Das Branchen-Qualitätsmanagement des RBV - FITR

III/6 Das Branchen-Qualitätsmanagement des RBV
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Dipl.-Ing. Klaus Küsel
Seit Jahren sind Qualitätsmanagement-Systeme in aller Munde. Die internationale Norm DIN
ISO 9000 ff steht als Begriff und Basis für alle Anstrengungen, Qualität und Qualifikation zu
definieren und zu beschreiben. Ist in der Automobilbranche und im Maschinenbau eine Zertifizierung
schon länger üblich, so sehen sich die Firmen der Baubranche und des Rohrleitungsbaus
zunehmend vor die Situation gestellt, ein Qualitäts-Management-System einzuführen
(Bild 1).
Bild 1: BQM – Betriebliches Qualitätsmanagement
Bild 2: Verantwortung und Verpflichtung
Die Beweggründe, ein QM-System aufzubauen, sind vielschichtig. Oft ist der Kundenwunsch
Motor des Gedankens, da immer mehr Versorgungsunternehmen sich selbst der Aufgabe
stellen und mit einem Präqualifikationsverfahren ihre Bieter bewerten. Oft ist es auch ein Akquisitionsziel,
da eine Auftragserteilung aus der Chemie oder der Petrochemie eine Zertifizierung
nach DIN ISO 9001, 14001 und SCC zwingend vorschreibt.
In vielen Unternehmen besteht zudem der innerbetriebliche Wunsch, im Zuge der Globalisierung
der Märkte und dem Auftreten von ausländischen Firmen und Beteiligungsgesellschaften
das eigene Profil zu stärken und Qualifikationsmerkmale deutlicher darzustellen. Der
Themenkreis des Organisationsverschuldens und des Strafrechts verstärkt die Neigung, sein
Haus zu bestellen.
Ein neuer Faktor, die Einführung der DVGW-Arbeitsblätter G 1000 und W 1000 „Anforderungen
an die Qualifikation und die Organisation von Versorgungsunternehmen“ wird diesen
Trend insbesondere im Bereich der Rohrleitungsbaufirmen rasant beschleunigen. Der umfangreiche
Fragenkatalog, der im Leitfaden zur Technischen Regel G 1000 dem Versorgungsunternehmen
gestellt wird, wird sich im gleichen Maße auf die beauftragten Kontraktoren
niederschlagen. Wenn der DVGW überlegt, die Versorgungsunternehmen zukünftig nach
diesen Arbeitsblättern zu zertifizieren, schließt sich der Kreis und macht deutlich, welcher
Aufgabe wir uns stellen müssen (Bild 2).
Wenn wir uns das Thema des Vortages ins Gedächtnis rufen, so sind die naheliegensten Beweggründe
zum Aufbau eines Betrieblichen Qualitäts-Management-Systems die eigene Verantwortung
und die eingegangene Verpflichtung dem anvertrauten Mensch und Mitarbeiter
gegenüber. Ist der Schutz der eigenen Person und der eigenen Familie nicht auch bedenkenswert?
Und wird nicht gerade dieser Aspekt im Tagesgeschehen übersehen?

Vor dem Hintergrund dieser umfassenden Bewegung hat der RBV beschlossen, seinen Mitgliederfirmen
eine Hilfestellung zum Aufbau eines Qualitäts-Management-Systems zu geben,
und einen Leitfaden entwickelt (Bild 3).
Bild 3: Beschluss des Rohrleitungsbauverbandes
Bild 4: Grundlagen des RBV-
Beschlusses
Um gerade die mittelständischen Rohrleitungsbaufirmen zu unterstützen, sind die Erfahrungen
vieler, schon zertifizierter Unternehmen zusammengetragen worden. Der Leitfaden des
RBV soll kostspielige Verirrungen vermeiden helfen, soll den sicher mühsamen Weg kalkulierbar
machen.
Grundlage des RBV-Gedankens ist, ein Qualitätsmodell zu schaffen und eine breit angelegte
Organisationsstruktur vorzubereiten. Nicht jede Firma muss als Zielsetzung die Zertifizierung
nach DIN ISO 9001, 14001 oder SCC haben. Jede Firma muss jedoch die für ihr Aufgabengebiet
gültigen Gesetze und Vorschriften kennen und deren Befolgung dokumentieren (Bild 4).
Das DVGW-Zertifizierungs-Verfahren nach 301 fordert nicht nur die personelle und technische
Qualifikation eines Rohrleitungsbaubetriebes, sondern auch die Einhaltung aller gültigen
Gesetzte, Vorschriften und Normen.
Was erwartet man vom BQM, was ist das Ziel?
Das wichtigste Ziel ist die Auseinandersetzung mit der Organisation im Betrieb, die Zusammenarbeit
zu festigen und Arbeitsabläufe zu verselbständigen. Der Arbeitsablauf muss in gesicherten
Strukturen verlaufen, auch ohne ständiges Eingreifen der Führung. Dies kann nur
gelingen, wenn der Mitarbeiter seine Aufgaben, aber auch die seiner Kollegen kennt. Es gibt
viele Vorteile eines Qualitätsmanagements intern und extern (Bild 5); der größte Nutzen eines
lebenden Qualitätsmanagements ist die zwingend zu erarbeitende „Unternehmensstrategie“
(Bild 6).
Bild 5: Interner und externer Nutzen Bild 6: Unternehmensstrategie
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Bild 7: Stufen zur Qualifikation
Das Modell des RBV ist die Grundbasis jedes Qualitätsmanagementsystems. Wer die „Stufen
zur Qualifikation“ (Bild 7) erklommen hat und sein Handbuch vorlegen kann, hat die erste
und oft ausreichende Stufe der Qualifikation erreicht. Es ist nicht das Ziel des RBV alle
Rohrbaufirmen zu einem integrierten Managementsystem zu führen. Der weite Weg liegt in
der Entscheidung jedes einzelnen Unternehmens und seiner ihn umschließenden Anforderung.
Wie startet man ein Qualitätsmanagement-System (Bilder 8 und 9) ?
Der Beginn für jedes Qualitätsmanagementsystems liegt in der Entscheidung der Führung, die
Herausforderung anzunehmen und die uneingeschränkte Qualitätsaussage zu proklamieren,
die Qualitätsverpflichtung zu begreifen und die Qualitätspolitik zu verkünden. Erst wenn die
Grundsatzentscheidung gefällt ist, sollte man den Bereich und den Umfang festlegen. Was ist
meine Zielsetzung, wie weit will ich gehen, was soll mein Unternehmen abdecken?
Wer werden meine Kunden sein und welche Anforderungen werden dadurch auf mich zukommen?
Schon an diesem Punkt beginnt Unternehmensstrategie. Danach erfolgt die Festlegung
auf die Verantwortlichen, die Aufgabenverteilung auf das Team. Zu beachten ist, alle
Betriebsbereiche in das Team einzubinden. Das gilt auch für alle kaufmännischen Bereiche.
Der schwerste Fehler ist die Ernennung eines einzelnen Qualitätsbeauftragten, der somit verdammt
ist, zur betrieblichen Unperson zu werden. Nur wenn alle Verantwortlichen aus Verwaltung
und Betrieb Teil des Qualitätsmanagements sind, wird das System funktionieren.
Die Bestandsaufnahme der bisherigen betriebsinternen Strukturen, Abläufe und Dokumente
ist ein wesentlicher Eckpfeiler jedes betrieblichen Qualitätsmanagement. Es ist doch selbst-
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Bild 8: Integriertes Managementsystem
Bild 9: Umsetzung des Systems
verständlich, dass in jedem funktionierenden Betrieb auch jetzt schon Funktionen und Abläufe
existieren, die Basis des Geschäftserfolges sind. Es gilt, diese eingeübten und den Mitarbeitern
vertrauten Abläufe – so sie richtig sind – zu erhalten. Niemand sollte dem Betrieb eine
anonyme Organisation überstülpen und die Mitarbeiter, die ihre normale Arbeit auch während
der Aufschulung weiterführen müssen, überfordern. Dieser Umstand setzt auch die zeitliche
Abfolge bei der Durchführung eines betrieblichen QM fest. Die Mitarbeiter müssen bei der
Erstellung und Umsetzung unterstützt, ermuntert und begleitet werden (Bild 10).
Das Team wird in Gruppenarbeit die Art und den Umfang der Dokumentationen festlegen.
Entscheidungen müssen gefällt werden, ob die Organisation beschrieben oder auf Matrixen
festgelegt wird. Müssen Formblätter entwickelt, Vordrucke überarbeitet oder neu herausge-
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Bild 10: Einbindung des BQM in Qualitätsmanagementsysteme
bracht werden? Wieviel und zu welchem Thema müssen Arbeitsanweisungen geschrieben
werden? Erst wenn alle Abläufe des Betriebes organisiert und für schlüssig befunden werden,
wenn Vordrucke, Formulare als nützlich erkannt und damit gearbeitet wird, sollte man mit der
Erstellung des Handbuches beginnen. Das Handbuch soll logisch und für einen Außenstehenden
verständlich sein. Mit der externen Überprüfung des Handbuches und der Freigabe beginnt
die förmliche Inkraftsetzung und die Verkündigung der Unternehmenspolitik. Um nach
den Freuden der Inkrafttretung nicht das Vergessen zu ermöglichen, muss ein Qualitätsjahreskalender
erstellt werden, um Überwachung, Prüfung und Weiterentwicklung zeitlich auf
das Jahr zu verteilen.
Das Seminarmodul des RBV:
Der RBV hat sich zum Ziel gesetzt, allen mittelständischen Rohrleitungsbaufirmen, seinen
Mitgliedern, bei der schwierigen Durchführung zu helfen und durch ein Schulungsprogramm
zu begleiten. Sinn ist, den Mitgliedern „Kosten zu ersparen“, „Verirrungen zu vermeiden“
und die Überprüfung der Systeme durch „Vereinheitlichung zu erleichtern“. Wenn der
DVGW als Ersteller der Arbeitsblätter G 1000 und W 1000 die Versorgungsunternehmen
zukünftig zertifizieren wird und das BQM des Rohrleitungsbaus begleitet, ist die spätere Zertifizierung
leichter und bezogen auf die Qualitätserfahrung im Gas- und Wasserfach zielführend.
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Bild 11: Seminarangebot des brbv
Der Aufbau des Betrieblichen QM des RBV gliedert sich in drei Module (Bild 11) mit den
Schulungsschwerpunkten
1. Gesetze, Verordnungen, Verantwortung und Verpflichtung,
2. Organisation, Management und Qualifikation sowie
3. Umsetzung im Betrieb, Matrixen, Anweisungen und Dokumentationen.
Nach jedem Schulungsmodul wird eine mehrmonatliche Erarbeitungs- und Umsetzungspause
festgelegt, in der die Verantwortlichen die gewonnenen Erkenntnisse im Betrieb umsetzen
können. Hilfestellung und Vorschläge für die Dokumentation, Vordrucke und Formblätter
werden den Seminarteilnehmern mitgegeben. Nach der betrieblichen Umsetzung können die
Arbeiten zur Beurteilung eingeschickt werden. Erst wenn ein bestimmter Level erreicht wird,
ist die Weiterführung sinnvoll.
Das Abschlussmodul wird die Erarbeitung des BQM-RBV-Handbuches sein. Wer sein Unternehmen
bis zu diesem Punkt bringt, hat die Grundforderungen aus Verantwortung und Verpflichtung
eines Unternehmers erreicht (Bild 8).
Sollte die Geschäftsleitung entscheiden, den nächsten Schritt zu einem integrierten Managementsystem
zu tun, so sind schon jetzt 80 % aller Aufgaben und Anforderungen erfüllt. Dies
ist für alle Beteiligten ein beruhigendes Gefühl und gibt dem Unternehmen Sicherheit und
Stärke.
Sollte eine Unternehmensführung noch Zweifel haben, ob es sinnvoll ist, diesen Weg zu gehen,
so muss man sich sicher nur mit den Fragenkatalogen der Rating-Argenturen beschäftigen
um zu erkennen, dass man besser vorgestern mit der Organisation seines Unternehmens
begonnen hätte.
Verfasser: Dipl.-Ing. Klaus Küsel
Heinrich Scheven Anlagen- und Leitungsbau GmbH
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