Einzelfallstudie zur betrieblichen Weiterbildung anhand eines ...

FAU Erlangen-Nürnberg David Schmitt [DS] 1
Institut für Pädagogik djw_schmitt@t-online.de
WS 2008/09 Matr.Nr.: 21125218
Dozent: Prof. Dr. Severing
Hausarbeit im Hauptseminar
Johanna Rogotz [JR]
johanna.rogotz@gmx.de
Matr.Nr.: 21275379
Fabian Zeusl [FZ]
effabee@gmx.de
Matr.Nr.:
„Betriebliche Personalentwicklung und Weiterbildung“
Einzelfallstudie zum Thema betriebliche Weiterbildung
anhand eines Großunternehmens der Metall- und
Elektroindustrie
1 Die Abkürzungen kennzeichnen im weiteren Verlauf die jeweiligen Beiträge.
1

1. Gliederung: S. 2
2. Einleitung: S. 3
3. Vorgehensweise und theoretischer Rahmen: S. 4
4. Kurzvorstellung des Unternehmens: S. 4
5. Aufbau der Weiterbildung im Unternehmen: S. 5
6. Stellenwert der Weiterbildung: S. 7
7. Umsetzungsstrategien: S. 8
8. Βetriebliche Gesundheitsförderung: S. 12
8.1. Gesundheitsförderung im Großunternehmen: S. 13
8.2. Kantinenessen: S. 13
8.3. Arbeitskreis für Gesundheitsförderung: S. 14
8.4. Werksarzt: S. 15
8.5. Grippeschutzimpfung: S. 16
8.6. Betriebskrankenkasse: S. 16
9. Gründe für betriebliche Gesundheitsförderung: S. 17
10. Literaturverzeichnis: S. 18
11. Quellenverzeichnis: S. 18
12. Anhang: S. 18
2

2. Einleitung: [DS]
Allgemein herrscht die Meinung vor, dass Bildungsinvestitionen eine unabdingbare
Voraussetzung für den Erhalt und die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Landes
sind. Dieser Sachverhalt lässt sich nicht nur auf die Schul- oder Erstausbildung beziehen
sondern findet gleichfalls Anwendung im Bereich der bereits Werktätigen. 2 Die Gesellschaft
der Bundesrepublik Deutschland befindet sich aus einer ganzen Reihe von Gründen in einem
rasanten Umbruch. Zu den häufigsten Gründen zählen: Technologischer Wandel, zunehmende
Internationalisierung sowie demographische Veränderungen. Diese Effekte werden weithin
unter dem Wandel in Richtung wissensbasierter Dienstleistungsgesellschaft
zusammengefasst. Diese Veränderungen schlagen sich unmittelbar in der Arbeitswelt und -
organisation nieder. Das heißt, Unternehmen stehen vor der wachsenden Herausforderung,
mit ihren Mitarbeitern diesen Wandel zu gestallten.
Nicht nur im Betrieb, sondern auch im privaten Bereich schlagen sich diese Wandlungen
nieder. So setzen die Technisierung des Alltags, die wachsende Informationsdichte und die
Pluralisierung von Lebensweisen, wachsende Kompetenzen voraus, die durch Lernprozesse
aufgebaut und begleitet werden müssen. „Es ist weitestgehend unbestritten, dass der
Übergang in die wissensbasierte Dienstleistungsgesellschaft und die aktive Bewältigung der
damit eng verbundenen Wandlungen in der Arbeits- und privaten Lebenswelt nur dann
erfolgreich sein werden, wenn es gelingt, ein konsistentes System lebenslangen Lernens zu
etablieren“. 3 Vor diesem Hintergrund nimmt die berufliche Weiterbildung eine Schlüsselrolle,
als zentraler Eckpfeiler, eines solchen Systems ein. „Es ist evident, dass die berufliche
Weiterbildung einen entscheidenden Beitrag zur Vertiefung, Erweiterung und Anpassung der
Fertigkeiten der Arbeitnehmer an neue Tätigkeits- und Aufgabenfelder leisten kann“. 4 Dieses
innerbetriebliche System kann für beide Seiten einen Vorteil hervorbringen. So „ist
insbesondere die betriebliche Weiterbildung ein flexibles Instrument zur Anpassung der
aktuellen Fähigkeiten an betriebliche Veränderungen, weil die Erneuerung der Kenntnisse
neben der Ausübung der Berufstätigkeit stattfinden kann. Dies bietet eine Reihe von Vorteilen
2 Zickert, Kathi 2007: S.7
3 Bender, Stefan (u.a.) 2008: S.7
4 Bender, Stefan (u.a.): WeLL – Berufliche Weiterbildung als Bestandteil Lebenslangen Lernens, S.7
3

wie die zeitliche Nähe zu den betrieblichen Veränderungen und die Abstimmung auf die
Erfordernisse des Unternehmens“. 5
Im Rahmen unserer Einzelfallstudie in einem Unternehmen der Metall- und Elektroindustrie
aus dem süddeutschen Raum [im Folgenden „Autoplus“ genannt] beschäftigten uns
insbesondere folgende Fragen: Aufbau und Umfang der Weiterbildungsmaßnahmen,
Ansiedlung der Personalabteilung im Unternehmen, Kommunikationsschwellen,
Erfolgskontrolle und Rückmeldung sowie die Rolle der Gesundheitsförderung als Bestandteil
der betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen.
Im Folgenden wird die Vorgehensweise, das theoretische Konzept, Ergebnisse sowie eine
Einordnung derselben dargelegt.
3. Vorgehensweise und theoretischer Rahmen: [DS]
Im Rahmen des Projektes wurde nach Dokumentenanalysen ein Leitfaden erstellt. Mit Hilfe
dieses Leitfadens wurde ein Interview mit der Verantwortlichen Person aus dem Bereich
Personal- und Organisationsentwicklung eines Großbetriebes der Metall- und Elektroindustrie
aus dem Süddeutschen Raum durchgeführt. Die Datengewinnung dieses Interviews erfolgte
nicht mit Hilfe von Volltranskription, sondern mit einem zeitnah angefertigten Protokoll. Das
auf der Basis von einer Tonbandaufnahme und Mittschrift entstandene Protokoll wurde dann
zur weiteren Auswertung genutzt. Die Auswertung zum Thema betriebliche
Personalentwicklung und Weiterbildung erfolgte in Anlehnung an den Leitfaden. Die
Betriebsauswahl erfolgte durch persönlichen Kontakt.
4. Kurzvorstellung des Unternehmens: [JR]
Bei dem in der Fallstudie betrachteten Unternehmen handelt es sich um eines der größten
Industrieunternehmen Deutschlands. Insgesamt ca. 282.000 Mitarbeiter, davon mehr als die
Hälfte im Ausland, waren Anfang 2009 in den drei Unternehmensbereichen
Kraftfahrzeugtechnik, Industrietechnik sowie Gebrauchsgüter und Gebäudetechnik
beschäftigt.
Neben den übergeordneten Zielen wie die Erhöhung der Produktivität, Verbesserung der
Produkt- und Dienstleistungsqualität nehmen gesundheitsrelevante Themen im
Großunternehmen einen immer höheren Stellenwert ein. Dabei werden im Rahmen des
5 Bender, Stefan (u.a.): WeLL – Berufliche Weiterbildung als Bestandteil Lebenslangen Lernens, S.7
4

Gesundheitsmanagements Themen wie Betriebsklima, Unternehmenskultur, psychische
Belastungen, Fehlzeiten, demographischer Wandel etc. aufgegriffen.
5. Aufbau der Weiterbildung im Unternehmen: [DS]
Beim Unternehmen „Autoplus“ ist man stolz darauf, dass es seit der Gründung des
Unternehmens eine Personalabteilung gibt, deren Aufgabe auch das Organisieren und
Gewährleisten einer leistungsfähigen Weiterbildung der Mitarbeiter beinhaltet. Dieser
Umstand und die daraus gewachsenen Impulse werden der Unternehmenskultur zugeordnet.
So ist es nicht verwunderlich, dass die Fort- und Weiterbildung explizit in den „Werkszielen“
ihren Niederschlag findet.
Das Unternehmen „Autoplus“ billigt jedem seiner Standorte ein eigenes
Weiterbildungsbudget zu. Darüber hinaus stehen jedem Mitarbeiter 20 Stunden Weiterbildung
pro Jahr zu. Die Weiterbildung der Beschäftigten des Unternehmens „Autoplus“ erfolgt
aufgrund eines detailierten Katalogs. Dieser bündelt die meisten Weiterbildungsangebote des
Unternehmens. Die Personalabteilung führt einmal pro Jahr mit den Führungskräften der
jeweiligen Abteilung sogenannte Bildungsgespräche durch. In diesen wird das
Bildungsangebot durchgesprochen und es erfolgt aus den Abteilungen Rückmeldung, ob diese
Neuerungen im Angebot benötigen. Die Führungskräfte führen daraufhin, ebenfalls einmal
pro Jahr, mit jedem ihrer Mitarbeiter ein Mitarbeitergespräch durch. Dieses dient zur
Ermittlung des individuellen Bildungsbedarfs. Ziel dieses Gespräches ist das Feststellen wo
der einzelne Mitarbeiter steht und wo sein Bedarf liegt. In diesem Mitarbeitergespräch, dem
ein Fragebogen als Grundlage der Bedarfsermittlung zugrunde liegt, erfolgt auf freiwilliger
Basis eine Zielvereinbarung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, welche der Kontrolle
halber schriftlich im Fragebogen festgehalten wird. Nach diesen Mitarbeitergesprächen
erfolgt eine weitere Abstimmung mit der Personalabteilung über die Anmeldezahlen für
einzelne Maßnahmen sowie bei Bedarf eine erneute Mitteilung der Weiterbildungswünsche
der Abteilung.
Auf die Freiwilligkeit der Weiterbildungsmaßnahmen wird großen Wert gelegt, da man bei
der Firma „Autoplus“ der festen Überzeugung ist, dass „man niemanden zur Weiterbildung
zwingen muss“, sondern jeder Mitarbeiter in seinem eigenen Interesse diese Möglichkeiten
wahrnimmt. Laut dem Unternehmen ist dies auch daran abzulesen, dass es nicht selten zu
Eigeninitiativen der Belegschaft bzw. von Belegschaftsgruppen kommt, die sich für ein
5

estimmtes Thema interessieren und dieses gerne als Kurs innerhalb des
Weiterbildungsprogramms bearbeiten würden. Beispiele für diese Praxis sind Kurse zur
Farbberatung der Sekretärinnen oder das Angebot zum Thema „Hilfe! Mein Kind ist in der
Pubertät.“
Der nach eigener Aussage hohen Motivation der Mitarbeiter zu Fort- und Weiterbildungen ist
der Umstand geschuldet, dass es bei der Firma „Autoplus“ kein extra Anreizsystem für die
Teilnahme an Weiterbildungen. Eher das Gegenteil ist der Fall, da seit neun Jahren darauf
verzichtet wird, den eigenen Mitarbeitern nach erfolgreicher Teilnahme einer
Weiterbildungsmaßnahme eine Bescheinigung bzw. ein Zertifikat auszuhändigen, der es
ihnen ermöglichen würde ihre erworbenen Kenntnisse bei einem eventuellen Firmenwechsel
nachzuweisen. Die Firma „Autoplus“ hat für den eigenen Überblick der absolvierten
Maßnahmen einen internen, Computergestützten, Weiterbildungspass eingeführt, den die
Mitarbeiter bei einem Firmenwechsel jedoch nicht mitnehmen können. Auf die Frage, ob
diese Praxis bei eigenen Neueinstellungen nicht hinderlich wäre, wird mit dem vorliegenden
Einstellungsstop geantwortet. Auch wird der Verweis vorgebracht, dass bei einer Einstellung
ein Gespräch vonnöten sei, bei welchem eine entsprechende Fachkraft anwesend wäre, deren
Gesprächskompetenz und Fachwissen ausreiche, die Kompetenzen des Bewerbers zu
ermitteln.
Wie bereits erwähnt steht jedem Mitarbeiter sein eigenes Weiterbildungskonto über 20
Stunden im Jahr zu. Auch die Leiharbeiter im Unternehmen werden in das
Weiterbildungsangebot eingebunden. In der Nutzung dieses Angebots gibt es innerhalb der
Belegschaft große Unterschiede. Laut Unternehmen gilt der Merksatz: „Je höher das
Qualifikationsniveau, desto häufiger eine Weiterbildung“. Dieses unterschiedliche Verhalten
wird mit dem individuellen Bedarf an Weiterbildung erklärt, der bei weniger komplexen
Arbeitsaufgaben niedriger ausfallen würde. Insbesondere in der Einführungsphase der
Heimcomputer konnten die geringer qualifizierten Mitarbeiter zu Computerkursen animiert
werden. Heute herrscht von Seiten der Personalabteilung und der Führungskräfte der Versuch
vor diese Mitarbeiter in Kurse aus dem Bereich der Gesundheitsvorsorge einzugliedern. Auf
der Seite der Facharbeiter herrscht in Folge des ständigen technischen Wandels ein erhöhter
Bedarf an Weiterbildung, was sich auch in den Fortbildungsstunden niederschlägt.
6

So kann es vorkommen, dass ein Mitarbeiter sein Stundenkontingent im Jahr nicht aufbraucht,
ein anderer dagegen dieses klar überschreitet. Die Genehmigung für diese Überschreitung
wird von der jeweiligen Abteilung in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung, in
Abwägung des Bedarfs, erteilt. Die Weiterbildung erfolgt primär Intern. Hierauf entfallen 60-
70% der Maßnahmen. Einzelmaßnahmen oder solche, die Intern, aus Platzmangel oder aus
fachlichen Gründen, nicht machbar sind werden außerhaus angeboten. Hierzu arbeitet das
Unternehmen „Autoplus“ mit ausgesuchten Anbietern wie dem TÜV oder der Grundig-
Akademie zusammen.
Die Führungskräfte, hierzu zählt auch die Personalabteilung, erhält spezielle
Weiterbildungsangebote. Diese finden sich auch nicht im allgemeinen Katalog, sondern sind
über das Intranet abrufbar. Ein spezielles Angebot für die Personalabteilung ist z.B. das
erlernen von Interviewtechniken. Die Managementschulungen finden darüberhinaus im
Unternehmens-Kollege statt.
Zur Entwicklung der Weiterbildung im historischen Verlauf herrscht die Meinung vor, dass
heute gezielter Weitergebildet wird als früher. Das heißt, dass Fortbildungen heute eher
abgestimmt auf den Bedarf der einzelnen Person und ihrer Aufgaben sowie der persönlichen
Entwicklungschancen stattfinden. Insgesamt herrscht bei dem Unternehmen „Autoplus“ eine
positive Einschätzung der Weiterbildung vor. Dies ist auch klar zu erkennen bei dem
Ausspruch: „Überall im Unternehmen wird gespart, außer in der Weiterbildung“.
6. Stellenwert der Weiterbildung: [FZ]
In den Äußerungen der Interviewten lässt sich, ebenso wie auf der Internetseite des
Unternehmens Autoplus, eine Betonung der langen Tradition der Personalentwicklung
feststellen. Diese sei bereits zur Firmengründung im späten 19. Jahrhundert eingeführt, und
seitdem praktiziert worden. So soll der Gründungsvater und Namensgeber der Firma sehr
sozial eingestellt gewesen sein und als erster für seine Mitarbeiter Altersvorsorge, sowie
Kranken- und Rentenversicherungen abgeschlossen haben. Die sozialen Leistungen, die das
Unternehmen den Mitarbeitern bietet, seien „auch jetzt noch ausgeprägter als anderswo“.
Mit dieser Äußerung rekurriert die interviewte Personalerin auf einen Mythos der
Mitarbeiterfreundlichkeit, welcher auch heute im Unternehmen Autoplus eine wichtige
Ressource zur Legitimation von Maßnahmen darzustellen scheint. Zwischen den
7

Ausführungen der Interviewten und der Darstellung der Firmenphilosophie des
Unternehmens auf der Homepage sind einige Überschneidungen auszumachen. Ein
bezeichnendes Beispiel für die Einwirkung der Firmenphilosophie, sowie der mythischen
Gründungsfigur auf den Arbeitsalltag im Unternehmen ist der Hinweis der Interviewten auf
einen Leitspruch des Gründungsvaters, welcher neben anderen gerahmten Leitsätzen am
Gang exponiert ist: „Eine Firma, die wie die meinige nach möglichster Vollkommenheit
strebt, muss im eigenen Interesse eine große Menge erzieherischer Arbeit leisten“.
Durch den Verweis auf diesen Leitspruch scheint die Unterbringung der Personalentwicklung
in der Firma Autoplus ausreichend legitimiert, was sich vor Allem dadurch bestätigt dass die
Interviewte im weiteren Verlauf des Interviews nicht mehr auf den Zweck der Weiterbildung
der Mitarbeiter zurückkommt. Dieser scheint mit besagter Äußerung selbstverständlich
verbunden und als fester Teil der Firmenphilosophie als gemeinsames Wissen reproduziert
zu werden, welche für die Mitarbeiter mit dem Eintritt in die Firma unhinterfragbar wird.
Im Folgenden soll zunächst auf die strukturelle Umsetzung der Personalentwicklung
innerhalb eines Standorts der Firma Autoplus eingegangen werden, bevor die
Tätigkeitsfelder der interviewten Personalerin, welche in dieser Arbeit allgemein als
Kommunikatons-schwellen begriffen werden sollen, dargestellt werden.
7. Umsetzungsstrategien: [FZ]
Die Abteilung für Personalentwicklung am Standort setzt sich insgesamt aus vier
Mitarbeitern zusammen, von denen zwei eine Vollzeitstelle besetzen und zwei auf
Teilzeitbasis arbeiten. Ihr Aufgabengebiet ist allgemein definiert durch die Betreuung der
Personalentwicklung an insgesamt zwei Firmenstandpunkten im selben süddeutschen
Bundesland. Den Äußerungen der Interviewten zufolge organisieren die Personaler
Fortbildungen von jeweils circa 2500 Mitarbeitern pro Standort, wobei jedem Mitarbeiter
der Firma Autoplus 20 Stunden Weiterbildungsmaßnahmen zustehen. Diese Aufgabe wird im
Team erledigt, wobei der Job in seinem alltäglichen Ablauf von der Interviewten als sehr
abwechslungsreich dargestellt wird und auch die Anforderung an die Personaler, flexibel zu
bleiben, hervorgehoben wird. Allerdings weist uns die Interviewte darauf hin, dass das Maß
der Entscheidungsfreiheit und der Möglichkeiten der Personaler im Wesentlichen von der
8

Zentrale der Firma vorgegeben werden. Die im Folgenden zitierte Interviewpassage soll dis
verdeutlichen:
„Also wir sind bei Autoplus und da haben wir eine Zentrale und es kommt sehr, sehr viel von
der Zentrale, also wird runter gebrochen. Das heißt da sitzen tatsächlich die
Personalentwickler, die im Großraumbüro sitzen und nichts anderes machen, nur
recherchieren und sich Gedanken machen: Was können wir noch denen an Weiterbildung
geben, was brauchen wir noch? Sei es denn nur, also bezüglich Autoplus, um auch an sich
die Philosophie zu verinnerlichen, sei es die Werte oder das Fachliche.“
In dieser Interviewpassage lässt sich erkennen, dass es vor Allem die lokale Umsetzung von
Weiterbildungsmaßnahmen am Standort selbst ist, der der von uns interviewten
Personalerin als Aufgabe verstanden wird. Die von der Gesellschaft, der Firmenlage und der
finanziellen Lage bestimmten Bedürfnisse zur Weiterbildung werden als Richtlinien von oben
vorgegeben und schränken den Spielraum der Personaler ebenso ein wie sie ihn öffnen. Die
Zentrale gibt im Vorfeld Inhalte und Bildungsziele an die Personalabteilung weiter, deren
Aufgabe dann vor Allem in der Organisation der Bildungsmaßnahmen und der lokalen
Umsetzung der von der Firmenleitung vorgegebenen Erfordernisse besteht. Die ambivalente
Haltung der Interviewten zu dieser Regelung wird in einer weiteren Äußerung deutlich, in
der sie die Vorgabe durch die Zentrale den „Fluch oder Segen der Zentrale“ nennt.
Eine weitere wichtige Kommunikationsschwelle betreffend die Einrichtung der
Personalentwicklung in der Firma Autoplus, die in den Arbeitsalltag der Befragten eingeht,
ist der Kontakt zum Betriebsrat, dessen Aufgaben es sind, Weiterbildungsmaßnahmen zu
genehmigen. Auch die Einführung neuer Seminare muss durch den Betriebsrat genehmigt
werden, bevor sie von den Mitarbeitern belegt werden können. Die Interviewte weist uns
außerdem darauf hin dass vor Allem in Hinblick auf die Freistellung von Mitarbeitern eine
enge Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Personalabteilung besteht. Neben den
Gesprächen mit den Arbeitnehmervertretern bekommen die Personaler ebenfalls Feedback
von den für die verschiedenen Abteilungen verantwortlichen Führungskräften, welche über
Entwicklungen der in ihren Abteilungen untergebrachten Arbeiter berichten. Ein direkter
Austausch zwischen Personalern und Arbeitern findet also nicht statt. Vielmehr ist es
Aufgabe der Abteilungsleiter, mit den Mitarbeitern Bildungsgespräche zu führen, deren
9

Ergebnisse betreffend Bedarf und Fortschritt der Weiterbildung dann den Personalern
vermittelt werden. Erst auf dieser Grundlage werden, so erzählt und die Interviewte, dann
Plätze in den verschiedenen Kursen auf die Mitarbeiter verteilt. Laut der befragten
Personalerin sind es, was wohl mit dieser eben geschilderten Aufgabenverteilung
zusammenhängt, die Führungskräfte der einzelnen Abteilungen, die den Personalern die
meisten Aufgaben zukommen lassen.
Neben den internen Kommunikationsschwellen mit der Zentrale, den Betriebsräten und
Führungskräfte der Abteilungen beider Firmenstandpunkte liegen auch externe
Kommunikationsschwellen vor, welche für die Aufgabe der personalen Fort- und
Weiterbildung beim Unternehmen eine wesentliche Rolle spielen. So werden Kontakte zu
etablierten Forschungseinrichtungen anderer Firmen in Elektroniksektor unterhalten, aber
auch, und dies soll als interne Kommunikationsschwelle verstanden werden, bereits
bestehende Seminarangebote, welche am Firmenstandpunkt selbst angeboten werden, auch
von Mitarbeitern der Firma Autoplus genutzt. Die Anbieter werden in der Regel über
Trainerverträge mit Tagessatz eingesetzt, wobei es laut der Interviewten eine Kostenfrage
ist, wie viele Mitarbeiter Kurse außerhalb der Firma besuchen können, da es viel Geld koste,
für eine große Anzahl an Interessen Reise- und Unterkunftskosten aufzuwenden.
Grundsätzlich sind, wie bereits erwähnt, Räumlichkeiten, die zur Fortbildung genutzt werden
auch am Firmenstandort vorhanden, weshalb viele Kurse und Seminare dort selbst
stattfinden. Das Interview wird, um uns diese zu zeigen, kurz unterbrochen. Wir werden im
Erdgeschoss herumgeführt wo sich, auf selbigem Gang auf dem die Leitsprüche exponiert
sind, einige Räume befinden sollen, in denen regelmäßig Seminare zu Zwecken der
Mitarbeiterfortbildung stattfinden sollen. Die Interviewte zeigt uns zwei davon von
unterschiedlicher Größe von schätzungsweise 30 und 80 Quadratmetern, wobei der kleinere
als Raum präsentiert wird, in dem kleinere Treffen und Tagungen stattfinden und mit
Flipchart und Tafel ausgestattet ist, der größere als Seminarraum, in dem alle zeitgemäßen
technischen Hilfsmittel wie etwa Beamer, Tageslichtlampen und vollelektronische Jalousien
zur Verfügung stünden.
Zuletzt soll nun noch geklärt werden, auf welche Art und Weise beim Unternehmen
Autoplus der Erfolg einzelner Weiterbildungsmaßnamen beurteilt wird. Zum Schluss soll eine
10

schematische Übersicht verdeutlichen, wie bei der Firma Autoplus eine Rückmeldeschleife
der Erfolgskontrolle vonstatten geht.
Die Erfolgskontrolle der Weiterbildungsmaßnahmen wird allgemein, so erzählt uns die
Interviewte, zum einen durch einen von den Mitarbeitern auszufüllenden Transfer-
Controlling-Bogen durchgeführt, wie auch im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung, welche
alle 2 Jahre stattfindet. Zur weiteren Auswertung der erhobenen Daten äußert sich die
Interviewte selbst auf mehrmaliges Nachfragen hin nicht und weist uns stattdessen darauf
hin, dass es für den Lernerfolg oder die Anwendung neu erlernter Kenntnisse,
beziehungsweise die Kontrolle, inwiefern die neu gelernten Kenntnisse oder Praktiken für
die Firmenziele tatsächlich bedeutsam sind, angeblich keine Messgröße gebe. Im Rahmen
des Interviews bliebt daher unklar, was mit den derart erhobenen Daten geschieht.
Die folgende Skizze soll der Übersicht halber zusammenfassend darstellen, über welche
Kommunikationsschwellen die für die Erfolgskontrolle und Bewertung wichtigen
Informationen laufen. Die Skizze beschreibt dabei lediglich einen Durchgang und sollte, dies
möchten die Autoren mit Nachdruck erwähnen, ihrer Zweidimensionalität halber keines Falls
als zyklisch interpretiert werden und welche Aufgaben dabei den firmeninternen Akteuren
zukommen. Wie bereits erwähnt, fehlen genauere Informationen über die
Auswertungsphase und Speicherung der Daten.
Kommunikation
Akteure
Personal-
Abteilung
Bildungsgespräch 1 Mitarbeitergespräch 1
Führungskräfte
FEEDBACK
beurteile
n
Skizze 1: Kommunikationsschwellen innerhalb einer Feedbackschleife zur Erfolgskontrolle
Einzelne
Mitarbeiter
11

Beim Räsonieren über diese Zusammenhänge fällt uns zunächst negativ auf, dass es den
einzelnen Mitarbeitern von Autoplus anscheinend nicht möglich ist, der Personalabteilung
direktes Feedback zu geben. Ob dies in der alljährlichen Mitarbeiterbefragung berücksichtigt
wird, und mit welchem Informationsverlust die Vermittlung der Führungskräfte, welche über
zwei Kommunikationsschwellen läuft, einhergeht, konnte im Rahmen dieser Arbeit nicht
untersucht werden. Dazu wäre es zunächst nötig, die Formbögen, welche die Gespräche
strukturieren, eingehender zu untersuchen, ergänzend auch ein Interview mit einer der
Führungskräfte zu diesem Thema zu führen.
8. Betriebliche Gesundheitsförderung: [JR]
Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) ist eine moderne Unternehmensstrategie zur
Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz (BKK Bundesverband
2005). Gemäß der europaweit anerkannten Luxemburger Deklaration zielt die betriebliche
Gesundheitsförderung darauf ab, gesundheitlichen Belastungen vorzubeugen,
Gesundheitspotenziale zu stärken und das körperliche, seelische und soziale Wohlbefinden
der MitarbeiterInnen zu verbessern. Die betriebliche Gesundheitsförderung ist eine Strategie,
die einen immer größeren Stellenwert im Unternehmen einnimmt, um mit den
Herausforderungen des Wettbewerbs besser fertig zu werden. 6 Psychische und körperliche
Belastungen wie Stress oder Bewegungsmangel sind nur einige von mehreren Faktoren, die
im Unternehmen verbessert werden müssen. Ein Unternehmen, in dem keine betriebliche
Gesundheitsförderung stattfindet, riskiert, dass Kunden und Partner unzufrieden werden und
schließlich vom Unternehmen fern bleiben, aber auch, dass die Mitarbeiter ihre
Arbeitsmotivation verlieren. Die Folge ist, dass die Kreativität, die Arbeitsbereitschaft und
das Engagement für das Unternehmen sinken. Wichtig ist, dass die Unternehmen im Hinblick
auf die Gesundheitsförderung nicht sparen dürfen. Das Lebens- und Arbeitsumfeld sollte so
aufgebaut sein, dass ein Zusammengehörigkeitsgefühl entsteht, soziale Beziehungen erhalten
bleiben und somit Stresssituationen verringert werden. Ein Unternehmen kann seinen Erfolg
durch die so genannten „weichen Faktoren“ langfristig sichern. Im Gegensatz zur Prävention,
6 Schröer 1999: S.V.
12

welche der Vorbeugung von Krankheiten dient, beschäftigt sich die betriebliche
Gesundheitsförderung mit der Entwicklung der Gesundheit des arbeitenden Menschen. 7
8.1. Gesundheitsförderung im Großunternehmen: [JR]
Zu der effektivsten Möglichkeit der betrieblichen Gesundheitsförderung zählt die Einrichtung
eines Fitnessraums. Besonders geeignet sind Kraftgeräte für Schulter-, Nacken- und
Rückenmuskulatur. Mitarbeiter nutzen gerne einen Fitnessraum, da sie sich nicht umziehen
müssen und deshalb nur wenig Zeit verlieren. Schon eine tägliche Trainingseinheit von 10 bis
15 Minuten trägt viel zum körperlichen Wohlbefinden bei. Laufband- oder Fahrradergometer
sind dagegen weniger sinnvoll während der Mittagspause, denn bei dieser Belastung
schwitzen die Mitarbeiter stark und sie müssen sich daher umziehen und duschen. Das kostet
in ihren Augen sehr viel Zeit. Aus diesem Grund werden diese Geräte oftmals nach der Arbeit
genutzt. Um die Beschäftigten langfristig an den Sport zu binden, werden Sportgruppen
angeboten. Außerdem wurde sogar ein Betriebssportvereins gegründet. Durch den
gemeinsamen Sport in der Gruppe wird die Motivation erheblich gesteigert. Attraktive
Sportarten sind vor allem Qi Gong, Tai Chi und Yoga. Sie fördern neben dem körperlichen
Wohlbefinden auch die psychische Ausgeglichenheit. Zur Vorbeugung von Herz-Kreislauf-
Erkrankungen wird Kardiotraining angeboten. Dieses findet auf der Basis von Walking oder
Jogging statt. Die Kardiogruppe ist für alle Mitarbeiter offen, der Betriebsarzt spricht jedoch
gezielt Mitarbeiter an, die von diesem Training besonders profitieren würden.
Neben den Maßnahmen im Betrieb werden darüber hinaus auch freizeitorientierte Aktionen
angeboten, um das Wir-Gefühl zu stärken und persönliche Beziehungen zu vertiefen. Dafür
gibt es einen ausgearbeiteten Aktionsplan, in dem Veranstaltungen angeboten werden wie
zum Beispiel Sommer- bzw. Weihnachtsfest, Sportveranstaltungen, aber auch Vorträge zum
Thema „ Gesundheit und Wohlbefinden“ .
8.2. Kantinenessen: [JR]
Das Essen, das in der Betriebskantine des Großunternehmens täglich für etwa 800 Gäste
zubereitet wird, kann mit so manchem Restaurant konkurrieren. Mindestens zweimal
wöchentlich wird frischer Fisch angeboten, täglich gibt es Rohkost und vegetarische Gerichte.
7 Rudow 2004:S. 21 f.
13

Täglich wird in der Kantine eine gesunde Mahlzeit der so genannte „Fitteller“ oder das
„Fitessen“ serviert. Vollwertküche, Mahlzeiten für Kalorienbewusste und die Möglichkeit, die
einzelnen Komponenten des Hauptgerichts selbst zusammenzustellen, sind hier
selbstverständlich. Außerdem werden regelmäßig Aktionswochen durchgeführt wie zum
Beispiel orientalische Spezialitäten. Frühestens nach drei Monaten dürfen sich einzelne
Gerichte wiederholen. Jeder Mitarbeiter darf außerdem von jedem Gericht eine halbe Portion
bekommen, wenn das gewünscht wird. So können auch Figur bewusste abwechslungsreich
essen. Andere wiederum nehmen oft zwei halbe Portionen, wenn sie sich nicht für ein Gericht
entscheiden können. Auch das Nachtischbüfett mit hausgemachtem Kuchen, heißen Crepes
mit Rumtopffrüchten, Tiramisu und Beerengrützen aller Art sind hier täglich eine Sünde wert.
Da die gesunde Ernährung auch im Privatbereich wichtig ist, werden im Unternehmen durch
Informationsbroschüren, Information- und Kontaktadressen oder durch Diät-Kochkurse
Anregungen gegeben. Weiterhin werden geeignete Getränke zur Verfügung gestellt, um
Flüssigkeitsmangel zu vermeiden, da dies zu Müdigkeit, Kopfschmerzen und
Kreislaufbeschwerden führen kann. So wird beispielsweise Mineralwasser kostenlos zur
Verfügung gestellt (Wasserspender) und andere Getränke wie Apfelsaft können kostengünstig
erworben werden.
8.3. Arbeitskreis für Gesundheitsförderung: [JR]
Der Arbeitskreis „betriebliche Gesundheitsförderung“ setzt sich zusammen aus dem
Betriebsrat, der Betriebskrankenkasse, der Personalabteilung, dem Werkarzt, der
Sozialberatung und dem kfm. Werkleitungsassistenz. Der Arbeitskreis möchte die
MitarbeiterInnen dabei unterstützen, die Gesundheit zu fördern, zu erhalten oder
wiederherzustellen. In regelmäßigen Treffen diskutieren die Teilnehmer
Lösungsmöglichkeiten zur praxisgerechten Umsetzung betrieblicher Gesundheitsförderung im
Unternehmen. Die betriebliche Gesundheitsförderung umfasst ein weites Feld der
verschiedensten Aufgabengebiete. Daher haben sich in dem Arbeitskreis „betriebliche
Gesundheitsförderung“ (AKB) die Experten der verschiedensten Fachbereiche
zusammengefunden, um Lösungen aus einer Hand anzubieten. Es stehen Fachleute für
Bereiche wie Arbeitsmedizin, Arbeitssicherheit, Bewegung, Entspannung,
Ernährungsberatung etc. zur Verfügung. Außerdem werden zahlreiche Aktionen wie ein
Gesundheitsworkshop im Unternehmen angeboten. Ziel dieses Workshops ist es, die aktuelle
Situation im Bezug auf Gesundheit und Zufriedenheit in der Abteilung zu erfahren. Damit die
14

Mitarbeiter frei unter sich reden können und absolute Vertraulichkeit gewährleistet wird,
nehmen an dem Workshop keine Vorgesetzten teil. Der Arbeitskreis Gesundheitsförderung
berät anschließend über die statistisch und anonym ausgewerteten Ergebnisse und leitet, wo
nötig und machbar, entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung ein. Eine weitere Aktivität
des Arbeitskreises ist das Arbeitsplatzprogramm „APPLAUS“(Arbeitsplatzprogramm-
lernen, ausprobieren, umgewöhnen, stabilisieren) . Dieses basiert auf intensiver Einzel- und
Kleingruppenbetreuung, welche mit Hilfe eines Trainers direkt am Arbeitsplatz während der
Tätigkeit durchgeführt werden. Ziel dieses Programms ist die Stärkung der
Eigenverantwortung und des Gesundheitsbewusstseins. Dies versucht man zu erreichen,
indem man langsam von der intensiven Betreuung auf den sukzessiven Rückzug des Trainers
übergeht. Die MitarbeiterInnen haben die Möglichkeit aktiv mitzuwirken, indem sie den
Arbeitskreis damit unterstützen, dass sie ihre Anliegen auf einen Themenzettel schreiben und
diese dann vom Arbeitskreis bearbeitet werden.
8.4. Werksarzt: [JR]
Im Unternehmen befindet sich eine betriebsärztliche Abteilung, die mit der notwendigen
Infrastruktur ausgestattet ist. Unterstützt wird der Werksarzt durch zwei ausgebildeten
Krankenschwestern sowie Ersthelfer. Neben der klassischen Zuständigkeit des Werksarztes
für den Arbeits- und Gesundheitsschutz, die Unfallverhütung und die Erstversorgung
arbeitsbedingter Unfälle kommen auf den Betriebsarzt inzwischen immer mehr Aufgaben
hinzu. Dazu zählen die Unterstützung der gesundheitlichen Vorsorge, die persönliche
Beratung, Rehabilitation, die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit, die Vermeidung der
Berufskrankheiten und arbeitsbedingten Erkrankungen etc. Aus diesem Grund wird der
Werkarzt bei zahlreichen Themen miteinbezogen wie zum Beispiel bei der Einstellung von
neuen Mitarbeitern. Dabei ist zu beachten, dass durch die Bereitschaft zur
Einstellungsuntersuchung stillschweigend das Einverständnis des Bewerbers vorliegt, das
Ergebnis dem Arbeitgeber bekannt zu machen. Weiterhin wird der Werksarzt miteinbezogen,
wenn es um die Ausstattung des Arbeitsplatzes geht, der Einsatz und Umgang mit
Arbeitsstoffen, Maschinen, Geräten und Anlagen sowie Arbeitsabläufe und Arbeitszeiten.
Außerdem ist er für die betriebliche Vorsorgeuntersuchung, Impfungen, Suchprobleme,
Arbeitsplatzhygiene etc. zuständig. Da auch der Betriebsarzt der ärztlichen Schweigepflicht
unterliegt, darf das Unternehmen nicht verlangen, Auskunft über die Art und den Verlauf der
15

Krankheit zu bekommen. Er erhält nur Auskunft, inwieweit der Beschäftigte für eine
Tätigkeit geeignet ist.
8.5. Grippeschutzimpfung: [JR]
Den Beschäftigten werden allgemeine Gesundheitschecks und Beratungen angeboten.
Besonders beliebt sind Impfaktionen, wie die Grippeschutzimpfung, oder reisemedizinische
Beratungen. Die Impfung wird meistens im Herbst noch vor Beginn der Grippe-Saison
durchgeführt. Der ideale Zeitraum ist September bis November. Die Krankenkasse übernimmt
dabei die Kosten für die Impfung. Seit der Gesundheitsreform gehört sie als eine von der
ständigen Impfkommission des Robert Koch-Institut empfohlene Impfung zu den
Pflichtleistungen aller gesetzlichen Krankenkassen. Die Praxisgebühr wird dafür nicht fällig.
8.6. Betriebskrankenkasse: [JR]
Die Betriebskrankenkasse ist seit 1953 eng mit dem Unternehmen verbunden. Sie nutzt
Wissen und Erfahrung vom Unternehmen in Organisation, Marketing und Wirtschaftlichkeit
und orientiert sich an den im Unternehmen geltenden Werten und Grundsätzen. Die
Betriebskrankenkasse bietet eine Reihe von Ersparnismodellen an, mit denen Versicherte ihre
Kosten senken können. Dazu gehört das Bonusmodell „G-win“. Versicherte können sich
regelmäßige Vorsorgeuntersuchungen beim Arzt, Impfungen, sportliche Aktivitäten und
gesundheitsbewusste Lebensführung anerkennen lassen. Dafür erhalten sie eine Geldprämie
und einen Treuebonus bei kontinuierlicher Teilnahme. Weiterhin hat die BKK spezielle
Verträge mit Ärztenetzen und Kliniken abgeschlossen. Diese ermöglichen eine bessere
Versorgung und hochwertigere Leistungen, ohne dass den Versicherten ein organisatorischer
Aufwand entsteht. Die Krankenkasse bietet außerdem zahlreiche Aktionen an wie zum
Beispiel „JUMP“. Das JUnge-Mitarbeiter-Präventionsprogramm (JUMP) ist ein
Gesundheitskonzept, das zum Ziel hat, das Gesundheitsverhalten der Auszubildenden bereits
beim Einstieg ins Berufsleben positiv zu beeinflussen. Es reicht von Beratungselementen zum
Umgang mit dem Arbeitsplatz, gymnastischen Übungen, Entspannung und Rückenschule
über Ernährung bis hin zum Herz-Kreislauf-Training. Dabei wird auch eine interdisziplinäre
Zusammenarbeit mit betrieblichen Stellen wie zum Beispiel Werkärztlicher Dienst,
Sozialberatung und dem Betriebssport Kultur/Sport/Freizeit angestrebt. Neben einem
Grundprogramm im 1. Lehrjahr mit bis zu 20 Unterrichtseinheiten à 60 Minuten, bildet im 2.
16

Lehrjahr ein Kompakttag in einem Fitness-studio ein weiteres Highlight dieses
Präventionsprogramms.
9. Gründe für eine betriebliche Gesundheitsförderung: [JR]
Das Unternehmen listet in seiner Werbebroschüre zahlreiche Gründe auf, wieso es überhaupt
eine betriebliche Gesundheitsförderung einführt und finanziell unterstützt. Dabei beziehen
sich die Gründe zu einem auf die Beschäftigten und zum anderen auf das Unternehmen. Mit
Hilfe der Gesundheitsförderung im Unternehmen werden den Mitarbeiter zahlreiche
Möglichkeiten geboten wie zum Beispiel die Verbesserung des Wissens und praktischer
Fähigkeiten zu gesundem Verhalten im Unternehmen und in der Freizeit, eine Verringerung
von Arbeitsbelastungen und gesundheitlichen Beschwerden,außerdem wird das Wohlbefinden
gesteigert und die Beziehungen zu Kollegen sowie Vorgesetzen verbessert. Für das
Unternehmen ist in Zeiten von zunehmenden Wettbewerbs die Gesundheit der Mitarbeiter
sehr wichtig. Die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter sind wesentliche
Faktoren für den Erfolg des Unternehmens, zudem verursachen Fehlzeiten und Fluktuation
erhebliche Kosten. Da sich gesundheitliche und wirtschaftliche Faktoren bedingen, steigert
die betriebliche Gesundheitsförderung somit auch die Wirtschaftlichkeit und
Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Aus diesem Grund kann das Unternehmen durch die
Einführung der betrieblichen Gesundheitsförderung die Produktivität erhöhen, die Produkt-
und Dienstleistungsqualität verbessern, den Krankenstand verringern und die
innerbetriebliche Kooperation steigern.
17

10. Literaturverzeichnis:
Bender, Stefan (u.a.) 2008: WeLL - Berufliche Weiterbildung als Bestandteil
Lebenslangen Lernens, In: FDZ Methodenreport Nr.: 05/2008
Rudow, Bernd 2004: Das gesunde Unternehmen, Gesundheitsmanagement, Arbeitsschutz,
Personalpflege. München, Wien: Oldenbourg Verlag.
Schröer, Alfons 1999: Erfolgreiche betriebliche Gesundheitsförderung in der Praxis
führende Unternehmen aus Deutschland berichten. Essen: Wirtschaftsverlag NW.
Zickert, Kathi 2007: Förderung der beruflichen Qualifizierung durch Weiterbildungs- und
Arbeitszeitmanagement Ergebnisse einer Betriebsbefragung, In: IAB Forschungsbericht
Nr.: 11/2007
11. Quellenverzeichnis:
aufgerufen am 01.03.2009
www.ipg-uni-essen.de/fileadmin/rs-dokumente/dateien/Newsletter_BGPuS_2008-05-
20_gesamt.pdf
12. Anhang: [verwendeter Leitfaden]
Leitfaden für ein Experten-Interview über die Weiterbildungsmaßnahmen bei der Firma
„Autoplus“
Einführung:
Guten Tag Herr/Frau ... mein Name ist ... und das ist ...
Wir sind Studenten der Universität Erlangen-Nürnberg und führen im Rahmen eines
Forschungsseminars eine Studie über die Weiterbildungsstrategien von Unternehmen durch.
Wir würden Ihnen gerne einige Fragen zu den Strategien ihres Unternehmens im Hinblick auf
die immer wichtiger werdende Weiterbildung stellen. Aus praktischen Gründen würden wir
18

Unterfragen:
sie bitten das Gespräch aufzeichnen zu dürfen. Selbstverständlich unterliegt dieses Material
den geltenden Datenschutzbestimmungen. Es wird nicht an Dritte weitergegeben sondern
dient nur der Analyse innerhalb unseres Seminars.
Das Interview wird ca. ... dauern.
0. Persönliches:
Können sie uns bitte zuerst kurz ihr Tätigkeitsfeld beschreiben
− Schildern sie doch bitte kurz ihren Werdegang bei ….
− Wie lange arbeiten sie schon für die Bosch?
− Können sie kurz erläutern wie sich ihr Mitarbeiterstab in der Geschlechterverteilung, Qualifikation
Personalabteilung gliedert.
− Wie sieht denn bei Ihnen ein Typischer Tagesablauf eines
Personalentwicklers aus?
Horizont:
Aufgaben, Zuständigkeitsbereich
19

Unterfragen:
1. Zuständigkeiten:
[Zielsetzung: Erkenntnisse über die Strukturen und Kommunikationswege der
Personalabteilung.]
1.1. Interne Aufteilung:
Wo ist die Personalentwicklung im Unternehmen heute angesiedelt?
- Wie sieht das Vorgehen der Personalentwicklung genau aus?
- Wer entscheidet über mögliche Personalentwicklung/Weiterbildung?
- Steht ihnen ein eigenes Budget zur Verfügung?
- Welche Aufgabenbereiche umfasst bei Ihnen Personalentwicklung?
- Welchen Stellenwert nimmt die Personalentwicklung aus ihrer Sicht im
Unternehmen ein?
- Wie ist Personalentwicklung bei ihnen organisiert?
Horizont:
1.2. Horizonterweiterung aufgrund veränderter Rahmenbedingungen?
Fort- und Weiterbildung nimmt nicht nur in der Politischen Debatte einen immer
wichtigeren Stellenwert ein. Wie stellt sich diese Debatte in Ihrem Unternehmen dar?
Seit wann wird in ihrem Unternehmen Personalentwicklung genutzt?
-
20

Unterfragen:
- Wie hat sich die Personalentwicklung zeitlich entwickelt?
- Hat sich auch ihr Aufgabengebiet gewandelt?
Unterfragen:
1.3. Aufbau der Weiterbildung:
Horizont:
Welche Weiterbildungsinstrumente werden in Ihrem Unternehmen genutzt?
- Nach welchen Kriterien werden Weiterbildungsmaßnahmen bei Ihnen
gefördert?
- Gibt es Bereiche/Personengruppen mit mehr/weniger Weiterbildung?
- Wie lange dauert eine durchschnittliche Weiterbildung?
- Wo finden bei Ihnen Weiterbildungen statt?
- Arbeiten sie mit Weiterbildungsorganisationen/Unternehmen
zusammen?
- Wie werden Mitarbeiter zur Weiterbildung motiviert?
-
Horizont:
-
- Interne/Externe Anbieter
- Freiwillig? Anreizsysteme – höheres Geh
21

- Gibt es für die Mitarbeiter der Personalabteilung Weiterbildungen?
Unterfragen:
1.4. Erfolgskontrolle und Annahme der Schulungsangebote:
Gibt es bei Ihnen Erfolgskontrollen nach einer Weiterbildung?
- Wenn ja wie sehen diese aus? Wie wird kontrolliert?
- Legen sie bei Neueinstellungen wert auf
Weiterbildungszertifikate?
- Wie wird ihr Schulungsangebot von ihren Mitarbeitern bewertet?
Unterfrage:
2. Zukunftsperspektiven: (kommen wir nun zum Letzten Punkt)
- Zertifikate?
Wie wird sich aus Ihrer persönlichen Sicht das Feld der „Betrieblichen
Personalentwicklung“ in Zukunft gestallten?
22

- Was sind ihre Forderungen für die Zukunft an Politik und
Gewerkschaften in Bezug auf Weiterbildung?
Vielen Dank, dass sie sich für uns Zeit genommen haben.
23