Unternehmerische Verantwortung in Zeiten der Unsicherheit Franz ...

Unternehmerische Verantwortung
in Zeiten der Unsicherheit
Franz Fehrenbach,
Vorsitzender der Geschäftsführung
der Robert Bosch GmbH,
anlässlich des Neujahrsempfangs der IHK Reutlingen
am 27.01.2010
Es gilt das gesprochene Wort.
26. Januar 2010
RF 084
Robert Bosch GmbH
Postfach 10 60 50
70049 Stuttgart
Corporate Communications
E-Mail
Ingo.Thomas@bosch.com
Telefon: +49 711 811 - 7302
Telefax: +49 711 811 - 5183918
Leitung: Prof. Uta-Micaela Dürig
Presse-Forum:
www.bosch-presse.de

1. Begrüßung und Einleitung
Sehr geehrter Herr Reiff,
sehr geehrter Herr Möhrle,
meine sehr verehrten Damen und Herren,
vielen Dank für die Einladung zum diesjährigen Neujahrs-
empfang der IHK Reutlingen. Ich bin ihrer Einladung sehr
gerne gefolgt - zumal zwischen Reutlingen und Bosch seit
vielen Jahren eine enge Verbindung besteht.
Eine Neujahrsansprache bietet die Gelegenheit zur Refle-
xion und zur Neuausrichtung. Wir schauen noch einmal auf
das abgelaufene Jahr, und das hatte es ja bekanntlich in
sich. Gleichzeitig müssen wir aber den Blick nach vorne
richten, mit der spannenden Frage, wie es weitergeht, und
was wir selbst tun können und wollen, um wieder eine posi-
tive Entwicklung einzuschlagen.
Diesem Grundtenor folgt auch mein Vortrag mit dem Titel
„Unternehmerische Verantwortung in Zeiten der Unsicher-
heit“. Was verbinde ich konkret mit diesem Titel?
„Zeiten der Unsicherheit“ sind zunächst einmal nichts
Neues. Für Unternehmer ist Unsicherheit eine ständige
Begleitung und Herausforderung des Wirtschaftens – sei es
die Unsicherheit durch technologischen Wandel, durch
Wettbewerb oder als Folge einer sich ständig vertiefenden
Globalisierung. Mehr noch: Es ist unsere ureigenste Auf-
gabe, mit Unsicherheiten umzugehen und mit Mut, Verant-
wortung und Kreativität einen Pfad einzuschlagen, auf dem
2von 29

sich unsere Unternehmen nachhaltig positiv entwickeln
können – das ist im Grunde genommen unsere Existenzbe-
rechtigung!
Dabei müssen wir auch immer Risiken eingehen. Doch wir
müssen uns des Risikos bewusst sein; ein Risiko darf nie zur
Existenzgefährdung für das uns anvertraute Unternehmen
führen.
Was wir aber im Zuge der Finanz- und Wirtschaftskrise
gesehen haben, geht über das „normale“ Maß an Unsicher-
heit hinaus. Diese Krise stellt mit ihren vorausgegangenen
Exzessen vor allem auf den amerikanischen Immobilien- und
Finanzmärkten eine Zäsur dar. Sie stellt sogar für viele das
System der Marktwirtschaft grundlegend in Frage. Und ein
wesentlicher Grund für die Krise war und ist ein eklatanter
Mangel an unternehmerischer Verantwortung – bis hin zu
kriminellem Verhalten!
Die unternehmerische Verantwortung - der zweite Aspekt
meines Vortragtitels - rückt damit ins Zentrum bei der Frage
nach den Ursachen und Konsequenzen der Krise. Die
Bedeutung und Aktualität des Themas hat kürzlich der
Theologe Hans Küng in der Wochenzeitschrift „Die Zeit“
bestätigt. Auf die Frage „Warum soll ein Unternehmer
ethisch handeln, wenn er dadurch Geschäft verliert?“ lau-
tete seine Antwort: „Weil er langfristig denken sollte!
Ein Geschäftsmann benötigt Vertrauen und Verlässlichkeit,
um effizient wirtschaften zu können“. Diese Aussage Küng’s
deckt sich ziemlich genau mit einem Zitat von Robert Bosch
von 1921:
3von 29

„Eine anständige Art der Geschäftsführung ist auf Dauer das
Einträglichste, und die Geschäftswelt schätzt eine solche
viel höher ein, als man glauben sollte.“
Langfristigkeit, Vertrauen, Verlässlichkeit – das sind Beg-
riffe, mit denen also bereits Robert Bosch unternehme-
rische Verantwortung verknüpfte. Auch heute sind sie die
Leitbilder des wirtschaftlichen Handelns in unserem Unter-
nehmen.
Vor diesem Hintergrund möchte ich in meinem Vortrag auf
folgende Fragen eingehen:
� Wie kann unternehmerische Verantwortung dazu beitra-
gen, dass wir die Krise überwinden und zukünftig bes-
ser gerüstet sind?
� Was sind die Konsequenzen für die Politik, für die Rolle
des Staates und für die Wirtschaft?
� Was bedeutet das alles für den Standort Deutschland,
speziell auch für unsere langjährigen Standorte wie bei-
spielsweise Reutlingen?
� Und schließlich: Wie ist der Ausblick auf die weitere
wirtschaftliche Entwicklung? Wie sicher oder unsicher
ist sie?
4von 29

2. Wirtschaftskrise – Rückblick und aktuelle Lage
Bevor ich auf diese Fragen näher eingehe, möchte ich
zunächst einen kurzen Blick zurück auf die Krise und auf die
aktuelle Lage werfen.
Nach dem Zusammenbruch von Lehman Brothers im Herbst
2008 geriet die Weltwirtschaft in eine Art Schockstarre.
Viele versuchten, mit allen Mitteln vor allem die eigene
Liquidität zu sichern – das galt vor allem für die Banken,
aber auch für viele Industrieunternehmen. Bis zur Schmerz-
grenze wurden Investitionen und Lagerbestände zurückge-
fahren. Die Folgen für die Märkte waren dramatisch: Die
Aktienmärkte brachen um mehr als 40 Prozent ein, der
Rohölpreise fiel von gut 140 US-Dollar im Sommer 2008 auf
34 US-Dollar im Dezember 2008 und die Industrieproduk-
tion der westlichen Industrieländer sank gegenüber ihrem
Höchststand um rund 20 Prozent.
Als Folge ging im Gesamtjahr 2009 die globale Wirtschafts-
leistung um rund zwei Prozent zurück. In Deutschland
stürzte die Wirtschaft gegenüber dem Vorjahr sogar um fünf
Prozent ab. Damit übertrifft diese Krise alle Rezessionen,
die wir weltweit und in Deutschland in der Nachkriegszeit
erlebt haben.
Besonders stark betroffen war die Automobilindustrie. Noch
nie in meinen fast 35 Jahren bei Bosch habe ich einen so
drastischen Einbruch bei den Kundenabrufen in so kurzer
Zeit gesehen – und das weltweit und nahezu synchron.
5von 29

Auch bei den Investitionsgütern – bei denen wir mit Bosch
Rexroth vor allem auf dem Gebiet der Industrie- und Mobil-
hydraulik aktiv sind – erfolgte zeitverzögert ein drama-
tischer Einbruch. Einige von Ihnen haben es selbst erlebt:
Zeitweise wurden mehr Aufträge storniert als neue einge-
gangen sind. Wir hatten also speziell im Maschinenbau
einen Einbruch der Auftragsbestände.
Bei den Gebrauchsgütern (Hausgeräte, Elektrowerkzeuge,
Heizungs- und Sicherheitstechnik) war der Rückgang nicht
ganz so extrem.
Wir haben heute unsere vorläufigen Zahlen veröffentlicht.
Sie werden diese morgen in der Zeitung lesen! Insgesamt
ist der Umsatz bei Bosch in 2009 um 16 Prozent
zurückgegangen, auf rund 38 Milliarden EUR. Und erstmals
in der Nachkriegszeit müssen wir auch einen substantiellen
Verlust ausweisen.
Über die Ursachen der Krise ist schon viel gesagt worden.
Wesentliche Gründe waren undurchsichtige Finanzinnova-
tionen, eine fehlende Bankenaufsicht und das Platzen der
Blase auf dem US-Immobilienmarkt - Fakten, die weitgehend
bekannt sind.
Eine noch bedeutendere, noch größere Rolle spielten aber
meines Erachtens Verhaltensgründe, die erst die verhäng-
nisvolle Maschinerie in Gang setzten wie
� mangelndes Risikobewusstsein,
� Konzentration auf kurzfristige Gewinne mit
entsprechenden Entlohnungssystemen,
� das Fehlen nachhaltiger Werte.
6von 29

Für mich haben diese Fehlentwicklungen mit einem eklatan-
ten Mangel an unternehmerischer Verantwortung zu tun.
Wie aber kann verantwortliches Handeln dazu beitragen,
diese Krise zu überwinden und zukünftig besser gerüstet zu
sein?
3. Die Bedeutung der unternehmerischen Verantwortung
Zunächst aber: Was verstehe ich überhaupt unter unter-
nehmerischer Verantwortung?
Um dies deutlich zu sagen: Damit meine ich nicht eine Form
der Verantwortung, bei der sich der Unternehmer oder ver-
antwortliche Manager primär, ich betone primär, um das
Gemeinwohl kümmert. Wer das als Unternehmer oder
Manager versucht, schafft eher Verantwortung ab. Unter-
nehmerische Verantwortung heißt vielmehr, sich für den
wirtschaftlichen Erfolg des anvertrauten Unternehmens ein-
zusetzen – und zwar auf nachhaltige Weise. Im Kern geht es
also um die Sicherung und Weiterentwicklung des eigenen
Unternehmens.
Dies kann nur gelingen, wenn neue Chancen genutzt und
auch überschaubare Risiken eingegangen werden. Dabei
kommt es darauf an, aktuelle und absehbare Gegebenheiten
im wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen
Umfeld frühzeitig mit einzubeziehen, weil sie über kurz oder
lang auf das eigene Unternehmen zurückwirken.
Das bedeutet also, gesellschaftlichen Normen, ökologischen
Herausforderungen und moralischen Wertvorstellungen
Rechnung zu tragen – letztlich also auch gesellschaftliche
7von 29

Verantwortung zu übernehmen. Wer also nachhaltig
handelt, wird immer auch die langfristigen Folgen und
Rückkopplungen seines Tuns einbeziehen.
Hierbei bietet sich der Vergleich mit dem hanseatischen
Leitbild des „ehrbaren Kaufmanns“ an. Der ehrbare Kauf-
mann braucht keinen Kodex guter Corporate Governance.
Er handelt vielmehr berechenbar, dafür braucht er aber
auch ein berechenbares Umfeld. Im Miteinander von
Geschäftspartnern bedeutet das vor allem Zuverlässigkeit,
Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Ohne Vertrauen wären
Kreditwürdigkeit, Qualitätszusagen oder Lieferversprechen
wertlos. Nur so können Unternehmen vor dem Kunden
bestehen, und nur so können sich Unternehmen auf ihre
Lieferanten verlassen.
Aber gerade Vertrauen und Glaubwürdigkeit sind in der
Finanzkrise in großem Umfang verloren gegangen. Viele glo-
bal agierende Finanzmanager haben eben nicht die Grund-
sätze der Nachhaltigkeit beachtet und damit das Weltfi-
nanzsystem gegen die Wand gefahren!
Mehr noch: Sie bringen damit die Grundfeste der sozialen
Marktwirtschaft ins Wanken. Viele Menschen haben das Ver-
trauen in die Leistungsfähigkeit des Marktes und in die
Ordnungsfunktion des Staates verloren. Stattdessen setzen
sie jetzt auf den Staat als Reparaturbetrieb, der alles retten
und heilen soll.
Was können wir gegen diese Entwicklung tun?
8von 29

Entscheidend ist, dass die unternehmerische Verantwortung
wieder in den Mittelpunkt des Handelns rückt. Bereits unser
Firmengründer Robert Bosch hat vorgelebt, wie wir mit ver-
antwortungsbewusster Unternehmensführung erfolgreich
sein können.
Er hat dies in einer Aussage zugespitzt, die vielen von Ihnen
sicherlich bekannt ist:
� „Lieber Geld verlieren als Vertrauen“.
Dabei musste auch Robert Bosch zugeben – Zitat: „Es war
nicht immer einfach, die richtige Mitte zu halten zwischen
dem Unternehmer, der sich behaupten muss und dem sozial
denkenden Geschäftsmann.“
Robert Bosch hat seine Nachfolger testamentarisch beauf-
tragt, sein Unternehmen kraftvoll weiterzuentwickeln und
die unternehmerische Unabhängigkeit zu sichern. Dem füh-
len wir uns bei Bosch auch heute noch mit Nachdruck ver-
pflichtet.
Wir haben uns in der Geschäftsführung intensiv damit
beschäftigt, wie wir diesen Auftrag auch in unserem zuneh-
mend international geprägten Unternehmen erfüllen kön-
nen. Dazu haben wir explizit jene Werte definiert, die die
Leitplanken unseres wirtschaftlichen Handelns weltweit
sind. Herausgreifen möchte ich zwei unserer sieben Werte,
nämlich
� Zukunfts- und Ertragsorientierung, sowie
� Initiative und Konsequenz.
9von 29

Wie haben wir diese Werte in der Krise gelebt?
Zunächst zur Zukunfts- und Ertragsorientierung: Sie ist die
zentrale Voraussetzung für das langfristige Bestehen des
Unternehmens.
� Oberste Priorität hatte, die finanzielle Stabilität und die
Substanz des Unternehmens zu sichern. Daraus folgten
konsequente Sparmaßnahmen auf allen Ebenen – bei
Investitionen, Akquisitionen und Beständen. Trotz des
bereits erwähnten Verlustes ist es uns gelungen, 2009
mit einem positiven Free Cash Flow abzuschließen.
Dadurch haben wir bis heute mit AA- das beste Kre-
ditrating aller großen Industrieunternehmen in
Deutschland.
� Zudem mussten wir den Spagat zwischen dem kurzfris-
tig Notwendigen und dem langfristig Erforderlichen hin-
bekommen. So haben wir unsere FuE-Aufwendungen
mit rund 3,8 Milliarden Euro auf dem Niveau des Vorjah-
res gehalten und wichtige Investitionen fortgesetzt; das
konnten gerade Sie hier in Reutlingen mit unseren
neuen Gebäuden direkt verfolgen. Doch auch in anderer
Hinsicht ist uns die Zukunftssicherung wichtig: Wir
stellen weiterhin Auszubildende sowie Ingenieure und
Naturwissenschaftler ein und führen unsere Weiterbil-
dung weitgehend unverändert fort.
Diese hohen Vorleistungen trotz Krise sind unsere Antwort
auf die großen globalen Trends, die unverändert gültig sind,
nämlich:
10 von 29

� die fortschreitende Globalisierung,
� die Notwendigkeit der Umwelt- und Ressourcenscho-
nung,
� die Verknappung von Energieressourcen,
� und der demographische Wandel.
Um nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen wir die Chancen
dieser globalen Trends konsequent nutzen. Hierzu einige
Beispiele:
� Zur weiteren Verringerung des Energieverbrauchs und
der Emissionen investieren wir sowohl in neue Antriebs-
techniken als auch in die Weiterentwicklung von Diesel-
und Benzinmotoren. Auch wenn wir das Elektrofahrzeug
als das Auto der Zukunft sehen, so wird es nicht gleich
morgen millionenfach auf unseren Straßen fahren. Zu
groß sind noch die technischen Aufgaben und zu hoch
die Kosten.
� Der Großteil aller Kraftfahrzeuge wird also auch in den
nächsten Jahren noch mit Benzin- und Dieselmotoren
angetrieben werden. Bei den Motoren sehen wir noch
große Einsparpotenziale um weitere 25 - 30 Prozent.
Diesel der Mittelklasse als Drei-Liter-Auto und damit
einem CO2-Ausstoß von unter 90 Gramm/Kilometer sind
keine Utopie mehr.
� Aber auch außerhalb der Automobilindustrie bauen wir
konsequent unser Wachstum aus: So erschließen wir
mit Systemen für regenerative Energien neue Geschäfts-
felder wie etwa in der Photovoltaik, der Solarthermie
bei Wärmepumpen oder der Windkraft. Wir können aber
auch mit etablierten Techniken den Energieverbrauch
11 von 29

senken – etwa durch den Einsatz der Brennwerttechnik
bei Öl- und Gasheizungen.
Wir fahren also eine Doppelstrategie: Zum einen entwickeln
wir etablierte Techniken konsequent weiter, und zwar
schnell und kostengünstig. Zum anderen investieren wir in
neue Technikfelder, die sich langfristig auszahlen – ein
Beleg für unternehmerisches Handeln in Zeiten der Unsi-
cherheit.
Bei diesem Spagat zwischen langfristiger Orientierung und
kurzfristiger Substanzsicherung hilft uns vor allem der Wert
Initiative und Konsequenz, das heißt: Wir handeln aus
eigener Initiative, in unternehmerischer Verantwortung und
sind konsequent bei der Umsetzung unserer Ziele.
Darauf aufbauend haben wir versucht, unsere Kernmann-
schaft so weit wie möglich zusammenzuhalten. Denn wir
haben aus der Krise in den 90er Jahren gelernt, wie wichtig
es ist, Mitarbeiter so weit wie möglich im Unternehmen zu
halten.
Die Zahl unserer weltweit beschäftigten Mitarbeiter ging
2009 um rund 11 000 oder 4 Prozent auf rund 271 000
zurück. Im Vergleich zum Umsatzrückgang von insgesamt
16 Prozent ist dieser Abbau moderat. Dies war nur möglich,
weil wir weltweit Möglichkeiten der Arbeitszeitverkürzung
nutzten konnten. Derzeit sind hiervon rund 80 000 Mitarbei-
ter weltweit betroffen – davon rund 55 000 in Deutschland.
12 von 29

Aber: Solche Modelle sind kein Allheilmittel. Initiative und
Konsequenz als Bestandteile nachhaltiger Unternehmens-
politik erfordern auch, klar zwischen konjunktureller und
struktureller Unterauslastung zu unterscheiden. Nur eine
konjunkturelle Unterauslastung können wir durch die ver-
schiedenen Möglichkeiten der Arbeitsreduzierung überbrü-
cken. Bei strukturellen Problemen müssen wir konsequent
Anpassungen vornehmen – das haben wir getan; und das
tun wir auch weiterhin.
Beispiele hierfür sind die Veräußerung unserer nordameri-
kanischen Bremsenaktivitäten und die Aufgabe wesentlicher
Aktivitäten im Autoradio- und Handelsgeschäft von Blau-
punkt.
Nachhaltigkeit bedeutet also nicht, Probleme auszusitzen.
Ganz im Gegenteil: notwendige Anpassungen sind zur Auf-
rechterhaltung einer nachhaltigen Entwicklung des Unter-
nehmens konsequent umzusetzen.
Der hier skizzierte Weg zeigt sehr anschaulich, wie wir
unsere Bosch Werte leben. Diese Werte sind also nicht
öffentlichkeitswirksame Wohlfühlfaktoren für gute Zeiten,
sondern eine anspruchsvolle Meßlatte für unser Verhalten,
und damit werden sie gelebte Geschäftspraxis und das
gerade auch in diesen wirtschaftlich schwierigen Zeiten.
Dieser Weg ist nur möglich, weil unsere Mitarbeiter uns
aktiv unterstützen. Für viele Mitarbeiter und Führungskräfte
bedeutete 2009 erhebliche zusätzliche Belastungen – sei es
finanziell oder auch in ihrem Arbeitspensum. Hierzu gebührt
13 von 29

Ihnen auch an dieser Stelle hier heute Abend mein Dank –
auch im Namen der gesamten Geschäftsführung.
Und dieser Weg ist auch nur möglich, weil wir von den
allermeisten unserer Mitarbeiter eine unglaublich große
Loyalität zum Unternehmen erfahren. Das hat auch unsere
neueste Mitarbeiterbefragung bestätigt. An ihr haben sich
weltweit mehr als 80 Prozent aller Mitarbeiter beteiligt. Und
über 80 Prozent der Befragten gaben an, stolz darauf zu
sein, bei Bosch zu arbeiten – für mich und meine Kollegen
der Geschäftsführung ein großer Ansporn, unseren einge-
schlagenen Weg aus der Krise weiterzugehen – wir wissen
unsere Mitarbeiter weltweit hinter uns!
An diesen Beispielen sehen Sie, warum für uns unternehme-
rische Verantwortung so wichtig ist. Bei der Bewältigung
der aktuellen Krise können wir den schwarzen Peter nicht
einfach dem Staat zuschieben. Es liegt vor allem an uns
Unternehmern, für Vertrauen und Verlässlichkeit im
geschäftlichen Umgang zu sorgen. Handeln wir nicht lang-
fristig verantwortlich, gefährden wir die Grundpfeiler der
sozialen Marktwirtschaft. Dabei sehe ich natürlich auch die
Finanzinstitute und den Staat in der Pflicht. Darauf möchte
ich nun zu sprechen kommen.
4. Konsequenzen für die Politik und die Rolle des Staates
Eine der vorrangigsten Aufgaben ist es, alles zu tun, damit
sich eine solche Krise nicht wiederholen kann. Was wir hier-
für brauchen ist kein grundsätzlich anderes Finanzsystem.
Was wir brauchen ist ein besseres Finanzsystem.
14 von 29

Ein besseres Finanzsystem ist mit Sicherheit kein verstaat-
lichtes Bankensystem. Der Staat ist nicht der bessere Ban-
ker – das haben uns viele Staatsbanken mit ihrem Missma-
nagement nachdrücklich gezeigt. Wir brauchen ein Finanz-
system, das an langfristigen und nachhaltigen Geschäftspo-
litiken ausgerichtet ist. Hierbei sind vor allem Politiker und
Banken, aber auch wir Unternehmer gefordert.
So bedarf es verbesserter staatlicher Regulierungen, die zu
höherer Transparenz und zu einem erhöhten Risikobe-
wusstsein beitragen. Es bedarf aber auch Banken, die für
die Qualität ihrer Produkte gerade stehen und sich ihren
Kunden verpflichtet fühlen.
Hierbei haben die Banken gerade jetzt dafür zu sorgen, dass
es nicht zu einer generellen Kreditklemme kommt. Gerade
im Aufschwung kann es für manche Unternehmen kritisch
werden, wenn das dann fällige Produktionswachstum nicht
ausreichend finanziert werden kann. Das betrifft vor allem
die Branchen, in denen Bosch tätig ist wie die Maschinen-
bauer und die Automobilzulieferer. Hier haben die Banken
die Verantwortung, die wirtschaftliche Erholung nach Kräf-
ten und in eigenem Interesse zu unterstützen. Hier können
sie verlorenes Vertrauen zurückgewinnen.
Entscheidend ist auch, dass die gegenwärtige Erholung auf
den Märkten nicht zum Anlass genommen wird, die nötigen
Reformen im Finanzbereich aufzuschieben oder gar zu ver-
wässern. Hiervor warnen auch internationale Organisatio-
nen wie der Internationale Währungsfonds oder die Welt-
bank.
15 von 29

So manche Entwicklung in jüngster Zeit gibt mir dabei
Anlass zur Sorge. Obwohl die Debatte über die erforderli-
che Bankenregulierung schon seit Monaten läuft, fehlt es
bislang an konkreten Maßnahmen. Der jüngste Vorstoß von
Präsident Obama, die Banken stärker zu besteuern oder gar
das klassische Bankengeschäft vom riskanten Investment-
banking zu trennen, stößt bei vielen Großbanken auf heftige
Ablehnung. Wie immer man zu den einzelnen Vorschlägen
stehen mag: Entscheidend für mich ist, dass sich die maß-
geblichen Regierungen international auf gemeinsame Eck-
pfeiler einer Finanzmarktreform verständigen und das dann
auch konsequent umsetzen. Ansatzpunkte gab es ja schon
auf dem G20-Gipfel in Pittsburgh im September letzten Jah-
res. Zu diesen Eckpfeilern gehört für mich,
� dass die Banken für die eingegangenen Risiken auch
stärker haften, und
� dass wir zu einer international abgestimmten Regulie-
rung und Aufsicht der Finanzmärkte kommen. Nur
gemeinsam können wir es schaffen, das weltweite
Finanzsystem wieder auf eine solide und belastbare
Basis zu stellen.
Doch wir brauchen nicht nur neue Spielregeln für die
Finanzmärkte. Vor allem müssen die Banken ihre Verhal-
tensweisen überzeugend ändern – aus eigener Erkenntnis,
dass ihre teilweise verantwortungslosen Praktiken das
weltweite Finanzsystem beinahe zum Einsturz brachten.
Und diese Einsicht kann ich bei vielen Großbanken noch
nicht erkennen. Es ist für mich unfassbar, wie einige inter-
nationale Spitzenbanker mehr für ihre üppigen Bonuszah-
16 von 29

lungen kämpfen als für die überfällige Neuausrichtung ihres
Geschäfts. Es ist verantwortungslos, wenn einige Großban-
ken trotz der gemachten Erfahrungen mehr oder weniger zu
ihren Verhaltensweisen von vor der Krise zurückkehren. So
kann kein neues belastbares Vertrauensverhältnis entste-
hen!
Dies ist für mich auch ein Grund dafür, nicht nur allein auf
den Staat als Regulierer zu setzen. Selbst bei weitreichen-
den Reformen werden Regelwerke nie „wasserdicht“ sein –
dafür ist das Umfeld einfach zu dynamisch und der Erfin-
dungsreichtum so mancher Finanzmarktakteure zu groß.
Vielmehr müssen grundlegende Verhaltensänderungen her.
Und gerade hier haben auch wir Unternehmer eine beson-
dere Verantwortung: Als Kunden der Banken müssen wir
unsere Partner in der Finanzbranche kritisch unter die Lupe
nehmen. Als Unternehmer dürfen wir unverantwortliches
Geschäftsverhalten nicht tolerieren. Und vor allem müssen
auch wir selbst dafür Sorge tragen, dass wir auf zukünftige
Krisen besser vorbereitet sind.
Es kommt also entscheidend darauf an, unternehmerische
Verantwortung auf allen Ebenen zu stärken. Tun wir dies
nicht, bringen wir nicht nur die Marktwirtschaft, sondern
auch unsere freiheitliche Demokratie in Misskredit. Dem
müssen wir alle entschlossen entgegentreten.
Das hat weitreichende Konsequenzen für die Rolle des
Staates. Kernaufgabe des Staates sollte es sein, einen ver-
lässlichen Ordnungsrahmen für das Funktionieren der
Märkte bereitzustellen. Entsprechend muss sich die Politik
17 von 29

auch für eine konsequente Verbesserung der Angebotsbe-
dingungen kümmern, vor allem in der Bildungs-, For-
schungs- und Steuerpolitik.
Im Höhepunkt der Krise war es sicher richtig, dass der Staat
durch massive finanz- und geldpolitische Maßnahmen stabi-
lisierend eingegriffen hat. Mit zunehmender Erholung muss
er diese Maßnahmen wieder zurückführen. Permanente
Staatshilfen oder auch Staatsgarantien für einzelne Unter-
nehmen kann es in einer Marktwirtschaft nicht geben. Sie
führen nur zu Abhängigkeiten, die der Wirtschaft auf Dauer
nicht helfen. Vielmehr höhlen sie die eigene internationale
Wettbewerbsfähigkeit aus.
Mir ist es wichtig nochmals im Hinblick auf die Rolle des
Staates und damit auch der Unternehmen ausdrücklich
festzustellen:
� Der Staat muss für klare, verlässliche und stabile Rah-
menbedingungen sorgen. Hierzu gehört auch ein funk-
tionierendes Regelsystem für die Finanzmärkte.
� Wir als Unternehmen – und da schließe ich die Vertreter
der Banken ausdrücklich mit ein - sind gefordert, Ver-
antwortung im Sinne von Nachhaltigkeit zu überneh-
men.
Damit schaffen und sichern wir auch den Kern einer funk-
tionierenden marktwirtschaftlichen Ordnung.
18 von 29

5. Auswirkungen auf den Standort Deutschland
Nun stellt sich die Frage, was das konkret für die weitere
Entwicklung bedeutet. Vor allem aber: Was bedeutet das
nun für den Standort Deutschland und für uns vor Ort?
Für mich hängt die Antwort hierauf maßgeblich davon ab,
wie wir über die Krise hinaus mit den Herausforderungen
der globalen Veränderungen umgehen. Die großen globalen
Trends sind trotz der Krise weiterhin gültig. Manche haben
aber durch die Krise an Geschwindigkeit und Durchschlag-
kraft gewonnen. Das gilt vor allem für die fortschreitende
Globalisierung.
Die Kräfteverhältnisse werden sich in noch größerem Maße
und noch schneller in Richtung Asien verschieben. China
steigt unaufhaltsam zur wirtschaftlichen und politischen
Großmacht auf. Aber auch andere Schwellenländer wie
Indien, Russland oder Brasilien werden zunehmend das
globale Wirtschaftsgeschehen beeinflussen.
Von dieser Verschiebung der Kräfteverhältnisse sind gerade
wir in Deutschland besonders betroffen. Wie kaum ein
anderes Land sind wir in die internationale Arbeitsteilung
eingebunden. Auch wenn China nun Deutschland als füh-
rende Exportnation verdrängt haben mag – wir sind weiter-
hin ganz wesentlich vom Export abhängig.
Um es vorweg zu sagen. Ich bin davon überzeugt, dass uns
in Deutschland die fortschreitende Globalisierung und die
Trends hin zu mehr Energieeffizienz und Umweltschutz
mehr Chancen als Risiken bieten. Dazu müssen wir aber als
19 von 29

Unternehmer und als Politiker unsere Hausaufgaben
machen. Was stimmt mich hier zuversichtlich?
Ein besonderer Standortvorteil in Deutschland sind die in
mehr als 100 Jahren gewachsenen Beziehungsgeflechte aus
kleinen, mittleren und großen Unternehmen sowie aus leis-
tungsstarken Forschungseinrichtungen, Universitäten und
anderen Ausbildungseinrichtungen.
Gerade Baden-Württemberg ist reich an solchen Netzwer-
ken - neudeutsch auch Cluster genannt:
� Kaum eine andere Region in Europa hat einen höheren
Anteil an Beschäftigten im High-Tech Sektor.
� Kaum eine andere Region in Europa hat so viele Patente
pro Einwohner.
Besonders ausgeprägt sind diese Netzwerke im Fahrzeug-
bau. Wichtig dabei ist nicht nur, dass in Baden-Württemberg
einige führende Automobilhersteller ansässig sind. Vielleicht
noch wichtiger sind die vielen hundert Zulieferer, die ganz
wesentlich zur Innovationsstärke beitragen.
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist das Marktumfeld. Nur dort, wo
es anspruchsvolle Märkte gibt und Menschen offen für
Neues sind, existiert ein guter Nährboden für Innovationen.
So legen deutsche Autofahrer viel Wert auf die Sicherheit,
Sparsamkeit und Umweltverträglichkeit ihrer Fahrzeuge –
aber durchaus auch immer noch auf Fahrspaß. Kein Wunder
also, dass entsprechende Innovationen maßgeblich von
deutschen Unternehmen hervorgebracht wurden.
20 von 29

Entsprechendes gilt auch für das allgemein hohe Umwelt-
bewusstsein. Nur dadurch war es möglich, dass sich
Deutschland bei regenerativen Energien zum Vorreiter und
auch zu einem wichtigen Testmarkt entwickeln konnte.
Doch derartige Wettbewerbsvorteile sind keine Selbstläu-
fer. Auch in anderen Ländern, insbesondere in den aufstre-
benden Schwellenländern, werden solche Cluster entste-
hen. Doch das braucht seine Zeit. Entscheidend für den
Standort Deutschland ist es, immer wieder einen Schritt
weiter zu sein.
Und damit bin ich wieder bei der unternehmerischen Ver-
antwortung. Es liegt an uns, die Voraussetzungen zu schaf-
fen, dass Deutschland ein Standort für hochwertige Leis-
tungen bleibt. Unser aller Erfolg hängt im hohen Maße
davon ab. Jeder von uns kann dazu beitragen, diese
Erfolgsgeschichte fortzuschreiben. Dabei kommt es vor
allem darauf an, die Aus- und Weiterbildung sowie die For-
schung und Entwicklung weiter zu stärken. Nur mit Spitzen-
technologie hat der Standort Deutschland eine stabile
Zukunft. Hier sind wir alle gefordert.
Wir bei Bosch stellen uns dieser Verantwortung – gerade
auch am Standort Reutlingen. In Reutlingen beschäftigen
wir rund 6 500 Mitarbeiter, davon mehr als 200 junge Leute
in der Ausbildung. Als Sitz unseres Geschäftsbereichs
Automobilelektronik und als Entwicklungs- und Fertigungs-
standort für eine Vielzahl elektronischer Komponenten hat
Reutlingen für uns eine überragende Bedeutung.
21 von 29

Exemplarisch nennen möchte ich die Entwicklung und Fer-
tigung von Steuergeräten, die zum Beispiel in der Motor-
steuerung für Benzin- und Dieselmotoren oder in Fahrer-
assistenzsystemen zum Einsatz kommen. Oder auch wich-
tige Bestandteile von aktiven und passiven Sicherheits-
systemen wie Airbag oder ABS und ESP.
Mit der Bosch Sensortec GmbH haben wir hier eine Toch-
tergesellschaft, die Sensoren für Anwendungen außerhalb
der Kraftfahrzeugtechnik entwickelt und vermarktet, wie
zum Beispiel für Laptops, Handys oder Spielkonsolen.
Damit festigen wir unsere Stellung als Weltmarktführer auf
dem Gebiet der Mikromechanischen Sensoren, den soge-
nannten MEMS. Hier produzieren wir im Jahr rund
350 Millionen Stück.
Gerade in Reutlingen zeigt sich, wie aus dem Zusammen-
spiel von Erfahrung, Fachwissen und hohem Engagement
ein bedeutender Standortvorteil resultiert. Das war für uns
auch der entscheidende Grund, unsere neue Fabrik für Mik-
rochips – wir nennen sie Wafer-Fab – hier anzusiedeln. Sie
ist mit einem Gesamtvolumen von 600 Millionen Euro über
die gesamte Realisierungszeit das größte Bosch-Einzelpro-
jekt weltweit.
Und ich möchte noch ein Beispiel für die enge Vernetzung in
der Region nennen: Die Bosch-Gruppe, die Hochschule
Reutlingen, die Universität Stuttgart und das Land Baden-
Württemberg werden das Robert Bosch Zentrum für Leis-
tungselektronik gründen – das erste Studien- und For-
schungszentrum dieser Art in Deutschland.
22 von 29

Der geplante Verbund Leistungselektronik umfasst ein
Gesamtvolumen von 25 Millionen Euro. Daraus werden vor-
rangig sieben Lehrstühle an den Hochschulen Reutlingen
und Stuttgart finanziert. Die Bauelemente, Komponenten
und Systeme der Leistungselektronik kommen zum Beispiel
bei Hybrid- und Elektrofahrzeugen, aber auch im Bereich
der erneuerbaren Energien zum Einsatz.
An diesen Beispielen wird deutlich, wie wir gemeinsam
daran arbeiten, das hiesige starke Cluster zu fördern, neue
Techniken voranzutreiben und die Region für herausragende
Köpfe attraktiv zu machen. Und sie sind auch ein Beispiel
für unseren Anspruch, „Technik fürs Leben“ zu entwickeln
und zu fertigen.
Trotz aller Begeisterung: An dieser Stelle muss ich aber
auch darauf hinweisen, dass wir als Unternehmen immer
öfter auch Defizite erleben. Damit meine ich vor allem gra-
vierende Mängel bei der Bildung und Ausbildung unser jun-
gen Bewerber.
Nichts ist für den Standort Deutschland schädlicher als ein
Mangel an Bildung und Fachkräften – Mängel, die auch
durch die Überalterung der Gesellschaft und durch die
unzureichende Integration von Menschen mit ausländi-
schem Hintergrund verschärft werden.
Für die Zukunft des Standorts Deutschland ist es vor allem
wichtig, das technische Interesse von Jugendlichen zu för-
dern. Dabei geht es nicht um die Begeisterung für Handys
oder Computer. Vielmehr geht es um das Interesse, wie
23 von 29

Technik funktioniert. Es geht also um das tiefere Verständ-
nis der physikalischen und chemischen Zusammenhänge.
Hier, meine Damen und Herren, sind Wirtschaft und Politik
gleichermaßen gefordert, deutlich mehr für die Ausbildung
der jungen Generation zu tun. Und gerade die Industrie
muss dem Mangel an Technikinteresse entgegenwirken.
Wir bei Bosch tun dies auf vielfältige Weise:
� So werden wir auch in diesem Jahr wieder deutlich
über den eigenen Bedarf ausbilden.
� Zudem unterstützen wir verschiedene Initiativen, die
junge Leute für Technik begeistern sollen wie zum
Beispiel mit der Wissensfabrik, die mit ihren Aktivitäten
bereits im Kindergarten beginnt und dort Technik- und
Naturwissenschaftliche Spiel- und Lehrbaukästen zur
Verfügung stellt.
� Und wir investieren weiter in den Ausbau unserer
Entwicklungszentren: Neben Reutlingen möchte ich
auch den neuen Forschungsstandort in Malmsheim
erwähnen, der in den nächsten Jahren entstehen wird.
Insgesamt ist also die Stärkung unserer Innovationsfähigkeit
ein entscheidender Stellhebel für die Sicherung des Stand-
orts Deutschland. Allerdings dürfen wir einen weiteren
wichtigen Faktor nicht aus dem Auge verlieren: Es ist die
Sicherung der kostenmäßigen Wettbewerbsfähigkeit.
24 von 29

Dabei muss sich die Entwicklung der Arbeitskosten vor
allem an der langfristigen Entwicklung der Produktivität
orientieren. Als Folge der Krise hat es im vergangenen Jahr
keinen Produktivitätsanstieg gegeben. Dieser muss jetzt
rasch nachgeholt werden, damit darunter unsere Wettbe-
werbsfähigkeit nicht nachhaltig leidet. Nur so können auch
Spielräume für die Finanzierung erforderlicher Investitionen
und notwendiger Vorleistungen in Forschung und Entwick-
lung erwirtschaftet werden. Nur so kann auch finanzielle
Stabilität im Unternehmen gesichert werden.
Mit Blick auf die bevorstehenden Tarifverhandlungen kann
ich daher alle Beteiligten nur dazu aufrufen, ihrer Verant-
wortung für nachhaltiges Wachstum nachzukommen. In Zei-
ten der Unsicherheit brauchen wir auch den Mut, neue
Wege einzuschlagen. Die Signale der Tarifparteien sind für
mich hier ermutigend.
Unter diesen Voraussetzungen bin ich zuversichtlich, dass
die großen globalen Trends für den Standort Deutschland
mehr Chancen als Risiken bieten.
6. Ausblick 2010 und Schlussbemerkungen
Damit komme ich zum letzten Punkt meines Vortrags: zum
weiteren Ausblick.
Unter den Experten in Wirtschaft und Politik liegen die Mei-
nungen, wie es weitergehen könnte, noch weit auseinander.
25 von 29

� Die Pessimisten sehen vor allem die ungelösten Prob-
leme auf den Finanzmärkten sowie das Auslaufen vieler
staatlicher Stützungsmaßnahmen, wie etwa die Hilfen
für die Automobilindustrie.
� Die Optimisten setzen auf die gegenseitige Verstärkung
der globalen Expansionskräfte, so wie sich vorher auch
die Abschwungkräfte gegenseitig verstärkt hatten.
Ich neige eher zur optimistischen Einschätzung, ohne dabei
die Risiken zu übersehen – ob mit Blick auf die noch fra-
gilen Finanzmärkte oder auf die hohe Staatsverschuldung.
Im deutlichen Gegensatz zur Situation Anfang des vergan-
genen Jahres sind wir nun mit einem merklichen Rücken-
wind unterwegs. Selbst wenn die laufende Expansion nicht
wesentlich zunimmt, werden wir in diesem Jahr ein globales
Wirtschaftswachstum von gut drei Prozent sehen, unter
anderem deshalb, weil wir mit einem großen Überhang ins
neue Jahr gehen. Damit wird der Rückgang des vergan-
genen Jahres von rund zwei Prozent wieder mehr als
kompensiert. Für Deutschland erwarten wir in diesem Jahr
nach dem Einbruch von fünf Prozent in 2009 ein Wachstum
von gut zwei Prozent. Das heißt, diese Lücke zu schließen
wird voraussichtlich bis 2012 dauern.
Auch bei der globalen Automobilproduktion gehen wir nach
dem scharfen Einbruch im letzten Jahr wieder von einem
merklichen Wachstum aus. Treiber für das Wachstum sind
vor allem China und Indien. Aber auch die Fahrzeugpro-
duktion in Nordamerika wird deutlich an Dynamik gewinnen.
26 von 29

Für Europa erwarten wir eine leichte Erholung. In Deutsch-
land dürfte die Produktion von Kraftfahrzeugen trotz der
ausgelaufenen Abwrackprämie leicht zulegen – dank stei-
gender Auslandsnachfrage.
Für Bosch wird 2010 trotz der allmählichen Erholung ein
schwieriges Jahr. Beim Umsatz rechnen wir damit, in die-
sem Jahr mehr als die Hälfte des letztjährigen Umsatzrück-
gangs schon in diesem Jahr wieder aufholen zu können.
Damit werden wir aber noch substantiell unter dem Niveau
von 2007 bleiben. Für Prognosen zum Ertrag ist es noch zu
früh - wir werden aber für eine schwarze Null, das heißt ein
ausgeglichenes Ergebnis kämpfen.
Mit Blick auf die großen globalen Trends sehe ich Bosch mit
seiner langfristigen Ausrichtung gut aufgestellt. Dabei dür-
fen wir aber nicht übersehen, dass sich neue Entwicklungen
auftun, die unser Geschäft vor große Herausforderungen
stellen:
� So können zum Beispiel veränderte Mobilitätsanfor-
derungen neue Formen der Partnerschaft erforderlich
machen.
� Die zunehmende Nachfrage nach Energieeffizienz,
Ressourcenschonung und Emissionsreduzierung führt
zu einer zunehmenden Konvergenz von Energie- und
Gebäudetechnik.
� Und das Softwaregeschäft wird gegenüber dem
Komponentengeschäft stark an Bedeutung gewinnen.
27 von 29

Wir erleben, wie das Internet in immer neue Dimensionen
vordringt. Am Anfang stand die Vernetzung von Dokumen-
ten, es folgte das Vernetzen von Organisationen, dann das
Vernetzen von Personen. Jetzt folgt das Vernetzen von
Funktionen.
Das hat weitreichende Konsequenzen für unser Geschäft:
So entstehen völlig neue Funktionsebenen, die nur noch in
Software realisiert werden. Der Hardware wird dann
zunehmend eine ausführende Rolle zugeteilt. Es bilden sich
Systemlösungen heraus, die horizontal über unsere beste-
henden Organisationsstrukturen hinausgehen.
Ich komme zum Schluss.
Ich hoffe deutlich gemacht zu haben, dass Globalisierung
und technologischer Wandel zahlreiche Chancen bieten –
trotz der damit verbundenen Unsicherheiten. Um diese
Chancen zu nutzen, brauchen wir – so wie es Robert Bosch
und auch Hans Küng fordern – eine langfristige Orientierung
in unserem Handeln.
Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat hier einiges an Porzel-
lan zerschlagen. Sie hat mit ihren Schockwellen das Grund-
vertrauen in die freie Marktwirtschaft erschüttert und einen
eklatanten Mangel an Verantwortung offenbart.
Der Staat allein kann das nicht richten. Wir alle sind als
Unternehmer gefordert, das verloren gegangene Vertrauen
wieder herzustellen und mehr Verantwortung im Sinne
nachhaltiger Unternehmensführung zu übernehmen.
28 von 29

Und das bedeutet auch, unsere Unternehmen so auszurich-
ten, dass sie zukünftige Krisen besser bewältigen können.
Denn wir dürfen uns nicht der Illusion hingeben, dass mit
Überwindung der Krise alles getan ist. Vielmehr müssen wir
auch weiterhin mit Unsicherheiten und Marktvolatilitäten
leben.
Meine Damen und Herren - wir sollten mit Entschlossenheit
und Zuversicht an die Aufgabe gehen, die unternehmerische
Verantwortung zu stärken. Damit fördern wir auch nachhal-
tig die Wachstumskräfte hier vor Ort. Nutzen wir dabei die
Stärken, die uns auch bislang ausgezeichnet haben: Mut zur
Zukunft, Mut zur Veränderung.
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen, Ihren Familien und
Ihren Mitarbeitern für 2010 alles Gute, Gesundheit und viel
Erfolg.
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
29 von 29