Anforderungen an modernes Personalmanagement - BMTT
Anforderungen an modernes Personalmanagement - BMTT
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1<br />
<strong>Anforderungen</strong> <strong>an</strong> <strong>modernes</strong><br />
Vortrag<br />
Personalm<strong>an</strong>agement<br />
3. Teterower Technologietag<br />
am 8. November 2012 im <strong>BMTT</strong><br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
2<br />
<strong>Anforderungen</strong> <strong>an</strong> <strong>modernes</strong><br />
Personalm<strong>an</strong>agement<br />
1. Impulse und Anregungen zum Thema<br />
2. zur Verknüpfung von Personalm<strong>an</strong>agement &<br />
Unternehmensstrategie heute<br />
3. neue <strong>Anforderungen</strong> <strong>an</strong> das<br />
Personalm<strong>an</strong>agement<br />
4. MA-Gespräche als Kultur des Mitein<strong>an</strong>ders<br />
5. Ausblick<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
3<br />
<strong>Anforderungen</strong> <strong>an</strong> <strong>modernes</strong><br />
Personalm<strong>an</strong>agement<br />
auf der Grundlage von aktuellen Megatrends und<br />
HR Trends, Studie der Deutschen Gesellschaft für<br />
Personalführung e.V. 2011<br />
demographischer W<strong>an</strong>del und Wertew<strong>an</strong>del sind die<br />
Megatrends, die sich am stärksten auf das PM auswirken<br />
werden. (DGFP Studie, S. 6), gefolgt von<br />
Digitalisierung und Virtualisierung der Arbeit<br />
Globalisierung<br />
knappe Ressourcen/ Energiewende<br />
4<br />
<strong>Anforderungen</strong> <strong>an</strong> <strong>modernes</strong><br />
Personalm<strong>an</strong>agement<br />
auf der Grundlage von aktuellen Entwicklungen<br />
und <strong>Anforderungen</strong> stehen Unternehmen heute<br />
vor den Herausforderungen:<br />
Alternativen zum Personalabbau finden<br />
Leistungs- und Kompetenzträger binden<br />
Nachwuchs für aktuelle Aufgaben vorbereiten<br />
Wettbewerbsfähigkeit sichern<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
5<br />
Personalm<strong>an</strong>agement als Best<strong>an</strong>dteil der<br />
Unternehmensstrategie umfasst…<br />
Unternehmenskultur: Kultur des Mitein<strong>an</strong>ders<br />
gezielte Leistungseinschätzung und Entwicklungspl<strong>an</strong>ung<br />
(kontinuierliche MA-Gespräche: Wo stehe ich? Wie wird<br />
meine Leistung eingeschätzt?)<br />
Verknüpfung von Lebens- und Karrierepl<strong>an</strong>ung sowie<br />
Vereinbarung von Erwerbsarbeit und Familienaufgaben<br />
Positionierung am Markt und Kundenorientierung<br />
Bedarfspl<strong>an</strong>ung und Kompetenzentwicklung, wie<br />
Vorbereitung auf neue Aufgaben, Übernahme von<br />
Führungsaufgaben<br />
„die Vielfalt ist unsere Stärke“! Altersstruktur, Nachfolge<br />
geistige Fitness und betriebliches Gesundheitsm<strong>an</strong>agement<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
6<br />
Personalm<strong>an</strong>agement als Best<strong>an</strong>dteil der<br />
Unternehmensstrategie bedeutet…<br />
… Paradigmenwechsel im PM von Kostenfaktor Personal<br />
hin zur Wertschätzung von MA und damit zur<br />
M<strong>an</strong>agementaufgabe<br />
… PM gelichberechtigt neben <strong>an</strong>deren Aufgabenfeldern, wie<br />
Vertrieb oder Produktion<br />
erfordert:<br />
>>> integrative und strategische Neuausrichtung<br />
Hum<strong>an</strong> Ressourcen M<strong>an</strong>agement = PM und<br />
Ausein<strong>an</strong>dersetzung mit zukünftigen Herausforderungen<br />
bedeutet: >>> Führung zu gestalten, die das Unternehmen als<br />
G<strong>an</strong>zes bewegt<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
7<br />
Kommunikation ist der „Dreh- und<br />
Angelpunkt“<br />
Kommunikation mitein<strong>an</strong>der, Dialog, Aastausch<br />
Sicherung des Informationsflusses: Wer braucht welche<br />
Informationen? Wie wird der Informationsfluss umgesetzt?<br />
Welche Regeln der Kommunikation gibt es?<br />
mitarbeiterorientierte Gesprächsführung in Anlehnung <strong>an</strong><br />
Carl R. Rogers ( Gesprächstechniken: Zuhören können,<br />
Fragetechniken, ICH-Botschaften)<br />
realistische Einschätzung der Zusammenarbeit<br />
Haltung der Führungskräfte: Wer das große G<strong>an</strong>ze<br />
verändern will, muss sich selbst zuerst ändern! Beispiel:<br />
Betriebliches Gesundheitsm<strong>an</strong>agement wird Thema in<br />
Führung eingebunden? Und: Existieren<br />
Kommunikationsstrukturen, wie die gesamte Belegschaft<br />
eingebunden wird?<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
8<br />
Bal<strong>an</strong>ce Scorecard<br />
Fin<strong>an</strong>zperspektive interne Prozessperspektive<br />
Wie stellt sich die gegenwärtige Wie gut sind die internen Prozesse, gemessen<br />
wirtschaftliche Situation dar? <strong>an</strong> den Erwartungen unserer Kunden?<br />
Welche Firmenziele streben wir <strong>an</strong>? Welche erfolgskritischen Prozesse müssen wir<br />
Wie definieren wir Erfolg? verbessern?<br />
Unternehmensstrategie<br />
Kundenperspektive Lern- u. Entwicklungsperspektive<br />
Wie bewerten Kunden unsere Produkte Wie qualifiziert u. motiviert sind unsere Mitarbeiter?<br />
und unsere Dienstleistungen? Wie gut sind unsere Informationssysteme?<br />
Wie definieren wir Erfolg am Markt und Welche Entwicklungspotentiale müssen wir fördern,<br />
und beim Kunden? um zukünftigen <strong>Anforderungen</strong> gerecht zu werden?<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
9<br />
Vielfalt des Personalm<strong>an</strong>agements<br />
Einbeziehung der MA in Entwicklung und Umsetzung der<br />
Unternehmensstrategie; d.h. MA kennen ihre Ziele,<br />
Aufgaben und übernehmen Ver<strong>an</strong>twortung für alle<br />
Unternehmensbereiche<br />
Beteiligung <strong>an</strong> Projekten, Ideen und Problem<strong>an</strong>alysen<br />
Altersstruktur<strong>an</strong>alyse verbunden mit Kompetenzprofil<br />
und Potentialen sowie generationsübergreifenden Teams<br />
Arbeits- und Teamberatungen zu St<strong>an</strong>d von Projekten<br />
und Kultur des Mitein<strong>an</strong>ders: Wie gehen wir mitein<strong>an</strong>der<br />
um? Wie wird der Informationsfluss gesichert? Wo gibt es<br />
Konflikte?<br />
MA-Gespräche: kleine und große<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
10<br />
Personalm<strong>an</strong>agement<br />
das Potential/die Kompetenzen der MA nutzen,<br />
entwickeln und binden<br />
Unternehmensstrategie gibt die geforderten MA<br />
Kompetenzen vor (Fach-, Methoden-, Sozial-, Selbst- und<br />
Führungskompetenzen) Vielfalt in den Teams nutzen<br />
neue Wertschätzung der Leistung älterer MA als Knowhow<br />
Reservoir<br />
Spezialisten und Führungskräfte mit Wissen und<br />
Erfahrungen auf einem hohen Niveau leistungsfähig<br />
halten durch generationsübergreifende Projekte und<br />
Einführung von neuen Arbeitszeiten<br />
systematische Nachfolgepl<strong>an</strong>ung und Wissenstr<strong>an</strong>sfer<br />
zwischen den Generationen<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
11<br />
Führen durch<br />
Mitarbeitergespräche<br />
Einschätzung von Arbeitsleistung<br />
und Persönlichkeitsentwicklung<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
12<br />
Das Mitarbeitergespräch<br />
Das Mitarbeitergespräch ist ein vorbereitetes,<br />
regelmäßig stattfindendes Gespräch zwischen<br />
Führungskraft und Mitarbeiter im Hinblick auf<br />
die gemeinsame Arbeit und die Vereinbarung von<br />
Zielen, ausgerichtet <strong>an</strong> den zukünftigen<br />
Aufgaben. Es findet zu einem festgesetzten<br />
Zeitpunkt und nach einem Gesprächsleitfaden in<br />
einer offenen und vertraulichen Atmosphäre<br />
statt. Es stellt höchste Ansprüche <strong>an</strong> die<br />
Gesprächskultur und ist daher kein<br />
unverbindliches Geplauder.<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
13<br />
Ziele von MA- Gesprächen<br />
Schenken Sie Ihrem Mitarbeiter im Gespräch<br />
mindestens so viel Aufmerksamkeit wie dem<br />
Gesprächsgegenst<strong>an</strong>d<br />
Ziele der Mitarbeitergespräche:<br />
Mitarbeiterentwicklung/Org<strong>an</strong>isationsentwicklung<br />
Konfliktvorbeugung<br />
Mitarbeitermotivation<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
14<br />
Merkmale der Mitarbeitergespräche<br />
Kleine Mitarbeitergespräche<br />
Sie werden vorwiegend für<br />
Routine<strong>an</strong>gelegenheiten<br />
eingesetzt<br />
Sie werden in erster Linie<br />
spont<strong>an</strong> geführt<br />
Sie finden häufig am<br />
Arbeitsplatz des MA statt<br />
Sie sind von kurzer Dauer<br />
Sie sind nicht formalisiert<br />
Große Mitarbeitergespräche<br />
Sie werden in besonderen<br />
Führungssituationen<br />
eingesetzt<br />
Sie werden im Regelfall<br />
nicht spont<strong>an</strong> geführt<br />
Sie finden meistens im<br />
Büro des Vorgesetzten statt<br />
Sie sind von längerer Dauer<br />
Sei haben einen formalen<br />
Anlass<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
Gesprächsform und Anwendungsbereich<br />
15<br />
Kleine<br />
Mitarbeitergespräche<br />
betrieblicher Alltag<br />
allgemeine<br />
Führungssituationen<br />
Große<br />
Mitarbeitergespräche<br />
besondere<br />
Führungssituationen<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
Grundlagen mitarbeiterorientierter<br />
Gesprächsführung<br />
16<br />
Zweispurige Gesprächsführung<br />
Mitarbeitergespräche haben zwei<br />
Hauptfunktionen:<br />
1. dem MA/ der MA Informationen zu übermitteln, für<br />
zukünftige Aufgabenerfüllung und Einschätzung seiner<br />
Leistung und Persönlichkeitsentwicklung<br />
2. zwischenmenschliche Kontakte mit dem MA/ der MA zu<br />
pflegen und auch seine/ ihre Erwartungen zu<br />
berücksichtigen<br />
wichtig: beiden Funktionen gleiche<br />
Aufmerksamkeit zu schenken<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
Hauptfunktionen des Mitarbeitergesprächs<br />
17<br />
Vorgesetzte/r<br />
Informationen gemeinsame Aufgabe nichtmaterielle<br />
zur Aufgaben- bewältigen Erwartungen<br />
Erfüllung des MA / der MA<br />
übermitteln berücksichtigen<br />
Mitarbeiterin/ Mitarbeiter<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
18<br />
Zwei Spuren der Gesprächsführung:<br />
Zweispurige Gesprächsführung<br />
Aufgabenorientierung<br />
Mitarbeiterorientierung<br />
beide Spuren fließen im Gespräch<br />
inein<strong>an</strong>der über<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
19<br />
Ziele des MA- Gesprächs<br />
1. Entwicklung einer Gesprächskultur<br />
2. Verbesserung der Zusammenarbeit<br />
3. umfassende Analyse der Arbeitssituation,<br />
um Schwachstellen frühzeitig zu<br />
erkennen und abzubauen<br />
4. gemeinsame Formulierung und<br />
Vereinbarung realistischer Ziele für den<br />
jeweiligen Arbeitsbereich<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
Vorteile der mitarbeiterorientierten<br />
Gesprächsführung<br />
20<br />
Zufriedenheit des MA<br />
Gespräche haben einen Belohnungswert<br />
Erwartungen des MA/ der MA werden<br />
berücksichtigt<br />
positive Wirkung auf die Motivation<br />
fördert die Initiative<br />
Mitdenken wird <strong>an</strong>geregt<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
Mitarbeitergespräch als Kommunikationsprozess<br />
21<br />
wechselseitig Informationen geben und empf<strong>an</strong>gen<br />
sowie gemeinsam Informationen verarbeiten<br />
Dieser Kommunikationsprozess bedarf der Lenkung<br />
(Führung), damit die Beiträge der Beteiligten sinnvoll<br />
inein<strong>an</strong>der greifen und auf das Gesprächsziel<br />
ausgerichtet sind.<br />
Diese Aufgabe ist während des gesamten Gesprächs<br />
von der Führungskraft wahrzunehmen.<br />
Die Effektivität dieses Kommunikationsprozesses wird im<br />
wesentlichen von dem persönlichen Gesprächskontakt<br />
( Beziehungsebene) der beiden Beteiligten bestimmt.<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
22<br />
Erwartungen des MA/ der MA<br />
Der MA achtet auch darauf, wie der Vorgesetzte seine<br />
Wünsche, Bedürfnisse, Interessen kurz: seine<br />
Erwartungen berücksichtigt<br />
Das k<strong>an</strong>n dieser jedoch nur d<strong>an</strong>n, wenn er weiß,<br />
welche Erwartungen sein MA in das Gespräch<br />
mitbringt<br />
Die Erwartungen wirken sich immer auf den Verlauf<br />
und das Ergebnis des MA- Gespräches aus<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
23<br />
Erwartungen des MA:<br />
Erwartungen, die sich auf<br />
nichtmaterielle Aspekte<br />
beziehen:<br />
allgemeine:<br />
Erwartungen, die das<br />
Selbstwertgefühl betreffen:<br />
( freundlich, gerecht)<br />
Erwartungen, die die<br />
Arbeitsleistung betreffen:<br />
(beteiligt, gebraucht und<br />
<strong>an</strong>erk<strong>an</strong>nt werden)<br />
Erwartungen, die sich auf<br />
materielle Aspekte beziehen<br />
Rahmenbedingungen:<br />
Gehalt, Wochenarbeitszeit,<br />
Aufstieg, Arbeitsbeginn<br />
Wie gestaltet sich das Mitarbeitergespräch?<br />
Rückschau- Bil<strong>an</strong>z ziehen Vorschau- Zukunftspl<strong>an</strong>ung<br />
Einschätzung der erzielten Vereinbarung neuer Ziele<br />
Arbeitsergebnisse und<br />
des Verhaltens<br />
Einschätzung der Stärken/ Diskussion beruflicher und<br />
Schwächen des MA persönlicher Zielsetzungen<br />
( inkl. der Erfolge der durch Vereinbarung von<br />
konkreten<br />
geführten Entwicklungs- Förderungsmaßnahmen<br />
maßnahmen)<br />
24<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
25<br />
Mitarbeitergespräch II<br />
Einschätzung der Zus.arbeit Vereinbarung von<br />
zwischen MA und Vorgesetzten konkreten Aktivitäten<br />
der Zusammenarbeit<br />
zwischen MA und<br />
Vorgesetzten<br />
Einschätzung der Zus.arbeit Vereinbarung von<br />
mit Teamkollegen und <strong>an</strong>deren konkreten Aktivitäten<br />
Abteilungen zur Verbesserung der<br />
Zusammenarbeit<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
26<br />
Mitarbeitergespräch/spezieller Anlass:<br />
Auftrag erteilen<br />
Probleme lösen<br />
Mitarbeiter<br />
einweisen<br />
Anerkennung<br />
aussprechen<br />
Kritik aussprechen<br />
Arbeitsleistung und<br />
Verhalten<br />
einschätzen<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
MA- Gespräch am Beispiel Einschätzung von<br />
Arbeitsleistung und Verhalten<br />
Konzentration in erster Linie auf<br />
Leistungseinschätzung, in zweiter Linie auf<br />
Persönlichkeitsentwicklung<br />
- Leistung lässt sich objektiver messen und<br />
einschätzen und damit sind die Fakten nicht so<br />
leicht <strong>an</strong>greifbar<br />
eine reine Leistungseinschätzung reicht nicht aus,<br />
um einem MA wirklich gerecht zu werden und ihn<br />
in seiner Persönlichkeit zu fördern<br />
Ziel des Gespräches: Einschätzung von<br />
Arbeitsleistungs- und Persönlichkeitsentwicklung,<br />
weil sich das persönliche Wirken ( die<br />
Persönlichkeit) des MA auf den Klienten/ Kunden<br />
27<br />
auswirkt<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
MA-Gespräch zur Einschätzung von<br />
Arbeitsleistung und Persönlichkeit<br />
da Qualität in Zukunft immer wichtiger wird, ist es<br />
wichtig in der Einschätzung auch qualitative<br />
Aussagen über die Persönlichkeitsentwicklung zu<br />
treffen<br />
Kriterien her<strong>an</strong>ziehen, wie Qualitäts- und<br />
Leistungsst<strong>an</strong>dards und Stellenbeschreibung,<br />
Org<strong>an</strong>igramm, Leitbild, Unternehmensphilosophie<br />
die Einschätzung der Arbeitsleistung und des<br />
Verhaltens bzw. Persönlichkeitsentwicklung<br />
orientiert sich <strong>an</strong> vorher festgelegten Zielen und<br />
Erwartungen, die Ergebnisse unterliegen also<br />
einem SOLL- IST- VERGLEICH, was die<br />
Gesprächsführung wesentlich versachlicht.<br />
28<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
29<br />
Gesprächsstrategie<br />
Welche Ziele Sie verfolgen und<br />
welche Themen Sie <strong>an</strong>sprechen möchten und<br />
wie Sie das Gespräch aufbauen wollen<br />
Checkliste: (Auszug)<br />
Festlegung der Ziele für den nächsten<br />
Arbeits- und Leistungszeitraum:<br />
Zu welchen Zielen/ Leistungen haben Sie sich mit<br />
Ihrem<br />
Bereich/ Team verpflichtet?<br />
Welchen Beitrag k<strong>an</strong>n der MA/ die MA leisten?<br />
Welche Aufgaben k<strong>an</strong>n er/ sie aufgrund seiner/ ihrer<br />
Qualifikationen effizient dabei erfüllen?<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
30<br />
Fachkompetenz<br />
marktbezogenes, fachliches Können entsprechend dem Anforderungsprofil der<br />
jeweiligen Stelle, wirtschafts- und gesellschaftspolitisches Wissen<br />
H<strong>an</strong>dlungskompetenz<br />
für die <strong>Anforderungen</strong> von morgen<br />
Methodenkompetenz Sozialkompetenz<br />
systematisch und orientiert arbeiten sich in die Situation des Kunden<br />
können einfühlen können<br />
komplexe Zusammenhänge durch- individuelle Leistungen mit<br />
schauen und verdeutlichen können <strong>an</strong>deren umsetzen können<br />
theoretische Inhalte auf konkrete Tätig- sich etwas einfallen lassen und<br />
keiten tr<strong>an</strong>sferieren können kommunizieren<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
31<br />
Fachkompetenz<br />
-Aufgabenbezogenes Wissen<br />
Methodenkompetenz<br />
- Pl<strong>an</strong>ung und Org<strong>an</strong>isation<br />
- Analytisches Denken und<br />
Projektsteuerung<br />
- Leistungsbereitschaft und Ziel-<br />
orientierung<br />
Führungskompetenz<br />
- Mitarbeiterführung<br />
- Durchsetzungsvermögen<br />
- Überzeugungskraft<br />
Soziale Kompetenz<br />
- Kommunikationsfähigkeit<br />
- Team- und Kooperationsfähigkeit<br />
- Konflikt- und Kritikfähigkeit<br />
- Kreativität und Flexibilität<br />
- Lernbereitschaft/-fähigkeit<br />
Unternehmerische Kompetenz<br />
-Unternehmerisches Denken<br />
und H<strong>an</strong>deln<br />
- Kundenorientierung und<br />
Auftreten<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
32<br />
Kernkompetenz<br />
Klienten/Kunden-<br />
orientierung<br />
Schlüssel-<br />
Qualifikation<br />
Individual-<br />
kompetenz<br />
Org<strong>an</strong>isationale Ebene<br />
Kernkompetenz<br />
Mitarbeiter-<br />
orientierung<br />
Schlüssel-<br />
Qualifikation<br />
Sozial-<br />
kompetenz<br />
Kernkompetenz<br />
Innovations-<br />
orientierung<br />
Personale Ebene<br />
Schlüssel-<br />
Qualifikation<br />
Methoden-<br />
kompetenz<br />
Kernkompetenz<br />
Qualitäts-<br />
orientierung<br />
Fach-<br />
kompetenz<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
33<br />
Ausblick<br />
„Wer die Kraft hat, Klarheit zu schaffen, ist<br />
imst<strong>an</strong>de Führung zu übernehmen!“<br />
(Mark Twain)<br />
„Erfolgreich sein heißt, <strong>an</strong>ders als die<br />
<strong>an</strong>deren zu sein!“<br />
(Woody Allen)<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
34<br />
Herzlichen D<strong>an</strong>k für Ihre<br />
M<strong>an</strong>agement & Karriere<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher<br />
Seggenweg 2<br />
18198 Kritzmow<br />
Aufmerksamkeit<br />
Tel.: 038207-74880 mobil: 0170-2001977<br />
www.m<strong>an</strong>agement-und-karriere.de<br />
info@m<strong>an</strong>agement-und-karriere.de<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
35<br />
Literaturverzeichnis:<br />
Saul, Siegmar: Führen durch Kommunikation<br />
Beltz Weiterbildung, Weinheim und Basel, 1995<br />
Pinnow, D<strong>an</strong>iel F.: Unternehmensorg<strong>an</strong>isationen der Zukunft. Erfolgreich<br />
durch systemische Führung. Campus, Fr<strong>an</strong>kfurt/M. 2011<br />
Haberleitner, Elisabeth, Deistler, Elisabeth, Ungvari, Robert: Führen,<br />
fördern, coachen, Piper Verlag GmbH München 2006<br />
Esslinger, Adelheid Sus<strong>an</strong>ne/Emmert, Martin/Schöffski, Oliver:<br />
betriebliches Gesundheitsm<strong>an</strong>agement. Mit gesunden Mitarbeitern zu<br />
unternehmerischem Erfolg. Gabler, Wiesbaden 2010<br />
Braig, Wilfried und Wille, Rol<strong>an</strong>d: Mitarbeitergespräche- Gesprächsführung<br />
aus der Praxis für die Praxis, Orell Füssli Verlag AG Zürich 2006<br />
Laufer, Hartmut: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung, GABAL<br />
Verlag GmbH Offenbach 2006<br />
Laufer, Hartmut: 99 Tipps für den erfolgreichen Führungsalltag, Cornelsen<br />
Verlag Scriptor GmbH & Co.KG Berlin 2006<br />
Patrzek, Andreas: Wer das Sagen hat, sollte reden können, Junferm<strong>an</strong>n<br />
Verlag Paderborn 2008<br />
Dr. Christi<strong>an</strong>e B<strong>an</strong>nuscher
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