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Abbildung 2: Bausteine für ein zukunftsorientiertes Leadership-Denken Problemlösungsintelligenz fördern KÖNIGE oder die Könige PHILOSOPHEN sein sollen. Konrad Paul Liessmann meint dazu in unserem Interview: „Ersetzen wir jetzt ‚Könige‘ durch ‚Führungskräfte‘. Dann würde das bedeuten, dass die Herausforderung genau darin bestünde, dass Führungskräfte entweder zu Philosophen werden oder Philosophen Führungsarbeit übernehmen. Warum hat Platon das gesagt? Aus zwei Gründen. Der erste Grund war jener: Platon war der Meinung, dass zum Wahrnehmen von Führungsaufgaben etwas gehört, was man eigentlich jedem Menschen zutrauen könnte, nämlich das Erkennen der WAHRHEIT. Nur dann, wenn ich dieses innere Streben habe, mich nicht täuschen zu lassen – und diese Eigenschaft hat Platon ja den Philosophen zugeschrieben – werden wir auch die richtigen Entscheidungen treffen können. (…) Es darf bei Führung eben NICHT um meine subjektiven Präferenzen gehen. Es darf sich NICHT um eine Ideologie handeln, die mit Gier und Eigennutz zu tun hat. Es geht darum, dass Entscheidungen darauf beruhen, WAHR und WAHRHAFT eingeschätzt worden zu sein. Das ist sicherlich die größte Herausforderung für Führungskräfte.“ 21 Führungsverständnis Nach Wahrheit streben Verantwortung wahrnehmen Den zweiten Grund, warum Platon glaubte, dass Könige Philosophen sein sollten, ist folgender: „…einen Staat kann nur derjenige gut führen – und Staat kann jetzt mit UN- TERNEHMEN ersetzt werden –, der frei von persönlichen Ambitionen ist. (…) Derjenige, der wirklich imstande ist, das Interesse des Unternehmens, der Gemeinschaft, der Gesellschaft zu sehen, ist zum Führen geeignet und nicht derjenige, der aus persönlichem Ehrgeiz Ziele verfolgt.“ 22 „(…) ein Führungsanspruch, der sich am Wohle des Unternehmens oder der Gemeinschaft orientiert, erfordert neben dieser Liebe zur Wahrheit und dem Anspruch auf Macht auf der einen Seite den Verzicht auf PERSÖNLICHE Macht auf der anderen Seite!“ 23 Obwohl diese Forderung scheinbar Übermenschliches verlangt, kann sie einen REFE- RENZPUNKT für ein sinnstiftendes Selbstbild von Führungskräften darstellen. Denn wie bereits erwähnt, verfügt das menschliche Gehirn über die Fähigkeit, sich in Sekundenschnelle und mit großer Treffsicherheit ein Urteil über IMP PersPectives 22
MAcHt. FÜHrUNG. siNN. 04 2012/13 23 Situationen, Menschen oder Verhaltensweisen zu bilden. Übertragen auf Führungsarbeit bedeutet dies, dass auch Mitarbeiter laufend prüfen und beurteilen: – wie ehrlich das gemeint ist, was Führungskräfte sagen, – wie bedeutend das Gesagte für die Führungskräfte selbst ist und – wie hoch das persönliche Engagement der Führungskräfte tatsächlich ist. 24 Ehrlichkeit, Authentizität und das persönliche Engagement von Führungskräften sind die entscheidenden Parameter für die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich zu engagieren. Wie kann es nun gelingen, die vorhandenen Energien in wirkungsvolle Kooperationsbereitschaft bei möglichst vielen Mitarbeitern umzuwandeln? 4. Wie MAcHt MAN MitArBeiter ZU MitsPieLerN? Gerade in Mannschaftssportarten entscheiden Kooperationsbereitschaft und Spielintelligenz über Erfolg oder Misserfolg einer Mannschaft. Was läge also näher, als sich die dort etablierten Führungsprinzipien näher anschauen? Für Horst Wein, international angesehener Fußballanalytiker und -lehrer, bedeutet der Begriff „Spielintelligenz“ die Fähigkeit der Spieler „HÄUFIG RICHTIG ZU HANDELN“ – und zwar im Sinne des Mannschaftserfolgs. 25 In Unternehmen, die sich heute in äußerst komplexen Umgebungen befinden, gibt es – ähnlich wie im Fußball – unzählige Möglichkeiten, ein bestimmtes Problem bzw. eine bestimmte Situation zu lösen. Standardlösungen oder einfache Erfolgsrezepte haben ausgedient. Hier ist die Problemlösungsintelligenz der Mitarbeiter, die „Spielintelligenz“, von der Horst Wein spricht, ein zentraler Erfolgs- und Überlebensfaktor. Zwei Aspekte erscheinen in diesem Kontext für die Führungsarbeit als besonderes relevant: – Auf welchen Fähigkeiten basiert die Problem lösungsintelligenz? – Welche Voraussetzungen muss Führungsarbeit schaffen, damit Mitarbeiter ihre „Spielintelligenz“ erhöhen können? Beim FC Barcelona wird in der Trainingsarbeit seit Jahren mit ausgefeilten Methoden daran gearbeitet, die Spieler zu befähigen, 1. die relevanten Dinge wahrzunehmen, 2. die Situation richtig einzuordnen und umfassend zu verstehen, 3. richtige Entscheidungen unter Berücksichtigung der möglichen Risiken und Chancen zu treffen und 4. diese dann erfolgreich und zum richtigen Zeitpunkt auszuführen bzw. ausführen zu lassen. Im Idealfall sollten in Unternehmen auf möglichst vielen Positionen Mitarbeiter agieren, die in ihrem Bereich diese vier Fähigkeiten zum Einsatz bringen können. Ob die Fußballspieler diese Fähigkeiten entwickeln können, hängt für Host Wein zum Großteil vom jeweiligen Führungsverständnis der Trainer ab: „Nach wie vor fokussiert unsere Führungsarbeit vor allem auf Instruieren, Lehren, Anweisen und Kontrollieren. Spielintelligenz kann sich in einem solchen Umfeld aber niemals entwickeln. Führung muss Mitarbeiter anregen, selbstständig Lösungen für die relevanten Probleme zu finden. Das Fragenstellen wird dabei zu einem wichtigen Führungsinstrument. Dabei wird es zur Kernherausforderung, die richtige ‚Spielfeldgröße‘, also den richtigen Rahmen zu definieren. So wie neunjährige Kinder mit einem Spiel ‚elf gegen elf‘ völlig überfordert sind und keine Spielintelligenz entwickeln können, so ist es auch Mitarbeitern nicht
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