dennoch haben sich bei
Mails heute Standards entwickelt, die sich
klassischen Geschäftsbriefen angepasst haben:
angemessene Anrede, präzise Formulierungen,
Grüße zum Abschluss sowie eine Signatur mit
allen Informationen des Absenders sind im
Geschäftsleben Pflicht. Mitarbeiter, die nach lässig
oder fehlerhaft mailen, schaden dem Unternehmen
– und müssen geschult werden.
Geschwindigkeit der Kommunikation ist gestiegen,
die Qualität tendenziell gesunken“, urteilt Volker
Rothenpieler, Sprecher des Vorstandes der Hamburger
Unternehmensberatung Putz & Partner. Für
ihn sind die veränderten Anforderungen an Kommunikation
ein Schlüsselthema für wirtschaftlichen
Erfolg: „Unternehmen und Personen, die alle Kommunikationsformen
auf Basis der Stärken und
Gefahren des Mediums geeignet einsetzen, erzielen
Erfolge im Geschäftsleben.“ Will heißen: Wer
die komplexe Klaviatur der Kommunikation e
nicht beherrscht, erlebt Rückschläge. Zum Beispiel,
wenn ein Konkurrent schneller auf
E-Mail-Anfragen von Kunden reagiert oder über die
virtuellen Netzwerke elegante Lobby-Arbeit bei
potenziellen Kunden leistet. Aber auch, wenn vertrauliche
geschäftliche Schreiben auf falsche Art
versendet werden: Verträge gehören genauso
wenig in eine E-Mail mit diversen Empfängern wie
Honorarvereinbarungen.
Auch der informelle Charakter der E-Mail hat seine
Tücken. Viele schreiben ihre elektronischen Nachrichten
so unverbindlich, dass Sinn, Zweck und
Inhalt der Mail nicht mehr deutlich werden. Gerade
als Nachwuchskraft sollten Sie hier nicht nachläs-
Fotolia/Rainer Umbach/Tasosk
sig handeln – Beispiel Betreffzeile: Wer sie nicht
mit Sinn füllt, verpasst die Gelegenheit, der E-Mail
Relevanz zu verleihen. Dem Empfänger sollte
sofort klar sein, welchen Inhalt die Nachricht hat:
Handelt es sich um einen formlosen Gedankenanstoß
oder eine Entscheidung? Wird eine Antwort
erwartet – und wenn ja, bis wann? Ist diese E-Mail
vertraulich, oder darf sie an die Abteilung weitergeleitet
werden? Der Absender darf von niemandem
verlangen, dass er zwischen den Zeilen die wahre
Absicht erkennt.
Kommunikation hat immer auch etwas mit Intelligenz
und Weitsicht zu tun. Nicht alles, was heute möglich
ist, muss zu jeder Zeit möglich sein. Das gilt auch für
die ständige Erreichbarkeit, denn diese wird spätes -
tens dann zum Bumerang, wenn ein Kundengespräch
per Handy in einem ICE zwischen Hamburg und Berlin
zum zweiten Mal wegen eines Funklochs abgebrochen
werden muss.
Nachwuchskräfte, die mit den neuen Formen der
Kommunikation aufgewachsen sind, sollten ihren
Wissensvorsprung nutzen. Insbesondere, wenn sie
schon ihre erste Hierarchiestufe erreicht haben
und ein Team führen, sollten sie ihren Mitarbeitern
einen angemessenen Umgang mit den neuen
Medien vermitteln – intern, indem sie als Vorbild
entsprechend handeln, oder indem sie extern Kommunikations-Workshops
anbieten. Volker Rothenpieler
zeigt seinen Kunden, welche Kommunikation
für das jeweilige Unternehmen und für bestimmte
Situationen die angemessene ist: Dort, wo es viele
Firmengeheimnisse zu hüten gibt, ist größtmögliche
Vorsicht entscheidend. Ein Unternehmen, das
in jedem Moment mit der globalen Nachrichtenlage
vertraut sein muss, sollte nicht den Zugang zu
Newsportalen regulieren. Eine Führungskraft, die
sich Teamwork wünscht, darf nicht argwöhnisch
darauf reagieren, wenn ihre Leute über ein Netzwerk
wie Facebook in Kontakt stehen.
Bleibt noch die Frage, was im Fall Weber/Meier/
Schulze aus der Geschichte vom Anfang zu tun ist.
Da hilft nur eins: Alle drei in einen Raum zusammentrommeln
und über das Problem reden. Denn
eines bleibt auch im Zeitalter von Facebook, Twitter,
Xing & Co. gewiss: Die meisten Informationen
nehmen wir Menschen auf, wenn wir unser
Gegenüber genau betrachten. Und zwar nicht nur
klein und pixelig auf dem Bildschirm, sondern Auge
in Auge: zunächst schimpfend und schwitzend –
und am Ende versöhnlich.
pen oder -Events immer, ob Sie dort als Privatperson oder als beruflicher Experte auftreten. Ich empfehle Ihnen, regelmäßig Ihre Online-Reputation
zu überprüfen, indem Sie Ihren vollen Namen in Suchmaschinen eingeben oder sich per Google Alert darüber informieren lassen, wenn etwas
Neues über Sie im Netz auftaucht. Ist es ein negativer Eintrag oder stehen Ihre privaten Themen bei der Suchergebnisliste weiter oben als Ihre
beruflichen, dann sorgen Sie dafür, dass Ihre beruflichen Einträge wieder weiter nach oben rutschen. Ein paar Tipps, wie Google auf Sie aufmerksam
wird: 1. Über ein gut geführtes Xing-Profil gelangen Sie bei Google mit Ihren Themen schnell unter die ersten zehn Treffer. In Xing-Gruppen
können Sie Ihre Themen gut positionieren. 2. Fallen Sie durch fachliche Kommentare auf. Kommentieren Sie in Blogs und Foren, die für Ihre
Themen relevant sind. 3. Stellen Sie Ihre Vorträge als PowerPoint-Präsentation oder als PDF bei Slideshare online. Bei allem, was Sie im Netz
tun, 9 schalten Sie Ihren gesunden Menschenverstand ein: Was bringen Beiträge mir persönlich und meinem Unternehmen? Und machen Sie
sich bei allen Einträgen bewusst: Das Internet vergisst nie. t
Fotolia/Vladislav Kochelaevskiy

HANDWERKSZEUG
18
Xing
Das hauptsächlich professionell genutzte Netzwerk
gilt als das „Who's who“ der Geschäftswelt.
Oft wird befürchtet, dass Xing-Profile der
Mitarbeiter verkappte Bewerbungen für konkurrierende
Unternehmen sind. Wiederum die positive
Seite: Auf Xing präsentieren sich die Mitarbeiter
durch Fotos und ihre Kurzvita – und je
stimmiger der Auftritt, desto größer das Gemeinschaftsgefühl
und der Eindruck bei Kunden.
Informationen kommen ungewollt an die Öffentlichkeit.
Misslungene Kommunikation gab es zwar
schon immer, aber das Problem hat sich durch die
neuen Techniken dramatisch verstärkt. Zu den
klassischen Kommunikationsformen wie Brief, Telefonat,
Fax und dem persönlichen Gespräch kamen
neue hinzu: zuerst E-Mail, dann SMS und schließlich
Twitter, Facebook & Co. Und es ist keineswegs
egal, auf welche Weise man eine Information versendet.
Jede Kommunikationsart hat ihren eigenen
Charakter – und auch die Form bestimmt den
Inhalt.
Herausragend ist die E-Mail, denn sie hat die Kommunikation
in Unternehmen entscheidend verändert
– und zwar für Young Professionals vielfach
positiv: Sie werden anders in die Kommunikation
eingebunden. „Schicken Sie das an unseren Vertriebsvorstand,
setzen Sie mich cc“, hört mancher
Youngster von seinem Vorgesetzten, und so kommt
eine gute Idee heute per E-Mail informell bis in die
oberste Chefetage. Kaum denkbar, dass es heißen
würde: Und jetzt schreiben Sie einen Brief an unseren
Vertriebsvorstand und schicken mir davon eine
Kopie. Die E-Mail ist schnell, dadurch beinahe
zwingend spontan – und damit fehleranfällig. „Die
FACEBOOK, TWITTER & CO.
Facebook
Während bei Xing eher selten persönliche Statements
oder Befindlichkeiten gepostet werden,
ist die virtuelle Facebook-Welt voll mit unreflektierten
Meinungsäußerungen. Vorsicht ist geboten:
Mitarbeiter müssen geschult werden, dass
Facebook kein virtuelles Tagebuch, sondern ein
öffentliches Medium ist. Wenn Unternehmen
Facebook als Image-Tool verwenden, müssen
alle Inhalte mit der PR-Strategie des Unternehmens
abgestimmt sein.
Twitter
Mehr und mehr wird klar, dass die paar schnell
getippten Worte schon rein formal keine großen
Inhalte transportieren können. Wer Twitter für
Unternehmensnachrichten nutzen will, sollte
vorab klären, welche internen Botschaften überhaupt
veröffentlicht werden dürfen.
E-Mail
Schon ein alter Hut? Nein, denn gemailt wird
erst seit 20 Jahren. Dennoch haben sich bei
Mails heute Standards entwickelt, die sich
klassischen Geschäftsbriefen angepasst haben:
angemessene Anrede, präzise Formulierungen,
Grüße zum Abschluss sowie eine Signatur mit
allen Informationen des Absenders sind im
Geschäftsleben Pflicht. Mitarbeiter, die nach lässig
oder fehlerhaft mailen, schaden dem Unternehmen
– und müssen geschult werden.
Geschwindigkeit der Kommunikation ist gestiegen,
die Qualität tendenziell gesunken“, urteilt Volker
Rothenpieler, Sprecher des Vorstandes der Hamburger
Unternehmensberatung Putz & Partner. Für
ihn sind die veränderten Anforderungen an Kommunikation
ein Schlüsselthema für wirtschaftlichen
Erfolg: „Unternehmen und Personen, die alle Kommunikationsformen
auf Basis der Stärken und
Gefahren des Mediums geeignet einsetzen, erzielen
Erfolge im Geschäftsleben.“ Will heißen: Wer
die komplexe Klaviatur der Kommunikation e
nicht beherrscht, erlebt Rückschläge. Zum Beispiel,
wenn ein Konkurrent schneller auf
E-Mail-Anfragen von Kunden reagiert oder über die
virtuellen Netzwerke elegante Lobby-Arbeit bei
potenziellen Kunden leistet. Aber auch, wenn vertrauliche
geschäftliche Schreiben auf falsche Art
versendet werden: Verträge gehören genauso
wenig in eine E-Mail mit diversen Empfängern wie
Honorarvereinbarungen.
Auch der informelle Charakter der E-Mail hat seine
Tücken. Viele schreiben ihre elektronischen Nachrichten
so unverbindlich, dass Sinn, Zweck und
Inhalt der Mail nicht mehr deutlich werden. Gerade
als Nachwuchskraft sollten Sie hier nicht nachläs-
Fotolia/Rainer Umbach/Tasosk
sig handeln – Beispiel Betreffzeile: Wer sie nicht
mit Sinn füllt, verpasst die Gelegenheit, der E-Mail
Relevanz zu verleihen. Dem Empfänger sollte
sofort klar sein, welchen Inhalt die Nachricht hat:
Handelt es sich um einen formlosen Gedankenanstoß
oder eine Entscheidung? Wird eine Antwort
erwartet – und wenn ja, bis wann? Ist diese E-Mail
vertraulich, oder darf sie an die Abteilung weitergeleitet
werden? Der Absender darf von niemandem
verlangen, dass er zwischen den Zeilen die wahre
Absicht erkennt.
Kommunikation hat immer auch etwas mit Intelligenz
und Weitsicht zu tun. Nicht alles, was heute möglich
ist, muss zu jeder Zeit möglich sein. Das gilt auch für
die ständige Erreichbarkeit, denn diese wird spätes -
tens dann zum Bumerang, wenn ein Kundengespräch
per Handy in einem ICE zwischen Hamburg und Berlin
zum zweiten Mal wegen eines Funklochs abgebrochen
werden muss.
Nachwuchskräfte, die mit den neuen Formen der
Kommunikation aufgewachsen sind, sollten ihren
Wissensvorsprung nutzen. Insbesondere, wenn sie
schon ihre erste Hierarchiestufe erreicht haben
und ein Team führen, sollten sie ihren Mitarbeitern
einen angemessenen Umgang mit den neuen
Medien vermitteln – intern, indem sie als Vorbild
entsprechend handeln, oder indem sie extern Kommunikations-Workshops
anbieten. Volker Rothenpieler
zeigt seinen Kunden, welche Kommunikation
für das jeweilige Unternehmen und für bestimmte
Situationen die angemessene ist: Dort, wo es viele
Firmengeheimnisse zu hüten gibt, ist größtmögliche
Vorsicht entscheidend. Ein Unternehmen, das
in jedem Moment mit der globalen Nachrichtenlage
vertraut sein muss, sollte nicht den Zugang zu
Newsportalen regulieren. Eine Führungskraft, die
sich Teamwork wünscht, darf nicht argwöhnisch
darauf reagieren, wenn ihre Leute über ein Netzwerk
wie Facebook in Kontakt stehen.
Bleibt noch die Frage, was im Fall Weber/Meier/
Schulze aus der Geschichte vom Anfang zu tun ist.
Da hilft nur eins: Alle drei in einen Raum zusammentrommeln
und über das Problem reden. Denn
eines bleibt auch im Zeitalter von Facebook, Twitter,
Xing & Co. gewiss: Die meisten Informationen
nehmen wir Menschen auf, wenn wir unser
Gegenüber genau betrachten. Und zwar nicht nur
klein und pixelig auf dem Bildschirm, sondern Auge
in Auge: zunächst schimpfend und schwitzend –
und am Ende versöhnlich.
pen oder -Events immer, ob Sie dort als Privatperson oder als beruflicher Experte auftreten. Ich empfehle Ihnen, regelmäßig Ihre Online-Reputation
zu überprüfen, indem Sie Ihren vollen Namen in Suchmaschinen eingeben oder sich per Google Alert darüber informieren lassen, wenn etwas
Neues über Sie im Netz auftaucht. Ist es ein negativer Eintrag oder stehen Ihre privaten Themen bei der Suchergebnisliste weiter oben als Ihre
beruflichen, dann sorgen Sie dafür, dass Ihre beruflichen Einträge wieder weiter nach oben rutschen. Ein paar Tipps, wie Google auf Sie aufmerksam
wird: 1. Über ein gut geführtes Xing-Profil gelangen Sie bei Google mit Ihren Themen schnell unter die ersten zehn Treffer. In Xing-Gruppen
können Sie Ihre Themen gut positionieren. 2. Fallen Sie durch fachliche Kommentare auf. Kommentieren Sie in Blogs und Foren, die für Ihre
Themen relevant sind. 3. Stellen Sie Ihre Vorträge als PowerPoint-Präsentation oder als PDF bei Slideshare online. Bei allem, was Sie im Netz
tun, 9 schalten Sie Ihren gesunden Menschenverstand ein: Was bringen Beiträge mir persönlich und meinem Unternehmen? Und machen Sie
sich bei allen Einträgen bewusst: Das Internet vergisst nie. t
Fotolia/Vladislav Kochelaevskiy

AUSZUG
Herr Meier, wie wichtig ist es Ihnen, die Welt mit
Ihren Handlungen und Werken zu verändern?
Ein Künstler, der mit Literatur oder Musik danach
strebt, die Welt zu verändern, unterwirft sein Werk
der Propaganda. Ich halte es da eher mit Michel
de Montaigne, der sinngemäß schrieb, der Teil der
Welt, welcher dem Einzelnen am nächsten steht,
ist das Selbst. Und dieses Selbst muss der Künstler
im Sinne einer permanenten Revolution erfinden.
Die Wirkung nach außen, dass der Artist die
Seh- und Hörweise und damit das Sein Dritter verändert,
ist im Idealfall ein Nebeneffekt, eine Synthese
aus Werk und Rezeption.
Und jede Synthese verändert die Welt? In der Auseinandersetzung
mit dem Werk wird der Konsument
zum Produzenten und macht dieses erst lebendig
und zu einem Teil der sich verändernden Welt.
Wie sehr hilft Freiheit dabei, wenn man etwas
verändern möchte? Die wahre Freiheit ist Bedingung,
sich zu finden. Und ohne auf Wirkung nach
außen abzuzielen, verändert man so die Welt.
Sokrates und viele andere haben die Welt, ohne
ein Werk zu hinterlassen, in der Dialektik ihres
Daseins verändert im kategorischen Imperativ der
wahren Auseinandersetzung und Hingabe. Diese
Herausforderung gilt für jeden Menschen, immer
und überall. Das Gespräch, das ich jetzt mit Ihnen
führe, ist genauso wichtig wie das Verfassen eines
Textes oder die Diskussion mit einem Taxifahrer.
20
WIEDER
COACHING ZONE q
Beat Pfändler
IMMER
Für Dieter Meier, bekannt als eine Hälfte des Schweizer Musiker-
Duos Yello, sind ständige Veränderungen und Erfolge in neuen Branchen
der Normalfall. André Boße führte mit ihm ein Gespräch über
Freiheit, Geld und Spitzenleistung.
ANDERS
LINKS ZU DIETER MEIERS
UNTERNEHMUNGEN:
q die Band Yello, aktuelles Album „Touch“:
www.yello.com
q die Farm in Argentinien:
www.ojodeagua.ch
q der Mischpulte-Hersteller:
www.euphonix.com
q das Gesamtkunstwerk:
www.dietermeier.com
WER NICHT WAGT, der nicht gewinnt! Sind Sie immer wieder
offen für neue Wagnisse? Offen, Impulse aufzugreifen und sich neuen Situationen zu stellen? Wenn Sie Neues
wagen, zeigen Sie 9 Mut zu Ihrer eigenen Entwicklung. Mit jedem Schritt können Sie ausprobieren, ob der Boden
tragfähig ist und ob Sie auf dem richtigen Weg sind. An jeder Abzweigung auf Ihrem Weg können Sie wieder neu entscheiden.
Eine gewählte Richtung kann Sie auch dann an Ihr Ziel bringen, wenn sie Ihnen zunächst wie ein Umweg
erscheint. Aber wenn Sie sich entscheiden, ein neues Thema oder eine neue Aufgabe anzugehen, dann packen Sie
sie mit ganzem Herzen und voller Energie an. Ihr Kunststück ist es, immer ganz dort zu sein, wo Sie gerade sind. Dann
gelingt es Ihnen auch, Hürden zu überwinden, den Blick nach vorne zu richten und erfolgreich zu sein. Just do it!t
DR. BIRGIT HOLLER IST MANAGEMENT-COACH MIT INDUSTRIE- UND FÜHRUNGSERFAHRUNG. WWW.HOLLER-COACHING.DE
Privat
Sie kommen aus einer wohlhabenden Bankiers-
Familie und hatten nie finanzielle Sorgen. Das
stimmt, aber Geld kann genauso zu Unfreiheit
führen wie sogenannte Armut. Das sehe ich bei
Leuten aus meiner nächsten Umgebung, die eine
ähnliche Herkunft haben wie ich. Viele verblöden
bei der Verteidigung des Geldes hinter der Fassade
oberflächlichen Wohlergehens. Wenn man nichts
zu machen braucht für das physische Überleben,
kreiert das Problem der Sinnstiftung den Leerlauf
des banalen Luxus, der gierigen Geldvermehrung
oder anderer Drogen, die vom Elend dieser Art des
Daseins ablenken sollen.
Sie haben sich in Ihrem Leben immer wieder komplett
neuen Dingen gewidmet, die auf den ersten
Blick sehr unterschiedlich sind. Ist es Ihr
Anspruch, dass alles, was Sie produzieren, erstklassig
ist? Erstklassig ist das falsche Wort. Bei
allem, was ich angehe, versuche ich, die mir bestmögliche
innere Wahrheit zu finden, aber dieser Prozess
ist nie abgeschlossen. Wenn ich in Argentinien
Bio-Weine anbaue, werde ich hoffentlich permanent
immer weiter lernen. e Um ein Beispiel aus dem
Sport zu nennen: Wenn ich Hochsprung betreibe,
lege ich mir die Latte ja bei meinen ersten Versuchen
nicht auf eine Höhe, die andere vielleicht als
erstklassig bezeichnen würden. Ich beginne bei 80
Zentimetern und lerne mit jedem Sprung, habe Freude
daran – und dass ich vielleicht einmal Regionalmeister
der Ostschweiz werde, ist ein Nebeneffekt.
(ZUR PERSON
Dieter Meiers Lebenslauf ist ein erfolgreicher Staffellauf:
Der 1945 geborene Sohn eines Züricher
Bankiers war ein gefeierter Aktionskünstler und
Essayist und verdiente als Profi-Pokerspieler viel
Geld. Als Sänger der Band Yello wurde Meier zum
Pionier der elektronischen Musik. 1996 kaufte er
sich eine Farm in Argentinien, wo er seitdem Wein
anbaut und Fleisch produziert. 2002 übernahm er
den kalifornischen Mischpult-Hersteller Euphonix,
dessen Produkte in den Tonstudios von Hollywood
begehrt sind. Pünktlich zum 30-jährigen Band -
jubiläum meldet er sich mit Yello zurück.
Fotolia/crimson

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