MAGlang - Friedrich-Schiller-Universität Jena

Friedrich-Schiller-Universität Jena 

Leitfaden 

für Vorgesetzte und Beschäftigte 

zum 

Mitarbeitergespräch an der Friedrich-Schiller-Universität Jena

© Friedrich-Schiller-Universität Jena 

Dezernat für Personalangelegenheiten 

Personalleiterin 

Dr. Uta Bock 

Personalentwicklung und –planung 

Karin Bredemeyer 

karin.bredemeyer@uni-jena.de 

Zwätzengasse 4 

07743 Jena 

03641-931503 

Mai 2012 

Leitfaden zum Mitarbeitergespräch 

an der Friedrich-Schiller-Universität Jena 

2

Liebe Kolleginnen und Kollegen 



„Der Königsweg einer konsequenten 

Strategieumsetzung ist Kommunikation, 

Kommunikation und noch einmal Kommunikation“. 

Dieses Bekenntnis unseres Rektors anlässlich 

eines Vortrages am 16./17. Juni 2009 in Frankfurt möchte ich im 

Namen der gesamten Universitätsleitung ausdrücklich bekräftigen. 

Ein bewährtes und schon vielfach praktiziertes Führungsinstrument 

an der Universität, das strukturierte Mitarbeitergespräch, wollen wir 

daher stärken. 

Mit dem vorliegenden Leitfaden möchten wir Ihnen hierzu eine Handreichung 

übergeben und Ihnen seinen Einsatz ans Herz legen. 

Ergänzt wird diese Empfehlung durch ein umfassendes Beratungs- 

und Trainingsangebot für Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter. Wenden Sie sich dazu bitte an das Personaldezernat – 

Personalentwicklung und -planung. 

Die positive Evaluation der Pilotphase zur Erprobung der 

Mitarbeitergespräche 2010/2011 hat uns bestärkt, auf diesem Weg 

fortzuschreiten – seien Sie dabei! 

Dr. Klaus Bartholmé 

Kanzler 

3

Warum strukturierte Mitarbeitergespräche? 



Kommunikation ist eine unabdingbare Basis für eine erfolgreiche 

Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern 1 . Das Gespräch in seinen verschiedenen 

Formen (anlassbezogen, zwischen Tür und Angel) und auf unterschiedlichen 

Ebenen (Einzel- und Teamgespräche; mit privatem 

Charakter z.B. beim Mittagstisch) ist eine intensiv gepflegte 

Praxis in unserem beruflichen Alltag. Warum also ein 

strukturiertes Mitarbeitergespräch? 

… weil es den individuellen Beitrag jedes Einzelnen zum großen 

Ganzen klären kann 

… weil es für alle Beteiligten ein Handwerkszeug bietet für einen 

Austausch jenseits der alltäglichen Gespräche 

… weil es den Beteiligten Gelegenheiten gibt, ihren Standort zu 

bestimmen und sich über ihre Aufgaben, ihre Herangehensweise, 

ihre Ergebnisse, ihre gegenseitige Einschätzung und die weitere 

persönliche und berufliche Entwicklung auszutauschen 

… weil es den Führungskräften eines der wirkungsvollsten 

Führungsinstrumente an die Hand gibt 

… weil es den Mitarbeitern Gelegenheit gibt, ihre Anliegen 

vorzutragen 

… weil es eine Grundlage legt für eine dauerhafte 

vertrauensvolle Zusammenarbeit in einem offenen, 

partnerschaftlichen Dialog 

… weil es die Arbeitsmotivation und –zufriedenheit der 

Beteiligten stärkt 

Wer stützt dieses Vorhaben? 

Das ist zum einen die Hochschulleitung der Friedrich-Schiller- 

Universität Jena, zum anderen entspricht es einem häufig 

geäußerten Wunsch aus dem Kreis der Mitarbeiter und 

Führungskräfte sowie der Personalvertretung. Das Konzept zur 

Kommunikation: 

Basis der 

Zusammenarbeit 

Einbettung in 

Hochschulstrategie 

Gespräch ohne Druck 

Feedback 

Positionsbestimmung 

Personalentwicklung 

Führungsinstrument 

Gelegenheit, Anliegen 

zu platzieren 

partnerschaftlicher 

Dialog 

Arbeitszufriedenheit 

Hochschulleitung 

Personalvertretung 

Wunsch der 

1 Dieser Leitfaden richtet sich an die weiblichen und männlichen Beschäftigten in ihrer Rolle als Vorgesetzte 

und Mitarbeiter. In den Ausführungen wird auf eine geschlechtergerechte Sprache geachtet. In Fällen, in denen 

keine geschlechterneutrale Formulierungen verwendet wird, wird – um den Lesefluss nicht zu beeinträchtigen - 

die männliche Schreibweise benutzt, dabei sind stets beide Geschlechter angesprochen. 

4



Einführung des Mitarbeitergesprächs sowie der hiermit 

vorliegende Leitfaden beruhen auf Empfehlungen eines von der 

Universitätsleitung im April 2009 eingesetzten Arbeitskreises zu 

diesem Thema. Anliegen war es, in einer intensiven Diskussion 

ein Konzept für das strukturierte Mitarbeitergespräch zu 

entwickeln, das den Bedürfnissen einer modernen Universität 

und vor allem seiner Beschäftigten entspricht. Der Leitfaden 

richtet sich in einem ersten Schritt zunächst an Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter aus der Verwaltung und die nicht-wissenschaftlichen 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Fakultäten und 

weiteren Bereichen und deren Vorgesetzte. Selbstverständlich 

kann diese Handreichung auch für strukturierte Gespräche mit 

wissenschaftlichen Mitarbeitern genutzt werden. 

Die Mitglieder des Arbeitskreises spiegelten die Vielfalt der 

Beschäftigten an der Friedrich-Schiller-Universität Jena wider. Es 

waren Mitarbeiter jeden Alters vertreten; solche mit langer 

Dienstzugehörigkeit und neu Hinzugekommene, Frauen und 

Männer, Mitarbeitergesprächserfahrene und –novizen. Diskutanten 

mit und ohne Führungserfahrung, Vertreter der 

Fakultäten sowie der Verwaltung. Professoren, Dezernenten, 

Leiter von Organisationseinheiten, gewählte Interessenvertreter 

der Uni (Personalratsvorsitzender und die Gleichstellungsbeauftragte) 

und Mitarbeiter aller weiteren Hierarchiestufen. 

Wer spricht mit wem? 

Mitarbeitergespräche werden zwischen Beteiligten geführt, die 

möglichst eng im Arbeitsalltag zusammen arbeiten. 

Grundsätzlich führt daher der direkte Vorgesetzte mit seinen 

Mitarbeitern das Gespräch. Da ein solches Gespräch die 

individuelle Situation beleuchtet, führen Mitarbeiter mit mehr 

als einem Vorgesetzten (z.B. Sekretärinnen mit geteilten Stellen) 

auch Gespräche mit jedem Vorgesetzten. Sollte unklar sein, wer 

direkter Vorgesetzter ist, kommt – sozusagen als Indiz – 

insbesondere der Genehmiger des Urlaubs in Betracht. 

Wo fängt die Kaskade an? 

Mitarbeitergespräche dienen unter anderem auch dazu, die 

eigene Rolle innerhalb der Gesamtausrichtung der Friedrich- 

Schiller-Universität Jena zu bestimmen. Eine klar definierte 

Hochschulstrategie und ihre Kenntnis ist dazu Voraussetzung. Die 

Gespräche beginnen daher bei der Hochschulleitung. In der 

Mitarbeiter und 

Führungskräfte 

zunächst: Verwaltung 

und nicht-wissenschaftliche 

Mitarbeiter, steht 

aber auch 

wissenschaftlichen 

Mitarbeitern offen 

Konzept und 

Leitfaden beruhen 

auf Empfehlungen 

eines repräsentativen 

Arbeitskreises 

direkter Vorgesetzter 

und Mitarbeiter 

5



Verwaltung mit ihrer hierarchischen Gliederung verläuft die 

weitere Gesprächskaskade von oben hin zu den tieferen 

Verantwortungsstufen. Im wissenschaftlichen Bereich gibt es 

keine entsprechenden Weisungsstrukturen. Das eigentliche Mitarbeitergespräch 

setzt hier erst auf der Ebene der Hochschullehrer 

mit ihren technischen Mitarbeitern und Verwaltungsmitarbeitern 

sowie – auf Wunsch bzw. im nächsten Schritt – bei 

den wissenschaftlichen Mitarbeitern an. Auf den vorgelagerten 

Stufen erfolgen regelmäßige Strategie- und Strukturgespräche. 


Mitarbeitergespräche: Kaskade 

Fakultäten / Wissenschaftl. Bereich 

Strategie- und Strukturgespräche 

Dekane 

Institute 

Hochschullehrer 

Mitarbeitergespräch 

Mitarbeiter 


Wie sieht die Gesprächsorganisation aus? 

Verwaltung 


Dezernenten 

Leiter Organisationseinheiten 


Abteilungsleiter 


Sachgebietsleiter 


Mitarbeiter 

Klassischerweise geht die Initiative für dieses Gespräch vom 

Vorgesetzten aus. Der Mitarbeiter kann das Gespräch aber auch 

einfordern. Mitarbeiter mit einem Vertrag nach TV-L (Tarifvertrag 

für den öffentlichen Dienst der Länder) haben bereits aus 

tarifrechtlichen Gründen einen Anspruch auf ein Qualifizierungsgespräch, 

d.h. auf ein regelmäßiges Gespräch mit der 

jeweiligen Führungskraft, in dem festgestellt wird, ob und 

welcher Qualifizierungsbedarf beim Beschäftigten besteht. 

Die Mitarbeitergespräche finden jährlich statt. Anzustreben ist, 

dass es im ersten Halbjahr eines Kalenderjahres bzw. nach 

Bedarf (Ende Probezeit o.ä.) geführt wird. 

Vorgesetzter initiiert 

i.d.R. das Gespräch 

Turnus: jährlich 

6



Eine gute Vorbereitung, ausreichend Zeit und eine ungestörte 

Atmosphäre sind Voraussetzung für eine gute Gesprächsführung. 

Ein Mitarbeitergespräch soll einen offenen und vertrauensvollen 

Austausch zwischen den Beteiligten fördern. Auf beiden Seiten 

sollte die Bereitschaft bestehen, sich auf die Sichtweise des 

Gegenübers einzulassen. Dazu gehört aktives Zuhören (keine 

Unterbrechungen!) und eine sachliche Argumentation. Das vermeidet, 

den anderen Gesprächspartner persönlich zu verletzen. 

Die Gespräche zwischen beiden Partnern sind absolut 

vertraulich. Auch bei einem Wechsel des Vorgesetzten erfolgt 

keine Weitergabe der Gesprächsinhalte. 

Über das Gespräch wird durch den Mitarbeiter zeitnah ein 

Protokoll verfasst, das beide unterschreiben. Der Kurz-Leitfaden 

(siehe Anhang 1) zum Mitarbeitergespräch kann bereits zur 

Protokollierung während des Gesprächs herangezogen werden. 

Es wird jedoch empfohlen, das Protokoll nicht sofort am Ende 

des Gesprächs zu unterschreiben; beide Beteiligte sollten noch 

einmal Gelegenheit haben, das Gespräch zu reflektieren. Auf 

Wunsch des Mitarbeiters kann das Protokoll auch gemeinsam 

erstellt werden. Jeweils eine Ausfertigung verbleibt bei den 

Beteiligten. Der Vorgesetzte hat das Protokoll für Dritte 

unzugänglich in den Diensträumen aufzubewahren und es, falls 

er nicht mehr Vorgesetzter dieses Mitarbeiters ist, zu vernichten. 

Über Vereinbarungen mit Außenwirkung (Teilnahme an einer 

Fortbildung etc.) werden selbstverständlich nach Absprache und 

Vermerk im Protokoll die zuständigen Stellen an der FSU Jena 

informiert. 

Der Vorgesetzte teilt dem Dezernat für Personalangelegenheiten 

jährlich auf dem Dienstweg mit, mit wem und wann er 

Mitarbeitergespräche geführt hat (siehe Anhang 2), die Inhalte 

bleiben vertraulich. 

Was sind denn Themen eines strukturierten Mitarbeitergesprächs? 

Wie kann ein solches Gespräch aussehen? 

Dieser Leitfaden gibt Hilfestellungen hinsichtlich der Themen 

eines Mitarbeitergesprächs und bietet eine mögliche Struktur 

für die Gesprächsführung. Kein berufliches Thema wird 

ausgeklammert. Es besteht aber selbstverständlich Freiraum, 

individuelle Schwerpunkte zu setzen. Der vorliegende Leitfaden 

richtet sich gleichermaßen an Vorgesetzte und an Mitarbeiter. 

gute Vorbereitung 

Gesprächsregeln 

4-Augen-Gespräch 

gemeinsam unterschriebenesGesprächsprotokoll, 

vom Mitarbeiter erstellt 

verbleibt bei den 

beiden Beteiligten 

Meldung an das 

Personaldezernat, 

dass Gespräch 

geführt wurde 

Leitfaden: 

Handlungsrahmen 

mit Gestaltungsspielraum 

7

1 



Das Mitarbeitergespräch ist ein Instrument der Personalführung. 

Es ist kein Beurteilungsgespräch und keine Leistungsbewertung 

und sollte auch zeitlich getrennt von solchen Gesprächen 

geführt werden. Folgender Aufbau empfiehlt sich: 

Rückblick 

Arbeitsaufgaben 

Arbeitsumfeld 

Führung und Zusammenarbeit 

Ausblick 

Ziele und Vereinbarungen 

Konkrete Fragestellungen zu den einzelnen Themen sind im 

Kurz-Leitfaden (siehe Anhang 1), der auch für die 

Protokollierung herangezogen werden kann, aufgeführt. 

Rückblick 

Der Rückblick bietet Gelegenheit, die Ziele des vergangenen 

Beobachtungszeitraums zu betrachten und die Geschehnisse 

seit dem letzten Gespräch zu reflektieren. Sofern es sich um 

ein Erstgespräch handelt, kann man hier z.B. die Zeit seit der 

Einstellung betrachten. Die Ziele des vergangenen Jahres, ihre 

Erreichung und Veränderungen in den Zielsetzungen können 

betrachtet und es kann bestimmt werden, warum vereinbarte 

Ziele gegebenenfalls nicht erreicht wurden. 


Ausgangspunkt aller weiteren Überlegungen ist eine ausführ- 

liche Analyse der Arbeitsaufgaben und ihrer Einbettung in die 

Arbeitsprozesse. Verbesserungspotentiale lassen sich so er- 

schließen. Der Mitarbeiter soll im Gespräch mit dem Vorge- 

setzten dazu ermutigt werden, seine Erfüllung der Aufgaben 

und die Unterstützung durch seinen Vorgesetzten unter 

Beachtung der persönlichen Voraussetzungen kritisch zu 

reflektieren. Ziel ist eine gemeinsame Einschätzung des 

jeweiligen Beitrags und eine Verbesserung der Arbeitsprozesse 

auch unter Einbindung weiterer Schnittstellen. 

Instrument der 

Personalführung 

Rückblick auf 

vergangenes Jahr 

bzw. zuvor getroffene 

Absprachen 

Struktur der 

Arbeitsaufgaben und 

ihre Erfüllung 

8



Arbeitsumfeld 

In diesem Abschnitt ist die Eignung des Arbeitsumfelds des 

Mitarbeiters Gesprächsgegenstand. Zur Ausstattung des 

Arbeitsplatzes gehören sowohl die Räumlichkeiten als auch die 

zur Verfügung stehenden Arbeitsmittel. Behandelt werden 

können Anliegen und Fragen zur Arbeitssicherheit, Arbeitszeit- 

regelung und den weiteren Rahmenbedingungen. 


Betrachtungsziel des Gesprächs zum Punkt „Führung und 

Zusammenarbeit“ ist das gesamte berufliche Beziehungsgeflecht, 

dem der Mitarbeiter ausgesetzt ist, und zwar sowohl 

die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten 

als auch 

die Zusammenarbeit mit den Kollegen sowohl innerhalb 

des eigenen Teams als auch in Bezug auf die 

Schnittstellen. 

Reflektiert werden kann hier sowohl die fachliche als auch die 

persönliche Beziehungsebene. Dieser Gesprächsabschnitt kann 

Konfliktpotential bergen. Beide Seiten sollten sich jedoch 

einem offenen Meinungsaustausch nicht verschließen, um 

Verbesserungen zu ermöglichen. 

Ausblick 

Ausgehend von den erwarteten organisatorischen und 

personellen Veränderungen in der universitären Ausrichtung, 

bei der Arbeitsaufgabe, im Team und zu den Schnittstellen 

steht in diesem Gesprächsabschnitt die Personalentwicklung im 

Vordergrund. Der Qualifizierungsbedarf wird erfasst und die 

beruflichen und persönlichen Entwicklungsperspektive des 

Mitarbeiters innerhalb der universitären (und ggf. 

außeruniversitären) Rahmenbedingungen erwogen. 

Rund um den 

Arbeitsplatz 

Zusammenarbeit 

zwischen Führungskraft 

und Mitarbeiter 

Zusammenarbeit mit 

den Kollegen 

Erwartete 

Veränderungen 

Nahziele und Visionen 

Perspektiven 

9



Zusammenfassung / Ziele 

Die getroffenen Verabredungen und Erkenntnisse werden am 

Ende des Gesprächs noch einmal zusammengefasst und 

protokolliert. Die verantwortlichen Personen für die nächsten 

Schritte werden bestimmt. Bei Vereinbarungen mit Außenwirkung 

wird geklärt, wer zusätzlich einzubinden ist und von 

welchen Sachverhalten Dritte Kenntnis erlangen sollen. 

Es können Ziele vereinbart und schriftlich fixiert werden. Die 

Ziele haben sich innerhalb der übertragenen Aufgaben und 

der entsprechenden Eingruppierung sowie der damit 

verbundenen Verantwortung zu bewegen. Je stärker sich dabei 

die Zielvereinbarungen an den sog. SMART-Kriterien 

orientieren, umso besser sind sie zu operationalisieren und 

umzusetzen und umso leichter kann ihre Erreichung 

nachvollzogen werden. 

M 

Messbar, beobachtbar, überprüfbar 

S 

situationsspezifisch, selbstinitiierbar, 

selbstbestimmt, spezifisch, sinnspezifisch 

R 

Realistisch (erreichbar), realisierbar, 

selbst herstellbar, relevant, real 

Die Ziele sollten sein das heißt: 

S Spezifisch 

M Messbar 

A Angemessen 

R Realistisch 

T Terminiert 

A 

aktionsorientiert, attraktiv, anziehend, 

akzeptiert, angemessen, 

anspruchsvoll, aktivierend, erreichbar, 

herausfordernd, alle Lebensbereiche 

einplanend 

T 

terminiert, terminierbar, 

treu sich selbst gegenüber, 

termingebunden 

Es muss klar sein, was sich auf welche Art und Weise 

verändern soll. 

Es muss überprüfbar sein, ob die Ziele erreicht wurde oder 

nicht. 

Es müssen Anstrengungen nötig sein, um die Ziele zu 

erreichen. 

Sie müssen mit den vorhandenen Ressourcen in der 

verfügbaren Zeit erreichbar sein. 

Es muss klar sein, bis wann welches Ziel erreicht werden 

soll. 

Bevor die Beteiligten das Mitarbeitergespräch abschließen, 

sollten sie noch ein Resümee des Gesprächs ziehen. Unter 

Umständen ergeben sich daraus auch Hinweise für das nächste 

Gespräch. 

Absprachen und 

Vereinbarungen zu 

den angestrebten 

Zielen 

10



Gibt es außer diesem Leitfaden vorbereitend noch weitere 

Unterstützung und Informationen bei der Einführung der 

Mitarbeitergespräche? 

Alles Wissenswerte zum Thema „Mitarbeitergespräch an der 

FSU“, der Entstehungsprozess und die –hintergründe sind do- 

kumentiert auf den Web-Seiten der FSU. 

Die Hochschulleitung informiert in speziellen Veranstal- 

tungen in größerem Rahmen über die Zielsetzung und Ausge- 

staltung der Mitarbeitergespräche. Auf Wunsch bietet ergän- 

zend das Personaldezernat, unterstützt durch die Mitglieder 

der Arbeitsgruppe, Gelegenheit zu intensiverem Austausch 

und Diskussion innerhalb kleinerer Informationskreise. 

Die FSU Jena erwartet, dass die Führungskräfte begleitend 

bzw. vorbereitend ein Seminar zu Mitarbeitergesprächen, be- 

suchen. In den von der Universität offerierten Veranstal- 

tungen vermitteln hochschulerfahrene Trainer spezifisch auf 

diesen Leitfaden abgestimmte Gesprächstechniken und den 

Umgang mit schwierigen Situationen und sensibilisieren für 

Genderfragen. Ergänzend werden für die Mitarbeiter Schu- 

lungen mit größerer Teilnehmerstärke angeboten, die sich 

ebenfalls am Leitfaden orientieren und Hilfestellungen zur 

Gesprächsführung aus Sicht des Mitarbeiters geben. Nähere 

Informationen zu Inhalt, Terminen, etc. finden Sie in o.g. Link. 

Im Mitarbeitergespräch treten Konflikte oder Probleme 

auf? Was ist zu tun? 

Wenn der Dialog festgefahren ist und Konflikte nicht inner- 

halb des Mitarbeitergesprächs geklärt werden können, sollte 

das Gespräch abgebrochen und vertagt werden. Oft genügt 

schon etwas Abstand, um ein schwieriges Gespräch wieder in 

Gang zu bringen. Begleitend hilft auch die Personalentwick- 

lung der FSU Jena (s.S. 2) gern weiter. Sie berät und vermit- 

telt bei Bedarf gern den Kontakt zu einem neutralen bzw. 

externen Moderator. 

www.magfortbildung.unijena.de. 


informiert im Plenum 

ergänzend kleinere 

Informationsveranstaltung 

Seminare mit hochschulerfahrenen 

Trainern 

für Führungskräfte 

und 

Mitarbeiter 

Personalentwicklung 

unterstützt bei 

Konflikten 

11

Anhang 1: Vorlage Protokoll und Kurzleitfaden 

zum Verbleib bei den Beteiligten 

Datum des Gesprächs: 

Vorgesetzter: 

Mitarbeiterin / Mitarbeiter: 



Was sind denn Themen eines strukturierten Mitarbeitergesprächs? Wie kann ein solches Gespräch 

aussehen? 

Dieser Kurzleitfaden gibt Hilfestellungen hinsichtlich der Themen eines Mitarbeitergesprächs und bietet 

eine mögliche Struktur für die Gesprächsführung. Kein berufliches Thema wird ausgeklammert. Es 

besteht aber selbstverständlich Freiraum, individuelle Schwerpunkte zu setzen. Der vorliegende 

Leitfaden richtet sich gleichermaßen an Vorgesetzte und Mitarbeiter und kann für die Protokollierung 

herangezogen werden. 

Die zu den jeweiligen Punkten aufgeführten Fragen richten sich sowohl an die Führungskraft als auch an 

den Mitarbeiter. Beide sollten die jeweiligen Aspekte je nach Position in der Eigen- und in der 

Fremdeinschätzung betrachten. Das Mitarbeitergespräch ist ein Instrument der Personalführung. Es ist 

kein Beurteilungsgespräch und keine Leistungsbewertung und sollte auch zeitlich getrennt von solchen 

Gesprächen geführt werden. 

1




Hinweise zur Gesprächsführung 

Anregungen für die Führungskraft 

Das Mitarbeitergespräch sollte kein Monolog sein! Verteilen Sie die Gesprächsanteile 

ausgeglichen, eher zu Gunsten Ihres Mitarbeiters. Lassen Sie ihn ausreden und fallen Sie ihm 

nicht ins Wort. Pausen im Gespräch sind sinnvoll und können von Ihnen und Ihrem Mitarbeiter 

genutzt werden, um über Gesagtes nachzudenken und neue Gedanken zu formulieren. 

Zu Beginn des Gespräches bewährt es sich, Ihrem Mitarbeiter zunächst die Gelegenheit zu geben, 

von sich aus zu sagen, wie er sich und seine gesamte Arbeitssituation einschätzt. Hören Sie dabei 

ruhig zu und gewähren Sie ihrem Gesprächspartner die Möglichkeit, seine Einschätzungen und 

Argumente vollständig vorzutragen. Gehen Sie auf die Argumente Ihres Mitarbeiters ein und 

spiegeln ihm diese zurück (z.B. „Habe ich richtig verstanden, dass ...? “). 

Offene Frageformulierungen ermutigen Ihren Mitarbeiter zum Sprechen und fördern das 

gegenseitige Verständnis für die Situation (z.B. „Was ist Ihre Meinung dazu? “ – „Welche 

Beispiele gibt es dafür? “) 

Ehrliches Lob und Anerkennung stärken Ihren Mitarbeiter. Einwände und Kritik sind konstruktiv 

zu formulieren und sollten sich nur auf das Arbeitsverhalten und das Arbeitsergebnis beziehen. 

Anregungen für den Mitarbeiter 

Seien Sie Ihrer Führungskraft gegenüber offen und zeigen Sie Verständnis für die Situation in der 

Sie beide sich befinden. Versetzen Sie sich auch einmal in die Rolle Ihrer Führungskraft. 

Es bietet sich Ihnen die Möglichkeit, ungestört mit Ihrer Führungskraft zu sprechen – also nutzen 

Sie diese Chance! Vielleicht gibt es Themen, die Sie bisher noch nicht oder nicht vor Anderen 

ansprechen wollten. 

Kritik sollten Sie sachlich äußern und sich dabei auf konkrete Beispiele beziehen. 

Hören Sie sich Kritik ruhig an und prüfen Sie, ob diese zutrifft. Nehmen Sie sich ruhig auch einen 

Moment Zeit, um darüber nachzudenken. Seien Sie von Widersprüchen nicht zu sehr gekränkt, 

sondern erörtern Sie mit Ihrem Vorgesetzten, was anders gesehen wird und woran das gelegen 

hat. 

Anregungen für beide Gesprächspartner 

Grundlage des Gespräches sollte eine gegenseitige wertschätzende Haltung sein. Zeigen Sie diese 

Ihrem Gesprächspartner und versuchen Sie, seine Standpunkte zu verstehen. 

Scheuen Sie sich nicht, auch Konflikte offen anzusprechen, nur so können Sie über 

Verbesserungen diskutieren. 

Seien Sie bereit, den eigenen Standpunkt zu überdenken und mögliche eigene Versäumnisse und 

Fehler zuzugeben. 

Vermeiden Sie „Killerphrasen“, wie zum Beispiel: „Das haben wir schon immer so gemacht. “ 

Pauschalierungen wie „immer“, „nie“ oder „manchmal“ helfen Ihrem Gegenüber nicht weiter. 

Versuchen Sie verständlich Ihren Standpunkt zu vermitteln und mehrdeutige Formulierungen zu 

vermeiden. 

2




Rückblick 

Der Rückblick bietet Gelegenheit, die Ziele des vergangenen Beobachtungszeitraums zu betrachten und 

die Geschehnisse seit dem letzten Gespräch zu reflektieren. 

Welche Ziele sollten im vergangenen Jahr erreicht werden, gibt es überjährige Ziele? Welche 

Vereinbarungen wurden im letzten Mitarbeitergespräch getroffen? 

Sind die Ziele erreicht, die Vereinbarungen eingehalten worden? Gab es im letzten Jahr 

positive/negative kritische Ereignisse, über die gesprochen werden sollte? Welche Gründe 

haben gegebenenfalls dazu geführt, dass Ziele verfehlt und Vereinbarungen nicht umgesetzt 

wurden? Haben sich im Jahresverlauf Verschiebungen ergeben hinsichtlich der Zielsetzung? Sind 

neue Ziele hinzugetreten, wurden vereinbarte Ziele hinfällig? 

Raum für Protokollnotizen: 

3





Auf Basis einer Analyse der Arbeitsaufgaben und ihrer Einbettung in die Arbeitsprozesse soll der 

Mitarbeiter im Gespräch mit dem Vorgesetzten dazu ermutigt werden, seine Erfüllung der Aufgaben 

und die Unterstützung durch seinen Vorgesetzten unter Beachtung der persönlichen Voraussetzungen 

kritisch zu reflektieren. Ziel ist eine gemeinsame Einschätzung des jeweiligen Beitrags 

und eine Verbesserung der Arbeitsprozesse auch unter Einbindung weiterer Schnittstellen. 

Welche konkreten Aufgaben sind derzeit und in der nächsten Betrachtungsperiode zu 

bewältigen? Sind Arbeitsaufgaben hinzugekommen, sind Aufgaben weggefallen? 

Wie wird die Arbeitsbelastung empfunden? Lassen sich die Arbeitsaufgaben im Rahmen 

der vereinbarten (Wochen)-Arbeitszeit bewältigen? Welche Belastungen sind künftig zu 

erwarten? Sind die Arbeitsprozesse optimal? Wo liegt Verbesserungspotential? 

Wie werden Arbeitsleistung, Arbeitseinsatz und Arbeitsweise des Mitarbeiters 

eingeschätzt? Wo liegen Stärken und Schwächen? Wird diese Einschätzung bei der 

Führungskraft evtl. vom Geschlecht beeinflusst? 

Entsprechen die Arbeitsergebnisse den Erwartungen? 

Wie ist die Zufriedenheit mit der derzeitigen Arbeitssituation? 

Gibt es gesundheitliche oder persönliche Belastungen, bestehen Familienpflichten mit 

Auswirkungen auf die Erfüllung der beruflichen Aufgaben? Hinweis: Dem Mitarbeiter 

steht es frei, dem Vorgesetzten Einblicke in sein persönliches Umfeld zu geben. Sofern seine 

beruflichen Aufgaben tangiert sind, helfen nähere Informationen jedoch der Führungskraft, 

der gesamten Persönlichkeit des Beschäftigten gerecht zu werden. 

Wird die Arbeit gut strukturiert und organisiert? Arbeitet der Mitarbeiter selbstständig 

und zeigt Eigeninitiative, werden Zusammenhänge beachtet? 

Raum für Protokollnotizen 

4




Arbeitsumfeld 

Die Eignung des Arbeitsumfelds - dazu gehören die Ausstattung des Arbeitsplatzes sowohl mit 

den Räumlichkeiten als auch die Arbeitsmittel – wird erörtert. Behandelt werden können 

außerdem Anliegen und Fragen zur Arbeitssicherheit, Arbeitszeitregelung und den weiteren 

Rahmenbedingungen. 

Ist der Arbeitsplatz so gestaltet (Beleuchtung, Lärm, Temperatur etc.), dass die 

Arbeitsaufgabe erfüllt werden kann? Welche etwaigen Einschränkungen lassen sich 

beheben? 

Stehen die erforderlichen technischen Hilfs- und sonstigen Arbeitsmittel zur Verfügung? 

Ist der jetzige Arbeitsplatz für künftige Aufgaben passend eingerichtet? 

Bestehen körperliche oder gesundheitliche Belastungen am Arbeitsplatz? Bestehen 

Sicherheitsrisiken? Mit welchen Maßnahmen kann die Arbeitssicherheit erhöht werden? 

Wird der Umweltschutz beachtet? 

Entspricht die Arbeitszeitregelung den persönlichen Bedürfnissen? Besteht eine 

ausgewogene work-life-balance, wird also eine zufrieden stellende Aufteilung zwischen 

Arbeits- und Privatleben ermöglicht? Welche Verbesserungen sind unter Beachtung der 

dienstlichen Anforderungen denkbar? 


5





Reflektiert werden kann hier sowohl die fachliche als auch die persönliche Beziehungsebene. 

Dieser Gesprächsabschnitt kann Konfliktpotential bergen. Beide Seiten sollten sich jedoch einem 

offenen Meinungsaustausch nicht verschließen, um Verbesserungen zu ermöglichen. 

Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem 

Wie ist die Zusammenarbeit? Wie sind die Arbeitsatmosphäre und der Umgangston? Wie 

wird mit Konflikten und Spannungen umgegangen? Erwachsen daraus ggf. 

gesundheitliche Belastungen? Wie können ggf. Verbesserungen aussehen? 

Sind Aufgaben und Prioritäten für beide Seiten klar und Entscheidungen transparent? 

Besteht ein ausreichender Informationsaustausch und eine gute Arbeitsplanung und – 

organisation? 

Besteht ein angemessener Delegations- und Entscheidungsspielraum? Gibt es Über- oder 

Unterforderungen? 

Gibt es eine „Feedback-Kultur“, d.h. können sich Vorgesetzter und Mitarbeiter gegenseitig 

Rückmeldung über ihr Verhalten geben? Erhalten sie einen Einblick darüber, wie 

sich beide gegenseitig wahrnehmen und wie sie auf andere wirken? Erkennen sich die 

beiden Beteiligten gegenseitig an? Wird gelobt? Wird Kritik offen angesprochen? Besteht 

Kritikfähigkeit auf beiden Seiten? Wodurch fühlt sich der Mitarbeiter motiviert? 

Werden klare Arbeitsanweisungen gegeben, die im vorgegebenen Zeitrahmen bewältigt 

werden können? Hat der Mitarbeiter alle für die Aufgabe erforderlichen Informationen 

und Kontakte? Werden Prioritäten klar übermittelt? Gibt es klare Vertretungsregelungen? 

Wird Gelegenheit für Rückfragen und Diskussion zu den Arbeitsaufgaben gegeben? 


6





Zusammenarbeit mit Kollegen 

Wie ist die Zusammenarbeit mit den Kollegen? Gibt es ein Teamdenken, wie ist die Arbeitsatmosphäre 

und der Umgangston? Funktionieren die gegenseitigen Vertretungsregelungen? 

Wie wird mit Konflikten und Spannungen umgegangen? Erwachsen daraus ggf. 

gesundheitliche Belastungen? Wie können ggf. Verbesserungen aussehen? 

In welcher Weise beeinflusst der Mitarbeiter das Arbeitsklima? Welchen Beitrag kann der 

Vorgesetzte zur Stärkung der Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern leisten? 


7




Ausblick 

Der Qualifizierungsbedarf wird erfasst und die beruflichen und persönlichen Entwicklungsperspektive 

des Mitarbeiters innerhalb der universitären (und ggf. außeruniversitären) Rahmenbedingungen 

erwogen. 

Welche Veränderungen stehen auf den verschiedenen Ebenen (eigene Stelle, 

Fakultät/Dezernat etc.) bevor? Welche Auswirkungen hat dies auf die Arbeitsaufgaben 

und die Zusammenarbeit im Team und zu den Schnittstellen? 

Reichen die Qualifikationen und Erfahrungen des Mitarbeiters für die anstehenden 

Aufgaben? Gibt es Qualifizierungsbedarf? 

Welche beruflichen und persönlichen Perspektiven bestehen unter Berücksichtigung der 

universitären Rahmenbedingungen? 


8




Ziele 

Die getroffenen Verabredungen und Erkenntnisse werden am Ende des Gesprächs noch einmal 

zusammengefasst und protokolliert. Die verantwortlichen Personen für die nächsten Schritte 

werden bestimmt. Bei Vereinbarungen mit Außenwirkung wird geklärt, wer zusätzlich einzubinden 

ist und von welchen Sachverhalten Dritte Kenntnis erlangen sollen. Es können Ziele vereinbart 

und schriftlich fixiert werden. Die Ziele haben sich innerhalb der übertragenen Aufgaben 

und der entsprechenden Eingruppierung sowie der damit verbundenen Verantwortung zu 

bewegen. 

Welche Ziele sollen erreicht, welche Ziele konkret festgelegt werden? Woran wird die 

Zielerreichung gemessen? 

Welche Vereinbarungen werden getroffen? Wer kümmert sich? Wer ist verantwortlich 

für die nächsten Schritte? 

Welche Vereinbarungen haben Außenwirkung? Wer ist einzubinden (z.B. hinsichtlich des 

Qualifizierungsbedarfs), welche Anträge sind zu stellen? 

Was nehmen beide aus dem Gespräch mit? Was erwarten die Beteiligten künftig 

voneinander? 

Zum Abschluss: Wie haben beide Beteiligte das eben geführte Gespräch empfunden? 


__________________________________ ________________________________________ 

Datum, Unterschrift Mitarbeiter / -in Datum, Unterschrift Vorgesetzte(r) 

9

Anhang 2: Meldung über geführtes Mitarbeitergespräch 


Dezernat für Personalangelegenheiten 

Abteilung Personalentwicklung und -planung 

Fürstengraben 1 

07743 Jena 



B E S T Ä T I G U N G 

zum Verbleib in der Personalakte 

zwischen ____________________________________________ 

Name der Mitarbeiterin /des Mitarbeiters 

und ____________________________________________ 

Name der/des Vorgesetzten 

______________________________________________________ 

Organisationseinheit (Dezernat, Fakultät, Institut, Lehrstuhl etc.) 

wurde am ____________________________________________ 

Datum 

ein strukturiertes Mitarbeitergespräch geführt, dessen Gesprächsinhalte 

vertraulich sind. 

__________________________________ ________________________________________ 

Datum, Unterschrift Mitarbeiter / -in Datum, Unterschrift Vorgesetzte(r)

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