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Per
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iMP PersPectives | MANAGeMeNt JOUrNAL | eUr 40
MAcHt.
FÜHrUNG.
siNN.
LeADersHiP-
LOGiKeN Der
ZUKUNFt
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MACHT.
FÜHRUNG.
SINN.
Oder: Warum erst das Nachdenken über diese drei teilaspekte
eine befriedigende Antwort auf die gleichlautende Frage geben kann
Franz Bailom, Kurt Matzler, Alexander Kausl, IMP
Die rufe nach mehr, nach einem neuen, anderen, aber vor allem: besseren
LeADersHiP lassen nicht nach, der ton wird dabei zunehmend schriller.
Häufig gleichen die gestellten Forderungen jedoch eher simpler Marktschreierei
als einer durchdachten, konstruktiven Kritik an heutigen Führungsprinzipien.
Brauchbare Lösungsansätze sucht man dort vergeblich.
so reduzieren sich sämtliche Aussagen lediglich darauf, dass wieder „echte
visionäre“ benötigt würden, die die „richtige richtung“ vorgeben. es ist natürlich
unumstritten, dass wir visionäre „Führungsköpfe“ brauchen, die für
nachhaltige Weiterentwicklung, veränderung und innovation stehen. Dieser
Ansatz ALLeiNe stellt uns aber noch nicht zufrieden. Denn …
… der Unmut über die derzeit erbrachte Führungsleistung in nahezu allen Feldern unserer Gesellschaft
hat ein beängstigendes Ausmaß erreicht: in der Politik, in der Wirtschaft insgesamt mit ihren
großen wie auch kleinen Unternehmen, im Bildungsbereich, im Sport, in der Kirche … Eine Aufzählung
jener Bereiche, die „gelungene“ Führungsarbeit vorzuweisen haben, wäre wohl wesentlich
kürzer. Die berechtigte und grundlegende Frage lautet daher: Macht Führung Sinn? Und wenn ja:
Was genau könnte ein konkreter Lösungsansatz sein, der dem Leadership wieder zu wohlverdienter
Anerkennung verhilft?

Google verweist bei einer Abfrage mit dem
Begriff LeADersHiP auf mehr als 502
Millionen einträge. Ja – sie haben richtig
gelesen! es existieren im World Wide Web
mehr als 502 Millionen einträge zu diesem
thema. Die Anzahl an wissenschaftlichen
Publikationen scheint nicht enden zu wollen.
trotzdem wird nicht auf Anhieb klar,
was genau damit gemeint sein soll. Was
man hingegen sofort erkennen kann, ist die
tatsache, dass sich die Menschheit insgesamt
schon lange mit der Frage nach dem
„richtigen“ Leadership beschäftigt: die alten
Griechen …, die Feldherrn …, die Prediger
…, die Demagogen …, die Gelehrten – um
nur einige zu nennen. Wissenschaftler wie
Prof. Joseph rost1 und Dr. Joanne ciulla2 ,
die einen vergleich von mehr als 200 Definitionen
zu Leadership aus den unterschiedlichsten
Zeitepochen und Disziplinen
vorgenommen haben, kommen zu dem
schluss, dass Führung im Kern nicht mehr
und nicht weniger bedeutet, als Menschen
zielgerichtet in Bewegung zu versetzen.
erkenntnisse darüber, ob die dabei angestrebten
Ziele „gut“ sind, oder ob etwa der
Prozess des in-Bewegung-versetzens für
die daran beteiligten Menschen „gut“ ist,
konnten bei diesen Untersuchungen jedoch
nicht abgeleitet werden.
Müssen wir uns vielleicht damit abfinden, dass
es gar keine Antwort auf die Frage gibt, was
ein richtiges bzw. gutes Leadership ausmacht?
Muss man vielmehr davon ausgehen, dass jede
Zeit bzw. jede Herausforderung ihr ganz spezifisches
Leadership erfordert(e) und dass es per
se keine „gute“ bzw. „schlechte“ Führung gibt?
Auch dieser Ansatz stellt uns noch nicht zufrieden.
Denn eine fundierte Auseinandersetzung
mit dem Thema Leadership erfordert unseres
Erachtens, sich mit einer ganz entscheidenden
Frage zu beschäftigen, die im gängigen Diskurs
um „richtiges“ Leadership vielfach ausgeblendet
bleibt:
Warum interessieren sich überhaupt so
viele Menschen für Leadership?
Die Antwort darauf ist einfach, aber grundlegend.
Viele Menschen tragen offensichtlich
die Idee oder das Bedürfnis in sich, etwas
Besonderes erreichen zu wollen – und das aus
den unterschiedlichsten Gründen. Das Thema
Führung wird spätestens dann relevant, wenn
ein einzelner Mensch erkennen muss, dass er
zur Realisierung dieses inneren Bedürfnisses
alleine nicht imstande ist und folglich auf die
Unterstützung anderer angewiesen ist. So kann
weder ein Superstar des Fußballs wie Lionel
Messi noch der beste Fußballtrainer der Welt
alleine einen Weltmeistertitel erringen. Auch ein
Jahrhundert-Dirigent kann seine Vorstellungen
einzigartiger Klangerlebnisse nur gemeinsam
mit einem Orchester verwirklichen. Kein Spitzenchirurg
kann ohne sein Spezialisten-Team
eine schwierige Operation erfolgreich durchführen.
Und Steve Jobs hätte niemals alleine
das iPad entwickeln, designen, produzieren und
vermarkten können (auch wenn er sich das
selbst vermutlich nie eingestanden hätte).
Es handelt sich also vielfach um Gruppen von
Menschen, die imstande waren oder sind, etwas
Besonderes zu bewirken. Die Betonung
liegt hier auf GRUPPEN. Diese Erkenntnis ist
zwar weder revolutionär noch neu, aber sie ist
im Kontext von Leadership fundamental. Denn
wir müssen erkennen, dass der Schlüssel für
Außergewöhnliches maßgeblich im KOOPERA-
TIVEN Denken und Tun einer Gruppe von Menschen
begründet liegt: Wenn wir unser Wissen
nicht teilen, kann nur sehr schwer neues Wissen
entstehen. Wenn wir den oder die anderen
in einer schwierigen Phase nicht unterstützen,
bleibt die Qualität des gesamten Systems auf
dem Niveau des „schwächsten“ Glieds stehen.
Wenn bestimmte Entscheidungen nicht von
allen Beteiligten mitgetragen werden, wird der
Beitrag zur Realisierung einer außergewöhnlichen
Idee insgesamt ein bescheidener sein
… Diese Erkenntnis führt also unmittelbar zur
nächsten Frage:
Welche Form von Leadership kann kooperatives
Denken und Handeln positiv beeinflussen?
Auf Basis einer umfassenden Literatur-Recherche
sowie einer Reihe vertiefender Gespräche
mit führenden Philosophen, Gehirnforschern,
Wirtschaftswissenschaftlern, Eigentümern
und Managern von Unternehmen, Dirigenten,
Musikern, Experten und Trainern aus dem
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Spitzensport sowie mit Menschen, die Teams
ins Ausnahmesituationen leiten, kristallisierten
sich folgende ASPEKTE und daraus abgeleitete
FRAGEN heraus, die uns für eine konstruktive
Auseinandersetzung mit dem Thema
„Leadership-Logiken der Zukunft“ bedeutsam
erscheinen:
– MAcHt
Oder: Warum wir unser Verständnis von
Macht überdenken müssen
– FÜHrUNG
Oder: Warum wir unser Verständnis von Führung
erweitern müssen
– siNN
Oder: Warum wir alles dafür tun sollten,
damit Mitarbeiter einen Sinn in ihrem Tun
erkennen können
Betrachten wir also der Reihe nach die drei
Aspekte im Einzelnen.
MACHT
Oder: Warum wir unser verständnis von
Macht überdenken müssen
Trotz neuer Führungskonzepte, die durchaus
partizipative Ansätze aufweisen und weniger
ihre Legitimation auf Positionsmacht stützen,
muss man sich Folgendes vor Augen führen:
Wir kommen – wie es der Philosoph Konrad
Paul Liessmann in unserem Gespräch auf den
Punkt bringt –„… bei keinem Konzept von
Führung um das Phänomen der MACHT herum,
auch wenn wir es anders benennen. Wir
kommen bei keinem Konzept der Führung um
das Problem des GEHORSAMS herum, auch
wenn wir es anders benennen. Und wir kommen
bei keinem Konzept der Führung um das
Problem herum, dass (…) es eine DIFFERENZ
zwischen dem gibt, was ich will, und dem was
der REST will. Und diese Differenz muss ausgeglichen
werden.“ 3
Die Frage, mit welchem MACHTVERSTÄND-
NIS wir den Ausgleich dieser Differenz in unserer
Führungsarbeit im Sinne KOOPERATIVEN
Denkens und Handelns erwirken können, ist
also eine entscheidende. Die weiterführende
Schlüsselfrage lautet daher:
Wie kann es gelingen, „Macht“ eine andere
Bedeutung zu geben, die es ermöglicht,
etwas Positives hervorzubringen?
In Anlehnung an den Soziologen Max Weber
dreht sich beim „klassischen“ Machtverständnis
letztlich alles darum, dass es gelingen muss,
den eigenen Willen gegen den Willen der anderen
durchzusetzen, selbst dann, wenn man
dabei auf Widerstand stößt. „Bestimmte Ideen,
bestimmte Konzepte, bestimmte Zielvorstellungen,
die ICH habe und zu deren Realisierung
ich andere Menschen benötige, müssen – mit
welchen Mitteln auch immer – zur Vorstellung
anderer gemacht werden.“ 4 Die Idee des Gehorsams
ist, wie oben angedeutet, unweigerlich
mit diesem Verständnis von Macht verbunden.
Diese Sichtweise determiniert nach wie vor,
explizit oder implizit, das Rollenverständnis
bzw. Rollenverhalten vieler Führungskräfte.
Inwieweit eine solche Auffassung von Macht
die Kooperationsbereitschaft von Menschen
LANGFRISTIG erhöht bzw. die Leistungsfähigkeit
einer Organisation NACHHALTIG steigert,
ist und bleibt fragwürdig. Denn die Geschichte
– vor allem auch die jüngste – sollte uns längst
gelehrt haben, dass selbst die „erfolgreichsten“
Systeme in kürzester Zeit zerbrechen, wenn
Menschen beginnen, sich im jeweiligen System
nicht mehr kooperativ zu verhalten. Die Gründe
dafür sind natürlich vielschichtig: Die Menschen
erachten die Richtung, in die sich das System
bewegen soll, als falsch. Oder sie fühlen,
dass das System keine Meinungsfreiheit und
Partizipation (mehr) zulässt. Sie zweifeln an
der Glaubwürdigkeit der Führenden oder sie
fühlen sich massiv übervorteilt. Gleichzeitig
verdeutlichen unzählige Beispiele über alle
Zeitepochen hinweg, dass negative Energien
einem System gegenüber selbst mit härtesten
Repressionen nicht langfristig aufgehoben
werden können, sondern die „Gegenbewegung“
der Masse nur noch verstärken. Verkürzt
könnte man in diesem Zusammenhang auch
sagen, dass MACHT in letzter Konsequenz
eine KRAFT DER MASSE ist. Interessant dabei
ist die Tatsache, dass „Druck“ per se weder
ein probates Mittel ist, Menschen nachhaltig
zu kooperativem Denken und Handeln zu

Die MAcHt Der MAsse
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„motivieren“, noch ein wirksames „Instrument“,
um die Leistungsfähigkeit einzelner Personen
oder des Systems zu erhalten bzw. wiederherzustellen.
Der Hirnforscher Prof. Martin Korte
erklärt uns in unserem Interview, dass massiver
Druck nachweislich Angst und Stress auslöst,
was im Gehirn zur Ausschüttung des Botenstoffs
Cortisol führt. Und dies führt zu massiven
Denkblockaden bzw. zu egozentrierten Selbstschutzmechanismen.
5
Wenn wir also an die Kraft einer kooperationsbereiten
Gruppe von Menschen glauben
und gleichzeitig verstehen, dass Macht im
Sinne von Druck die Potenzialentfaltung von
Menschen limitiert – dann müssen wir uns
konsequenterweise dem Begriff der MACHT
im Kontext von Leadership aus einer anderen
Perspektive nähern. Führungsarbeit bedeutet
dann nämlich NICHT die Ausübung von Macht
im Sinne von DRUCKAUSÜBUNG auf die
einem anvertrauten oder zugeordneten Menschen.
Führung erfordert im Gegenteil, alles
dafür zu tun, die Kraft der KOOPERATION
innerhalb der Gruppen von Menschen zu stärken,
um das Unternehmen, das Orchester, die
Fußballmannschaft, das Forschungsteam …
zu einer „mächtigen“ (Massen-)Bewegung zu
machen, die gemeinsam alles dafür tut, um das
angestrebte Ziel zu erreichen.
Wer die Macht von kooperativem Handeln und
Tun nicht versteht, wird nur in Ausnahmefällen
bzw. nur kurzfristig gemeinsam mit anderen
etwas Bedeutendes erwirken.
Dr. Gustav Kuhn – seines Zeichens Dirigent,
Komponist, Philosoph, Psychologe und Psychopathologe
– bringt dieses falsche Verständnis
von „Führung“, das von einer reinen Positionsmacht
und von Druckausübung ausgeht, im
Gespräch mit IMP folgendermaßen auf den
Punkt: „Ich würde sagen: Das Wesentlichste in
der Führungsarbeit (…) ist das Liebesprinzip
und nicht – wie das leider häufig gelebt wird –
das Machtprinzip. Damit ist gemeint, dass man
nicht nur MENSCHEN mögen muss, sondern
vor allem SICH SELBST. Hier beginnt aber das
eigentliche Dilemma. Die meisten Menschen
mögen sich selbst nicht. Dadurch ist es ihnen
auch nicht möglich, andere „wirklich“ zu mögen,
was dann zur Folge hat, dass diese Menschen
nicht auf die LIEBE vertrauen, sondern nur
auf die MACHT.“ 6 Kuhn sieht – neben der eigenen
Vorbildwirkung durch Fachwissen und
der eigenen Begeisterung für eine Idee – also
durchaus eine Möglichkeit, um sich von „klassischem
Machtverhalten“ in der Führungsarbeit
zu lösen: nämlich den Weg, Menschen zu
lieben, allen voran sich selbst. Dann sei man
weniger auf eine Positionsmacht angewiesen,
sondern könne sich auf die „Macht der eigenen
Ausstrahlung und Persönlichkeit“ verlassen.
Mitarbeiter seien dann bereit, einer Idee zu folgen
bzw. zu kooperieren. Auch Kuhn verbindet
„Führung“ mit „Kooperation“, was einmal mehr
den Verdacht bestätigt, dass die Kooperationsbereitschaft
einer Gruppe von Menschen DER
zentrale Angelpunkt in der Diskussion rund um
das Thema „gutes Leadership“ darstellt. Somit
drängt sich die nächste Frage auf:
Was versteht man unter Kooperation?
Kooperation (lat. cooperatio „Zusammenwirkung“,
„Mitwirkung“) kann grundsätzlich als
das positiv aufeinander abgestimmte Verhalten
zweier oder mehrerer Lebewesen, Personen
oder Systeme verstanden werden. Kooperation
beruht auf dem Grundsatz, dass die gemeinsame
Leistungsfähigkeit größer ist, als die
Summe der Einzelleistungen. Der Nutzung von
Synergie-Effekten kommt dabei eine entscheidende
Bedeutung zu. Vereinfacht ausgedrückt
kann Kooperation durchaus als das Gegenteil
von Konkurrenz angesehen werden.
Die Arbeiten von Morton Deutsch7 , der als
Gründer der modernen Konfliktlösungstheorie
und -praxis gilt und seit 1949 als Pionier im
Bereich der Konfliktforschung und der Diplomatie
arbeitet, bis hin zu Winfried Hacker8 und
Erika Spieß9 zeugen von dieser Wirkkraft der
Kooperation. Die Forscher beweisen in ihren
vielschichtigen Untersuchungen, dass kooperatives
Verhalten
– das soziale Kollektiv stärkt,
– eine stark motivationale Kraft hat und
– die individuell kognitive Leistungsfähigkeit
steigert.

Abbildung 1: einflussfaktoren auf kooperatives verhalten
Authentizität
Was veranlasst nun aber Menschen dazu, aktiv
zu kooperieren? Folgende Erkenntnisse aus
der Hirnforschung auf Basis der unten angeführten
Fragen rücken dabei in den Mittelpunkt,
wenn es darum geht, die Macht kooperativen
Verhaltens im Unternehmen zu wecken:
1. Was treibt uns an?
2. Was führt zur Kooperation?
3. Warum entscheidet letztlich die Authentizität?
Also, der Reihe nach:
Zugehörigkeit
Sicherheit
Selbstwertgefühl
1. WAs treiBt UNs AN?
Erkenntnisse der Hirnforschung verdeutlichen,
dass der Ursprung bzw. Ausgangspunkt
menschlicher Motivation (vereinfacht ausgedrückt)
ganz wesentlich von zwei im Wettstreit
stehenden „Quellen“ gespeist wird:
– Dem Streben nach SICHERHEIT und der
damit verbundenen Vermeidung von Bedrohung
sowie
Authentizität
Authentizität
Beitrag leisten
Belohnung
Selbstverwirklichung
Chancen nutzen
Authentizität
– dem Streben nach BELOHNUNG und der
damit verbundenen Suche nach Chancen
und Möglichkeiten, die sich für den einzelnen
Menschen lohnen.
Warum streben wir nach sicherheit?
Das Gehirn ist eine regelsuchende Maschine.
Passieren Dinge, die nicht regelkonform sind
(darunter fallen auch alle neuen Situationen),
sind wir verunsichert und geraten in einen
Angstmodus, der uns blockiert. Unser assoziatives
und kreatives Denken funktioniert nicht
mehr. Dementsprechend „motiviert“ das Streben
nach Sicherheit den Menschen dazu, Bedrohung
bzw. Neues bestmöglich zu vermeiden
bzw. in einem bestimmten Ausmaß Sicherheit
zu finden. 10
Warum streben wir nach Belohnung?
Die Neugierde bzw. unser Leistungsstreben
wird insbesondere durch unser Belohnungssystem
angefeuert. Wenn das „Gehirn“ erkennt,
dass sich eine Chance eröffnet, belohnt zu
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werden, dann wird der Mensch neugierig und
sucht seine „Befriedigung“. 11
Das Problem bei der ganzen Sache ist aber,
dass sich die beiden „Motivationsquellen“ immer
in einer gewissen Konkurrenz zueinander
befinden. Vereinfacht ausgedrückt könnte man
auch sagen, dass sich der Mensch immer die
Frage stellt, ob die Vorteile des „Neuen“ so
bedeutend sind, um die „alte“ Sicherheit dafür
aufzugeben.
Leadership muss also darauf abzielen, Mitarbeitern
ein Umfeld anzubieten, das ihnen auf
der einen Seite eine erkennbare Sicherheit
bietet und auf der anderen Seite aber auch
Chancen eröffnet, die sich für die Einzelperson
lohnen könnten und so die Neugierde wecken.
2. WAs FÜHrt ZUr KOOPerAtiON?
Ausgehend von diesen beiden Kerntreibern
menschlicher Motivation drängt sich die Frage
auf, anhand welcher „Messgrößen“ Menschen
das Potenzial für Sicherheit und Chancennutzung
im Kontext von Gemeinschaften beurteilen.
In Anlehnung an unser Gespräch mit dem
Hirnforscher Prof. Gerald Hüther 12 erhalten
folgende Orientierungspunkte eine ganz besondere
Bedeutung, wenn es darum geht, sich
für oder gegen kooperatives Verhalten zu entscheiden:
– Fühle ich mich der Gemeinschaft zugehörig?
Denn einer Gemeinschaft zugehörig zu sein,
vermittelt mir ein Gefühl der Sicherheit.
– Vermittelt mir die „Gemeinschaft“ das Gefühl,
gebraucht und wertgeschätzt zu werden?
Denn gebraucht zu werden, stärkt mein
Selbstwertgefühl und gibt mir „Selbst“-
Sicherheit.
– Habe ich das Empfinden, dass ich mich
gemeinsam mit anderen um etwas Wichtiges
– um etwas „Größeres“ – kümmern bzw.
dafür einsetzen darf? Denn sich gemeinsam
um etwas Wichtiges und mit einem Größeren
in Zusammenhang Stehendes zu kümmern,
vermittelt einem das Gefühl, eine Chance zu
haben, etwas Bedeutendes zu erwirken.
– Habe ich die Möglichkeit, im Sinne der gemeinsamen
Sache bzw. Zielsetzung meine
individuelle Gestaltungskraft einbringen zu
können? Denn seine individuelle Gestaltungskraft
einzubringen, vermittelt einem das
Gefühl, die Chance zu haben, sich selbst zu
verwirklichen, und auf sich selbst stolz sein
zu dürfen.
Echte Zugehörigkeit, ehrliche Wertschätzung,
aktive Einbindung und individuelle Entwicklungschancen
sind jene Dimensionen, die
wesentlich für die Bereitschaft der Mitarbeiter
sind, sich für ein kooperatives Verhalten zu
entscheiden.
3. WArUM eNtscHeiDet LetZtLicH Die
AUtHeNtiZität?
Das menschliche Gehirn verfügt über ausgezeichnete
Fähigkeiten, sich in wenigen
Augenblicken und mit einer sehr großen
Treffsicherheit ein Urteil über Situationen, Menschen,
Verhaltensweisen etc. zu bilden. Diese
Erkenntnis wird u. a. durch die Ergebnisse
aus der Spiegelneuronen-Forschung weiter
bestätigt. Wie uns Prof. Korte erklärte, konnte
nachgewiesen werden, dass der Mensch es
nahezu perfekt versteht, sich in einen anderen
Menschen hineinzuversetzen. Wenn Sie beispielsweise
einen Menschen beobachten, der
sich gerade mit einem Messer in den Finger
schneidet, dann werden in Ihrem Gehirn dieselben
Regionen „aktiviert“, wie beim anderen,
der sich tatsächlich geschnitten hat. Sie „empfinden“
ähnlich wie diese Person und können
sich dadurch auch empathischer zeigen und
mehr Verständnis in solchen Situationen auf-

ingen. 13 Diese Fähigkeit bedingt, dass der
Mensch wie kein anderes Lebenswesen auch
dazu imstande ist, sehr gut zu „verstehen“, was
tatsächlich erwünscht ist, und sich in seinem
Verhalten entsprechend anzupassen. Der
Mensch ist folglich auch in der Lage, mit sehr
großer Treffsicherheit zu beurteilen, ob im jeweiligen
Umfeld tatsächlich kooperatives Verhalten
erwünscht ist und wertgeschätzt wird,
oder eben nicht.
Das menschliche Gehirn verfügt über außerordentliche
Fähigkeiten, sich auch über die
„Authentizität“ von Führungskräften ein „gutes“
Urteil zu bilden. Anders ausgedrückt: Menschen
tragen in sich die Fähigkeit, sich nicht
„blenden“ zu lassen.
FÜHRUNG
Oder: Warum wir unser verständnis von
Führung erweitern müssen
Wenn man sich tatsächlich mit der Frage
ausein andersetzen will, was Führungsarbeit
im Kontext von kooperativem Denken und Tun
bedeuten könnte, dann wird sehr schnell klar,
dass ein Blick über den Tellerrand der klassischen
Management-Literatur hinaus gewagt
werden muss. Denn darin wird Führungsarbeit
nur allzu oft auf vier Kernaufgaben reduziert:
– Ziele setzen
– Entscheidungen treffen
– Aufgaben übertragen
– Kontrolle ausüben
Diese Sichtweise basiert im Kern sehr häufig
– bewusst oder unbewusst – auf einem technokratischen
Verständnis, was Führungsarbeit
ist und letztlich zu leisten hat. Im Vordergrund
steht dabei die rationale, effektive Planung und
Durchführung zielorientierter Vorhaben. Die
Aufmerksamkeit konzentriert sich sehr stark
auf Mittel und Wege, die die Sicherstellung der
Zielerreichung garantieren sollen. Partizipation
und Teilhabe hinsichtlich der Zielfindung sowie
der damit einhergehenden Entscheidungsprozesse
wird wenig bis gar keine Bedeutung
beigemessen. Zudem impliziert ein technokratisches
Verständnis letztlich die unbedingte
Durchsetzung von Gehorsam und baut dementsprechend
auf dem „klassischen“ Verständnis
von Macht auf.
Kritiker – von Herbert Marcuse14 bis Sir Karl
Popper15 – warnen eindringlich vor einer
Sichtweise, die sich letztlich im Glauben an
ein hochrationalisiertes und durch und durch
mechanisiertes Wirtschaftssystem von höchster
Produktivität manifestiert. Eine Auseinandersetzung
mit Leadership im Kontext kooperativen
Denkens und Handelns erfordert aber aus
unserer Sicht eine differenziertere Herangehensweise.
Dabei rücken vier grundlegende
Fragestellungen in den Vordergrund:
1. Welchem Menschenbild fühlen wir uns verpflichtet?
2. Warum stellt Führungslosigkeit keine echte
Alternative dar?
3. Warum sollten Könige Philosophen sein?
4. Wie macht man Mitarbeiter zu Mitspielern?
1. WeLcHeM MeNscHeNBiLD FÜHLeN
Wir UNs verPFLicHtet?
Der Mensch ist MITTEL. Punkt!
Oder aber: Der Mensch ist MITTELPUNKT. Der
Ton macht in diesem Fall nicht nur die Musik,
sondern hinterlegt diese beiden Aussagen mit
zwei völlig unterschiedlichen Führungszugängen.
Für den Philosophen Konrad Paul Liessmann
haben alle Vorstellungen von Führung
mit einem ganz spezifischen Menschenbild zu
tun: „Im Grunde genommen geht jedes Konzept
von Führung davon aus, dass wir es in der Regel
mit Menschen zu tun haben, die nicht wis-
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sen, was sie zu tun haben. Sonst würde man
sie erst gar nicht führen. Da stellt sich dann
sofort die Frage: Woher wissen wir das? Woher
wissen wir so genau, dass wir es mit Menschen
zu tun haben, die nicht wissen, was sie zu tun
haben? Und woher wissen wir, wo jene Menschen
zu finden sind, die wissen, was ANDERE
zu tun haben? Führung hat also etwas damit zu
tun, dass man denkt, es gibt einen Grund, Menschen
bewegen zu MÜSSEN.“ 16
Folgt man dieser Logik, dann rückt die Frage
nach dem jeweiligen Menschenbild unweigerlich
in den Fokus der Diskussion. Insbesondere
zwei Menschenbilder werden laut Liessmann in
diesem Zusammenhang schon seit der Antike
debattiert:
„Man kann auf der einen Seite jenes Menschenbild
vertreten, wonach der Mensch ein
führungsbedürftiges Wesen ist und aufgrund
seiner Lage, seiner Herkunft, seiner Bildung,
seiner Bedürfnisse usw. eher PASSIV ist. Bei
diesem Bild ist der Mensch ein Wesen, das
seine Bedürfnisse befriedigt bekommen will,
und wenn er zu bestimmten Aktivitäten bewegt
werden soll, dann müssen die Anstöße
von außen kommen. Man kann aber auch das
Menschenbild vertreten, wonach alle Menschen
ihrer Grundausstattung nach nicht nur passiv
bedürfnisorientiert, sondern auch AKTIV sind.
Demnach sind Menschen im Allgemeinen neugierig,
kreativ, experimentierfreudig, vernunftbegabt
usw. Jene Aufgaben, die der Mensch zu
bewältigen hat, werden bewältigt, indem er sich
mit anderen verständigt und gemeinsam zu
Entscheidungen findet.“ 17
Führungskräfte agieren in Übereinstimmung
mit ihrem jeweiligen Menschenbild entweder
tendenziell autoritär hierarchisch oder partizipativ
einbindend.
Der Versuch, sich möglichst wertfrei der Frage
zu nähern, welches Menschenbild für erfolg-
reiche Führungsarbeit grundsätzlich mehr
Bedeutung hat, ist auf den ersten Blick ein
schwieriges Unterfangen. Historisch betrachtet
gibt es nämlich vermeintliche Erfolgsbeispiele
für beide Sichtweisen. Einfacher wird es, wenn
man sich folgende Frage stellt:
Wie gelingt es, die Potenziale von Menschen
optimal zur Geltung zu bringen?
Für den Hirnforscher Prof. Gerald Hüther ist
die Sache klar. Der Mensch verfügt seiner Auffassung
nach über ungeahnte Potenziale. Das
Gehirn sei nämlich ein „Problemlösungsorgan“.
Es sei perfekt konzipiert, um neue Lösungen
hervorzubringen. Ob wir dieses Potenzial nun
nutzen, ob wir also unseren „Innovationsgeist“
erscheinen lassen, oder nicht, hängt einzig und
allein davon ab, WIE wir unser Gehirn verwenden
und zum Einsatz bringen. Dazu muss man
wissen, dass sich unser Gehirn genau so entwickelt,
wie wir es mit Begeisterung (!) nutzen.
Denn nach einem „Sturm der Begeisterung“
in unserem Gehirn schütten die Zellfortsätze
im Mittelhirn neuroplastische Botenstoffe aus.
Und diese Botenstoffe wirken wie Dünger auf
die dahinter geschalteten Netzwerke, die man
im Zustand der Begeisterung und Neugierde
intensiv benutzt, um ein Problem zu lösen,
Ideen zu entwickeln – kurz: um sein kreatives
Potenzial zu entfalten. 18
Mitarbeiter bringen ihre Potenziale genau SO
zur Geltung, wie Führungskräfte es ZULASSEN.
Und das hängt wiederum mit dem Menschenbild
der jeweiligen Führungskraft zusammen.
Dominiert das Bild des PASSIVEN Menschen,
kommt es im Grunde genommen nur darauf
an, dass die Mitarbeiter FUNKTIONIEREN.
Es geht darum, dass die Menschen genau
das machen, was die Führungskräfte samt
der dazugehörigen Verwaltungssysteme und
Organisationsstrukturen verlangen. Diese

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müssen bestmöglich „befüllt“ werden, meint
auch Prof. Hüther. Es gehe darum, dass die
Mitarbeiter ihren Platz zugewiesen bekommen
und dort ihre Rolle so gut wie möglich spielen.
Mit anderen Worten: „Es ist von Anfang an ein
manipulatives System, das die Mitarbeiter wie
ein Objekt an ihren Platz stellt. Dieses System
versucht mit allen Tricks (…) die Mitarbeiter
entsprechend ‚herzurichten‘, sodass diese dann
alle Fähigkeiten besitzen, um die zugewiesene
Rolle und den Platz möglichst gut auszufüllen.
Das nennt man dann Qualifikation. Das Ergebnis
davon ist, dass die Leute diese Plätze
deshalb so gut einnehmen, weil sie über Belohnung
oder Bestrafung in die angedachte Form
gebracht werden. Denn im Grunde genommen
erwartet man, dass die Mitarbeiter den Prozess
nicht mitgestalten, sondern lediglich eine Funktion
einnehmen – ähnlich wie ein Zahnrad im
Getriebe. Man will für jene Bereiche, wo es um
Verantwortung geht, gar keine mitdenkenden
und begeisterten Menschen. Man will Menschen,
die funktionieren. Und deshalb macht
man sie zum Objekt und entwickelt ausgefeilte
Strategien (…)“ 19 Wenn hingegen das Bild des
AKTIVEN Menschen dominiert, dann glauben
wir an die Fähigkeiten und Potenziale unserer
Mitarbeiter und verhalten uns auch dementsprechend.
Der Weg zur Begeisterung ist dann
nur noch ein kleiner Schritt.
Doch was heißt das nun? Wenn das „Konzept“
vom PASSIVEN, hilflosen Menschen davon
ausgeht, dass Mitarbeiter definitiv FÜHRUNG
brauchen, dann müsste das doch im Umkehrschluss
bedeuten, dass das „Konzept“ vom
Menschen als AKTIVEM Wesen gänzlich auf
Führung verzichten kann. FÜHRUNGSLOSIG-
KEIT als Alternative?
2. WArUM steLLt FÜHrUNGsLOsiGKeit
KeiNe ALterNAtive DAr?
Das Bild des AKTIVEN Menschen bringt es
unweigerlich mit sich, dass in der Führungsarbeit
die klassische Über- bzw. Unterordnung
immer mehr an Bedeutung verliert bzw. neu
interpretiert werden muss. In diesem Zusammenhang
spricht man sehr oft von „flachen
Hierarchien“, „Kommunikation auf Augenhöhe“
und „Eigenverantwortung“. Dabei handelt es
sich um absolut positive „Konzepte“, solange
sie nicht automatisch mit Führungslosigkeit
gleichgesetzt werden. Der Philosoph und Theologe
Prof. Clemens Sedmak weist im Rahmen
unserer Diskussion darauf hin, wie bedeutend
und notwendig gute Führungsarbeit unter dem
Gesichtspunkt asymmetrischer bzw. symmetrischer
Beziehungen sind:
„Bei Führungsverantwortung geht es auch
darum, zu erkennen, dass nicht JEDE Beziehung
auf ALLEN Ebenen symmetrisch ist bzw.
sein kann. Eine Tendenz in der Führungsarbeit
geht aber immer mehr in diese Richtung. Natürlich
ist es gut, wenn man sein Gegenüber
als gleichwertiges, ebenbürtiges, symmetrisches
Wesen anerkennt. Aber das Ganze muss
man kontextbezogen durchaus differenziert
betrachten – vor allem bei Kindern und in
der Führungsarbeit. (…) Es gibt so etwas wie
verantwortungslose Symmetrie und verantwortungsvolle
Asymmetrie. Eine Asymmetrie
im Verhältnis von Führungskraft zu Mitarbeiter
ergibt sich z. B. durch die ungleiche Informationsverteilung
– wer hat den Gesamtkontext
im Blick und kann somit über die Tragweite der
Entscheidungen Bescheid wissen?“ 20
Wer davon ausgeht, dass Menschen vernunftbegabte
Wesen mit einem immanenten Eigenantrieb
sind, muss auch seine Führungsarbeit
so ausrichten, dass allen Mitarbeitern Wachstum
bzw. Weiterentwicklung im System möglich
ist – ohne sie dabei zu überfordern.
Wenn Leadership im Kern die Übernahme von
Verantwortung bedeutet, muss man sich fragen,
WIE eine Führungskraft dann sein, denken
und handeln soll. Eine Antwort darauf zu
finden ist ein schwieriges Unterfangen, zumal
auch aus wissenschaftlichen Untersuchungen
keine eindeutigen „Eigenschaften“ erfolgreicher
Leader abzuleiten sind.
3. WArUM sOLLteN KöNiGe PHiLOsO-
PHeN seiN?
Hier hilft uns eine Anleihe bei der Philosophie
weiter: nämlich Platons umstrittene Theorie,
dass in einem Staat entweder die Philosophen
IMP
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Abbildung 2: Bausteine für ein zukunftsorientiertes Leadership-Denken
Problemlösungsintelligenz
fördern
KÖNIGE oder die Könige PHILOSOPHEN
sein sollen. Konrad Paul Liessmann meint dazu
in unserem Interview:
„Ersetzen wir jetzt ‚Könige‘ durch ‚Führungskräfte‘.
Dann würde das bedeuten, dass die
Herausforderung genau darin bestünde, dass
Führungskräfte entweder zu Philosophen werden
oder Philosophen Führungsarbeit übernehmen.
Warum hat Platon das gesagt? Aus zwei
Gründen.
Der erste Grund war jener: Platon war der Meinung,
dass zum Wahrnehmen von Führungsaufgaben
etwas gehört, was man eigentlich
jedem Menschen zutrauen könnte, nämlich das
Erkennen der WAHRHEIT. Nur dann, wenn
ich dieses innere Streben habe, mich nicht
täuschen zu lassen – und diese Eigenschaft
hat Platon ja den Philosophen zugeschrieben –
werden wir auch die richtigen Entscheidungen
treffen können. (…) Es darf bei Führung eben
NICHT um meine subjektiven Präferenzen
gehen. Es darf sich NICHT um eine Ideologie
handeln, die mit Gier und Eigennutz zu tun hat.
Es geht darum, dass Entscheidungen darauf
beruhen, WAHR und WAHRHAFT eingeschätzt
worden zu sein. Das ist sicherlich die größte
Herausforderung für Führungskräfte.“ 21
Führungsverständnis
Nach Wahrheit
streben
Verantwortung
wahrnehmen
Den zweiten Grund, warum Platon glaubte,
dass Könige Philosophen sein sollten, ist
folgender: „…einen Staat kann nur derjenige
gut führen – und Staat kann jetzt mit UN-
TERNEHMEN ersetzt werden –, der frei von
persönlichen Ambitionen ist. (…) Derjenige, der
wirklich imstande ist, das Interesse des Unternehmens,
der Gemeinschaft, der Gesellschaft
zu sehen, ist zum Führen geeignet und nicht
derjenige, der aus persönlichem Ehrgeiz Ziele
verfolgt.“ 22
„(…) ein Führungsanspruch, der sich am Wohle
des Unternehmens oder der Gemeinschaft
orientiert, erfordert neben dieser Liebe zur
Wahrheit und dem Anspruch auf Macht auf der
einen Seite den Verzicht auf PERSÖNLICHE
Macht auf der anderen Seite!“ 23
Obwohl diese Forderung scheinbar Übermenschliches
verlangt, kann sie einen REFE-
RENZPUNKT für ein sinnstiftendes Selbstbild
von Führungskräften darstellen. Denn wie bereits
erwähnt, verfügt das menschliche Gehirn
über die Fähigkeit, sich in Sekundenschnelle
und mit großer Treffsicherheit ein Urteil über
IMP
PersPectives
22

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Situationen, Menschen oder Verhaltensweisen
zu bilden. Übertragen auf Führungsarbeit
bedeutet dies, dass auch Mitarbeiter laufend
prüfen und beurteilen:
– wie ehrlich das gemeint ist, was Führungskräfte
sagen,
– wie bedeutend das Gesagte für die Führungskräfte
selbst ist und
– wie hoch das persönliche Engagement der
Führungskräfte tatsächlich ist. 24
Ehrlichkeit, Authentizität und das persönliche
Engagement von Führungskräften sind die
entscheidenden Parameter für die Bereitschaft
der Mitarbeiter, sich zu engagieren.
Wie kann es nun gelingen, die vorhandenen
Energien in wirkungsvolle Kooperationsbereitschaft
bei möglichst vielen Mitarbeitern umzuwandeln?
4. Wie MAcHt MAN MitArBeiter ZU MitsPieLerN?
Gerade in Mannschaftssportarten entscheiden
Kooperationsbereitschaft und Spielintelligenz
über Erfolg oder Misserfolg einer Mannschaft.
Was läge also näher, als sich die dort etablierten
Führungsprinzipien näher anschauen? Für
Horst Wein, international angesehener Fußballanalytiker
und -lehrer, bedeutet der Begriff
„Spielintelligenz“ die Fähigkeit der Spieler
„HÄUFIG RICHTIG ZU HANDELN“ – und zwar
im Sinne des Mannschaftserfolgs. 25
In Unternehmen, die sich heute in äußerst komplexen
Umgebungen befinden, gibt es – ähnlich
wie im Fußball – unzählige Möglichkeiten,
ein bestimmtes Problem bzw. eine bestimmte
Situation zu lösen. Standardlösungen oder
einfache Erfolgsrezepte haben ausgedient.
Hier ist die Problemlösungsintelligenz der
Mitarbeiter, die „Spielintelligenz“, von der Horst
Wein spricht, ein zentraler Erfolgs- und Überlebensfaktor.
Zwei Aspekte erscheinen in diesem Kontext für
die Führungsarbeit als besonderes relevant:
– Auf welchen Fähigkeiten basiert die
Problem lösungsintelligenz?
– Welche Voraussetzungen muss Führungsarbeit
schaffen, damit Mitarbeiter ihre „Spielintelligenz“
erhöhen können?
Beim FC Barcelona wird in der Trainingsarbeit
seit Jahren mit ausgefeilten Methoden daran
gearbeitet, die Spieler zu befähigen,
1. die relevanten Dinge wahrzunehmen,
2. die Situation richtig einzuordnen und umfassend
zu verstehen,
3. richtige Entscheidungen unter Berücksichtigung
der möglichen Risiken und Chancen zu
treffen und
4. diese dann erfolgreich und zum richtigen
Zeitpunkt auszuführen bzw. ausführen zu
lassen.
Im Idealfall sollten in Unternehmen auf möglichst
vielen Positionen Mitarbeiter agieren, die
in ihrem Bereich diese vier Fähigkeiten zum
Einsatz bringen können.
Ob die Fußballspieler diese Fähigkeiten entwickeln
können, hängt für Host Wein zum
Großteil vom jeweiligen Führungsverständnis
der Trainer ab: „Nach wie vor fokussiert unsere
Führungsarbeit vor allem auf Instruieren, Lehren,
Anweisen und Kontrollieren. Spielintelligenz
kann sich in einem solchen Umfeld aber
niemals entwickeln. Führung muss Mitarbeiter
anregen, selbstständig Lösungen für die relevanten
Probleme zu finden. Das Fragenstellen
wird dabei zu einem wichtigen Führungsinstrument.
Dabei wird es zur Kernherausforderung,
die richtige ‚Spielfeldgröße‘, also den richtigen
Rahmen zu definieren. So wie neunjährige Kinder
mit einem Spiel ‚elf gegen elf‘ völlig überfordert
sind und keine Spielintelligenz entwickeln
können, so ist es auch Mitarbeitern nicht

Der siNN Der sAcHe
IMP
PersPectives
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möglich, an zu schwierigen und komplexen
Aufgaben Führungsintelligenz zu erwerben.“ 26
In der Führungsarbeit muss der richtige, SINN-
VOLLE Rahmen für jeden Mitarbeiter gefunden
werden. Die richtigen Fragen zu stellen, hilft
dabei. Die altbekannten Handlungsanweisungen
von „oben herab“ behindern die Entwicklung
zu einem „häufig richtig Handeln“.
Zudem gilt es, als Führungskraft konsequent
Prinzipien zu definieren, die Kooperationsbereitschaft
zum höchsten Gut erklären, und sich
für die Einhaltung dieser Prinzipien auch mit
aller Kraft einzusetzen. Wenn wir also einen
„SINNVOLLEN Rahmen“ schaffen wollen, in
dem Kooperationsbereitschaft Platz hat, geht
es um den dritten und letzten Punkt unseres
Dreiklangs MACHT. FÜHRUNG. SINN.
SINN
Oder: Warum wir alles dafür tun sollten,
damit Mitarbeiter einen sinn in ihrem tun
erkennen können
Was sinnvoll bzw. sinnlos ist, ist nicht nur eine
von Philosophen aller Zeitepochen diskutierte
Frage. Es ist eine jener Fragen, die die
Menschen Zeit ihres Lebens immer wieder
beschäftigen: Wie sinnvoll ist es, überhaupt in
die Schule zu gehen, sich gesellschaftlich zu
engagieren, sich bei der Arbeit anzustrengen?
Wir alle kennen diese Fragen, die letztlich alle
in die eine Frage nach dem SINN des Lebens
münden. Und spüren, dass ein sinnerfülltes
Leben etwas ist, das wir uns alle explizit oder
implizit wünschen – unabhängig davon, was
jeder Einzelne darunter versteht.
Was bedeutet „sinn“ für die Führungsarbeit?
Der Arzt und Psychotherapeut Viktor Frankl
bringt die Dimension bzw. Bedeutung des
SINNS aus unserer Sicht auf den Punkt: Einen
Beitrag zu etwas Sinnvollem leisten zu können,
löst jene Primärmotivation beim Menschen aus,
die ungeahnte Kräfte freizusetzen imstande ist.
„Nur die Suche nach dem Sinn gibt uns (…)
authentische Bereicherung und die Erfüllung,
welche die meisten Menschen in ihrer Arbeit
und ihrem Alltag suchen. Und nur die Fähigkeit,
unseren Willen zum Sinn zu realisieren – authentisches
Engagement für sinnvolle Werte
und Ziele, die nur wir selbst verwirklichen und
erfüllen können und niemand sonst –, treibt
uns dazu an, dieses rein menschliche Potenzial
anzuzapfen.“ 27 Die häufig angepriesenen Motivationstechniken
und -tricks verblassen demgegenüber
zu „Manipulationsversuchen“, die
keine nachhaltige Wirkung erzeugen.
Jeder von uns kann sich nur dann inhaltlich
und emotional für eine Sache, eine Idee, eine
Arbeit, ein Unternehmen … begeistern, wenn
er darin einen Sinn erkennt.
Denn:
– Je größer die Sinnhaftigkeit ist, desto wertvoller
wird das Ganze für uns.
– Je wertvoller etwas für uns ist, desto wichtiger
wird es für uns.
– Je wichtiger etwas für uns ist, desto mehr
beschäftigen wir uns emotional und inhaltlich
mit dem Anliegen.
– Je mehr wir uns emotional und inhaltlich mit
etwas befassen, desto eher wachsen wir
über uns hinaus, und sind imstande, etwas
Besonderes zu leisten.
„Sinnlosigkeit“ und „Sinnleere“ hingegen führen
zu Interesseverlust und Gleichgültigkeit, die
am Arbeitsplatz auch zum „Bore-out“ führen
können: einer massiven Unzufriedenheit mit
der eigenen Aufgabe, die mit denselben Symptomen
wie ein Burn-out einhergeht: Übermüdung,
Antriebslosigkeit, Gereiztheit bis hin zu
Depression und Totalausfall. Bore-out darf
nicht als „Faulheit“ missverstanden werden:
Solcherart unzufriedene Menschen MÖCHTEN
arbeiten und suchen in Wahrheit nach sinnvollen
Aufgaben. Häufig werden jedoch Bore-out-

Betroffene auch dazu GEMACHT (!), indem
ihnen keine passenden, herausfordernden, d. h.
für sie sinnvollen Aufgaben übertragen werden.
Auch Prof. Sedmak spricht im Rahmen unseres
Interviews von der PASSGENAUIGKEIT
der Arbeit und von „sinnvollen“ Produkten
oder Dienstleistungen, die Antworten auf die
wirklich wichtigen Fragen und Bedürfnisse der
Gesellschaft geben sollten: „Ein Unternehmen,
das solche sinnvollen Produkte anbietet, wird
bei den Mitarbeitern entsprechenden Nachhall
finden. Was Menschen bestärken kann, ihre
Arbeit als ‚sinnvoll‘ zu empfinden, ist neben
dem soziale Nutzen (‚Antwortwert‘ des Produkts)
auch die ‚Passgenauigkeit‘, die ‚Persönlichkeit‘
der Arbeit. Es geht also darum, dass
die Arbeit zu einem PASST, meinen Fähigkeiten
entspricht und vielleicht in dieser Weise nur von
mir ausgefüllt werden kann. Auch hier haben
Unternehmer Spielraum, um darauf zu achten,
dass Tätigkeiten und Mitarbeiter gut aufeinander
abgeglichen werden.“ 28
Unweigerlich könnten man nun also denken,
dass eine Kernaufgabe von Leadership darin
besteht, SINN zu erzeugen – ein Irrglaube,
wie uns Sedmak im Gespräch erläutert: „Die
Wortkombination ‚Sinn MACHEN‘ ist falsch
und irreführend. Warum? Weil damit angedeutet
wird, dass Sinn hergestellt und fabriziert
werden kann. Sinn ‚machen‘ klingt wie ‚Kuchen
machen‘. Wenn Sie aber einen Kuchen machen,
gibt es dafür ein Rezept und bestimmte
Zutaten. Für die Herstellung von SINN gibt es
aber kein ‚Rezept‘ (…) Somit kann weder ein
Unternehmen, noch Arbeit Sinn MACHEN. Sie
können aber als Unternehmen oder Person
Sinn GEBEN bzw. Sinn FINDEN.“ 29
Mit der Frage, ob die eigene Berufsausübung
als „sinnvoll“ erlebt wird – ob Menschen also in
ihrer Arbeit Sinn FINDEN – setzten sich auch
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der
Universität Innsbruck auseinander. So konnte
zum Beispiel Elke Siller in einer empirischen
Studie belegen, dass ein positiver Zusammenhang
zwischen Sinnerfüllung im Beruf und
Arbeitsengagement besteht: Wer seinen Beruf
als sinnvoll erlebt, ist auch bereit, sich für die
Arbeit stärker einzusetzen. Wenn umgekehrt
Arbeit als sinnlos empfunden wird, verringert
sich auch die Anstrengung, etwas für diese
Arbeit zu leisten. 30
Nun ist diese Erkenntnis weder neu noch gibt
sie automatisch eine Antwort darauf, wie ein
SINNVOLLER UNTERNEHMENSRAHMEN
gestaltet sein sollte, damit möglichst viele Mitarbeiter
darin ihren SINN FINDEN können.
Dennoch können mit solcherlei Studien auf
Basis von Mitarbeiter-Befragungen wichtige
Erkenntnisse gewonnen werden. Wichtige Bezugspunkte
für Sinn im Beruf sind demnach:
1. Selbstständigkeit und Selbstbestimmung
2. Eine offene Unternehmenskultur
3. Soziale Unterstützung seitens Kollegen und
Vorgesetzten
4. Positive Aspekte der Arbeitsaufgaben wie
Bedeutsamkeit, Anforderungsvielfalt, Autonomie
und Rückmeldungen. 31
Was heißt das nun für BEIDE, sowohl für die
Arbeitgeber als auch die Arbeitnehmer? Denn
die oben angeführten Punkte bringen klar zum
Ausdruck, dass es nicht NUR am ARBEITGE-
BER liegen kann, für einen entsprechenden
Rahmen zu sorgen. Es liegt auch beim AR-
BEITNEHMER, die Möglichkeiten innerhalb
eines vorgegebenen Rahmens zu nutzen, bestimmte
Rahmenbedingungen zu fordern und
aktiv an der Gestaltung der Unternehmenskultur
mitzuarbeiten.
In der Studie werden mit Blick auf Arbeitgeber-
und Arbeitnehmerseite folgende Punkte
vorgeschlagen:
– Arbeitgeber sollten sich darum bemühen,
ihren Beschäftigten eine Position zu bieten,
in der diese relativ selbstbestimmt arbeiten
und kreativ mitgestalten können; damit steigt
das Sinnerleben im Beruf und das Arbeitsengagement.
IMP
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Abbildung 3: sinn-Dimensionen
Freude in
der Aufgabe
suchen
Individuell gefordert
werden
– Im Kreis der Kollegen ist es wünschenswert,
füreinander einzustehen: Eine Abkehr vom
Konkurrenzdenken hin zu Kollegialität steigert
das Sinngefühl des Einzelnen. Für die
Arbeitgeberseite bedeutet dies, dass sich
Arbeits- und Unternehmensstrukturen, die
auf innerbetriebliche Solidarität abzielen,
positiv auswirken.
– Eine Unternehmenskultur, in der auf Mitbestimmung
bzw. Mitsprache der Arbeitnehmer
Wert gelegt wird, bringt ein subjektives
Sinngefühl mit sich und drückt sich auch in
stärkerem Engagement der Mitarbeiter aus. 32
Eine weitere und die vielleicht bedeutendste
Dimension der Sinnfindung verbirgt sich in der
inneren Haltung, mit der man eine Tätigkeit
ausübt. Sedmak führt als Beispiel dafür, dass
es darauf ankommt, WIE man etwas tut, den
Dalai-Lama an. Der höchste buddhistische
Meister der Tibeter war von einem amerikanischen
Psychologen und Schriftsteller nach den
„Glücksregeln für den Alltag“ gefragt worden:
„Zwar hatte der Dalai-Lama noch nie in seinem
Leben Fließbandarbeit verrichtet (…) – trotz-
Sinn
Bedeutsamkeit
empfinden
Von der Gruppe
gebraucht
werden
dem hat er sich Gedanken darüber gemacht,
wie er z. B. diese Tätigkeit als Buddhist verrichten
würde. Die Hauptaussage dieses Buches
ist sicherlich: ‚Stärke Menschen in ihren
inneren Ressourcen!‘ Eine weitere Botschaft
ist: ‚Wenn die Arbeit, die du machst, monoton
ist, dann versuche den Punkt zu finden, den du
GESTALTEN kannst!‘ Der Dalai-Lama meinte in
diesem Zusammenhang: ‚Ich würde mir jeden
Tag ein Projekt suchen, wie zum Beispiel: Wenn
es eine schlecht gelaunte Empfangsdame
gäbe, würde ich versuchen, ihr ein Lächeln zu
entlocken. Oder, wenn es einen Kollegen gäbe,
mit dem niemand in der Pause spricht, würde
ich mich in der nächsten Pause zu ihm setzen!‘
Die Botschaft ist also: Es geht gar nicht so
sehr darum, WAS du machst, sondern WIE du
das machst, was du machst.“ 33
Man kann auch monotone Tätigkeiten, die unter
ungünstigen Bedingungen stattfinden, als
sinnvoll empfinden.

Laut Isaksens qualitativer Studie (2000) 34 geben
drei von vier Angestellten eintöniger Jobs
an, ihre Arbeit sehr wohl als sinnvoll zu empfinden.
Isaksens Studienergebnissen zufolge kann
man sich aktiv und durch kontinuierliche Bemühungen
seinen EIGENEN Sinn SCHAFFEN,
wie auch folgendes Beispiel untermauert, das
der amerikanische Autor, Professor und Berater
Alex Pattakos in seinem Buch „Gefangene
unserer Gedanken – Viktor Frankls 7 Prinzipien,
die Leben und Arbeit Sinn geben“ erzählt:
„Jeden Tag bringt Vita fröhlich pfeifend meine
Post. Das Pfeifen ist ihr Markenzeichen. Eines
Tages schüttete es aus Eimern, aber ich hörte
ihr Lied unten am Briefkasten. Spontan rief ich
zu ihr hinunter: (…) Wie können Sie tagaus,
tagein so gut gelaunt und beschwingt Post
austragen?‘, fragte ich. ‚Ich bringe nicht nur die
Post‘, sagte sie. ‚Ich verbinde Menschen, ich
unterstütze ihr Miteinander. Abgesehen davon
sind die Leute von mir abhängig, und ich will
sie nicht hängen lassen.‘ Ihre Antwort verriet
Begeisterung und Stolz.“ 35
Diese Episode bringt kurz und bündig jene
sinnstiftenden Kriterien auf den Punkt, die
Isaksen in seiner Studie identifizieren konnte,
nämlich:
1. Zugehörigkeitsgefühl zur Arbeitsstelle und
Tätigkeit
2. Engagement in sozialen Beziehungen am
Arbeitsplatz
3. Betrachtung der Arbeit in einem größeren
Zusammenhang
4. Gefühl von Verantwortung und Stolz
Und diese Kriterien korrespondieren 1 : 1
mit den bereits genannten Kriterien, die der
Hirnforscher Hüther als relevant für die MOTI-
VATION herausgefunden hatte. Zur besseren
Erinnerung: Laut Hüther stehen die Chancen
auf hohe Mitarbeitermotivation gut, wenn folgenden
Fragen positiv beantwortet werden
können:
– Fühle ich mich der Gemeinschaft zugehörig?
– Vermittelt mir die „Gemeinschaft“ das Gefühl,
gebraucht und wertgeschätzt zu werden?
– Habe ich das Empfinden, dass ich mich
gemeinsam mit anderen um etwas Wichtiges
– um etwas „Größeres“ – kümmern bzw.
einsetzen darf?
– Habe ich die Möglichkeit, im Sinne der gemeinsamen
Sache bzw. Zielsetzung meine
individuelle Gestaltungskraft einbringen zu
können?
Unabhängig also davon, mit welcher „Brille“ –
ob aus der Sicht der Gehirnforschung, der Philosophie
oder der Psychologie – man die Frage
nach dem Sinn betrachtet: Das Erkennen und
Empfinden eines SINNS im eigenen Tun und
die ARBEITSMOTIVATION scheinen im direkten
Zusammenhang zu stehen. Und damit liegt
in der Sinn-FINDUNG wohl eine der größten
Antriebskräfte menschlichen Denkens und
Handelns begründet.
Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern
Möglichkeiten zur persönlichen Sinnfindung
ermöglichen. Sie können dann erleben, wie sich
im Team ungeahnte Ressourcen entfalten und
gemeinsam echte Herausforderungen bewältigen
lassen.
IMP
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Wir hatten uns eingangs gefragt, was Leadership
wieder zu der notwendigen und gerechtfertigten
Anerkennung verhilft. Unsere
Gespräche, Diskussionen und Reflexionen mit
führenden Männern und Frauen aus den unterschiedlichsten
Disziplinen, die Sie im Folgenden
ausführlich lesen können, lassen sich als
Antwort auf diese Frage in
vier KerNtHeseN
zusammenfassen. Demnach bedeutet „Leadership-Logiken
der Zukunft“ …
– … dass Führende sich vom Bild des passiven
Menschen lösen. Führungsverantwortung
muss so wahrgenommen werden, dass
die Potenziale der Mitarbeiter im Sinne und
zum Wohle des Unternehmens zur Geltung
kommen können.
– … dass Führende sich dazu verpflichtet fühlen,
losgelöst von persönlichen Eitelkeiten
und Wünschen nach „Wahrheit“ im Sinne
Platons für das Unternehmen und die Mitarbeiter
zu streben.
– … dass Führende sich vom klassischen
Machtverständnis verabschieden und sich
dafür einsetzen, dass sich die Kraft kooperativen
Denkens und Handelns im Unternehmen
entfalten kann.
– … dass Führende die Verantwortung haben,
in ihrem Unternehmen für Raum und Methoden
zur persönlichen und kollektiven Sinnfindung
zu sorgen.
MACHT FÜHRUNG SINN?
haben wir die diesjährige Ausgabe der IMP
Perspectives betitelt. Ja – wir sind stärker denn
je davon überzeugt. Führung macht Sinn, wenn
die FÜHRUNG darin besteht, die MACHT und
Intelligenz der Masse sowie das Potenzial des
Einzelnen durch Kooperation und Koordination
SINNvoll zur Entfaltung zu bringen.

QUeLLeN
1 Joseph C. Rost ist emeritierter Professor an der
School of Leadership and Education Sciences der
Universität von San Diego.
2 Joanne B. Ciulla ist Professorin für Leadership
und Ethik an der Universität von Richmond.
3 Weber, K.; Bailom, F.; Kausl, A.: Philosophicum mit
Konrad Paul Liessmann. „Führung MACHT keinen
Sinn, sondern hat die Aufgabe, die Sinnfrage zu
verhindern!“, IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken
der Zukunft, 2012.
4 Ebd.
5 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine
„Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von
„Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership-
Logiken der Zukunft, 2012.
6 Weber, K.; Bailom, F.; Mirow, M.: Der Kontrabass, die
Zweite: alles Theater? Oder: IMP im Gespräch mit
Menschen, die wissen, wie das wahre Leben „spielt“,
IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken der
Zukunft, 2012.
7 Morton Deutsch (*1920) ist ein US-amerikanischer
Sozialpsychologe und Konfliktforscher. Deutsch gilt
als Gründer der modernen Konfliktlösungstheorie
und -praxis. Er forscht seit 1949 als Pionier im
Bereich der Konfliktforschung und der Diplomatie.
8 Winfried Hacker (*1934) ist ein deutscher Psychologe
und Arbeitswissenschaftler. Hacker ist vor allem
durch seine Beiträge zur Handlungsregulationstheorie
und weiteren Themen der Arbeitspsychologie
bekannt.
9 Erika Spieß ist Professorin am Lehrstuhl für Wirtschafts-
und Organisationspsychologie an der
Ludwig-Maximilians-Universität München und beschäftigt
sich unter anderem mit Lern- und Kooperationskulturen.
10 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine
„Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von
„Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership-
Logiken der Zukunft, 2012.
11 Ebd.
12 Vgl. Weber, K.; Bailom, F.: Hüther’s Lemon Trees.
Oder über Fools Garden und den Geist der Innovation,
IMP Perspectives 3: Innovationslogiken der
Zukunft, 2011.
13 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine
„Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von
„Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership-
Logiken der Zukunft, 2012.
14 Herbert Marcuse (1898–1979) war ein deutsch-USamerikanischer
Philosoph, Politologe und Soziologe.
15 Sir Karl Raimund Popper (1902–1994) war ein
österreichisch-britischer Philosoph, der mit seinen
Arbeiten zur Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie,
zur Sozial- und Geschichtsphilosophie sowie zur
politischen Philosophie den kritischen Rationalismus
begründete.
16 Weber, K.; Bailom, F.; Kausl, A.: Philosophicum mit
Konrad Paul Liessmann – „Führung MACHT keinen
Sinn, sondern hat die Aufgabe, die Sinnfrage zu verhindern!“,
IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken
der Zukunft, 2012.
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QUeLLeN
17 Ebd.
18 Vgl. Weber, K.; Bailom, F.: Hüther’s Lemon Trees.
Oder über Fools Garden und den Geist der Innovation,
IMP Perspectives 3: Innovationslogiken der
Zukunft, 2011.
19 Ebd.
20 Weber, K.; Bailom, F.: Die Philosophie des Führens.
Oder: Warum Führung keine Kunst oder Wissenschaft
ist, sondern eine Philosophie und Haltung,
IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken der Zukunft,
2012.
21 Weber, K.; Bailom, F.; Kausl, A.: Philosophicum mit
Konrad Paul Liessmann – „Führung MACHT keinen
Sinn, sondern hat die Aufgabe, die Sinnfrage zu verhindern!“,
IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken
der Zukunft, 2012.
22 Ebd.
23 Ebd.
24 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine
„Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von
„Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership-
Logiken der Zukunft, 2012.
25 Vgl. Tschemernjak T.; Kausl, A.; Cotiaux N.: Tiki-Taka
… Oder: Mit der Philosophie des Ball-Führens zu
mehr (Problemlösungs-)Intelligenz, , IMP Perspectives
4: Leadership-Logiken der Zukunft 2012.
26 Vgl. Weber, K.; Ettinger, A.: Führung ist … reine
„Kopfsache“? Oder: Einblicke in die Gehirne von
„Führungsköpfen“, IMP Perspectives 4: Leadership-
Logiken der Zukunft, 2012.
27 Pattakos, A.: Gefangene unserer Gedanken. Viktor
Frankls 7 Prinzipien, die Leben und Arbeit Sinn
geben, Linde Verlag Wien, 2007, S. 89.
28 Weber, K.; Bailom, F.: Die Philosophie des Führens.
Oder: Warum Führung keine Kunst oder Wissenschaft
ist, sondern eine Philosophie und Haltung,
IMP Perspectives 4: Leadership-Logiken der Zukunft,
2012.
29 Ebd.
30 Siller, E.: Sinnerfüllung im Beruf: Zum Zusammenhang
von Merkmalen der Arbeitstätigkeit, Sinnerfüllung,
Arbeitsengagement und Wohlbefinden.
Unveröffentlichte Diplomarbeit. Leopold-Franzens-
Universität Innsbruck, 2009.
31 http://www.sinnforschung.org/gesellschaftsrele-
vant/sinnerfullungim-beruf
32 Siller, E.: Sinnerfüllung im Beruf: Zum Zusammenhang
von Merkmalen der Arbeitstätigkeit, Sinnerfüllung,
Arbeitsengagement und Wohlbefinden.
Unveröffentlichte Diplomarbeit. Leopold-Franzens-
Universität Innsbruck, 2009.
33 Ebd.
34 Isaksen, J.: Constructing Meaning despite the
Drudgery of Repetitive Work. Journal of Humanistic
Psychology, 40, 2000, S. 84–107.
35 Pattakos, A.: Gefangene unserer Gedanken, Viktor
Frankls 7 Prinzipien, die Leben und Arbeit Sinn
geben, Linde Verlag Wien, 2007, S. 25.