21. Hamburger Logistik-Kolloquium 01. März 2012 - FGLnet

21. Hamburger Logistik-Kolloquium 

Mit Methodenmanagement zur 

optimierten Produktion und Logistik 

01. März 2012 

Tagungsunterlage

Wissenschaftliche Leitung: 

Prof. Dr.-Ing. Günther Pawellek 

Institut für Technische Logistik der TUHH 

Programmbeirat: 

Prof. Dr. Thorsten Blecker 

Institut für Logistik und Unternehmensführung der TUHH 

Prof. Dr.-Ing. Heike Flämig 

Institut für Verkehrsplanung und Logistik der TUHH 

Prof. Dr.-Ing. Carsten Gertz 

Institut für Verkehrsplanung und Logistik der TUHH 

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Kfm. Carlos Jahn 

Institut für Maritime Logistik der TUHH 

Fraunhofer-Center für Maritime Logistik und Dienstleistungen CML, Hamburg 

Prof. Dr. Wolfgang Kersten 

Institut für Logistik und Unternehmensführung der TUHH 

Prof. Dr. Miriam O’Shea 

FGL-Forschungsinstitut für Logistik, Hamburg 

© Copyright Forschungsgemeinschaft für Logistik e.V. (FGL), Hamburg, 01.03.2012 

Alle Rechte, auch das des auszugsweisen Nachdrucks, der auszugsweisen oder vollständigen 

fotomechanischen Wiedergabe (Fotokopie, Mikrokopie), der elektronischen Verarbeitung und das der 

Übersetzung, vorbehalten. 

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21079 Hamburg 

Tel.: 040 / 790 12 - 271 

Fax: 040 / 790 12 - 274 

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Internet: www.fglhamburg.de 

21. Hamburger Logistik-Kolloquium 01. März 2012

INHALT 

BEGRÜSSUNG UND EINFÜHRUNG 

Begrüßung 1-1 bis 1-6 

Prof. Dr. Viktor Sigrist 

Vizepräsident Strukturentwicklung der TU Hamburg-Harburg 


Institut für Technische Logistik der TU Hamburg-Harburg 

Dipl.-Ing. Peter Eggers 

Axel Springer AG, Vorstandsvorsitzender der FGL e.V. 

Methodenmanagement im "Ganzheitlichen Produktionssystem" 2-1 bis 2-13 

Prof. Dr.-Ing. Uwe Dombrowski 

Institut für Fabrikbetriebslehre und Unternehmensforschung (IFU) 

Technische Universität Braunschweig 

Erfolgreiche Produkt- und Prozessinnovation mit Methode 3-1 bis 3-4 


Institut für Technische Logistik der TU Hamburg-Harburg 

Logistikpreis Metropolregion Hamburg 2012: Preisverleihung 

VORAUSSETZUNGEN NACHHALTIGER METHODENANWENDUNG 

Entwicklung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur 4-1 bis 4-10 

Prof. Dr. Miriam O'Shea 


Methodenschulung und Aufbau von Moderationskompetenz 5-1 bis 5- 10 

Dipl.-Ing. Ingo Martens 

ILS Integrierte Logistik-Systeme GmbH, Hamburg 

Prozessoptimierung mit Methodenworkshops verbinden 6-1 bis 6-22 

Friedhelm Iske 

Hydro Aluminium Rolled Products GmbH, Hamburg 


METHODENPORTAL FÜR GESCHÄFTSPROZESSE 

Intranetbasiertes Methodenportal 7-1 bis 7-12 

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Andreas Schramm 

GfU Gesellschaft für Unternehmenslogistik mbH, Hamburg 

Unterstützung der Einkaufs- und Beschaffungsprozesse mit Methoden 8-1 bis 8-14 

Dipl.-Kff. Inga Oestereich 


METHODEN UND TOOLS IM PRAKTISCHEN EINSATZ 

Optimierung der Ersatzteillogistik 9-1 bis 9-10 

Dipl.-Ing. oec. Jennifer Pohlmann, TU Hamburg-Harburg 

Neugestaltung der Produktionslogistik 10-1 bis 10-6 

Dipl.-Ing. Arnd Schirrmann 

Dipl.-Ing. Alexander Biele 

EADS Innovation Works, Hamburg 

AUS LEHRE UND FORSCHUNG 

Vortrag Preisträger/in 2012 zum Logistikpreis der Metropolregion Hamburg 

Einsatz von Planspielen in der Maritimen Logistik: Methodenvermittlung 11-1 bis 11-12 

zur Prozessoptimierung 

Prof. Dr.-Ing. Carlos Jahn 

Dipl.-Wi.-Ing. Johann Bergmann 

Institut für Maritime Logistik der TUHH 

Fraunhofer-Center für Maritime Logistik und Dienstleistungen CML, Hamburg 

Anhang 12-1 bis 12-17 


1-1 

Grußwort zum 21. Hamburger Logistik-Kolloquium 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

das diesjährige Hamburger Logistik-Kolloquium befasst sich mit den 

Bereichen Produktion und Logistik, die sich in Deutschland zu einem 

stabilen Standortvorteil entwickelt haben. Damit Deutschland international 

eine Führungsrolle behalten und weiter ausbauen kann, ist es jedoch 

notwendig, kontinuierlich an Innovationen und Optimierungen zu arbeiten. 

Denn die Tendenz besteht, dass es angesichts des hohen Lohnniveaus, 

steigender Energie- und Transportkosten sowie wachsender 

Auslandsnachfrage für Unternehmen wirtschaftlich Sinn macht, die 

Produktionsbetriebe zu verlagern. Wie kann dieser Trend aufgehalten 

oder sogar ins Gegenteil verändert werden? Wie wird es für ausländische Unternehmen attraktiv, ihre 

Produktion in Deutschland aufzubauen? Und vor allem, was kann eine Universität, zum Beispiel die 

Technische Universität Hamburg-Harburg (TUHH), für einen Beitrag leisten? 

Ein Erfolgsfaktor in der industriellen Praxis scheint die stärkere Integration von Produktion und 

Logistik zu sein. Wenn es in Deutschland gelingt, Rohmaterialien in kurzer Zeit zu beschaffen, diese 

flexibel, in hoher Qualität und mit niedrigen Kosten zu innovativen Produkten zu verarbeiten und mit 

hoher Schnelligkeit an Kunden global zu verteilen, gilt die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Weltmarkt 

als gesichert. Entscheidend für das Erreichen einer perfekten Abstimmung von Produktion und 

Logistik wird die Innovationskraft und Flexibilität der deutschen Unternehmen sein. Gut ausgebildete 

Mitarbeiter und Führungskräfte mit entsprechendem Methoden- und Toolwissen sind hierzu 

Voraussetzung. 

Die TUHH hat seit ihrer Gründung verschiedene Fachgebiete der Produktion in ihrem Angebot. 

Bereits seit 1987 ist durch Prof. Pawellek auch die Logistik in Forschung und Lehre vertreten. 

Inzwischen ist dieses interdisziplinäre Fachgebiet in seinen vielfältigen Ausprägungen an der TUHH 

durch sechs Logistikprofessoren sehr gut aufgestellt. Mit großem Einsatz entsteht zurzeit das 

Zentrum für Lehre und Lernen, das neue Impulse für Lehrinnovationen an der TUHH geben wird. 

Darüber hinaus wird momentan das Zentrum für Forschung und Innovation eingerichtet, um künftig 

die Aktivitäten der Forschungsschwerpunkte zu bündeln und interdisziplinär zusammenzuführen. 


1-2 

Forschung und Lehre sind die Eckpfeiler einer exzellenten Universität, die ihre gesellschaftliche 

Aufgabe wahrnimmt, einen Beitrag zu den permanenten Modernisierungsbemühungen in der 

Wirtschaft zu leisten. Diese Aufgabe muss heute und zukünftig verstärkt die sich abzeichnende 

Energiewende, die knapper werdenden Ressourcen und die Auswirkungen des Klimawandels 

berücksichtigen. Wir müssen uns diesen Herausforderungen in Deutschland stellen. Und wir müssen 

die eigene Innovationskraft mit dem besten Produktions-Know-how und modernster 

Managementlehre verknüpfen, um entsprechend dem heutigen Motto „Mit effizientem Methoden- 

Management eine optimierte, integrierte Produktion und Logistik“ zu erreichen. 

Das 21. Hamburger Logistik-Kolloquium ist ein Beweis dafür, dass die Zusammenarbeit zwischen 

Praxis und Wissenschaft, zwischen den Mitgliedsunternehmen der Forschungsgemeinschaft für 

Logistik e.V. (FGL) und den Logistik-Instituten der TUHH, zu interessanten Ergebnissen führt. Deren 

Präsentation und Diskussion findet nun bereits seit über zwei Jahrzehnten Beachtung. In diesem 

Sinne freuen wir uns, Sie anlässlich des 21. Hamburger Logistik-Kolloquiums an der TUHH begrüßen 

zu können. 

Prof. Dr. Viktor Sigrist 

Vizepräsident Strukturentwicklung der TU Hamburg-Harburg 


Begrüßung 


1-3 

Mit Methodenmanagement zur optimierten Produktion und Logistik 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

den Unternehmenserfolg durch Prozessinnovation zu sichern und 

zu steigern, ist in vielen Unternehmen ein aktuelles Thema. Hier 

werden zunehmend zahlreiche Methoden zur Analyse, 

Bewertung und Optimierung eingeführt, geschult und in 

Pilotprojekten umgesetzt. Eine nachhaltige Integration der 

Methodenanwendung in den Geschäftsbetrieb erfordert (1) die 

Einführung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur, 

(2) die Schulung der Mitarbeiter in der Moderation der eigenen 

Methodenanwendung und (3) die Technik-Unterstützung durch 

ein Internet-basiertes Methodenmanagement-System. 

Ziel des 21. Hamburger Logistik-Kolloquiums an der TU Hamburg-Harburg ist es, aktuelle 

Forschungs- und Entwicklungsprojekte aus der Zusammenarbeit von Praxis und Wissenschaft 

vorzustellen. Der Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg durch Innovation einerseits sowie 

effiziente Methodenanwendung andererseits wird in den Vorträgen herausgearbeitet. 

Allen Teilnehmern des 21. Hamburger Logistik-Kolloquiums wünschen wir, dass sich die 

vorgestellten Ideen, Lösungsansätze und Forschungsergebnisse als interessante Anregungen 

erweisen und nutzbringend Eingang in die Praxis finden. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme. 



1-4 

Wachstum fordert Innovationen 

und Innovationen fordern Managementmethoden 

Peter Eggers, Konzerneinkauf AS AG 

Ziele 

2 

professionell, 

kooperativ, 

wertschöpfend, 

digital, 

international 

profitabel 

01.03.2012 Einkauf 2010 bis 2020 


Wachstum 

3 


kooperativ, 


digital, 

international 

profitabel 

01.03.2012 

Innovationen 

4 

Einkauf 2010 bis 2020 


kooperativ, 


digital, 

international 

profitabel 



1-5 


Methoden 

5 


kooperativ, 


digital, 

international 

profitabel 



1-6 

Womit fangen wir an? 


Prof. Dr.-Ing. Uwe Dombrowski 

Technische Universität Braunschweig 

Methodenmanagement im "Ganzheitlichen Produktionssystem" 

Inhalt: 

1. Ausgangslage und Zielsetzung 

2. Ganzheitliche Produktionssysteme 

3. Elemente der Fabrik/Produktion und Logistik 

2-1 

4. Bewertung der Einflüsse von GPS auf die Fabrik 

5. Weiterentwicklung von Ganzheitlichen Produktionssystemen 

6. Zusammenfassung

2-2 

Institut für Fabrikbetriebslehre 

und Unternehmensforschung 

Univ.-Prof. Dr.-Ing. U. Dombrowski 

Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen 

Methodenmanagement im 

Ganzheitlichen Produktionssystem 


Univ.-Prof. Dr.-Ing. Uwe Dombrowski 01.03.2012 

Agenda 






6. Zusammenfassung 

Univ.-Prof. Dr.-Ing. U. Dombrowski | 21. Hamburger Logistik-Kolloquium | Folie 2 



Univ.-Prof. Dr.-Ing. U. Dombrowski

Ausgangslage 

Während in den 1990er die schlanke Produktion in Unternehmen in Form von kleinen 

Rationalisierungsprojekten realisiert wurde, umfassen diese heute eine ganzheitliche 

Produktionsoptimierung durch die Einführung von Ganzheitlichen Produktionssystemen (GPS). 

2-3 

Ausgangspunkt dieses GPS-Einführungsprozesses ist es, den Veränderungstreibern, wie einer 

steigenden Variantenanzahl, kürzeren Lieferzeiten und schnelleren Innovationszyklen, zu begegnen. 

Fabriken bestehen jedoch häufig aus lange gewachsenen und nur schwer veränderbaren Strukturen, 

die eine schnelle Reaktion auf die notwendigen Veränderungen nur eingeschränkt ermöglichen. 

Aufgabe der Fabrikplanung muss es sein, den „Ort der Produktion“ so zu gestalten, dass die an 

das Unternehmen gestellten Herausforderungen bestmöglich erfüllt werden. 

Zielsetzung 






Eingeleitete fabrikplanerische Aktivitäten müssen ein Ergebnis liefern, welches den Vorgaben 

des GPS entspricht. 

Es muss eine konsequente Verknüpfung zwischen der Fabrikplanung und der Einführung eines 

Ganzheitlichen Produktionssystems erreicht werden. 

Dem Fabrikplaner muss bereits vor Beginn der Planungen aufgezeigt werden, wo eine Abstimmung 

mit dem GPS-Einführungsprozess erfolgen muss. 

Hierzu sind die Zusammenhänge zwischen den im Unternehmen einzuführenden GPS-Elementen 

und den Elementen der Fabrik aufzuzeigen und zu bewerten. 




Agenda 


2-4 







Industrial Excellence Award – 15 Jahre Beste Fabrik 

Procter & Gamble 

Manufacturing GmbH, 

Crailsheim 

1997 

Veröffentlichung 

der 

IMVP Studie 

des MIT 

1991 

FaureciaAutositze 

GmbH & Co. KG, 

Neuburg 

1999 

Johnson Controls 

Objekt 

Bochum GmbH & Co. 

KG, 

Bochum 

1998 

Siemens AG, Berlin 

2001 

SEW-Eurodrive 

GmbH & Co. KG, 

Bruchsal 

2000 

Fujitsu Siemens Computers 

GmbH, 

Augsburg 

2003 

Deckel Maho Seebach 

GmbH, 

Seebach 

2002 

Cherry 

GmbH, 

Auerbach 

2005 

Siemens AG, Automation & 

Drives, 

Gerätewerk Erlangen 

2004 


Siemens AG, 

Automation & 

Drives, 

Elektronikwerk 

Amberg 

2007 

Rational AG, 

Landsberg am 

Lech 

2006 




Siemens 

Healthcare, 

Werk Forchheim 

2009 

Schlanke Produktion Integrierte Supply-Chain Strategieumsetzung 

IMVP : International Motor Vehicle Program, MIT: Massachusetts Institute of Technology 

BMW AG, 

Fahrwerks- und 

Antriebskomponenten, 

Dingolfing 

2008 

Siemens 

AG, 

Werk 

Amberg 

2011 

Roto Frank Baulemente 

GmbH, 

Bad Mergentheim 

2010 

Quelle: www.beste-fabrik.de 




2-5 

Ganzheitliche Produktionssysteme 

Ein Ganzheitliches Produktionssystem (GPS) stellt ein unternehmensspezifisches, 

methodisches Regelwerk zur umfassenden und durchgängigen Gestaltung der 

Unternehmensprozesse dar. 

Geltungsbereich von GPS: 

Unternehmenswerte und -strategie 

Unternehmensziele und -kennzahlen 

Gestaltungsprinzipien, Methoden und 

Werkzeuge 

Fertigung und Montage sowie dazugehörige 

Unterstützungsprozesse und Querschnitts- 

funktionen 

= Geltungsbereich 


GPS-Aufbau nach VDI 2870 

Ziele 

Unternehmensprozesse 

Gestaltungsprinzipien 

Methoden 

Werkzeuge 


Produktentstehung 

Unternehmensmodell 

Produktion 

Vertrieb & 

Service 

Querschnittsfunktionen 

Quelle: VDI 2870 




Qualität verbessern 

nachhaltige Prozessbeherrschung in 

der Fertigung (Teilziel 1) 

montagegerechte Produktauslegung 

(Teilziel 2) 

Fertigungsprozess inklusive 

ausgewählter Fertigungsprozessschritte 

(Teilziel 1) 

konstruktive Prozessschritte im 

Entwicklungsprozess (Teilziel 2) 

Null-Fehler-Prinzip 

Methode Statistische Prozesskontrolle 

inklusive Werkzeug Qualitätsregelkarte 

(Teilziel 1) 

Methode Poka Yoke für Teilziel 2 





2-6 

GPS-Gestaltungsprinzipien nach VDI 2870 

8 

Kontinuierliche 

Verbesserung 

Standardisierung 

Die acht GPS- 

Gestaltungsprinzipien nach VDI 2870 

1 2 3 4 5 6 7 

Fließprinzip 

Pull-Prinzip 


Vermeidung von Verschwendung 



Auswirkung der Methode auf die Zielgrößen 


Mitarbeiterorientierung 

und Führung 

Visuelles 

Management 

Gestaltungsprinzip Methode Qualität Kosten Zeit 

Standardisierung 

5S 

Prozessstandardisierung 

 

 

 

 

 

 

5x Warum 

8D-Report 

A3-Methode 

Autonomation 


Ishikawa-Diagramm 

Kurze Regelkreise 

 

 

 

 

 

 

Poka Yoke 

Six Sigma 

Statistische Prozessregelung 

Werkerselbstkontrolle 

Andon 

Visuelles Management 

Shopfloor Management 

 

 

 

 

 

 

Audit 

Benchmarking 

Kontinuierlicher 

Cardboard Engineering 

Verbesserungsprozess 

Ideenmanagement 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PDCA 

Legende: stark, mittel, schwach 









2-7 


Auswirkung der Methode auf die Zielgrößen 

Gestaltungsprinzip Methode Qualität Kosten Zeit 

Mitarbeiterorientierung Hancho 

und Führung Zielmanagement 

First In First Out 

One Piece Flow 

Fließprinzip Schnellrüsten 

Wertstromplanung 

U-Layout 

Just In Time / Just In Sequence 

Kanban 

Pull-Steuerung Milkrun 

Nivellierung 

Supermarkt 

Beseitigung von 

Verschwendung 

Agenda 

Chaku-Chaku 

Low Cost Automation 

Total Productive Maintenance 

Verschwendungsbewertung 

Legende: stark, mittel, schwach 
















2-8 

Struktur einer Fabrik und beispielhafte Fabrikelemente 

Strukturebenen 

Werk 

Fabrikgebäude 

Bereich 

Arbeitsstation 

Agenda 

Gestaltungsfelder 

Technik Organisation Raum Mensch Führung 

Förderanlagen 

Informationstechnik 

Lagermittel 

Produktionsmittel 

Aufbauorganisation 

Lagerkonzept 

Arbeitsform 

Qualitätssicherungskonzept 

Grundstück 

Tragwerk 

Ausbau 

Ausstattung 

Arbeitsplatz 




Fähigkeiten 

Werkleiter 

Fähigkeiten 

Produktionsleiter 

Fähigkeiten 

Meister 

Fähigkeiten 

Werker 

Objekte Subjekte 






Ziele auf 

Werksebene 

Ziele auf 

Ebene 


Ziele auf 

Bereichsebene 

Ziele auf 

Arbeitsstationsebene 

Quelle: in Anlehnung an Heger, Palluck 







Vorgehensweise 

Ziele 

Unternehmensprozesse 

Gestaltungsprinzipien 

Methoden 

Werkzeuge 

Fabrikelemente 

GPS-Elemente 

Einflussmatrix 

Werk 

Raum 

Fabrikelement 1 


Organisation 

Gestaltungsfeld 1 

Methode/Werkzeug 1.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 


Methode/Werkzeug 2.1 0 0 Bewertungsschema 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Methode/Werkzeug 2.2 0 0 0 0 0 0 0 0 

0 0 0 0 = kein Einfluss 

0 = kein Einfluss 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

1 = leichter 0 Einfluss 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

1 = leichter Einfluss 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

2 = mittlerer Einfluss 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

3 = starker 0 Einfluss 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Gestaltungsfeld k 

Methode/Werkzeug k.1 0 0 0 0 0 0 0 0 

0 0 0 

Methode/Werkzeug k.2 0 0 0 0 0 0 0 0 

0 0 0 

Technik 


Raum 

Organisation 


Raum 

2-9 


Aufbau der Einflussmatrix 

Strukturierung 

des GPS 

Gestaltungsfeld 

(z.B. Pull-Steuerung) 

Elemente 

(z.B. Kanban) 

GPS 

Fabrik 

Werk 

Raum 




Organisation 

Technik 

Strukturierung 

der Fabrik 

Tiefenwirkung 

Breitenwirkung 

Organisation 

Technik 

Aufstellen einer Einflussmatrix 

Bewertung der einzelnen 

Wirkungszusammenhänge zwischen 

GPS- und Fabrikelementen 


Raum 

Auswertung der Stärke der 

Beeinflussung im Portfolio 

Strukturebene (z.B. Werk) 

Gestaltungsfeld (z.B. Technik) 

Elemente (z.B. Förderanlagen) 

Organisation 


Raum 




0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 


Methode/Werkzeug 2.1 0 0 Bewertungsschema 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Methode/Werkzeug 2.2 0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 0 

0 = kein Einfluss 

0 0 

1 = leichter 0 Einfluss 

0 

0 0 2 = mittlerer Einfluss 

0 0 

3 = starker 0 Einfluss 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Gestaltungsfeld k 

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Methode/Werkzeug k.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Methode/Werkzeug k.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Organisation 

Quelle: in Anlehnung an Palluck 




Technik 

Tiefenwirkung 


Quelle: Palluck 




Legende: 

W T, 

GPSkr 

W B, 

GPSkr 

Max. { W T, 

GPSkr } 

Markiert mittels GPS- 

Element mit größter 

Tiefenwirkung (Max. 3) 

Tiefenwirkung des 

GPS-Elements kr 

Breitenwirkung des 

GPS-Elements kr 

1 

Tiefenwirkung 

Mittelwert { W B, 

GPSkr } 

0 

2. Quadrant 

Spezifische 

Beeinflussung 

Extensive 

Beeinflussung 

4. Quadrant 

2-10 

Struktur des Portfolios aus Breiten-/Tiefenwirkung der GPS- 

Elemente 

Markiert mittels 

durchschnittlicher 

Breitenwirkung aller 

GPS-Elemente 

1. Quadrant 

Intensive 

Beeinflussung 

Allgemeine 

Beeinflussung 

3. Quadrant 


Max. { W B, 

GPSkr } 

Markiert mittels GPS- 

Element mit größter 

Breitenwirkung (Max. 100%) 


Die Tiefenwirkung eines 

GPS-Elements zeigt, wie 

stark dieses durchschnittlich 

auf die Fabrikelemente 

wirkt, die von ihm 

Mittelwert { W T, 

GPSkr } beeinflusst werden. 

Markiert mittels 

durchschnittlicher 

Tiefenwirkung aller 

GPS-Elemente 

Die Breitenwirkung eines 

GPS-Elements gibt an, 

auf wie viel Prozent der 

Gesamtheit der Fabrikelemente 

das GPS-Element 

eine Wirkung besitzt. 

Der Grad der Beeinflussung wird in der Portfolioauswertung dargestellt. Die GPS-Elemente mit einer intensiven 

Beeinflussung sind im Rahmen der Fabrikplanung besonders zu berücksichtigen. Die Berücksichtigung der GPS- 

Elemente mit einer spezifischen, allgemeinen und extensiven Beeinflussung sind fallweise zu untersuchen. 






Ausschnitt einer unternehmensspezifischen Einflussmatrix 

Projekt: Einführung einer Kommissionierung/Setbildung für eine ausgesuchte Kostenstelle eines Referenzunternehmens 

1 

2a 

Aufnahme der Wirkzusammenhänge zwischen GPS- und Fabrikelementen* 

Identifikation planungsrelevanterFabrikelemente 

bei der Einführung 

von GPS-Elementen 

Gruppenarbeit 

2b 

Informationstechnische Analgen 

Berücksichtigung der GPS-Elemente bei der 

Umsetzung von Fabrikplanungsprojekten 

* Die Wirkungszusammenhänge werden durch Expertenbefragungen ermittelt. Die Erfassung wird 

softwaretechnisch unterstützt und ermöglicht die Bildung von Mittelwerten bei Mehrfachbewertungen. 

Förderanlagen 

Gebäuedautonomation 


Raum 

Flächen 

Flüsse 

Bauform 

Tragwerk 

Hülle 

Gruppenarbeit 1 1 1 2 1 1 1 

Anmutung 

Organisation 

Gruppensprecher 1 0 1 

Mitarbeiterrotation 1 1 2 0 

Gruppenräume 1 1 3 2 1 

Integration indirekter Tätigkeiten in die 

Gruppen 

JiT/Kanban/Materialversor 

1 0 1 2 

Einzelstückfluss 1 2 1 1 1 2 2 1 3 3 2 1 3 3 1 3 3 3 3 3 1 

Kanban 3 1 1 3 3 2 1 2 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 

First in First out (FIFO) 1 1 2 2 1 2 1 3 2 3 3 3 3 3 3 2 

Routenverkehr (Milk Run) intern 1 1 1 2 3 1 2 1 1 2 2 3 3 1 1 

Routenverkehr (Milk Run) extern 1 1 2 3 1 3 3 

Supermarktprinzip 1 1 2 2 1 1 2 1 3 2 3 3 

Kleine 

Ladungsträger/Ladungsträgerkonzept 

Direktbelieferung an die Linie 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

3 

3 

2 1 3 

1 

1 1 

2 

2 

3 

3 3 

3 

3 

3 

3 

3 

3 

2 1 

2 

Kommissionierung/Setbildung 1 1 3 3 1 1 2 3 3 3 3 3 1 

Ein-Lager-Strategie 1 1 2 2 1 2 3 3 

Arbeitsreiehenfolge 

Fertigungsart 

Fertigungs-/Montageprinzip 

Verkettungsstruktur 

Verkettungsart 

Automatisierungsgrad 

Beschaffungskonzept 

Anlieferungskonzept 

Bevorratunskonzept 

Lagerkonzept 

Transportkonzept (intern) 

Bereitstellungskonzept 

Fertigungsteuerungskonzept 

Versandkonzept 

Struktureinheiten 

Quelle: in Anlehnung an Palluck 




Tiefenwirkung WT,GPSGPS-Element 2-11 

Portfolioauswertung der Einflussmatrix 

3,0 

2,5 

2,0 

1,5 

Spezifische 

51 

60 

41 

36 

43 

45 

61 

48 

50 37 

23 

20 16 

68 

63 

46 

39 

47 

62 

38 

67 

5233 

22 

21 

35 

27 

10 

66 

59 

2 

17 

442 

54 

31 

8 

40 

15 

11 56 

18 

1,0 

25 

26 

0,0 25,0 50,0 75,0 

28 

53 

65 

3 

29 

55 

44 

70 

19 

34 

57 

5 

24 32 

Die Portfolioauswertung der unternehmensspezifischen Einflussmatrix zeigt den Grad der Beeinflussung der GPS- 

Elemente auf die Fabrikelemente. Hier ist das GPS-Element Kommissionierung/Setbildung (Nr. 14) im Bereich der 

intensiven Beeinflussung zu erkennen und eine Berücksichtigung im Rahmen der Fabrikplanung notwendig. 

Agenda 

Beeinflussung 

69 

Extensive 

Beeinflussung 

W B,GPS 

Intensive Beeinflussung 

(1. Quadrant) 


64 

14 

12 

1 

30 

71 

49 

13 

58 

Allgemeine 

Beeinflussung 

Breitenwirkung GPS-Element 



9 

6 

7 

Nr. Bezeichnung GPS-Element 

6 Einzelstückfluss 

7 Kanban 

8 First in first out 

12 Kleine Ladungsträger/Ladungsträgerkonzept 

13 Direktbelieferung an die Linie 

14 Kommissionierung/Setbildung 

28 Farbkonzept/farbliche Kennzeichnung 

40 Qualifizierung/Mitarbeiterweiterentwicklung 

44 5S-Methode 

49 Standardisierte Einrichtungen 

53 U-Zellen, U-Layout 

58 Fischgrätenprinzip 

64 Wertstromanalyse/-design 

65 Segmentierung der Produktion 

Legende: 

W B, 

GPS 

W T , GPS 




= Breitenwirkung GPS-Element 

= Tiefenwirkung GPS-Element 










2-12 

Ganzheitliches Unternehmenssystem 

4 

Ganzheitliches 

Unternehmenssystem 

Lean Enterprise System 

Kultur 

1 2 3 

Ganzheitliche 

Produktentstehungssysteme 

Ganzheitliche 

Produktionssysteme 

Kontinuierliche Verbesserung 

Vermeidung von Verschwendung 

Ganzheitliche 

Vertriebs- u. 

Servicesysteme 

Lean Development Lean Production Lean Service 

Agenda 

Mitarbeiterorientierte Führung 

Unterstützungsprozesse 









1 

2 

3 

4 

Keine allgemeingültige Definition 

eines GPS 

Erarbeitung der VDI 2870 GPS 

MIT Studie ergab ein erhebliches 

Optimierungspotenzial 

Industriearbeitskreis Lean 

Development 

zunehmende Bedeutung (z.B. 

After Sales Service) erfordert 

eine systematische und 

strukturierte Optimierung 

entscheidender Erfolgsfaktor ist 

die aktive Beteiligung aller 

Mitarbeiter VDI Fachausschuss 

Betrachtung der Unterstützungsprozesse 

z. B. Verwaltung 







Zusammenfassung 

2-13 

Es wird die Identifikation von planungsrelevanten Fabrikelementen bei der Einführung von 

GPS-Elementen unterstützt. 

Durch die Methodik können die Zusammenhänge zwischen einzuführenden GPS-Elementen 

und Elementen der Fabrik systematisiert werden. Hierdurch wird das abteilungsübergreifende 

Verständnis in gemeinsamen Projekten verbessert. 

Ebenso wird die Berücksichtigung der GPS-Elemente bei der Umsetzung von Fabrikelementen 

systematisiert. 

Eine strukturierte Erstellung eines Projektplans unter Berücksichtigung aller Einflussfaktoren 

wird durch die Methodik ermöglicht. 

Die Methodik erlaubt eine Adaption an unternehmensspezifische Rahmenbedingungen. 

Veränderte Rahmenbedingungen betreffen nicht nur die Produktion sondern das gesamte Unternehmen, 

daher ist die Entwicklung Ganzheitlicher Unternehmenssysteme erforderlich. 


Platzhalter für Bild, Bild auf Titelfolie hinter das Logo einsetzen 

Methodenmanagement im 

Ganzheitlichen Produktionssystem 








Univ.-Prof. Dr.-Ing. Uwe Dombrowski 01.03.2012


Technische Universität Hamburg-Harburg 

3-1 

Erfolgreiche Produkt- und Prozessinnovation mit Methode 

Inhalt: 

1. Zum heutigen Motto „Mit Methodenmanagement zur optimierten Produktion und Logistik“ 

2. Komponenten für eine erfolgreiche Prozessinnovation 

3. Internetbasiertes Methodenportal zur Unterstützung des Innovationsprozesses 

4. Methoden und Tools zur Optimierung und Simulation

Technische Logistik 

Technische Universität 

Hamburg-Harburg 

3-2 

Erfolgreiche Produkt- und Prozessinnovation mit Methode 

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Günther Pawellek 


Institut für Technische Logistik 

1. Zum heutigen Motto „Mit Methodenmanagement zur 

optimierten Produktion und Logistik“ 


3. Internetbasiertes Methodenportal zur Unterstützung des 

Innovationsprozesses 

4. Methoden und Tools zur Optimierung und Simulation 

Übersicht 

1. Zum heutigen Motto „Mit Methodenmanagement zur 

optimierten Produktion und Logistik“ 

– hohe Prozessqualität in Produktion 

und Logistik sichert und steigert den 

Unternehmenserfolg 

– Ziel ist die durchgängig optimierte 

Produktionslogistik, um 

Kundenwünsche flexibel, mit hoher 

Qualität und niedrigen Kosten erfüllen 

zu können 




TUHH 

PROF. G. PAWELLEK 

Bild 1 

Voraussetzung ist die effiziente Methodenanwendung zur 

permanenten Optimierung der Produktions- und Logistikprozesse 

TUHH 


Bild 2





3-3 

– Das 3-Säulen-Konzept zur nachhaltigen 

Integration von Innovationsprozessen 

o Aufbau der Innovationskultur 

o Methodenschulung in der Praxis 

o Unternehmensspezifisches 

Methodenmanagement 

– Fachwissen der Mitarbeiter mit 

Methodenwissen so verknüpfen, dass 

o Mitarbeiter ihre Optimierungsaufgaben 

schneller und besser erfüllen können 

3. Internetbasiertes Methodenportal zur Unterstützung 

des Innovationsprozesses 

– Die Anwendung von Methoden in Unternehmen 

gewinnt zunehmend an Bedeutung 

– Das neue Methodenportal MEPORT.net 

o Anwender orientierte Methodendarstellung 

o Einfache und flexible Methodenbereitstellung 

− Nutzung des Methodenportals zur Beschleunigung 

spezifischer Geschäftsprozesse 




TUHH 


Bild 3 

TUHH 


Bild 4

4. Methoden und Tools zur Optimierung und Simulation 

– Innovationsschwerpunkte zur 

Logistikorientierung 

o Strategien von 

o Strukturen von 

o Systemen 

– Beispiele neuer Methoden 

und Tools zur 

o Optimierung der 

weltweiten 

Ersatzteildistribution 

o Neugestaltung der 

Produktionslogistik 




3-4 

Beschaffung Produktion Distribution 

Innerbetrieblicher 

Transport Fertigung 

Markt- und Umwelteinflüsse 

Fertigungssystem 

Zulieferbetrieb 

Lager 

Kunde 

Fertigproduktlager 

TUHH 


Bild 5

Prof. Dr. Miriam O'Shea 


Entwicklung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur 

Inhalt: 

1. Grundpfeiler der Innovationsbeschleunigung 

4-1 

2. Methodenwissen, Fachwissen, Kreativität, Projektmanagement 

3. Unternehmenskultur: Freiraum, vom Können zum Wollen 

4. Ansätze: Methoden, Anreizsysteme 

5. Diskussion

FGL Forschungsinstitut 

für Logistik 

FGL Forschungsinstitut für Logistik 

Telefon: 040 / 790 12 - 270 





Telefon: 040 / 790 12 - 270 


4-2 

Entwicklung einer innovationsfreundlichen 

Unternehmenskultur 

Prof. Dr. Miriam O‘Shea 


Hamburg, 01.03.2012 

Inhalt 

1. Grundpfeiler der Innovationsbeschleunigung 

2. Methodenwissen, Fachwissen, Kreativität, 

Projektmanagement 

3. Unternehmenskultur: Freiraum, vom Können zum Wollen 

4. Ansätze: Methoden, Anreizsysteme 

5. Diskussion 

Bild 1 

Bild 2




Telefon: 040 / 790 12 - 270 


Methodenwissen 




Telefon: 040 / 790 12 - 270 


4-3 

Die Grundpfeiler 

der Innovationsbeschleunigung 

Fachwissen 

Innovationen 

Kreativität 

Freiraum 

Auszug aus dem 

Methodeninhalt von MEPORT.net 

Name Synonym 

6-W Fragetechnik Problembeschreibungstechnik 

ABC-Analyse 

Ähnlichkeitsanalyse 

Analogietechnik 

Häufigkeits-Wert-Analyse 

Balanced Scorecard Ganzheitliche Managementbewertung 

Benchmarking 

Brainstorming 

Übertragung von Best Practise 

Brainwriting 

Entscheidungstabelle 

FAST 

Methode 6-3-5 

Innovationen 

Function Analysis System Technique 

Fehler-Möglichkeits und Einfluss-Analyse FMEA 

Funktionenanalyse Functional Analysis 

Konfigurationspunktanalyse Analyse des Variantenbestimmungspunktes 

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KAIZEN 

Kraftfeld-Analyse 

Mind Mapping 

Force-Field Analysis 

Morphologische Analyse Morphological Analysis, Morphologischer Kasten 

Paarweiser Vergleich 

Pareto Analyse 

Einzelschritt-Bewertung 

Provokationstechnik Methode des lateralen Denkens 

Prozessanalyse 

Risiko Analyse 

Prozessreengineering 

SWOT-Analyse Strengths Weaknesses Opportunities Threats 

Ursache-Wirkungs-Analyse Ishikawa-Diagramm, Fischgräten-Diagramm, Fishbone-Diagramm 

Walt-Disney-Methode 3-Rooms 

Wertstrom-Optimierung Value Stream Mapping, Wertstrom-Analyse, Wertstrom-Design 


Fachwissen 


Kreativität 

Freiraum 


Bild 3 

Bild 4





Telefon: 040 / 790 12 - 270 


IST 

Innovationen 

Fachwissen 



Kreativität 

4-4 

Die Grundpfeiler 

der Innovationsbeschleunigung 

Freiraum 

Wissen 

– Vorangegangene Projekte zur 

Verbesserung der Effizienz und 

Effektivität führten zu 


o „optimierten“ aber einengenden 

Abläufen 

o fehlenden Zeitreserven für 

grundlegende Änderungen 

o Enttäuschungen bzgl. der 

Ergebnisse 

o Analyse- und Beratungsmüdigkeit 


Telefon: 040 / 790 12 - 270 


Können 

Handeln 

+ Anwendungsbezug 

Freiraum und Kreativität 

SOLL 

+ Wollen ← Kultur 

Kompetenz 

+ richtig handeln 

Wettbewerbsfähigkeit 

+ Einzigartigkeit 

nach: North, Klaus: Wissensorientierte 

Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. 

Gabler Verlag, 4. Auflage, 2005 

– Mehr Offenheit Veränderungen 

gegenüber 

– Mehr Freiraum für testende 

Projekte 

– Mehr Neugierde 

– Mehr Kritik den gegebenen 

Abläufen und Strukturen 

gegenüber 

Bild 5 

Bild 6




Telefon: 040 / 790 12 - 270 


4-5 

Wissenskultur und Innovationskultur 

bedingen einander 

• Das Thema Wissenskultur hat gerade jetzt seine besondere Relevanz, da Unternehmen zur 

Zeit einen Paradigmenwechsel im Umgang mit Innovationen vollziehen müssen. 

• Die Entwicklung von innovativen Produkten und Dienstleistungen ist immer weniger eine 

Sache von Spezialisten, d.h. Mitarbeitern von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, 

sondern wird mehr und mehr zu einer Anforderung an alle Mitarbeiter des Unternehmens. 

• Dies ist ohne ein gutes Wissensmanagement nicht zu leisten. Hier steht die Entwicklung der 

Wissenskultur in engem Zusammenhang mit der Entwicklung der Innovationskultur. 




Telefon: 040 / 790 12 - 270 


Sachebene 

(sichtbar: Rituale, 

Geschichten, 

Legenden) 

Werte 

(internalisierte 

Werte, z.B. 

Leistung) 

Grundannahmen 

(Menschenbild, 

Einstellung zu Zeit 

und Raum) 

Kultur und ihr Kontext 

Verhalten 

Gesellschaft 

Unternehmen 

Individuum 

Kultur 

Einstellung 

Werte 

Verhaltenswirksamkeit der Kultur 

(in Anlehnung an Schanz 1993) 

Bild 7 

Bild 8




Telefon: 040 / 790 12 - 270 


4-6 

Wissenskultur 

Dimensionen und Einflüsse 

Dimensionen Individuum Unternehmen Gesellschaft 

Machtdistanz 

Individualismus / Kollektivismus 

Feminität / Maskulinität 

Unsicherheitsvermeidung 

Lang- oder Kurzzeitorientierung 

Universalismus (Vertragsbasis) / 

Partikularismus (Vertrauensbasis) 

Affektiv (emotional) / neutral 

Spezifisch (Trennung von Arbeit und Privatleben) / diffus 

Leistungsorientiert / statusorientiert 

Zeitverständnis 

(Priorität auf Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft) 




Telefon: 040 / 790 12 - 270 


Einflussnahme durch: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kulturdimensionen nach Hofstede und Trompenaars 

Schwächen und Stärken für das 

Wissensmanagement in KMUs (Zaunmüller 2005, S. 26f) 

Bild 9 

Bild 10



Mögliche Vorgehensweise 

– Mit den Mitarbeitern den IST-Zustand der Unternehmenskultur ermitteln und den Soll-Zustand 

konkretisieren (Fragebogen, Workshops): 

o Wie soll unsere Unternehmenskultur beschaffen sein? 

o Aus welchen Elementen besteht sie? 

o Welche Maßnahmen sind zielführend? 

o Was kann jeder beitragen? 

– Ein Besuch von Mitarbeitern in Unternehmen, in denen der angestrebte Zustand schon erreicht 

ist, unterstützt Ideenfindung und Motivation 


Telefon: 040 / 790 12 - 270 


4-7 

Unternehmenskultur und Führungsstile 

Aus: Wuppertaler Kreis e.V. Wissensmanagement in mittelständischen 

Unternehmen. 

Köln, 2000: Dt. Wirtschaftsdienst, S. 78 

Entscheidend sind Unterstützungsangebote und Vorbildfunktion der Führungskräfte. 




Telefon: 040 / 790 12 - 270 


Methodenanwendung zur Schaffung einer 

und innovationsfreundlichen Unternehmensstruktur 

Wie? 

– Erhöhung des Handlungsspielraums der Mitarbeiter: Zurücknahme genereller Regelungen 

zugunsten autonomer Entscheidungen von Mitarbeitern bzw. Mitarbeitergruppen 

– Offenheit, Transparenz von Entscheidungen und umfassende Information der Mitarbeiter 

→ Visualisierungstechniken, Informationsmatrix 

– Kommunikativer und kooperativer Führungsstil: auch „ Führungswissen" teilen können 

– Freiräume schaffen, um kreative Potenziale freizusetzen 

– Klima des Vertrauens aufbauen → Kennenlernen, Abstand nehmen vom alten Trott 

– Fehlerfreundlichkeit: Fehler offen und ohne Furcht vor direkten oder indirekten Sanktionen offen 

legen können, sie als Lerngelegenheit nutzen 

– Nachfragen als Ausdruck von Wissbegierde und Lernwillen fördern → 5xWarum 

– Kommunikation und Kooperation fördern - technisch und zwischen Personen unterschiedlicher 

Abteilungen und Hierarchieebenen → Kommunikationstechniken 

Aus: Wuppertaler Kreis e.V. Wissensmanagement in mittelständischen 

Unternehmen. 

Köln, 2000: Dt. Wirtschaftsdienst, S. 78 

Verantwortungsbewusstsein, Ethik, Moral, Vertrauen und Neugierde sind die Treiber einer 

wissens- und damit auch innovationsfreundlichen Unternehmensstruktur 

Bild 11 

Bild 12



Das Arbeitserleben leistet einen wichtigen, intrinsischen 

Beitrag zur Motivation 


Telefon: 040 / 790 12 - 270 





Telefon: 040 / 790 12 - 270 


4-8 

Förderung durch Anreizsysteme 

•Arbeitsentgelt 

• Sonderzahlungen oder Leistungsprämien 

• entgeltähnlichen Zusatzleistungen 

•Flexibilität der Arbeitszeit 

• z.B. durch Teilzeitarbeit, 

• Job-Sharing Modelle oder die 

• Einführung von gleitenden Arbeitszeiten 

(zur Ausweitung der 

Eigenverantwortlichkeit, 

Belastungsreduzierung oder verbesserte, 

familienfähige Arbeitszeitarrangements) 

•Arbeitsinhalt 

• job enrichment oder job enlargement 

• Mitbestimmung und Partizipation sowie 

• Transparenz bei der Aufgabenstellung und - 

-erfüllung 

•Personalentwicklung 

• Einbeziehung der persönlichen 

Karriereplanung in die strategische 

Unternehmensplanung 

• betriebsinterne Weiterbildungsmaßnahmen 

Anreizinstrumente und Anreizbewertung für die 

Wissensbereitstellung (Zaunmüller 2005, S. 142) 

Bild 13 

Bild 14




Telefon: 040 / 790 12 - 270 


4-9 

Spielerische Anreize (Punktesystem) 

Initiative „Wissen teilen gewinnt Meilen“ (North, Varlese 2001) 

• Jeder Mitarbeiter erhält pro Quartal 50 Punkte, die er an Arbeitskollegen verteilen kann, die 

ihn besonders unterstützt haben. Diese Punkte können, müssen aber nicht verteilt werden. 

• Jeder Mitarbeite hat sich folgende Fragen zu stellen: 

• Wer hat mich bei der Lösung eines Problems aktiv unterstützt? 

• Wer hat mich an seinen Erfahrungen teilhaben lassen? 

• Wer fördert Wissensaufbau und -transfer in unserem Unternehmen besonders? 

• Jeder Mitarbeiter schickt zum Quartalsende per E-Mail seine Punkteverteilung ans 

Meilensekretariat, einer zentralen Meilen-Sammelstelle. 

• Jeder Mitarbeiter sammelt seine Punkte auf einem Meilenkonto. Zum Ende des 

Geschäftsjahres kann sich jeder Mitarbeiter nach der Meilenzahl gestaffelt ein Geschenk aus 

dem Geschenk-Repertoire aussuchen (z.B. hochkarätige Seminare nach eigener Wahl, inkl. 

Seminargebühr und Reisespesen). 



• Die Verankerung gelebter Innovationstätigkeit erfordert die Umsetzung aller Grundpfeiler 

(Methodenwissen, Fachwissen, Kreativität, Freiraum und Projektmanagement) 

• In den Dimensionen KÖNNEN und WOLLEN. 

• Hilfreich sind Methoden zur Verankerung von Verantwortungsbewusstsein, Ethik, Moral, 

Vertrauen und Neugierde sowie 

TUHH FGL e.V. 

• Monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme. 


Telefon: 040 / 790 12 - 270 


Fazit 

• Da die Kultur individuell ist, gibt es zur konkreten 

Ausgestaltung kein Patentrezept. 

Arbeitskreis MEPORT.net 

Unternehmen 

Der Weg zur innovationsfreundlichen Unternehmenskultur kann sehr lang und steinig sein. 

Gemeinsam mit anderen Unternehmen kann man Erfahrungen austauschen und sich 

gegenseitig stärken. 

Bild 15 

Bild 16




Telefon: 040 / 790 12 - 270 


4-10 

Literatur 

• North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. Gabler 

Verlag, 4. Auflage, 2005 

• Schanz, Günther (1993): Personalwirtschaftslehre. Lebendige Arbeit in 

verhaltenswissenschaftlicher Perspektive, 2. völlig neubearb. Aufl., München 1993 

• Hofstede, G. (2006): Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und 

globales Management. Dt. Taschenbuch-Verl, München, 2. Auflage 

• Trompenaars, F. und Hampden-Turner, C. (2006): Riding the waves of culture: Understanding 

cultural diversity in business. Brealey, London, 2. Auflage 

• Zaunmüller, Hannah (2005): Anreizsysteme für das Wissensmanagement in KMU. Gestaltung 

von Anreizsystemen für die Wissensbereitstellung der Mitarbeiter. Wiesbaden: DU Verlag 

• Wuppertaler Kreis e.V. Wissensmanagement in mittelständischen Unternehmen. 

Köln, 2000: Dt. Wirtschaftsdienst 

• Maslow, A. H. (1943): A theory of human motivation. Psychological Review, Band 50, S. 370– 

396 

• North, K./ Varlese, N. (2001): Motivieren für die Wissensteilung und die Wissensentwicklung. 

In: Wissensmanagement Online, Ausgabe Februar/März 2001 Online im Internet unter der 

URL: http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2001/02_0301/ 

Bild 17

Dipl.-Ing. Ingo Martens 


5-1 

Methodenschulung und Aufbau von Moderationskompetenz 

Inhalt: 

1. Einführung 

2. Methodenanwendung schulen 

3. Praxisbeispiel 

4. Fazit

ILS Integrierte 

Logistik-Systeme GmbH 

ILS Integrierte Logistik-Systeme GmbH 

Telefon: 040 / 790 12 - 272 

E-Mail: info@ils-logistik.de 

5-2 

Methodenschulung und Aufbau von Moderationskompetenz 

Dipl.-Ing. 

Ingo Martens 


Hamburg, 01.03.2012 


Logistik-Systeme GmbH Inhalt 


Telefon: 040 / 790 12 - 272 





4. Fazit 

Bild 1 

Bild 2



Ausgangssituation 


Telefon: 040 / 790 12 - 272 


5-3 

Anforderungen an die 

Methodenanwendung 

– Methoden zur Analyse und Optimierung werden zunehmend 

gefordert 

– die Methodenanwendung gewinnt an Bedeutung 

– Methodenbeschreibungen stehen den Mitarbeitern nicht direkt 

zur Verfügung oder sind schnell veraltet 

– eine nachhaltige Umsetzung und Integration in den 

Geschäftsbetrieb fällt schwer 

– langfristiger Erfolg bleibt in vielen Fällen aus 




Telefon: 040 / 790 12 - 272 


Vereinfachung und Standardisierung der 

Methodenanwendung in Unternehmen 

Herausforderungen 

100% 

75% 

50% 

25% 

0% 

0 

2,5 

5 

7,5 

10 

Bekanntheitsgrad 

Einsatzhäufigkeit 

AxD AxD 

CA CA 

ETA ETA 

FTA FTA 

FMEA FMEA 

QFD QFD 

STA STA 

DoE DoE 

TC TC 

TRIZ TRIZ 

WA WA 

Nutzenpotenzial 

AxD Axiomatic Design 

CA Conjoint Analyse 

ETA Ereignis- Ablaufanalyse 

FTA Fehlerbaumanalyse 

FMEA Fehler-Möglichkeits- und -einfluss-Analyse 

QFD Quality Function Deployment 

STA Statistische Toleranzanalyse 

DoE Versuchsmethodik 

TC Target Costing 

TRIZ Theorie des erfinderischen Problemlösens 

WA Wertanalyse 

IST: Die Anwendung von Methoden scheitert häufig mangels Wissen, 

Motivation und Ressourcen 

Barrieren der 


Vorteile der Methodenanwendung 

– Systematisch, strukturierte 


– Fundierte Ergebnisse 

– Nachvollziehbare und 

lückenlose Dokumentation 

– Vergleichbare und 

reproduzierbare Ergebnisse 

Bild 3 

Bild 4


Telefon: 040 / 790 12 - 272 


5-4 


Logistik-Systeme GmbH Anwenderorientierte Darstellung 

Methodendarstellung wird in einer 

mehrschichtigen Datenanzeige realisiert 

– Ebene 1: Erste Kurzinformation über 

Problemstellung, Zielsetzung, 

Arbeitsprinzip und Ablauf 

– Ebene 2: Detailliertere Informationen zur 

Durchführung, Hilfsmittel 

– Ebene 3: Weiterführende Literatur, 

Schulungsunterlagen, Beispiele 

– Ebene 4: Aufwand- und Nutzenabschätzung 




Telefon: 040 / 790 12 - 272 





4. Fazit 

Bild 5 

Bild 6


Telefon: 040 / 790 12 - 272 


5-5 


Logistik-Systeme GmbH Einführung 

Die möglichen Ebenen einer Methodenschulung sind: 

Modul Baustein Workshop 

Modul 

Basisworkshops 

Vertiefungsworkshops 

Spezialisierungsworkshops 




Telefon: 040 / 790 12 - 272 


Bausteine 

1 2 3 4 

WS 1.1 WS 2.1 WS 3.1 WS 4.1 

WS 1.2 WS 2.2 WS 3.2 

WS 1.3 WS 2.3 WS 3.3 

Modulare Fortbildungsreihe 

Methodenworkshops der FGL e.V. 

WS 4.2 

WS 4.3 

Es wurden Weiterbildungsworkshops für die Logistik entwickelt. Bausteine und Workshops lassen sich 

individuell kombinieren. 

Bild 7 

Bild 8



Modul 

"Anlagenwirtschaft 

Instandhaltung" 

Basisworkshops 

Vertiefungsworkshops 

Spezialisierungsworkshops 


Telefon: 040 / 790 12 - 272 


5-6 

Bausteine und Inhalte "Anlagenwirtschaft" 

(Beispiel) 

Baustein 1 

Methoden 

Workshop 1.1 

– ABC-Analyse 

– Risikoanalyse 

– Ausfalleffektanalyse 

– Prognoseverfahren 

Workshop 1.2 

– Entwicklung eines 

Zielsystems 

Workshop 1.3 

– Differenzierung von 

Instandhaltungsstrategien 

Baustein 2 

Instandhaltungstechnik 

Workshop 2.1 

– Schadenserfassung 

– Störung und 

Störungsbeseitigung 

Workshop 2.2 

– Schwachstellenanalyse 

– Stör- und 

Schadenscodierung 

Workshop 2.3 

– Regelkreis zur 

Schadensvermeidung 




Telefon: 040 / 790 12 - 272 





4. Fazit 

Baustein 3 

Instandhaltungsorganisation 

Workshop 3.1 

– Instandhaltungsstrategien 

– Aufbau- und 

Ablauforganisation 

Workshop 3.2 

– Prozesskettenanalyse 

– Instandhaltungsplanung 

und 

-steuerung 

Workshop 3.3 

– Instandhaltungsanalyse 

und 

Maßnahmenplanung 

Baustein 4 

Instandhaltungsmonitoring 

Workshop 4.1 

– Schadensstatistik 

– Bildung von 

Kennzahlen 

Workshop 4.2 

– Kennzahlensysteme 

Workshop 4.3 

– Instandhaltungscontrolling 

Bild 9 

Bild 10




Telefon: 040 / 790 12 - 272 


5-7 

"best practise"-Vorgehensweise zur 

Schwachstellenanalyse bei Hydro 

Methodische Erfassung von Schwachstellen mit Methoden aus MEPORT.net 

1. Workshop: Brainstorming zu den Schwachstellen 

2. Workshop: Risikoanalyse und ABC-Analyse zur Priorisierung 

3. Workshop: Ursache-Wirkungs-Analyse (UWA) für die Hauptprobleme 

Methodische Bearbeitung von Lösungsansätzen 

4. Workshop: Brainstorming zu Lösungsansätzen 

5. Workshop: ABC-Analyse der Lösungsansätze 

6. Workshop: Ableitung von Maßnahmen 

Arbeitsweise 

– kurze Erläuterung der Aufgabenstellung und der anzuwendenden Methode 

– ausführliche Bearbeitung der Aufgabenstellung mit der Methode 

– zeitnahe Aufbereitung und Dokumentation der Ergebnisse 

– Verteilung der Ergebnisse an alle Teilnehmer 




Telefon: 040 / 790 12 - 272 


1. Workshop: 

Brainstorming zu den Schwachstellen 

Ergebnis: strukturierte Darstellung der Schwachstellen in einer Mindmap 

Bild 11 

Bild 12

NR. 




Telefon: 040 / 790 12 - 272 


5-8 

2. Workshop: 

Risiko- und ABC-Analyse 

Text potenzielles Risiko 

Auswirkung 

(Art) 

Maßnahme Ausfallzeit 

[1,3,5] 

Auftretenswahrscheinlichkeit 

Folgebeeinflussung 

[1,3,5] 

Ergebnis: Priorisierung der Schwachstellen 

Auswirkungs- 

Risikoklasse 

klasse 

T_Ersatzteile abgekündigt 

Ersatzteile nicht verfügbar, 

Zeitverlust 

technisch 1 3 mittel 

T_störanfällige Sicherheitsschranke (Rollgänge) Produktions-, Zeitverlust technisch 1 1 gering 

T_technische Wartezeiten zu hoch (z.B. Ölnebel) Zeitverlust technisch 2 1 gering 

T_Gurtwickler überlastet 

Zeitverlust durch häufigeren 

Wechsel, Einstellen etc. 

technisch 3 2 hoch 

T_Rollgänge überlastet und verschmutzt Zeitverlust technisch 3 2 hoch 

T_ungünstige Position Laser Ein-/Auslaufseite Qualitätsverlust technisch 3 1 mittel 

T_Komponenten-Ausfall wird nicht erkannt Zeit-, Qualitätsverlust technisch 2 3 hoch 

O_keine Einhaltung des TPM-Plans Informationsverlust mit Zeitverzug organisatorisch 3 2 hoch 

Kosten 

[1,3,5] 

Risiko 

[1,3,5] 

gewichtete 

Gesamtbewertung 

[-] 

Gewicht der Kenngröße 2 1 1 1 

9 O_Ersatzteilmanagement nicht optimal organisiert und O_Verbesserung der Materialwirtschaft 3 3 3 5 17 

10 O_schlechte Zugänglichkeit der Anlage (durch Sicherheitstechnik) 3 3 3 5 17 

11 M_Wissensmangel 3 3 3 5 17 

12 O_notwendige Stillstandszeit zur Reparaturabarbeitung nicht gegeben 5 3 1 3 17 

15 O_fehlende Standards für qualitätsbeeinflussende Teile 3 3 1 5 15 

16 O_Abarbeitungsgrad in der Wartung nicht vollständig 3 3 3 3 15 



Herangezogen werden häufig die 5M: 

– Mensch 

– Maschine 

– Management 

– Material 

– Methode 


Telefon: 040 / 790 12 - 272 


3. Workshop: 

Ursache-Wirkungs-Analyse (UWA) 

Ergebnis: Darstellung der tatsächlichen Ursachen für 

Schwachstellen als Voraussetzung für die Suche nach 

Lösungsansätzen 

Risiko-Bewertung Szenario 1 

Bild 13 

Bild 14




Telefon: 040 / 790 12 - 272 





Telefon: 040 / 790 12 - 272 


5-9 

4. Workshop: 

Brainstorming zu Lösungsansätzen 

Ergebnis: Darstellung der möglichen Lösungsansätze 

6. Workshop: 

Maßnahmenplan 

Maßnahme ABC- Verantwortlich Enddatum Kapazitäten Eigenkosten Fremdkosten Auswirkungen, Aufgaben, Hilfsmittel, Zuarbeiten 

Klassifikation 

[MT] 

Folgen 

Programmierung des Beobachtungsfensters der 

A Hr. W. 30. KW 40 5.000,00 € 35.000,00 € - evtl. 

- Prüfung Fremdleistungen 

Steuerung 

Einschränkungen der 

Produktion 

mehr Fehler automatisch quittieren A Hr. W. 30. KW 20 8.000,00 € - Bindung von 

Kapazitäten IH 

- Störtexte auswerten, evtl. Reportingtool 

- Störungsstrategie festlegen (welche 

- evtl. 

Produktionsverzögeru 

Störung wird quittiert?) 

später: - Umprogrammierung der 

ng 

Selbstquittierung 

später: - Kontrolle der Störungen 

sicherstellen 

Überprüfung der Programmierung zur Teilerkennung A Hr. W. 22. KW 10 4.000,00 € - Bindung von 


- Produktionsverzögeru 

ng 

- Ursachenfindung und Bedarfe ableiten 

Zeitspanne zum Wiederanfahren verkürzen, wenn 

Frequenzumrichter dies zulassen 

A Hr. W. 22. KW 10 4.000,00 € - Bindung von 


- evtl. 

Produktionsverzögeru 

geeigneten Wartungsplatz schaffen A Hr. S. 25. KW 2 800,00 € - evtl. 

Flächenreduzierung 

für Produktion 

regelmäßige Reinigung der Reflektoren A Hr. R. 22. KW 1 400,00 € - evtl. 

Reinigungszyklen 

Ergebnis: Maßnahmenplan mit Verantwortlichkeiten, Terminen 

und ersten Kostenabschätzungen für die Umsetzung der Lösungsansätze 

ng 

- Datenblätter der Lieferanten sichten 

- evtl. mit Lieferanten sprechen 

- evtl. Umprogrammierung (zugeschaltet 

lassen?) 

- Platzbedarf prüfen 

- Anforderungen an Ausstattung prüfen 

- Investitionen abschätzen 

- Auswertung SAP und Störausdrucke zur 

Positionierung 

Optimierung des Batteriewechsels A Hr. W. 40. KW 20 8.000,00 € 

verkürzen 

- Bindung von 

- evtl. Reinigungszyklen anpassen 

- Potenzialanalyse 

Kapazitäten IH und 

Prod. 

- Abläufe neu konzipieren 


Untersuchung der Fahrwege mit dem Ziel der 

Optimierung (z.B. weniger Leerfahrten etc.) 

A Hr. R. 52. KW - Simulation 

Annäherungswarnung für Stapler A Hr. G. 52. KW 5 2.000,00 € 10.000,00 € - Sensorbeschaffung 

Anschaffung eines weiteren Fahrzeugs 

Schulung und Einbindung der Prod.-MA in den 

A 

A 

Hr. I. 

Hr. D. 

52. KW 2015 

22. KW 

2 

3 

800,00 € 

1.200,00 € 

450.000,00 € 

- Klärung der Verantwortlichkeit für die 

Prozess 

Fahrzeuge 

- Schulungsinhalte festlegen 

- Teilnahme der Mitarbeiter organisieren 

Info von AV an Produktion korrekt weitergeben A Hr. D. 22. KW 1 400,00 € - Gespräch mit AV 

Überprüfung der Betriebsgenehmigung der Fahrzeuge A Hr. S. 22. KW 2 800,00 € - Sichten der Betriebsgenehmigungen 

- Ableiten von Änderungsvorschlägen 

- Abstimmung mit Behörde 


regelmäßige Wartungstermine zur Verfügung stellen A Hr. D. 22. KW 2 800,00 € - Einfluss auf andere - Klärung der Anforderungen an die Wartung 

Produktionsbereiche mit IH klären 

- Klärung, ob über TPM gelöst werden kann 

- Prüfung, ob Stapler zeitweise eingesetzt 

werden können, um Zeitfenster zu schaffen 

- Terminplan für Wartung erstellen 

Erstellung eines Notfallplans in der Woche mit 

A Hr. D. 22. KW 2 800,00 € - Definition von Notfällen in der Woche 

eindeutigen Verantwortlichkeiten 

- Klärung der Verantwortlichkeiten 

- Festlegung der Kapazitäten für einen Notfall 

- Definition von Maßnahmen im Notfall 

Schulung der Staplerfahrer zur Vermeidung von 

Kollisionen 

A Hr. D. 30. KW 4 1.600,00 € - Prüfung der Schulungsunterlagen 

- Ergänzung um Präsentation mit Bildern von 

Engstellen/Knackpunkten an den Anlagen 

- Klärung der Schulungsinhalte 

- Organisation der Schulungstermine 

Bild 15 

Bild 16


Telefon: 040 / 790 12 - 272 


5-10 


Logistik-Systeme GmbH Fazit 

1. Methodische Unterstützung bei der täglichen Arbeit ist notwendig und möglich. 

2. Modulare Weiterbildung in Methodenworkshops ist für die Lösung spezifischer 

Aufgaben ein sinnvoller Weg. 

3. Inhalte einer Weiterbildung müssen auf die spezifischen Bedarfe zugeschnitten 

sein und sich am Unternehmen orientieren. 

4. Wenn das Methodenwissen gefestigt ist, können die geschulten Mitarbeiter 

selbstständig Workshops ihrer Teams moderieren und erwerben dadurch 

Moderationskompetenz. 

Bild 17


6-1 

Hydro Aluminium Rolled Products GmbH, Hamburg 

Prozessoptimierung mit Methodenworkshops verbinden 

Inhalt: 

1. Vorstellung Hydro Aluminium 

2. Instandhaltung bei Hydro Aluminium 

3. Instandhaltungsstrategien 

4. RCM Reliability Centered Maintenance 

5. Einführung TPM Total Productive Maintenance

(1) Intern, 2012-01-03 

6-2 

Prozessoptimierung mit 

Methodenworkshops verbinden 


Leiter Instandhaltung 



Hydro in der Aluminiumwertschöpfung 

Bauxit/ 

Tonerde Energie 

65% eigene 

Kapazitäten 

in Tonerde 

•Eigene 

Kapazität 

Primäraluminiumerzeugung 

Gute Langzeitsicherung 

von 

Strom bis 2020 

100% 

Wassserkraft in 

Norwegen 

Solarenergie 

•Langfristige 

Stromversorgung 

Primäraluminium 

1,7 Mio. Tonnen/Jahr 

10 Hütten in fünf 

Ländern auf drei 

Erdteilen 

5.250 Mitarbeiter 

(zumeist in Norwegen) 

•Kosteneffizienz 

•Technologie 

Aluminium in Produkten und Recycling 

MetallWeiterprodukteverarbeitung Umschmelzen 

2,9 Mio. Tonnen/Jahr 

(Primär-, Recyclingund 

Kalt-Metall) 

Speziallegierungen 

• Expertise bei 

Werkstoffen 

•Technologie 

1,6 Mio. 

Tonnen/Jahr 

Aktiv in >30 

Ländern 

16.000 Mitarbeiter 

•Kundennähe 

•Innovation 

502.000 

Tonnen/Jahr 

11 Umschmelz- u. 

Recyclingwerke in 

5 Ländern auf 

zwei Kontinenten 

•Expertise bei 

Werkstoffen

Nah am Kunden 

Bauxit/Tonerde 

Primär- u. Umschmelzmetall 

Gepresste Profile 

Walzprodukte 

Bausysteme 

Automobilkomponenten 


Aluminium 

Life Cycle 


6-3


6-4 

Production of Aluminium 

From Raw Material From Recycling 

Bauxite ( 4 KG ) 

Aluminiumoxide ( 2 KG ) 

+ Electrical Energy 

(13,5 kwh / KG Al ) 

+ Petroleum Coke 

( 0,4 KG / KG Al ) 

Remelting 

+ Natural Gas 

( 0,7 kwh / KG AL) 

Aluminium (1 KG ) Aluminium (1 KG ) 

Energy required: 13,5 kwh / KG Al Energy required: 0,7 kwh / KG Al 

Das Hydro Werk Hamburg 

(6) Intern, 2012-01-03


6-5 

Hydro Aluminium Hamburg 

Was ist 

eigentlich 

Instandhaltung ??? 


Wenn man sie braucht sind sie nicht da ! 

Wenn sie da sind, braucht man sie nicht ! 

Aber auf alle Fälle sind sie zu teuer ! 

Entwicklungen der Instandhaltungen, Bestimmungsfaktoren der Kosten 

Bestimmungsfaktoren der IH-Kosten 

1. Hauptkosten 

- Eigenleistungen 

- Fremdleistungen 

- Materianeinsatz 

2. Strukturen 

- Zentral 

- Dezentral 

3. Strategie 

- Vorbeugende Instandhaltung 

- Ausfallorientierter Instandhaltung 

4. Anlagenausrüstung und Zustand 

- Komplexe Maschinen, Gebäude, 

Straßen, Versorgungsnetz, usw. 

- Neuanlagen, Altanlagen, Altlasten 

usw.


6-6 


Baujahr 1911 

Geschwindigkeit : 24 m/min 

Jahrestonnen 12.000 Tonnen 



IH nach DIN 31051 

- Wartung 

- Inspektion 

- Reparatur 

- Verbesserungen 

Baujahr 1987 

Geschwindigkeit : 2500 m/min 

Jahrestonnen 190.000 Tonnen


6-7 


Definition nach DIN 31051 

Wartung 

Reinigen 

Pflegen 

Ölen 

Schmieren 

Hilfsstoffe 

ergänzen 

SAP- Module 

Logistik 

PP 

QM 

Qualitäts- 

Mangement 

Instandhaltung 


MM 

PM 



Inspektion 

Beurteilung des 

Istzustandes 

durch 

Inaugenscheinnahme 

oder 

Messungen 

HR 

Human 

Resources 

Reparatur Verbesserung 

Bauteile oder 

Baugruppen 

austauschen 

oder 

instandsetzen 

SD FI 

R/3 BASIS 

R/3 BASIS 

IS 

Branchenlösung 

Umbauen, 

Verbesseren 

Steigerung der 

Funktionssicherheit 

Rechnungswesen 

Finanzwesen 

CO CO 

Controlling 

WF 

Workflow 

AM 

Anlagenwirtschaft 

PS 

Project 

System


6-8 



-Zentrale Werkstatt, damit sehr kurze Wege 

-Mechaniker und Elektriker bilden eine Gruppe 

-Werkstatt für Stapler und Spezialfahrzeuge 

- Instandhaltungssoftware SAP/R3 – PM 

Ziele der Instandhaltung 

Gewährleistung der Sicherheit aller 

Produktionsanlagen sowie der 

geforderten Anlagenverfügbarkeit und 

anlagenbedingten Produktionsqualität 


ZU 

Bestehende Ansätze zur Optimierung: 

möglichst 

geringe Kosten 

Klassicher Zielkonflikt 

• Instandhaltungsmethodik RCM einführen 

• Den bestehenden TPM hinterfragen und verbessern 

• Bestehende Instandhaltungsstrategie PM, CM, RBM überprüfen 

• Einsatz von IT (Handhelds, SAP-PM, Teleservice, Dokumentation (usw) 

• Produktionsnahe Instandhaltungskoordinatoren einsetzen 

• Aufbau eines gemeinsames Kennzahlensystems zur Steuerung


6-9 


Arbeitssicherheitstechnische 

Aspekte 


legen fest, ob und aus welchem 

Anlass IH-Tätigkeiten von wem und 

mit welcher Häufigkeit durchgeführt 

werden. 

Produktionsrelevante 

Aspekte 


vorbeugende Instandhaltung 

periodisch 

vorbeugende IH 

Nach Fristenplan 

Vorgaben über 

SAP/R3 - PM 

nach 

Herstellervorgaben 

oder Erfahrungen 


Wirtschaftliche 

Aspekte 

Technische 

Aspekte 

Instandhaltungsstrategie 

zustandsorientierte 

IH 

Inspektionen mit 

Verschleißbewertungen 

durch TPM gemeinsam 

Produktion und IH 

Messtechnische Zustandsbewertung 

Online- und Offline verfahren 

störungsbedingte Instandhaltung 

Reparatur erfolgt nach 

Ausfall der Anlagen

Abnutzungsvorrat 


6-10 

Instandhaltungsvision 

Vision einer modernen 

Instandhaltung: 

Die moderne Instandhaltungsabteilung 

darf ihr Dasein nicht damit befristen 

bestehende Schäden zu beheben, 

sondern muss ihre volle Leistungsfähigkeit 

zur Vermeidung von Störungen, unter 

Berücksichtigung der Kostenstruktur, 


aufbringen. 

Verlauf der Abbaukurve (DIN 31051) 

0 

Der Abnutzungsvorrat ist der Vorrat der möglichen Funktionserfüllungen unter festgelegten 

Bedingungen, der einer Betrachtungseinheit aufgrund der Herstellung, Instandsetzung oder 

Verbesserung innewohnt. [DIN 31051 – Stand Juni 2003] 

Sollzustand (bei Erst-Inbetriebnahme) 

Ist-Zustandsabweichung 

Ist-Zustand 

Zeit 

Schadensgrenze 

Sollzustand 

(nach Instandsetzung) 

Ausfall


6-11 


Vor- und Nachteile der wesentlichen Instandhaltungsstrategien 

Ausfallbehebung (Reaktive Wartung) 

Vorteil: 

"Bis zum Bruch fahren" = Nutzungsvorrat wird aufgebraucht; geringer 

Aufwand für die Instandhaltung bis zum Maschinenausfall 

Nachteil: 

Erhöhte Kosten durch unvorhergesehene Stillstände. Erhöhte Kosten 

durch z.B. Überstunden, E-Teile per Taxi, Sonderfahrten, 

Zusatzschichten, Ausweichanlage suchen/umbauen, etc. 



Vorbeugende Instandhaltung (präventive Wartung) 

Vorteil: 

Planmäßige u. standardisierte Wartung nach Intervallen; 

Reduzierung von ungeplanten Stillständen 

Nachteil: 

Erhöhter Personalaufwand; hohe Kosten für Ersatzteile, da 

Komponenten mit geringer Abnutzung auch ausgetauscht werden; 

Gefahr der „Überwartung“ 



6-12 



Zustandsorientierte Instandhaltung 

Vorteil: 

Durch Überwachung werden Schäden an Komponenten rechtzeitig 

erkannt; Wartungsarbeiten können rechtzeitig geplant werden; 

Reduzierung der Kosten durch Vermeidung ungeplanter Stillstände, 

fürPersonal und Ersatzteile 

Nachteil: 

Methode hat Grenzen; Anschaffungs- und Schulungskosten können 

sehr hoch sein; Aufwand kann höher sein, als der erhoffte Nutzen 



Vorausschauende Instandhaltung 

Vorteil: 

Gezielte Suche nach Fehlern; lokalisierte Fehler werden sofort 

behoben und/oder bei Neukonstruktion bedacht 

Nachteil: 

Vorgehensweise ist zeitintensiv; hohe Anforderungen an 

Instandhalter; Schulung u. Training erforderlich; Aufwand kann 

höher sein, als der erhoffte Nutzen 



6-13 


Neue „zukunftsweisende“ Strategien : 

Risikobasierte Instandhaltung 

(RMA = Risk Matrix Assessment = Risikomatrix) 

Zuverlässigkeitsorientierte Instandhaltung 

(RCM = Reliability Centered Maintenance) 




Die risikobasierte Instandhaltung ist ein Verfahren, das die Reduzierung 

des Aufwandes in der Instandhaltung, unter Einhaltung eines 

vorgegebenen Sicherheitsniveaus, ermöglichen soll. 

Die Methode dient zur Ermittlung und Priorisierung der Risiken eines 

möglichen Anlagenausfalls. 

Ziel ist die Ermittlung wirkungsvoller W/I-Methoden und –Häufigkeiten 

zur Minimierung des Risikos eines Anlagenausfalls. 

Die Anlagen oder auch Baugruppen, die das höchste Risiko tragen, 

müssen bevorzugt behandelt werden. 



6-14 

Instandhaltungsstrategie 



Folgende Fragen müssen zur Entscheidungsfindung und der 

Einschätzung eines Risikos berücksichtigt werden: 

Wie groß ist das Risiko eines Ausfalls? 

Wie kann das Risiko verringert oder vermieden werden? 

Wie groß ist der Aufwand das Risiko zu verringern/vermeiden? 

Wie hoch ist das Risiko für Mensch und Umwelt? 

Welche wirtschaftlichen Konsequenzen sind zu befürchten? 

und daraus ergibt sich die abschließende Frage 

Welche Risiken müssen/können akzeptiert werden? 


RCM 

Definition von RCM: 

RCM ist ein Instandhaltungskonzept mit dem ein optimaler Einsatz 

verschiedener IH-Strategien je nach Situation bzw. Anlagen- oder Bauteiltyp 

erreicht werden soll. 

Aufgabe von RCM: 

Vorhandene Anlagen bzw. Bauteile werden so beschrieben, dass festgelegt 

werden kann, welche IH-Strategie (oder Schwachstellenanalyse) im 

Einzelfall angewendet werden muss. 

Ziel von RCM: 

Erhöhung der Zuverlässigkeit des Maschinenparks und Senkung der 

Instandhaltungskosten durch gezielten Einsatz verschiedener Strategien 

und Methoden. 



6-15 


RCM 

Im Gegensatz zur Risikobasierten Instandhaltung wird bei RCM nicht das 

Risiko eines Ausfalls ermittelt, sondern jede Anlagenkomponente wird auf 

mögliche Funktionsstörungen untersucht und die Auswirkungen einer Störung 

werden definiert. 

Aufgrund dieser detaillierten Beschreibung kann die jeweilig erforderliche IH- 

Strategie gewählt werden. 

Das RCM Prinzip : 

Kostern der 

vorbeugenden 

IH Maßnahmen 


RCM-Analyse 


Kosten eines 

Möglichen 

Ausfall / Störung 

Die RCM-Analyse stellt sieben Grundfragen zur Ermittlung 

individueller IH-Strategien: 

1. Welche Funktion erfüllt die Maschine? 

2. Wie kann die Funktion gestört werden? 

3. Welche Ursachen hat die Funktionsstörung? 

4. Welche Folgen hat die Störung? 

5. Wie wirkt sich die Störung aus? 

6. Wie kann man der Störung vorbeugen? 

7. Was tun, wenn keine Lösung gefunden wird?

RCM Historie 


RCM - Definition und Zielsetzung 


RCM 

Definition: 

Zielsetzung: 

6-16 

Entwicklung 1960 

in der Flugzeugindustrie 

Damals: 

60 Abstürze bei 1 Mio. Starts 

davon 80 % technisch bedingt 

Im Vergleich zu heute müssten 

täglich 4 Flugzeuge abstürzen 

Reliability Centered Maintenance - RCM 

(zuverlässigkeitsorientierte Instandhaltung) 

„Verfahren zur Bestimmung, was getan werden muß, um 

sicherzustellen, dass eine beliebige materielle Komponente 

weiterhin ihre vorgesehenen Funktionen erfüllt.“ 

[Moubray, 1996] 

umfassendes Verständnis der Funktionsweisen von 

Anlagenkomponenten 

Verständnis über mögliche Störungen und deren Ursachen 

Liste von optimalen Instandhaltungsmaßnahmen 

verbesserte Betriebsleistung der Anlage 

größere Rentabilität der Instandhaltung 

verlängerte Nutzungsdauer von teuren Anlagen 

größere Sicherheit und verbesserter Schutz der Umwelt

Welche Funktionen erfüllt die 

Maschine? 


6-17 

Die 7 Grundfragen des RCM-Verfahrens 

Was ist zu tun, wenn eine 

Störung weder vorhersehbar 

noch vermeidbar erscheint? 

In welcher Weise kann die 

Maschine bei der Erfüllung 

dieser Funktionen gestört 

sein? 

1 

Wie kann man jede dieser Störungen 

vermeiden oder vorhersagen? 

Analyse der Produktionsanlagen 

1 

Primärfunktionen: Beschreiben den Grund 

der Anschaffung einer Anlagenkomponente 

Sekundärfunktionen: Berücksichtigen, dass 

von jeder Komponente mehr als nur die 

Erfüllung der Primärfunktion erwartet wird 


2 

7 

6 

5 

Frage 1: 

Welche Funktionen erfüllt die Maschine? 

3 

4 

Wodurch wird jede dieser 

einzelnen 

Funktionsstörungen 

verursacht? 

Was passiert, wenn 

jede dieser einzelnen 

Störungen auftritt? 

Wie gravierend wirkt 

sich diese Störung 

aus? 

Definition der Funktionen jeder Anlagenkomponente unter den 

betreffenden Betriebsbedingungen und der damit verbundenen 

erwünschten Leistungsnormen 

• Geschwindigkeit 

• Ausstoß 

• Produktqualität 

• Lagerkapazität 

• Kundendienst 

• Arbeitssicherheit 

• Sicherheit 

• Wirtschaftlichkeit 

• Bedienungsfreundlichkeit 

• Kontrollierbarkeit 

• ... 

Zeitaufwand bis zu 1/3 der Gesamtzeit für die RCM-Analyse


6-18 

Störungs- und Ursachenanalyse 

2 

3 

Störungsarten... 

Frage 2/3: 

In welcher Weise kann die Maschine bei der Erfüllung 

dieser Funktionen gestört sein und welche Ursachen 

liegen der Funktionsstörung zugrunde? 

• Ermittlung der Umstände, die zusammen den Zustand 

„Störung“ ergeben (Arten der Funktionsstörung) 

• Ermittlung der Ereignisse, die die Störung auslösen 

(Störungsarten bzw. Störungsursachen) 

• ... „mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit“, 

• ..., die bei gleichen/ähnlichen Anlagen unter gleichen Betriebsbedingungen aufgetreten sind, 

• ..., denen durch ein bereits vorhandenes IH-Programm vorgebeugt werden soll, 

• ..., die noch nicht eingetreten sind, aber im jeweiligen Zusammenhang als reale Möglichkeit 

eingeschätzt werden 

Störungs- 

Buch 

BDE, SAP 


Nicht nur Verfall oder normale Abnutzung berücksichtigen, 

sondern auch menschliche Fehler und Konstruktionsschwächen 

Analyse der Störungsauswirkungen und -folgen 

Störungsfolgen 

5 

4 

Frage 4/5: 

Was passiert wenn die Störung eintritt und wie gravierend 

wirkt sich die Störung aus? 

• Auflistung und Beschreibung der Störungsauswirkungen mit 

allen Informationen, die für die Beurteilung notwendig sind 

In welcher Weise stellt es eine Bedrohung der Sicherheit oder der Umwelt dar? 

• In welcher Weise beeinträchtigt es die Produktion oder den Betrieb? 

• Welche materiellen Schäden verursacht die Störung? 

• Was muß unternommen werden um die Störung zu beheben? 

• Verdeckte Folgen 

• Sicherheits- und 

Umweltrelevante Folgen 

• Betriebsabhängige Folgen 

• Betriebsunabhängige Folgen 

Nur wenn signifikante Folgen zu 

erwarten sind, lohnen sich 

Wartungspläne im Rahmen 

vorbeugender Maßnahmen

Maßnahmenplanung 

7 

6 

Arten von Maßnahmen 

Präventive Maßnahmen: 

• geplante Überholungsmaßnahmen 

• geplante Austauschmaßnahmen 

• geplante zustandsabhängige Maßnahmen 



6-19 

Frage 6/7: 

Wie kann man die Störungen vermeiden und was ist zu 

tun, wenn sie weder vorhersehbar noch vermeidbar ist? 

Präventive Instandhaltung 

Zustandsabhängige Instandhaltung 

Zustandsüberwachung 

• Maßnahmenplanung und -generierung 

Standardmaßnahmen: 

• Fehlersuche 

• Überarbeitung 

• keine geplante Instandhaltung 

RCM/TPM


6-20 

Zielsetzung der TPM Einführung in der Gießerei 

Mit dem Produktions- und Instandhaltungsprojekt: 

“TPM Einführung in der Gießerei“ 

in 2010 – 2011, 

sollen zunächst an der neuen Barrensäge und am Zweikammerofen, 

alle beteiligten Mitarbeiter aus der Produktion, der Instandhaltung 

und dem Engineering so entwickelt werden, 

dass mit RCM und TPM die gesetzten Produktionsziele hinsichtlich 

der Qualität, Produktionsmenge und Betriebskosten erreicht werden, 

und über eine Kommunikationsstruktur sind alle Arten der 

Verschwendungen deutlich zu reduzieren, 

weiter soll eine OEE–Kennzahl, die verständlich für alle Mitarbeiter 

aufgearbeitet und visualisiert ist, den TPM Prozess 

transparent verfolgbar machen. 

TOP FIVE der TPM Einführung 

1. Einbindung und Entwicklung der Mitarbeiter in den TPM - Prozess 

2. Verbesserung der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes 

3. Sicherstellung der Sägequalität, später soll am Zweikammerofen die 

Beschickungs- und Überführungsqualität verbessert werden 

4. Bereitstellung von Produktionsstabilität und Anlagenverfügbarkeit 

5. Vermeidung jeglicher Art von Verschwendung 



6-21 

Weitere Einflussfaktoren bei der TPM Einführung 

1. Mitbetrachtung der SAP-PM Auswertungen 

2. Einbezug der Produktions- und der TA – Mitarbeiter Erfahrungen 

3. Berücksichtigung der Herstellerlisten und Empfehlungen 

4. Einbezug der vorhandenen Verbesserungsvorschläge 

5. Abarbeitung der ToDo Liste aus den RCM Workshops 

6. Gemeinsame methodische Aufarbeitung von Anlagenproblemen 

TPM Einführung 

1. Auflösung von Anlagenkomplexität in Zerlegungen von Teilbeschreibungen 

2. Gefährdungsbeurteilungen mit Risikoanalyse für Tätigkeiten Prod. und IH 

3. Standardisierungen von Arbeitsschritten bis hin zu Arbeitsanweisungen 

4. Wertstrombetrachtung in Arbeitsschritten mit technischen IH Wertstrom Betrachtung 

5. Risikobeurteilung bei der Ersatzteilbetrachtung, Beschaffung und Lagerung 

6. Energetische Betrachtung / Optimierung der Gesamtanlage und des Produktionsprozess 


www.hydro.com 


6-22 

Vielen Dank 

Hydro Aluminium Rolled Products GmbH 

Werk Hamburg 


Leiter Instandhaltung 

Telefon : 040 / 7 40 11 -815 

Mobil : 0160 / 90 144 722 

E-Mail : Friedhelm.Iske@hydro.com


7-1 


Intranetbasiertes Methodenportal 

Inhalt: 

1. Anforderungen an Methodenmanagement-Systeme 

2. Methodenportal MEPORT 

3. EDV-Präsentation MEPORT.net 

4. Einführungsstrategien

GfU Gesellschaft für 

Unternehmenslogistik mbH 

GfU Gesellschaft für Unternehmenslogistik mbH 

Telefon: 040 / 790 12 - 270 

E-Mail: info@gfuhamburg.de 



Gliederung 

7-2 

Intranetbasiertes Methodenportal 

Mit Methodenmanagement zur 

optimierten Produktion und Logistik 






4. Einführungsstrategien 


Telefon: 040 / 790 12 - 270 


Bild 1 

Bild 2





Telefon: 040 / 790 12 - 270 


7-3 

Anforderungen an 

Methodenmanagement-Systeme (MMS) 

– Methoden zur Analyse und Optimierung werden zunehmend 

eingeführt und geschult 

– die Methodenanwendung gewinnt an Bedeutung 

– Methodenbeschreibungen stehen den Mitarbeitern nicht direkt 

zur Verfügung oder sind schnell veraltet 

– eine nachhaltige Umsetzung und Integration in den 

Geschäftsbetrieb fällt schwer 

– langfristiger Erfolg bleibt in vielen Fällen aus 

Vereinfachung und Standardisierung der 

Methodenanwendung in Unternehmen 




Telefon: 040 / 790 12 - 270 


Problemlösungsprozess 

100% 

75% 

50% 

25% 

0% 

0 

2,5 

5 

7,5 

10 

Bekanntheitsgrad 

Einsatzhäufigkeit 

AxD AxD 

CA CA 

ETA ETA 

FTA FTA 

FMEA FMEA 

QFD QFD 

STA STA 

DoE DoE 

TC TC 

TRIZ TRIZ 

WA WA 

Nutzenpotenzial 

AxD 

CA 

Axiomatic Design 

Conjoint Analyse 

ETA Ereignis-Ablaufanalyse 

FTA Fehlerbaumanalyse 

FMEA Fehler-Möglichkeits- und 

Einfluss-Analyse 

QFD Quality Function Deployment 

STA Statistische Toleranzanalyse 

DoE Versuchsmethodik 

TC Target Costing 

TRIZ Theorie des erfinderischen 

Problemlösens 

WA Wertanalyse 

SOLL: Effiziente Ausschöpfung des identifizierten Verbesserungspotenzials 

– Methodenanwendung im Problemlösungsprozess 

Bild 4 

Bild 5




Telefon: 040 / 790 12 - 270 


7-4 

Anforderungen 

Anforderungen an Methodenmanagement-Systeme 

– Problembasierte Suche nach Methoden, z.B. Risiko reduzieren 

der Methodenanwender muss nicht unbedingt den Namen der Methode wissen 

– Einheitlich strukturierte Methodenbeschreibungen 

schneller Anlernprozess, schnelle Reaktion auf das Problem 

– Prozessbasierte Suche nach Methoden, z.B. alle Methoden zur Strategieplanung 

Übersicht über alle Methoden einer Planungsphase 

– Alle Informationen an einem Ort 

Methodenbeschreibung mit Durchführungsschritten, Ablaufdiagrammen, Ansprechpartner, 

Literaturhinweise, Beispiele, Vorlagen und Schulungsmaterial 

– Integration in das interne Weiterbildungsprogramm 

Durchführung projektbegleitender Methodenworkshops 




Telefon: 040 / 790 12 - 270 


Methodenmanagement-Systeme 

Einsatz von Portalsoftware, um Nachfrage und Angebot zusammenzuführen 

Nachfrager 

Problem 

Methodenanwender 

Finden der 

Lösung 

Portal 

Lösung 

Bereitstellung 

der Lösung 

– Einheitliche Darstellung der Inhalte 

– Schneller Zugriff auf benötigte Inhalte 

– Bündelung der relevanten Daten 

– Einfaches Finden auch für Nicht-Experten! 

Angebot, z.B. Methoden 

und Hilfsmittel 

Bild 6 

Methodenexperten 

Bild 7



Gliederung 


Telefon: 040 / 790 12 - 270 


7-5 








Telefon: 040 / 790 12 - 270 


Methodenportal MEPORT 

– Vermittlung von 


– Unterstützung in der 


– Weiterentwicklung von 

Methoden (lesson learnt) 

– Zentrale Aufbereitung und 

Verwaltung 

– Im Internet unter 

www.meport.net oder als 

Enterprise-Version für 

Unternehmen 

Bild 8 

Bild 9



Methodendarstellung wird in einer 

mehrschichtigen Datenanzeige realisiert 

– Ebene 1: Erste Kurzinformation über 

Problemstellung, Zielsetzung, 

Arbeitsprinzip und Ablauf 

– Ebene 2: Detailliertere Informationen zur 

Durchführung, Hilfsmittel 

– Ebene 3: Weiterführende Literatur, 

Schulungsunterlagen, Beispiele 

– Ebene 4: Aufwand- und Nutzenabschätzung 


Telefon: 040 / 790 12 - 270 




I. Wahl der Zugriffsform 

a) Personalisierte Listen, z.B. Favoriten 

b) Blättern im Katalog 

c) Indexliste der Methodennamen mit / ohne Filter 

d) Problembasierte Auswahl 

e) Prozessbasierte Auswahl 

IV. Wahl des Lerntyps 

1. Beispielorientiert → LINKS & LITERATUR 

2. Hintergrundwissen → KURZBESCHREIBUNG, DURCHFÜHRUNG 

3. Anwendungsorientiert → LINKS & LITERATUR 


Telefon: 040 / 790 12 - 270 


7-6 

Anwenderorientierte Darstellung 

Methodenauswahlprozess 

Problembasiert 

II. Eingabe der Auswahlparameter 

z.B. 

Funktionsobjekt: Durchlaufzeit 

Funktionsverb: reduzieren 

III. Auflistung geeigneter Methoden 

z.B. Kanban, Konfigurationspunktanalyse,One-Pice-Flow,… 

Bild 10 

Bild 11




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7-7 

Methodenauswahlprozess 

Filter 

Beispiel: Methoden zur Optimierung der Produktionslogistik 



Methodensuche 

Direkter Zugriff 

Personalisierter Zugriff 

Problembasiert 

Indexbasiert 

Hierachiebasiert 


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Problem 

Filter 

Hierachie 

Methodenauswahlunterstützung 

FILTER : z.B. Prozessschritt 

Methodenauswahl 

METHODEN- 

DATENBANK 

Methodenanzeige 

Links & Downloads 

Klassifikationsdaten 

Expertendaten 

Detailbeschreibung 

Kurzbeschreibung 

Bild 12 

Bild 13



Methodenbereitstellung für Autoren 


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7-8 

MEPORT 

Backend für Methodenexperten 

– zentrale Methodenbereitstellung, intuitive Benutzerführung 

Keine Schulung notwendig 

– vorstrukturierte Beschreibungsfelder der Methodenbeschreibung 

Einheitliches Erscheinungsbild, Methoden sind schnell zu erlernen 

– Freigabe der Methoden erfolgt durch einen Reviewer, Review-Workflow 

Sicherung der inhaltlichen Qualität 



Die Technologie 

– basiert auf der Technologie des Internets, 

plattformunabhängig 


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MEPORT 

– Geringe Anforderungen an Hardware und Software, 

Web-Browser für Anwender 

– Einfache Installation und Wartung 

– Geringer Schulungsaufwand 

– Vermeidung von Datenredundanz durch zentrale 

Datenhaltung 

– Weltweite Bereitstellung der Methoden im 

Unternehmen und den Zulieferern 

Bild 14 

Bild 15




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7-9 

Weiterbildung 

Integration in die Weiterbildung und den Personalentwicklungsprozessen 

– Einfache Integration in die interne Weiterbildung 

– Verbindung von Methodenworkshops und Projekte 

– Schulungsmaterialien sowie Hilfsmittel sind in MEPORT 

hinterlegt 

– Schulungsmaterialien sind auch nach der Schulung für 

die Mitarbeiter verfügbar 

– Schulung direkt in MEPORT, dadurch Festigung der 


– Reduzierung der Barriere, sich auch mit anderen 

nutzbringenden Methoden im Portal zu befassen 




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Schlüssel zur nachhaltigen Einführung innovativer Methoden 

MEPORT KVP 

MEPORT QM 

MEPORT Inst 

MEPORT Enterprise 

Anwendungsgebiete des 

Methodenmanagements 

– KVP-Strategie, Lösungsansätze 

– Methodenbeschreibungen 

– Prozessbeschreibungen, Arbeitsanweisungen 

– Vorlagen, mitgeltende Unterlagen 

– Wartungspläne, Instandhaltungsvorgaben 

– Checklisten, Vorlagen 

– Prozessbeschreibungen, Vorgehensweisen etc. 

– Hilfsmittel und Vorlagen 

Bild 16 

Bild 17



Gliederung 


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7-10 








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EDV-Präsentation MEPORT.net 

Bild 18 

Bild 19



Gliederung 


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7-11 







Bereich „Methoden und Tools“ 


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Einführungsstrategien 

1. Kontinuierliche Verbesserung (KVP) 

– Methodenschulung der KVP-Teams, Intensivseminare 

– Projektbegleitende Methodenunterstützung 

2. Aufbau eines Ganzheitlichen Produktionssystems (GPS) 

– Wertanalyse, Kennzahlen, Schwachstellen, Visualisierung 

– Nachhaltige Unterstützung des Shopfloor-Managements 

3. Integration eines firmenspezifischen Methoden- 

Management-Systems 

– Supportkonzept, Trainings und Workshops 

– Integration in Geschäftsprozesse 

Bild 20 

Bild 21




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7-12 

Fazit 

– Zur Verbesserung interner Prozesse ist ein methodisches 

Vorgehen unerlässlich 

– MEPORT.net unterstützt maßgeblich diese Ziele 

– Neben den Methodenbeschreibungen sind intuitive Tools 

hilfreich für die effiziente Umsetzung des Ansatzes 

– Wichtig ist die inhaltliche Einbeziehung der Mitarbeiter in 

Verbindung mit einem Coaching von Methodenexperten 




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Kontakt 

GfU Gesellschaft für Unternehmenslogistik 

hit-Technopark 

Tempowerkring 10 

21079 Hamburg 

Tel.: 040 / 790 12 - 270 

Fax: 040 / 790 12 - 274 


Internet: www.gfuhamburg.de 

www.meport.net 

Bild 22 

Bild 23


8-1 


Unterstützung der Einkaufs- und Beschaffungsprozesse mit Methoden 

Inhalt: 

1. Ausgangssituation 

2. Unterstützung von Geschäftsprozessen 

3. Strategisches Lieferantenmanagement 

4. Anwendungsbeispiele 

5. Fazit




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8-2 

Unterstützung der Einkaufsund 

Beschaffungsprozesse mit 

Methoden 



1 

2 

3 


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Unterstützung von Geschäftsprozessen 

Strategisches Lieferantenmanagement 

4 Anwendungsbeispiele 

5 Fazit 

Bild 1 

Bild 2



Mieten, Pacht; 1,60% 

Energie; 2,40% 

Sonstiges; 11% 

Handelsware; 11,10% 


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8-3 

Kostenstruktur im 

produzierenden Gewerbe 2009 

Personal; 20,50% 

Material; 42,90% 

Sparmaßnahmen vor allem im Einkauf Cost Killing (Kostendruck wird an Lieferanten weitergegeben) 

Besser: Prozessoptimierung bei der Beschaffung und verbesserte Beziehungspflege zu den Lieferanten 




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Abschreibungen; 3,10% 

Lohnarbeiten; 2,20% 

Dienstleistungen; 1,70% 

Pro 

Reduzierung der Kosten 

Konzentration auf 

Kernkompetenzen 

Nutzung der Serviceleistungen des 

Lieferanten 

Bereitstellung von Spezialwissen 

durch den Lieferer 

Reduktion des Investitionsumfangs 

Kostensteuern; 3,50% 

Grundsatzentscheidung: „Make or buy“ 

Kontra 

Quelle: Statistische Bundesamt, 

2011 

Abhängigkeit vom Lieferanten 

Imageverlust durch Fremdbezug 

und Badge Engineering 

Schnittstellenprobleme in der 

Wertschöpfungskette 

Hohe Anforderungen im F&E- 

Bereich, bei Koordination und 

Kontrolle 

Produktionsrisiko bei 

Betriebsstörungen des Lieferanten 

Transaktionskosten 

Bild 4 

Bild 5



1 

2 

3 


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8-4 




5 Fazit 



Beispiel: Strategisches Lieferantenmanagement 

Phasen und Schritte 


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Unterstützung der Geschäftsprozesse 

Abhängigkeiten Prozesse und Methoden 

Link zur Methode 

Bild 6 

Bild 7



1 

2 

3 


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8-5 



3.1 Vorvertragsphase 

Vorvertragsphase: Lieferantenauswahl 

Lieferantenauswahl 

Anforderungskatalog und K.O.-Kriterien festlegen 

1. Identifikation von Lieferanten 

Wie leistungsfähig (wirtschaftlich und technisch) sind aktuelle und 

potenzielle Lieferanten? Wie sehen Preise, Konditionen, 

Produktionsprogramm, Sortiment, Liefermenge aus? 

2. Lieferanteneingrenzung 

Selektion anhand von K.O.-Kriterien, Lieferantenfragebögen sowie 

Zertifikate und Auszeichnungen. Insbesondere bei 

Lieferantenkandidaten strategischer Artikel sollte eine aktive 

Auditierung zur Ermittlung des Lieferantenpotenzials zur 

Qualitätssicherheit und Liefermöglichkeiten erfolgen. 

3. Lieferantenauswahl Lieferantenbewertung 

Bild 8 

Bild 9



1 

2 

3 


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Telefon: 040 / 790 12 - 270 



8-6 



3.1 Vorvertragsphase 

3.2 Nachvertragsphase 

Nachvertragsphase: 

Lieferantenbewertung 

Lieferantenbewertung und Klassifizierung 

Nach einem vorher festgelegten Zeitraum (z.B. 12 Monate) wird die 

Leistung des ausgewählten Lieferanten bewertet. Die 

Lieferantenbewertung in der Nachvertragsphase sollte von vielen 

unterschiedlichen Personen/Abteilungen durchgeführt werden, um 

eine möglichst genaue Bewertung zu erhalten. 

Je nach erreichter Punktzahl wird der Lieferant in eine 

Lieferantenklasse eingeteilt. Die Klassengrenzen sollten vom 

Abnehmer hinsichtlich eigener Vorgaben festgelegt werden und für 

alle Lieferanten gleich sein. 

Bild 10 

Bild 11




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8-7 


Lieferantenanalyse 

Die Lieferantenanalyse 

(Performanceanalyse) zeigt visuell die 

Stärken und Schwächen der einzelnen 

Lieferanten und ermöglicht zudem einen 

Vergleich verschiedener Lieferanten 

einer Lieferantengruppe. Zu Beginn wird 

der Soll-Zustand bzw. die Soll-Leistung 

festgelegt. Danach wird die 

Ist-Leistung des Lieferanten erfasst 

und der vordefinierten Soll-Leistung in 

einem Lieferantenleistungsportfolio 

gegenübergestellt. Das Leistungsprofil 

des Lieferanten wird genau analysiert 

und Schwachstellen erkannt bzw. die 

Ursache von Schlechtleistung wird 

benannt. 

Bild 12 

Bild 13




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8-8 


Lieferantenentwicklung 

„Lieferantenentwicklung bedeutet eine Veränderung des Lieferanten mit 

dem Ziel, die Leistungsfähigkeit zu steigern.“ RWE Einkauf 

Im Rahmen der Lieferantenentwicklung wird eine Verbesserung der 

Beziehung vom Abnehmer zum Lieferanten angestrebt, um langfristig eine 

optimale Lieferantenstruktur zu realisieren und eine konstante 

Lieferqualität sicherzustellen. 

Ziele: 

1. Leistungsziele 

Verbesserung des Beschaffungsobjektes oder einzelner Transaktionen 

2. Zusammenarbeitsziele 

Stärkung der Beziehung zum Lieferanten 

3. Fähigkeitsziele 

Nachhaltige Verbesserung der Kompetenzen des Lieferanten 

Bild 14 

Bild 15




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8-9 


Lieferantenentwicklungs-Portfolioanalyse 

In der Lieferantenentwicklungs-Portfolioanalyse wird der Lieferant 

hinsichtlich seiner strategischen Bedeutung für das Unternehmen und 

der ermittelten Lieferantenklasse eingeteilt. Aus diesem Handlungsfeld 

können nun Normstrategien abgeleitet werden, die zum Teil bereits 

Lieferantenentwicklungsmaßnahmen enthalten. Basis ist eine 

Lieferantenportfolio-Analyse. 

Toolvorstellung 

Bild 16 

Bild 17




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8-10 



Bild 18 

Bild 19




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8-11 



Lieferantenentwicklungsmaßnahmen 

Unter den Lieferantenentwicklungsmaßnahmen werden sämtliche 

Aktivitäten verstanden, die der Unterstützung bestehender oder 

potenzieller Lieferanten dienen. Diese sollen die 

Lieferantenentwicklung positiv beeinflussen, um den Ansprüchen des 

Abnehmers zu genügen sowie die Konkurrenzfähigkeit 

sicherzustellen. 

Die Rolle des Abnehmers richtet sich dabei nach den Arten der 

Lieferantenentwicklungsmaßnahmen (indirekte und direkte). Nach 

einer Definition der einzelnen Entwicklungsmaßnahmen mit Zeitplan 

werden die Maßnahmen umgesetzt und regelmäßig auf ihren Erfolg 

hin überprüft. 

Bild 20 

Bild 21




Telefon: 040 / 790 12 - 270 




1 

2 

3 


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8-12 





Bild 22 

Bild 23




Telefon: 040 / 790 12 - 270 


8-13 

Anwendungsbeispiele 

1. Methodenunterstützung in MEPORT 

Nutzung der Methodenbeschreibungen im Methodenportal MEPORT.net: 

– Lieferantenanalyse und -bewertung, Lieferantenportfolio, Lieferantenentwicklungsmaßnahmen 

2. Intensivseminare 

– Intensivseminare zum strategischen Lieferantenmanagement 

– Praxisnahe Beispiele und Übungen 

– Auch Inhouse-Seminare möglich 

3. Coaching, Moderation 

– Coaching und Moderation der Methoden direkt in den Teams 

– Nutzung der Praxiserfahrung 

4. Unternehmensspezifisches Assistenzsystem auf MEPORT-Basis 

– Anforderung, Prozessanalyse und Konzeption 

– Implementierung, Einführung und Schulung 

5. Verbundprojekt: strategisches Lieferantenmanagement 



1 

2 

3 


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5 Fazit 

Bild 24 

Bild 25




Telefon: 040 / 790 12 - 270 


8-14 

Fazit 

– Zur nachhaltigen Einführung eines strategischen Lieferantenmanagements ist 

ein methodisches Vorgehen unerlässlich 

– MEPORT.net unterstützt maßgeblich die Durchführung des strategischen 

Lieferantenmanagements 

– Neben den Methodenbeschreibungen sind intuitive Tools hilfreich für die 

effiziente Umsetzung des Ansatzes 

– Wichtig ist die inhaltliche Einbeziehung der Mitarbeiter in Verbindung mit 

einem Coaching von Methodenexperten 

Bild 26

Dipl.-Ing. oec. Jennifer Pohlmann 


Optimierung der Ersatzteillogistik 

Inhalt: 

1. Zum Ersatzteil- und Servicegeschäft 

9-1 

2. Methoden und Tools zur Optimierung der Ersatzteillogistik 

3. Fazit




9-2 

Optimierung der Ersatzteillogistik 



− Teiledifferenzierte Logistikstrategie (TDL) 

− Prozesskettenanalyse 

− Prognose von Ersatzteilbedarfen 

− Simulation 

− Netzwerk-Monitoring (Distributor) 

3. Fazit 

Dipl.-Ing. oec. Jennifer Pohlmann 



Übersicht 





TUHH 


– Besonders bei Investitionsgütern und langlebigen Gebrauchsgütern gewinnt das 

Ersatzteil- und Servicegeschäft zunehmend an Bedeutung 

o wegen hoher Margen aufgrund des Qualitätswettbewerbs 

o als ein nachhaltiges Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb 

o zur verbesserten Kundenanbindung 

– Ergebnis einer Umfrage: 

o wegen unzureichender Performance in der Ersatzteillogistik der OEM's 

werden nur 25% des weltweit bestehenden Servicepotenzials ausgeschöpft 

o Eine hohe Logistikleistung hilft Ausfallzeiten beim Kunden zu minimieren 

und damit Kosten zu senken 

Zur Ersatzteillogistik 

Bild 1 

TUHH 


Bild 2

Teilehersteller 

Beschaffungs- 

strategien 




Lager- 

strategien 

Maschinenhersteller 

Bereitstellungsstrategien 

9-3 

Retourenmanagement 

OEM 

Produktions- 

strategien 

Logistikdienstleister 

Vertriebs- 

strategien 

Distributionslogistik für Ersatzteile im 

Maschinen- und Anlagenbau 

Bereitstellungsstrategien 

Maschinennutzer 


TUHH 


Potenziale in Produktion, Ersatzteillogistik und Service 

– Analyse der Produkt-, Ersatzteil-, Standort-, Auftrags- und Bedarfsstruktur 

– Analyse der Produktionsstruktur, z.B. Fertigungstiefe, Komplexität 

– Analyse der Prozesse, z.B. Bereitstellungsstrategien, Prozessketten, 

Durchlaufzeiten, Bestände, Kapazitäten 

Gestaltungsansätze der Geschäftsorganisation 

– Schnelle Auftragsidentifikation 

– Optimale Bestandsführung 

Voraussetzung und Empfehlung für die Optimierung: 




Nutzung effizienter Methoden und Tools zur Analyse und 

Entscheidungsunterstützung 

Potenziale und Gestaltungsansätze 

Bild 3 

TUHH 


Bild 4 

14345b


Distributor 




Produktstrukturanalyse 

Simulation 

9-4 

Methoden 

& 

Tools 

Methodenübersicht 

Methode: Prozesskettenanalyse 




Prozesskettenanalyse 

Prognose 

Teiledifferenzierte 

Logistikstrategie 

TUHH 


Anlass: – Effiziente Gestaltung der Abwicklung von Service-Aufträgen 

für z.B. 

o Störung/Ausfall beim Kunden 

o geplante Instandhaltung beim Kunden 

o Modernisierung alter Maschinen 

o Gewährleistung/Garantie 

Ziel: – umfassende und ganzheitliche Analyse der logistischen 

Prozesse 

Bild 5 

– deren optimale Ausrichtung auf die Unternehmensziele 

(Wahrung der Wettbewerbsfähigkeit, Verkürzung der 

Lieferzeiten, etc.) 

Lösungsansatz: – abteilungsübergreifende, prozessorientierte Darstellung des 

Material- und Informationsflusses 

Prozesskettenanalyse-Methode 

TUHH 


Bild 6




9-5 

Typische Prozesskette zur Identifikation von 

Aufträgen in der operativen Ersatzteillogistik 

Methode: Teiledifferenzierte Logistikoptimierung (TDL) 




TUHH 


Anlass: – Auswahl einer Ersatzteillogistikstrategie soll objektiv erfolgen 

– verschiedene Merkmale, wie z.B. Preis, Menge und 

Wiederbeschaffungszeit, sollen berücksichtigt werden 

Ziel: – jeder Komponente (Anlage, Baugruppe, Einzelteil) wird genau 

die geeignete Ersatzteillogistikstrategie systematisch und 

jederzeit nachvollziehbar zugeordnet 

Lösungsansatz: – IT-gestützte Auswahl von Strategien durch mehrdimensionale 

ABC-Analyse mit der Teiledifferenzierten Logistikoptimierung 

(TDL) unter Berücksichtigung geeigneter Prognoseverfahren 

TDL-Methode 

Bild 7 

TUHH 


Bild 8

Preis-, Mengenanteil in % bzw. 

Absolutwerte (Beispiele) 

100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

Preis 




Merkmalsanalyse 

Menge 

Verbrauchsstetigkeit 

Wiederbeschaffungszeit 

Volumen 

0 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

Anteil am Artikelspektrum in % 

9-6 

prozentuale Zuordnungsverteilung 

Auftragsteil 

KANBAN-Teil 

JiT-Teil 

Konsi-Teil 

Merkmal 

Menge 

Wiederbeschaffungszeit 

Preis 

Verbrauchsstetigkeit 

Volumen 

0 20 40 60 80 100% 

Ergebnis der TDL-Methode 

Methode: Prognose von Ersatzteilbedarfen 

Anlass: – Optimierung der Ersatzteilbestände 




Vergleich 

Teile- und Strategieprofile 

Bewertung 

A B C 

– Auswahl eines optimalen Prognoseverfahrens 

Bewertung 

A B C 

TUHH 


Ziel: – Analyse von Auftragsdaten hinsichtlich ihrer Eignung für ein 

Prognoseverfahren 

Bild 9 

– deren anschauliche, nachvollziehbare und transparente 

Zuordnung 

Lösungsansatz: – IT-gestützter Vergleich mehrerer Prognoseverfahren 

– Auswahl eines geeigneten Verfahrens mit Hilfe 

unterschiedlicher Gütemaße 

Prognose-Methoden 

TUHH 


Bild 10







Analytisch 

(mathematische Formel) 

9-7 

Vergleich von analytischen und 

KNN-Prognosen 

Prognose-Tool 

“Wenn-Dann-Regeln 

über Schwellwerte” 

KNN = Künstliche Neuronale Netze 

TUHH 


Bild 11 

1. Laden der Stamm- und Auftragsdaten 

2. Aufbereitung der Auftragsdaten 

3. Ermittlung des besten 

Prognoseverfahrens 

4. Bestimmung der Sicherheitsbestände 

TUHH 


Bild 12

Methode: Simulation 




9-8 

Anlass: – Logistiksysteme sind i.d.R. äußerst komplex 

– Fehlen geeigneter analytischer Methoden aufgrund hoher 

Systemkomplexität 

Ziel: – Verbesserung des innerbetrieblichen Transports, der 

Durchlaufzeiten, der Maschinenauslastung, Absicherung von 

Layoutalternativen, etc. 

Lösungsansatz: – IT-gestützte Simulation der Problemstellung mit Hilfe z.B. 

von Flexsim 

Logistische 

Anwendungsfelder 

Innerbetriebliche 

Materialflusssysteme 

z.B. Produktion, Terminals, 

Flughäfen und Schiffbau 

Lagerstruktur 

und Lagerabläufe 

z.B. Einzel- und Versandhandel, 

Verlader und Speditionen 

Multimodaler 

Transport 

z.B. Supply Chains, 

Transportketten, 

Umschlag und Verkehr 




Simulations-Tool 

Zeitliche Einsatzphasen 

TUHH 


Bild 13 

Planung Realisierung Betrieb 

Simulationsmatrix 

in der Logistik 

TUHH 


Bild 14




9-9 

Methode: Netzwerk-Monitoring 

Anlass: – Optimierung der Distributionslogistik eines weltweiten 

Ersatzteilnetzwerks 

– Strategische und operative Entscheidungsunterstützung 

Ziel: – Simultane Planung der weltweiten Ersatzteillogistik 

– Ermittlung der optimalen Distributionsstruktur 

Lösungsansatz: – IT-gestützte Optimierung der Ersatzteillogistik unter 

Berücksichtigung der Beschaffungs-, Transport- bzw. 

Lagerkosten oder Gesamtkosten und in Abhängigkeit des 

Servicegrades 




Transport costs from 

the WH to the 

customer 

Distributor-Tool 

Costs for shipment 

to the WH 

Fix costs and process 

costs of the WH 

Modell der Distributionsstruktur 

TUHH 


Bild 15 

A. How many 

customers can be 

covered 

B. How many order 

lines can be 

covered 

TUHH 


Bild 16

3. Fazit 




9-10 

– Ersatzteil- und Servicegeschäft gewinnt zunehmend an Bedeutung 

– Leistungsfähigkeit der Ersatzteillogistik muss wesentlich verbessert werden 

– Innovative Methoden und IT-Tools unterstützen bei strategischen und 

operativen Entscheidungen 

– Anforderungen an das Management: Firmenspezifische Anpassung und 

projektorientierte Anwendung mit Personalentwicklung kombinieren 

TUHH 


Bild 17

Dipl.-Ing. Arnd Schirrmann 

Dipl.-Ing. Alexander Biele 

EADS Innovation Works, Hamburg 

10-1 

Neugestaltung der Produktionslogistik 

Inhalt: 


2. Enabler für eine neue Produktionslogistik 

3. Simulationsstudie

Page 2 

Inhalt 

• Einführung 

10-2 

Neugestaltung der Produktionslogistik 



Alexander Biele (alexander.biele@eads.net) 

Arnd Schirrmann (arnd.schirrmann@eads.net) 

Neue Herausforderungen für zukünftige Flugzeugprogramme 

Neue Dynamik im Produktionsprozess 

• Enabler für eine neue Produktionslogistik 

Flexibilität versus Robustheit 

Global Supply Chain 

Holistic Risk Management 

Ramp-Up Management 

• Simulationsstudie

Page 3 

Page 4 

EADS Innovation Works 

10-3 

Innovation Works ist die zentrale Forschungsfunktion innerhalb der EADS 

Gruppe mit mehr als 700 Forschern verteilt in Labs rund um die Welt. 

Mission „to support the technology strategy of EADS group and to guarantee 

the technical innovation potential for TRL 1-6“ 

Kompetenzfelder: 

- Composite and metallic 

technologies, surface engineering 

- Structure engineering 

- Sensors, electronics & system 

integration 

- IT, security services & simulation 

- Energy & propulsion 

- Innovative concepts & scenarios 

ARLINGTON 

NEWPORT 

BRISTOL / Filton 

PORTSMOUTH 

PARIS / Suresnes 

MEAULTE 

NANTES 

TOULOUSE 

MADRID 

HAMBURG 

STADE 

BREMEN 

MUNICH / Ottobrunn 

Einleitung 

- Herausforderungen für zukünftige Flugzeugprogramme 

Airbus Global Market Forecast 2010 - 2029 

Prog. Auslieferung von 25800 Frachtund 

Passagiermaschinen bis 2029 

17870 Single-Aisle Aircrafts 

6240 Twin-Aisle Aircrafts 

1740 Very Large Aircrafts 

MOSCOW 

BANGALORE 

Marktanteil von aufkommenden vs. etablierten 

Luftverkehrsaufkommen 

Aktuelle Airbus Produktionszahlen 

(2010, ges. 498 Stück) 

402 Single-Aisle Aircrafts 

76 Twin-Aisle Aircrafts 

20 Very Large Aircrafts 

Quelle: Airbus GMF 2010 

• BEIJING 

SINGAPORE

Page 5 

Page 6 

10-4 

Einleitung 

- Herausforderungen für zukünftige Flugzeugprogramme 

Steigende Nachfrage erfordert konsequente Umstellung auf Serienproduktion 

Herausforderungen für die Serienproduktion im Anlauf 

• Neue Produkte, Prozesse und Technologien 

• Verkürzung der Produktlebenszyklen 

• Diversifizierung der Produktpalette 

• Hoch kundenspezifische Produkte -> kleine Losgrößen 

• Neue Airbus Sourcing Policy 

Durchlaufzeit- 

Reduzierung 

Schneller Hochlauf Kosten- 

Senkung 

Ziele bei der Gestaltung des Produktionssystems von Airbus 

• Reduzierung der DLZ 

• Erreichen der DLZ 

Einleitung 

- Neue Dynamik im Produktionsprozess 

Customization 

Define 

• Aircraft description 

document (ADD) 

• Customer guidance 

• Customer specification 

request for change 

Product model 

Design 

• Technical specifications 

• Machines, Jigs & tools specs 

• Drawing realizations & DMU 

• Work preparation 

Process model 

Customer Driven 

Dynamics 

Build and Verify 

• Parts production 

(incl. Supply Chain) 

• Assembly & equipping 

• Cabin furnishing 

• Test and validation 

Engineering Driven 

Dynamics 

Manufacturing Driven 

Dynamics

10-5 

Enabler für eine neue Produktionslogistik 

- Montage- und logistikgerechte Produktgestaltung 

• Große Variantenvielfalt in der Kabine durch starkes 

Customizing 

• Steigende funktionale Komplexität der Produkte 

• Starke Abhängigkeiten in der Montagereihenfolge und damit 

kaum Flexibilität zur Reaktion auf Störungen (SC-Störungen, 

Late Changes, Ein- und Ausbauarbeiten 

• Aufwendige Positionierungs- und Justierarbeiten 

Page 7 

Page 8 

Enabler für eine neue Produktionslogistik 

- Montage- und logistikgerechte Produktgestaltung 

Einfluss von Montageobjekt und Bauteil auf die Materialbereitstellung und Montage 

Materialbereitstellung in Flugzeug und 

Automobilbau 

Lieferant 

(Airbus) 

Wareneingang 

Lager 1 

Lager 2 

Lager 3 

Lieferant 

(Automobil) 

Lager 

Flugzeug Automobil 

Konventionell 

Rumpfmontagekonzepte 

Zukünftig

Page 9 

Page 10 

Simulationsstudie 


10-6 

Live-Präsentation 

• Neue Herausforderungen im Flugzeugbau durch steigende 

Produktionskadenzen und Serienfertigung, verkürzte Produktlebenszyklen, 

schnellen Serienhochlauf 

• Neues Produktionssystem muss reduzierte Durchlaufzeiten ermöglichen und 

gleichzeitig ihr Erreichen in einem dynamischen Produktionsumfeld 

sicherstellen 

• Wichtige Enabler zur Gestaltung eines solchen Produktionssystems sind die 

Montage- und Logistikgerechte Produktgestaltung, die Implementierung von 

Flexibilität und Robustheit, die Optimierung der Globalen Supply Chain, ein 

Holistic Risk Management und Ramp-Up Management 

• Simulation als Planungswerkzeug zeigt vielversprechende Ergebnisse. 

Notwendig für praxisrelevantere Ergebnisse ist eine Erhöhung der 

Granularität und die sukzessive Einbeziehung von administrativen Prozessen

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Kfm. Carlos Jahn 



11-1 

Einsatz von Planspielen in der Maritimen Logistik: 

Methodenvermittlung zur Prozessoptimierung 

Inhalt: 

1. Planspiele in der maritimen Logistik 

2. Entwicklung von „MARITIME“ 

3. Nutzen und Einsatzgebiete

11-2 

Einsatz von Planspielen in der Maritimen Logistik: 

Methodenvermittlung zur Prozessoptimierung 


1. März 2012, Hamburg 

Prof. Dr.-Ing. Carlos Jahn 


Inhalt 

Planspiele in der 

Maritimen Logistik 

Entwicklung von 

“MARITIME” 

1 

Nutzen und 

Einsatzgebiete 

2

11-3 

Planspiele in der maritimen Logistik 


maritimen Logistik 



Was sind haptische Planspiele? 

Nutzen und 


Planspiele… 

helfen Prozesse und 

Wirkungszusammenhänge 

zu verstehen 

vermitteln 

Methodenkompetenz zur 

Optimierung von Abläufen 

bereiten Teams effizient auf 

Projekte zur 

Prozessgestaltung vor 

motivieren die Teilnehmer 

und fördern kreative Ideen 

3 

4

11-4 

Warum ist die Planspielmethode so effektiv? 

„Ich höre und vergesse, 

ich sehe und behalte, 

ich handle und verstehe.“ 

(Konfuzius) 

Förderung des 

vernetzten Denkens 

Umsetzung des 

theoretischen Wissens 

in praktisches Handeln 

Erlebnisorientiertes Lernen 

Lerntransfer [%] 

100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Höhren Sehen Höhren und 

Sehen 

Planspiel 

Quelle: BTI (2007) Factory – ein Crashkurs in Betriebswirtschaft; 3. Auflage, Stuttgart) 

Quelle Bild: http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Datei:Liji.jpg&filetimestamp=20050831020218 (abgerufen am 18.02.2012) 

Warum ist die Planspielmethode so effektiv? 

Motivation der 

Beteiligten 

Teambeteiligung 

Lernerfolg Zeitaufwand 

Literaturstudie - - - - 0 + 

Frontalunterricht 

- - - 0 + 

Fallstudie + + + + 0 

Planspiel + + + + + + - 

Quelle: Jahn (2004) 

Legende 

+ + sehr positiver Einfluss 

+ positiver Einfluss 

0 kein Einfluss 

- negativer Einfluss 

- - sehr negativer Einfluss 

5 

6

11-5 

Komplexität der maritimen Logistikkette aus der Hafensicht 

Wasser- 

schutz.polizei 

Zoll 

Lotsen 

Schlepper 

Hafenbehörde 

Fest- 

macher 

Entwicklung von MARITIME 



Stauerei 

Hafen 

WSV 

(Wasser- und 

Schifffahrtsverwaltung) 



Lagerung 

Verlader 

Spedition 

Hafen- 

kapitän 

Terminalbetreiber 

/ 

Umschlag 

Reederei 

7 

Nutzen und 


8

MARITIME – Zielsetzung 

Vermittlung von 

Prozessverständnis 

im maritimen Umfeld 

Kennenlernen von 

typischen 

Aufgabenbereichen 

beteiligter Akteure 

Identifizierung von 

Schnittstellen 

zwischen den 

beteiligten Akteuren 

11-6 

Ziele 

Ausbau von 

Prozessmanagementkompetenz 

Durchführung einer Ist- 

Prozessaufnahme und 

einer Potentialanalyse 

Optimierung der Istund 

Entwurf der Soll- 

Prozesse 

Bewertung der Soll- 

Prozesse anhand von 

Kennzahlen 

MARITIME – Konzeption des Planspielmodells 

IMP: Importeur 

EXP: Exporteur 

RE: Reeder 

SP: Spediteur 

LA 

Handling im Hafen 

TM 

INT 

TU 

Schiffsanmeldung des 

Reeders 

Förderung der 

Teamarbeit und 

persönlicher 

Kompetenzen 

Gruppenorganisation 

Kreativität 

Moderation 

Präsentation 

Import Export 

Landtransport durch 

Spediteur 

Warenankunft beim 

Importeur 

TU: Transport und Umschlag 

INT: Interchange 

TM: Terminalmanagement 

LA: Lager 

Zeitlich 

parallel 

verlaufende 

Prozesse 

LA 

Handling im Hafen 

TM 

INT 

TU 

Landtransport durch 

Spediteur 

Warenabholung beim 

Exporteur 

9 

10

11-7 

MARITIME – Material-, Informations- und Geldfluss 

Sender: __________ 

Recipient: __________ 

Transport order (pre-carriage) Loading list 

Transport order (main run) Loading order 

Transport order (post-carriage) Unloading programme 

Capacity reservation Unloading order 

Unloading list 

Other: ___________________ 

Info 

Form category 1 

(orders, order initiations) 

Import 

Export 

Serial 

order number: ___ 

Informations- und Geldfluss 

Austausch von Formularen zwecks 

Kommunikation zwischen den Spielrollen 

Berücksichtigung des Geldflusses für 

Umschlags- und Transportprozesse 

Materialfluss 

Unterscheidung von Import- und 

Exportgüter 

Verwendung von Lego-Bausteinen 

(Güter, Transportmittel, Lagerflächen) 

MARITIME – Prozessmodellierung mit Swimlanes 

Verantwortliche 

Organisationseinheit 

Aktivität 

Informationsfluss 

Verbreitete Methode zur Prozessdarstellung 

Kombination von Zuständigkeits- und klassischen Flussdiagrammen 

Vorteile: 

Deutliche Darstellung der Geschäftsprozesse 

Schnelle Modellierung 

Verständliche und leicht lesbare Modelle 

11 

Swimlane 

12

11-8 

MARITIME – Prozessmodellierung mit Swimlanes 

Verbreitete Methode zur Prozessdarstellung 

Kombination von Zuständigkeits- und klassischen Flussdiagrammen 

Vorteile: 

Deutliche Darstellung der Geschäftsprozesse 

Schnelle Modellierung 

Verständliche und leicht lesbare Modelle 

MARITIME – Methodenbasierte Prozessoptimierung 

1. IST-Zustand 

6. Kennzahlenvergleich, 

Lessons Learned 

2.Simulation des 

IST-Zustandes 

Laufende Performance-Erfassung 

5. Simulation des 

SOLL-Zustands 

13 

3. Identifizierung von 

Systemschwächen 

4. Konzipierung des 

SOLL-Zustands 

14

Nutzen und Einsatzgebiete 



11-9 



Gestaltung eines Planspielseminars 

Dauer des Workshops 1-2 Tage 

Teilnehmeranzahl 8-16 Personen 

Sprachen aktuell Deutsch und Englisch 

Einführung 

Zuweisung von 

Rollen 

Simulationsrunde 

1 

Analyse der 

Ist-Prozesse 

Potentialanalyse 

Erarbeitung von 

Soll-Prozessen 

Simulationsrunde 

2 

Lessons learned 

Nutzen und 


15 

16

11-10 

Nutzen des Planspieleinsatzes in der maritimen Logistik 

Einsatzgebiet Zielgruppe Nutzen 

Prozessoptimierung 

im Team 

Projektvorbereitung 

Fachkräfte 

Führungskräfte 

Training Berufstätige in 

Unternehmen 

Bildungseinrichtungen 

Effiziente Projektabwicklung 

durch 

Methodeneinsatz 

Teambildung 

Methodenkompetenz 

Prozessverständnis 

Lehre Studierende Methodenkompetenz 

Umsetzung des 

theoretischen Wissens 

4. MARITIME – eine Vielzahl durchgeführter Workshops… 

… in Lehre, 

17 

18

11-11 


… und mit Industriepartnern; 


… in Deutschland, 

19 

20

11-12 


…und im Ausland. 

Zusammenfassung und Ausblick 


Planspiele helfen, komplexe Zusammenhänge besser zu verstehen 

Planspiele vermitteln und trainieren Methodenkompetenz 

Der Planspieleinsatz eignet sich gut für das Anwendungsgebiet der maritimen Logistik 

Ausblick in die Forschungsaktivitäten 

Entwicklung weiterer Planspiele mit spezialisierten Inhalten 

(z. B. Thematisierung des intermodalen Transports) 

Effiziente Entwicklung von bedarfsgerechten Planspielmodellen und –szenarien 

Verbreitung des Planspieleinsatzes bei KMUs mit maritimem Logistikbezug 

21 

22

Anhang: 

12-1 

1. Zur Geschichte der Forschungsgemeinschaft für Logistik e.V. 12-2 

2. Prozessinnovation nachhaltig integrieren - Fachwissen der 

Mitarbeiter und Methodenwissen permanent vernetzen 12-3 bis 12-6 

3. Lieferantenportale in der Beschaffung 12-7 bis 12-8 

4. MEPORT.net: Instandhaltung und Ersatzteillogistik 12-9 bis 12-11 

5. Verbundprojekt: Strategisches Lieferantenmanagement 12-12 

6. Arbeitskreis MEPORT.net 12-13 

7. Bücher zur Logistik 12-14 bis 12-16 

8. Themen der Hamburger Logistik-Kolloquien 12-17 


12-2 

Zur Geschichte der Forschungsgemeinschaft für Logistik e.V. 

28.06.1989 Gründung der Forschungsinitiative "Transport- und Hafenlogistik" (INTRHAL) 

1989 - 1991 10 Sitzungen des Arbeitskreises INTRHAL 

(Mitglieder u.a. Axel Springer Verlag AG, BFSV e.V., Cellpap Terminal, 

DAKOSY GmbH, Deutsche Bahn AG, FFG Fördertechnische Forschungsgesellschaft, 

Gerd Buss AG & Co., Gruner + Jahr AG & Co., Harry Brot GmbH, HHLA AG, 

HPC GmbH, Karstadt AG, MEYER´S Sohn GmbH, Pohl &Co GmbH, 

Poseidon-Schifffahrt oHG, Rhenus AG, SNV Studiengesellschaft Nahverkehr, 

Tchibo GmbH, Verband für das Güternahverkehrsgewerbe) 

01.09.1989 1. Sitzung des forschungsbegleitenden Arbeitskreises 

"Produktionslogistik-Leitsysteme" (PLL) 

10.02.1992 Gründung der "Forschungsgemeinschaft für Logistik e.V." an der TUHH 

26.03.1992 1. Hamburger Logistik-Kolloquium an der TUHH 

12.11.1992 1. Sitzung des forschungsbegleitenden Arbeitskreises 

"Integrierte Instandhaltung und Ersatzteillogistik" (INST) 

11.03.1993 1. Ordentliche Mitgliederversammlung der FGL e.V. 

08.03.2001 10. Hamburger Logistik-Kolloquium an der TUHH 

20.05.2002 Gründung des Logistik-Kompetenznetzwerkes FGLnet 

24.09.2009 40. FGL-Logistikseminar 

03.11.2011 20. Workshop "Integrierte Instandhaltung" 

10.02.2012 20-jähriges Jubiläum FGL e.V. 

01.03.2012 21. Hamburger Logistik-Kolloquium an der TUHH 


12-3 

Prozessinnovation nachhaltig integrieren - Fachwissen der Mitarbeiter 

und Methodenwissen permanent vernetzen 

Mit Methodenmanagement-Systemen interne Prozesse optimieren 


Ein Drei-Säulen-Konzept zur Unterstützung von 

Innovationen basiert hier auf den Pfeilern Methodenschulung, 

Aufbau einer innovationsfreundlichen 

Unternehmenskultur und technischer Unterstützung 

mit einem Methodenmanagement-System. Letztere 

haben zum Ziel, die Methodenanwendung in Unternehmen 

zu vereinfachen und zu standardisieren. 

Sie enthalten dabei Methodenbeschreibungen und 

Verweise auf weiterführende Literatur und eventuell 

vorhandene Softwaretools vergleichbar einem Katalog. 

Die Definition einer an die Unternehmensbedingungen 

anpassbaren Struktur, die den gesamten 

Lebenszyklus einer Methodenbeschreibung unterstützt, 

wie sie im Folgenden vorgestellt wird, erlaubt 

eine weitgehende Ausschöpfung des Potenzials, 

das die Methodenanwendung insgesamt bietet. 

Einleitung 

Den Unternehmenserfolg durch Prozessinnovationen 

zu sichern und zu steigern, ist in vielen Unternehmen 

ein aktuelles Thema. Hier werden zunehmend 

zahlreiche Methoden zur Analyse und Optimierung 

eingeführt, geschult und in Pilotprojekten 

umgesetzt. Insbesondere mit der Verbreitung des 

Organisationskonzeptes „Ganzheitliches Produktionssystem 

(GPS)“ – wie es sich in verschiedenen 

Ausprägungen, z.B. dem TPS oder MPS in vielen 

Unternehmen verschiedener Branchen finden lässt 

- gewinnt die Methodenanwendung eine neue Bedeutung 

/1, S.19-21/. Dennoch fällt oft noch eine 

nachhaltige Umsetzung und Integration in den Geschäftsbetrieb 

schwer. Der langfristige Erfolg bleibt 

in vielen Fällen aus. Eine Lösung wird hier in drei 

gleichberechtigten Komponenten gesehen (siehe 

Bild 1): (1) Schulung der Mitarbeiter in der Moderation 

der eigenen Methodenanwendung, (2) Einführung 

einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur 

und (3) Technik-Unterstützung durch ein 

neuartiges intranetbasiertes Methodenmanagement-System, 

das die herkömmlichen Methodenkataloge 

an Flexibilität und Individualisierbarkeit bei 

weitem übertrifft. Aufbauend auf einem soliden 

Fundament des Fachwissens der Firmenmitarbeiter 

Pawellek, O’Shea, Schramm 

können so nachhaltige Innovationsprozesse erfolgreich 

implementiert werden. 

Bild 1: Drei-Säulen Konzept zur Innovationsförderung 

1. Komponente: Weiterbildung 

Erlernen der Methodenmoderation 

Methodenschulung ist nicht gleich Methodenschulung. 

Die alleinige Präsentation der Arbeitsweise 

und Durchführungsschritte versetzt einen Mitarbeiter 

nur selten in die Lage, die Methodenanwendung 

aktiv zu beherrschen. Das Üben an theoretischen 

oder auch praktischen Aufgaben, durchgeführt von 

dem die Schulung Durchführenden ist der erste 

Schritt in die richtige Richtung. Wirklich erfolgreich 

kann eine Schulung aber erst sein, wenn man den 

Mitarbeiter selbst die Aufgabe der methodische 

Begleitung bei der Beispielanwendung übernehmen 

lässt. Der Trainer übernimmt in diesem Modell nur 

die Aufgabe der Moderation, der Hilfe zur Selbsthilfe. 

Das Fachwissen, das sich in den Köpfen der 

Mitarbeiter befindet, wird schon in den Schulungseinheiten 

mit Methodenwissen verknüpft. So geht, 

auch kurzfristig gesehen, kaum Arbeitszeit durch 

Methodenschulungen verloren. 

Darüber hinaus lässt sich auch die technische Unterstützung 

des im Folgenden vorgestellten Tools 


"Methodenportal" in die interne Weiterbildung integrieren. 

Die Schulungsmaterialien sowie alle für die 

Workshops benötigten Hilfsmittel und Vorlagen 

werden methodenspezifisch unter Links und Download 

hinterlegt und sind dadurch auch nach der 

Schulungsmaßnahme für die Mitarbeiter verfügbar. 

Im Rahmen einer Methodenschulung kann direkt in 

das Portal eingestiegen und darauf basierend die 

Schulung durchgeführt werden. Der Mitarbeiter 

weiß später am Arbeitsplatz, wo er die Informationen 

zu den neu erlernten Methoden findet, wodurch 

die Nachhaltigkeit der Methodenanwendung unterstützt 

wird. Außerdem wird dadurch die Barriere 

reduziert, sich auch mit anderen nutzbringenden 

Methoden im Portal zu befassen. Der Methodenexperte 

sichert ab, dass die Methodenbeschreibung 

und die begleitenden Materialien stets aktuell sind. 

2. Komponente: Aufbau der Innovati- 

onskultur 

Arbeitskreis „MEPORT.net“ 

Der Aufbau einer innovationsfördernden Unternehmenskultur 

lässt sich nicht in einem Tagesworkshop 

oder einem Wochenseminar realisieren. Hierfür 

ist ein längerfristiges Instrumentarium vonnöten. 

Die FGL Forschungsgemeinschaft für Logistik e.V. 

unterstützt seit einiger Zeit die Anwendung von Methoden 

mit dem kostenlosen Methodenportal 

MEPORT.net. Um die Methodennutzung zu stärken 

und in Unternehmen ein fruchtbares Umfeld für 

Innovationsvorhaben aufzubauen, wurde zu Beginn 

dieses Jahres ein Arbeitskreis gegründet. In sechs 

Sitzungen pro Jahr werden zum einen Methoden 

und ihre Anwendung diskutiert und ausprobiert und 

zum anderen grundsätzliche Schritte in Richtung 

einer geeigneten Innovationskultur getan. Zusätzlich 

gefördert durch das Bundesministerium für Wirtschaft 

und Technologie könnte der Aufbau eines 

Netzwerkes aus Methodenanwendern, -autoren und 

Bildungseinrichtungen noch stärker vorangetrieben 

werden. Die teilnehmenden Unternehmen profitieren 

von folgenden Leistungen: 

– Sie tauschen Erfahrungen aus bezüglich der 

effizienten Methodenanwendung 

– Sie fördern Ihre interne Weiterbildung 

– Sie erlernen und üben innovative Methoden 

– Sie nutzen Methoden zur Unterstützung einer 

gezielten Bearbeitung interner Projekte 

12-4 

– Sie bauen eine innovationsfördernde 

Unternehmenskultur auf 

– Sie schlagen neue Methoden für MEPORT.net 

vor 

Interessierte Unternehmen können weitere Informationen 

zum Arbeitskreis bei der FGL e.V. einholen 

(info@FGLhamburg.de). 

3. Komponente: Tool-Unterstützung 

Das intranetbasierte Methodenportal MEPORT 

Im Folgenden wird mit MEPORT ein Methodenmanagement-System 

vorgestellt, das zusammen mit 

dem Institut für Technische Logistik der TU Hamburg-Harburg, 

der Forschungsgemeinschaft für 

Logistik e.V. und der Gesellschaft für Unternehmenslogistik 

mbH entwickelt wurde (siehe 

www.meport.net). MEPORT basiert auf einem neuartigen 

Konzept, das insbesondere die Einschränkungen 

der Flexibilität bestehender papierbasierter 

und digitaler Methoden-Kataloge aufhebt (Bild 2). 

Bild 2: Startseite des Methodenmanagement-Systems 

MEPORT 

Neben der Methodenfindung über den Namen können 

Zugriffsstrukturen, wie z.B. die Auswahl über 

die Prozesszuordnung (z.B. Struktur-, Systemplanung), 

die Problemcharakterisierung (z.B. Risiko 

bewerten) oder die Methodenhierarchie (Variantenmanagement 

→ Target Engineering → Konfigurationspunktanalyse), 

gewählt werden /1, S.331- 

335/. Alternativ zu diesen allgemein anwendbaren 

Zugriffssystematiken können produktentwicklungs- 


spezifische Auswahlhilfen abgebildet werden, die 

eine Auswahl entlang der Aktivitäten und Phasen 

der Produktentwicklung unterstützen. 

Anwenderorientierte Darstellung 

Die Methodendarstellung wird in einer mehrschichtigen 

Datenanzeige realisiert. Dabei verteilen sich 

die Dateninhalte auf verschiedene Ebenen. So kann 

auf der obersten Ebene eine erste Kurzinformation 

über Problemstellung, Zielsetzung, Arbeitsprinzip 

und Ablauf gegeben werden, während weitere Ebenen 

detailliertere Informationen enthalten können, 

z.B. über die Durchführung, Aufwand und Nutzen, 

Angabe eines Methodenexperten, Schulungsunterlagen, 

weiterführende Literatur etc. Auch der Umfang 

und die Ausprägungen der Beschreibungsmerkmale 

der Methoden sind Gegenstand einer 

unternehmensspezifischen Anpassung und richten 

sich demnach auf den jeweiligen Anwendungsfall 

aus. 

Methodenbereitstellung 

Die Bereitstellung der Methoden erfolgt durch sehr 

einfache Weise: der Methodenexperte meldet sich 

am System an, wählt eine Methode aus seiner Methodenliste 

aus und kann diese im Back-end bearbeiten. 

Durch die intuitive Benutzerführung ist eine 

Schulung hierfür nicht notwendig. Die Methodenbeschreibung 

ist hinsichtlich der Beschreibungsfelder 

bereits vorstrukturiert. Eine einheitliche Methodenbeschreibung 

ist dadurch gewährleistet. Die Freigabe 

der Methode erfolgt über einen frei definierbaren 

Reviewer über den implementierten Review- 

Workflow. 

Technologie 

Die Realisierung von MEPORT basiert auf der 

Technologie des Internets. Die Verwendung dieser 

weitgehend plattformunabhängigen Technologie 

bietet zahlreiche Vorteile, die gerade bei der Nutzung 

als disziplinenübergreifende Wissenssammlung 

unabdingbar sind: 

– Geringe Anforderungen an Hardware und 

Software; insbesondere wird keine spezielle 

Software auf der Client-Seite gebraucht, 

üblicherweise reicht die Installation eines Web- 

Browsers. Eine Integration in bestehende 

Firmenportale ist demnach sehr einfach. 

– Einfache Installation und Wartung; da die 

12-5 

Software nur auf dem Server installiert werden 

muss (unternehmensinterne Installation). 

Dementsprechend bezieht sich auch die 

Wartung auf die zentrale Serverinstallation. 

– Geringer Schulungsaufwand; der Einstieg in die 

Anwendung des Portals wird durch die 

Einbettung in das Intranet erleichtert. 

– Vermeidung von Datenredundanz durch 

zentrale Datenhaltung; die Vorteile des 

dezentralen Zugriffs bleiben dabei erhalten. 

– Weltweite Bereitstellung der Methoden im 

Unternehmen und den Zulieferern; schnelle 

Nutzung von Methoden im gesamten 

Produktions- und Logistiknetzwerk (Bild 3). 

Bild 3: Nutzung von Methoden im gesamten Produktions- 

und Logistiknetzwerk 

21. Hamburger Logistik-Kolloquium 01. März 2012 

Fazit 

Innovationsbemühungen brauchen ein fruchtbares 

Umfeld. Grundlage ist selbstverständlich die Schulung 

und vor allem das Training mit dem Handwerkszeug, 

den Methoden zur Analyse und Gestaltung 

optimierter Unternehmensprozesse. Hilfe zur 

Selbsthilfe ist hier das Motto erfolgreicher Innovationsbemühungen. 

Eine technische Unterstützung 

durch ein Methodenmanagement-System wie 

MEPORT unterstützt maßgeblich die nachhaltige 

Anwendung von Methoden in Unternehmen. Die 

Aktualität der Methoden und der schnelle Zugriff

durch die Mitarbeiter kann sichergestellt werden. 

Neuerungen und Verbesserungen an den Methoden 

lassen sich versionierungsgerecht abbilden. Dieses 

sind zwei Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Anwendung 

von Methoden zur Verbesserung interner 

Prozesse auch bei global verteilten Produktionsstandorten. 

Wichtig ist, parallel zur Herstellung der schulungs- 

und systemseitigen Unterstützung, auf die Umsetzbarkeit 

in Bezug auf die Ablauf- und Aufbauorganisation 

zu achten. Ohne das wirkliche Wollen aller 

Organisationsebenen, kann auch eine technisch 

ausgereifte Plattform und ein umfangreiches 

Weiterbildungsprogramm keine Wunder vollbringen. 

Hierzu wurde von der Forschungsgemeinschaft für 

Logistik e.V. der Arbeitskreis MEPORT.net eingerichtet, 

der die nachhaltige Integration methodischen 

Handelns zur Unterstützung von Verbesserungsprozessen 

begleitet. Interessenten aus Industrie 

und Handel, auch aus kleinen und mittleren Unternehmen 

(KMU), wenden sich bitte an 

info@FGLhamburg.de. 

Literatur 

[1] Pawellek, G.: Ganzheitliche Fabrikplanung – 

Grundlagen, Vorgehensweise, EDV- 

Unterstützung. Springer-Verlag Ber- 

lin/Heidelberg 2008 

[2] Pawellek, G.; O’Shea, M.; Schramm, A.: Opti- 

mierung der Methodenanwendung mittels Intra- 

net-basiertem Methoden-Management-System. 

ZWF Zeitschrift für wirtschaftliche Fertigung 

101(2006)9, S.529-533 

Autoren 

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Günther Pawellek, Leiter Institut 

Technische Logistik der Technischen Universität 

Hamburg-Harburg (TUHH) 

Prof. Dr. Miriam O'Shea, Professorin für Informationslogistik 

und Leiterin im FGL-Forschungsinstitut 

für Logistik, Hamburg 

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Andreas Schramm, Geschäftsführer 

der GfU Gesellschaft für Unternehmenslogistik 

mbH, Hamburg 

12-6 

Kontakt 




Schwarzenbergstrasse 95 

21073 Hamburg 

Tel.: +49 (0)40 428 78 / 3699 

Fax: +49 (0)40 428 78 / 2508 

E-Mail: pawellek@tu-harburg.de 


12-7 


12-8 


12-9 


12-10 


12-11 



12-12 

Verbundprojekt: Lieferantenmanagement 

In Zeiten schlanker Produktion, sinkender Lagerhaltung 

und steigender Materialkosten beeinflusst die 

Auswahl der Lieferanten immer stärker den Unternehmenserfolg. 

So wird es immer wichtiger, verlässliche 

Partner für eine langfristige, strategische Zusammenarbeit 

zu finden. Aufgabe des Einkaufs ist es dabei, 

geeignete Lieferanten auszuwählen und ihre Leistung 

fortlaufend zu kontrollieren und zu verbessern. Im 

Fokus stehen dabei eine Qualitätssteigerung sowie die 

Kostensenkung innerhalb des Kooperationsnetzwerkes 

zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten. 

Ziel des Verbundprojektes ist es, den Teilnehmern 

einen Einblick in die methodische Vorgehensweise zur 

Optimierung des strategischen Lieferantenmanagements 

zu geben. Außerdem sollen firmenspezifisch 

Potentiale und Maßnahmen zur Lieferantenentwicklung 

erarbeitet werden. 

Ihr Nutzen 

Die Teilnehmer können von folgenden Leistungen 

profitieren: 

– Sie lernen Methoden und Tools für das 

strategische Lieferantenmanagement kennen. 

– Sie erarbeiten Kriterien zur selbstständigen 

Bewertung und Analyse der Lieferanten. 

– Sie bauen firmeninternes Know-how zum 

Lieferantenmanagement auf. 

– Sie tauschen Erfahrungen aus. 

– Sie können direkt im Anschluss an das 

Verbundprojekt mit der Umsetzung relevanter 

Maßnahmen beginnen. 


Workshop 1: Vorbereitung der Analyse 

– Methodenschulung „Lieferantenmanagement“ 

– Eingrenzung auf ausgewählte Produkte bzw. 

Produktfamilien je Teilnehmer 

Workshop 2: Firmenspezifische Analyse des 

Lieferantenmanagements 

– Prozesse der Nachvertragsphase 

– Optimierung der Lieferantenbewertung bzw. der 

Lieferantenanalyse 

Lieferantenportfolio-Analyse 

Workshop 3: Aufzeigen erster Ansätze 

zur Verbesserung 

– Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung 

des Lieferantenmanagements 

– Erarbeitung von Potentialen und Prioritäten 

– Arbeitsschritte und Methoden der Umsetzung 

Abschlusspräsentation 

Die Erkenntnisse werden firmenneutral aufbereitet, 

diskutiert und dokumentiert. 

Die firmenspezifischen Ergebnisse werden 

ebenfalls dokumentiert und intern präsentiert. 

Durchführung 

Projektorganisation: 

Projektstart ist im 2. Quartal 2012. Aufwand pro 

Unternehmen ca. 4 bis 6 Tage. 

Projektfinanzierung: 

Die Finanzierung des Verbundprojektes erfolgt 

anteilig je nach Anzahl der beteiligten 

Unternehmen. 

Projektleiterin: 


Gesellschaft für Unternehmenslogistik mbH 

Wissenschaftliche Begleitung 





In der heutigen Zeit ist ein starker Auftritt im Markt 

wichtiger als nie zuvor. Es gilt die Marktposition zu 

festigen und auszubauen sowie spezifische Geschäftsprozesse 

zu beschleunigen. Dieses gelingt 

jedoch nur mit innovativen Produkten und optimierten 

internen Prozessen. Im Fokus stehen vor 

allem: 

– Entwicklung innovativer Produkte und 

Dienstleistungen 

– Verbesserung interner Prozesse 

– Sicherung der Qualität 

Um diese Ziele zu erreichen, ist die nachhaltige 

Anwendung innovativer Methoden unumgänglich. 

Basis hierfür bildet die interne Weiterbildung und 

die Bereitstellung der Methoden, die zum täglichen 

Handwerkszeug gehören. Diese Grundvoraussetzungen 

sind jedoch bei vielen Unternehmen nicht 

gegeben. 

Lösungsansatz 

Die FGL unterstützt seit einiger Zeit die Anwendung 

von Methoden mit dem kostenlosen Methodenportal 

MEPORT.net. Um die Methodennutzung 

zu stärken, ist die Initiierung eines Arbeitskreises 

geplant. Gefördert durch das Bundesministerium 

für Wirtschaft und Technologie soll der Aufbau 

des Netzwerkes aus Methodenanwendern, - 

autoren und Bildungseinrichtungen vorangetrieben 

werden. 

Ihr Nutzen 

Die teilnehmenden Unternehmen profitieren von 

folgenden Leistungen: 

– Sie tauschen Erfahrungen aus bzgl. der 

effizienten Methodenanwendung 

– Sie fördern Ihre interne Weiterbildung 

– Sie erlernen innovative Methoden 

– Sie bauen eine innovationsfördernde 

Unternehmenskultur auf 

– Sie schlagen neue Methoden für 

MEPORT.net vor 

12-13 

Arbeitskreis „MEPORT.net“ 

Methodenanwendung fördern und nutzen 


Zusammenarbeit im Arbeitskreis 

Interessierte Unternehmen schließen sich dem 

geplanten Arbeitskreis „MEPORT.net“ an und 

unterstützen damit das Gesamtvorhaben. Es sind 

4 bis 6 Workshops geplant, in denen die Teilnehmer 

die Methodenanwendung im eignen Unternehmen 

signifikant fördern können. 

Durchführung 

Projektorganisation: 

Projektbeginn nach Absprache mit min. 6 

Unternehmen. 

Projektfinanzierung: 

Die Rest-Finanzierung erfolgt anteilig durch die 

beteiligten Unternehmen. 

Projektleiter: 

TUH FGL e.V. 

Unternehmen 1 

Arbeitskreis 

Unternehmen 

Prof. Dr. Miriam O’Shea 


Wissenschaftliche Leitung: 



Unternehmen 3 

21. Hamburger Logistik-Kolloquium 01. März 2012 

Förderprojekt 

Realisierung 

Unternehmen 2

12-14 

Kurzinformation zum Buch Produktionslogistik 


12-15 

Kurzinformation zum Buch Ganzheitliche Fabrikplanung 


12-16 

Kurzinformation zum Buch Maritime Containerlogistik 


12-17 

Themen der Hamburger Logistik-Kolloquien 

1992 Strukturwandel fordert Integration der Logistik 

1993 Umwelt fordert Logistik 

1994 Neue Werkzeuge der Unternehmenslogistik 

1995 Transport- und Hafenlogistik 

1996 Beschaffungs- und Bereitstellungslogistik 

1997 Logistik als Unternehmensstrategie 

1998 Materialflusstechnik und Logistik – Die Lösung liegt im Gesamtkonzept 

1999 Transport und Logistik – Logistische Netzwerke gestalten 

2000 Erfolgsfaktor Wissensmanagement – Wissen in Logistikprojekten nutzen 

2001 IuK-Systeme für optimierte Logistiknetze 

2002 e-Logistics in Lieferketten 

2003 Wissensbasierte Logistikkompetenznetzwerke 

2004 Transport- und Hafenlogistik 

2005 Global vernetzte Wertschöpfung 

2006 Innovative Logistik-Konzepte und Tools 

2007 Integration von Logistik, Infrastruktur und Mobilität 

2008 Nachhaltigkeit in der Logistik 

2009 Erfolgreiche Zusammenarbeit Wissenschaft/Praxis 

2010 Mit Innovationen Zukunft gestalten 

2011 Energieeffiziente Logistik 

2012 Mit Methodenmanagement zur optimierten Produktion und Logistik

21. Hamburger Logistik-Kolloquium 01. März 2012 - FGLnet

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