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Google verweist bei einer Abfrage mit dem Begriff LeADersHiP auf mehr als 502 Millionen einträge. Ja – sie haben richtig gelesen! es existieren im World Wide Web mehr als 502 Millionen einträge zu diesem thema. Die Anzahl an wissenschaftlichen Publikationen scheint nicht enden zu wollen. trotzdem wird nicht auf Anhieb klar, was genau damit gemeint sein soll. Was man hingegen sofort erkennen kann, ist die tatsache, dass sich die Menschheit insgesamt schon lange mit der Frage nach dem „richtigen“ Leadership beschäftigt: die alten Griechen …, die Feldherrn …, die Prediger …, die Demagogen …, die Gelehrten – um nur einige zu nennen. Wissenschaftler wie Prof. Joseph rost1 und Dr. Joanne ciulla2 , die einen vergleich von mehr als 200 Definitionen zu Leadership aus den unterschiedlichsten Zeitepochen und Disziplinen vorgenommen haben, kommen zu dem schluss, dass Führung im Kern nicht mehr und nicht weniger bedeutet, als Menschen zielgerichtet in Bewegung zu versetzen. erkenntnisse darüber, ob die dabei angestrebten Ziele „gut“ sind, oder ob etwa der Prozess des in-Bewegung-versetzens für die daran beteiligten Menschen „gut“ ist, konnten bei diesen Untersuchungen jedoch nicht abgeleitet werden. Müssen wir uns vielleicht damit abfinden, dass es gar keine Antwort auf die Frage gibt, was ein richtiges bzw. gutes Leadership ausmacht? Muss man vielmehr davon ausgehen, dass jede Zeit bzw. jede Herausforderung ihr ganz spezifisches Leadership erfordert(e) und dass es per se keine „gute“ bzw. „schlechte“ Führung gibt? Auch dieser Ansatz stellt uns noch nicht zufrieden. Denn eine fundierte Auseinandersetzung mit dem Thema Leadership erfordert unseres Erachtens, sich mit einer ganz entscheidenden Frage zu beschäftigen, die im gängigen Diskurs um „richtiges“ Leadership vielfach ausgeblendet bleibt: Warum interessieren sich überhaupt so viele Menschen für Leadership? Die Antwort darauf ist einfach, aber grundlegend. Viele Menschen tragen offensichtlich die Idee oder das Bedürfnis in sich, etwas Besonderes erreichen zu wollen – und das aus den unterschiedlichsten Gründen. Das Thema Führung wird spätestens dann relevant, wenn ein einzelner Mensch erkennen muss, dass er zur Realisierung dieses inneren Bedürfnisses alleine nicht imstande ist und folglich auf die Unterstützung anderer angewiesen ist. So kann weder ein Superstar des Fußballs wie Lionel Messi noch der beste Fußballtrainer der Welt alleine einen Weltmeistertitel erringen. Auch ein Jahrhundert-Dirigent kann seine Vorstellungen einzigartiger Klangerlebnisse nur gemeinsam mit einem Orchester verwirklichen. Kein Spitzenchirurg kann ohne sein Spezialisten-Team eine schwierige Operation erfolgreich durchführen. Und Steve Jobs hätte niemals alleine das iPad entwickeln, designen, produzieren und vermarkten können (auch wenn er sich das selbst vermutlich nie eingestanden hätte). Es handelt sich also vielfach um Gruppen von Menschen, die imstande waren oder sind, etwas Besonderes zu bewirken. Die Betonung liegt hier auf GRUPPEN. Diese Erkenntnis ist zwar weder revolutionär noch neu, aber sie ist im Kontext von Leadership fundamental. Denn wir müssen erkennen, dass der Schlüssel für Außergewöhnliches maßgeblich im KOOPERA- TIVEN Denken und Tun einer Gruppe von Menschen begründet liegt: Wenn wir unser Wissen nicht teilen, kann nur sehr schwer neues Wissen entstehen. Wenn wir den oder die anderen in einer schwierigen Phase nicht unterstützen, bleibt die Qualität des gesamten Systems auf dem Niveau des „schwächsten“ Glieds stehen. Wenn bestimmte Entscheidungen nicht von allen Beteiligten mitgetragen werden, wird der Beitrag zur Realisierung einer außergewöhnlichen Idee insgesamt ein bescheidener sein … Diese Erkenntnis führt also unmittelbar zur nächsten Frage: Welche Form von Leadership kann kooperatives Denken und Handeln positiv beeinflussen? Auf Basis einer umfassenden Literatur-Recherche sowie einer Reihe vertiefender Gespräche mit führenden Philosophen, Gehirnforschern, Wirtschaftswissenschaftlern, Eigentümern und Managern von Unternehmen, Dirigenten, Musikern, Experten und Trainern aus dem IMP PersPectives 12
MAcHt. FÜHrUNG. siNN. 04 2012/13 13 Spitzensport sowie mit Menschen, die Teams ins Ausnahmesituationen leiten, kristallisierten sich folgende ASPEKTE und daraus abgeleitete FRAGEN heraus, die uns für eine konstruktive Auseinandersetzung mit dem Thema „Leadership-Logiken der Zukunft“ bedeutsam erscheinen: – MAcHt Oder: Warum wir unser Verständnis von Macht überdenken müssen – FÜHrUNG Oder: Warum wir unser Verständnis von Führung erweitern müssen – siNN Oder: Warum wir alles dafür tun sollten, damit Mitarbeiter einen Sinn in ihrem Tun erkennen können Betrachten wir also der Reihe nach die drei Aspekte im Einzelnen. MACHT Oder: Warum wir unser verständnis von Macht überdenken müssen Trotz neuer Führungskonzepte, die durchaus partizipative Ansätze aufweisen und weniger ihre Legitimation auf Positionsmacht stützen, muss man sich Folgendes vor Augen führen: Wir kommen – wie es der Philosoph Konrad Paul Liessmann in unserem Gespräch auf den Punkt bringt –„… bei keinem Konzept von Führung um das Phänomen der MACHT herum, auch wenn wir es anders benennen. Wir kommen bei keinem Konzept der Führung um das Problem des GEHORSAMS herum, auch wenn wir es anders benennen. Und wir kommen bei keinem Konzept der Führung um das Problem herum, dass (…) es eine DIFFERENZ zwischen dem gibt, was ich will, und dem was der REST will. Und diese Differenz muss ausgeglichen werden.“ 3 Die Frage, mit welchem MACHTVERSTÄND- NIS wir den Ausgleich dieser Differenz in unserer Führungsarbeit im Sinne KOOPERATIVEN Denkens und Handelns erwirken können, ist also eine entscheidende. Die weiterführende Schlüsselfrage lautet daher: Wie kann es gelingen, „Macht“ eine andere Bedeutung zu geben, die es ermöglicht, etwas Positives hervorzubringen? In Anlehnung an den Soziologen Max Weber dreht sich beim „klassischen“ Machtverständnis letztlich alles darum, dass es gelingen muss, den eigenen Willen gegen den Willen der anderen durchzusetzen, selbst dann, wenn man dabei auf Widerstand stößt. „Bestimmte Ideen, bestimmte Konzepte, bestimmte Zielvorstellungen, die ICH habe und zu deren Realisierung ich andere Menschen benötige, müssen – mit welchen Mitteln auch immer – zur Vorstellung anderer gemacht werden.“ 4 Die Idee des Gehorsams ist, wie oben angedeutet, unweigerlich mit diesem Verständnis von Macht verbunden. Diese Sichtweise determiniert nach wie vor, explizit oder implizit, das Rollenverständnis bzw. Rollenverhalten vieler Führungskräfte. Inwieweit eine solche Auffassung von Macht die Kooperationsbereitschaft von Menschen LANGFRISTIG erhöht bzw. die Leistungsfähigkeit einer Organisation NACHHALTIG steigert, ist und bleibt fragwürdig. Denn die Geschichte – vor allem auch die jüngste – sollte uns längst gelehrt haben, dass selbst die „erfolgreichsten“ Systeme in kürzester Zeit zerbrechen, wenn Menschen beginnen, sich im jeweiligen System nicht mehr kooperativ zu verhalten. Die Gründe dafür sind natürlich vielschichtig: Die Menschen erachten die Richtung, in die sich das System bewegen soll, als falsch. Oder sie fühlen, dass das System keine Meinungsfreiheit und Partizipation (mehr) zulässt. Sie zweifeln an der Glaubwürdigkeit der Führenden oder sie fühlen sich massiv übervorteilt. Gleichzeitig verdeutlichen unzählige Beispiele über alle Zeitepochen hinweg, dass negative Energien einem System gegenüber selbst mit härtesten Repressionen nicht langfristig aufgehoben werden können, sondern die „Gegenbewegung“ der Masse nur noch verstärken. Verkürzt könnte man in diesem Zusammenhang auch sagen, dass MACHT in letzter Konsequenz eine KRAFT DER MASSE ist. Interessant dabei ist die Tatsache, dass „Druck“ per se weder ein probates Mittel ist, Menschen nachhaltig zu kooperativem Denken und Handeln zu
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