Erfahrungsbericht "Ross und Reiter nennen" - ver.di Gute Arbeit

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Ross und Reiter nennen
Überlastungsschutz bei einer Sparkasse – ein Erfahrungsbericht
Psychische Belastungen durch die Arbeitstätigkeit sind nach wie vor etwas, mit
dessen Erfassung sich Betriebe und Dienststellen sehr schwer tun. Noch schwerer
tut man sich damit, dagegen etwas zu unternehmen. Wie ein Überlastungsschutz
errungen werden kann, zeigt das Beispiel einer Sparkasse mit 700 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern.
Interessenvertretung in belastender Situation
Gebrodelt hat es schon länger, einen genauen Anfang könnte man gar nicht
festmachen. Fusionen in der Vergangenheit ... Zusammenprallen verschiedener
Unternehmenskulturen ... immer wieder Umstrukturierungen in den Arbeitsabläufen
... zunehmende Arbeitsverdichtung. All dies in Kombination mit der Unfähigkeit der
Führung im Marktfolgebereich (hier in der Kreditbearbeitung), mit den auch an sie
gestiegenen Anforderungen durch die Veränderungen und die geänderten Vorgaben
adäquat umzugehen.
Nicht nur gebrodelt: Sondern bekannt. Jedenfalls dem Personalrat, dem Kolleginnen
und Kollegen immer wieder von den Problemen und Überlastungen erzählten. Der
PR, sowieso längst eigenaktiv dafür, die Beschäftigten vor Überlastung zu schützen,
mahnte auch immer und immer wieder beim Vorstand der Sparkasse an. Keineswegs
halbherzig, dennoch wenig erfolgreich: Ohne dass sich Beschäftigte bereit erklären,
konkrete Missstände zu benennen und persönlich zu bezeugen, kann eine
Interessenvertretung schwer konkrete Maßnahmen erstreiten. Oft scheitert dies
bereits daran, dass die Arbeitgeberseite nicht glaubt, dass die Missstände (so)
vorhanden sind.
Selbstverständlich hat der Personalrat dennoch nicht die Hände in den Schoß gelegt.
So wurde u. a. ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) eingeführt und
die Vorgehensweise in einer Dienstvereinbarung verankert. Eine Lösung für die
Probleme im Marktfolgebereich Kredit, die nur im Vertrauen geäußert worden waren,
stellt das allerdings nicht dar.
So soll es generell nicht sein: „Das BEM funktioniert sehr gut bei uns. Wir als
Interessenvertretung wollen das aber nicht mehr so. Erst gehen die Menschen durch
die Überlastung in die Knie und dann kommen sie wieder (mehr oder weniger) fit in
die Arbeit zurück. Das ändert nichts an den Ursachen. Wir als Personalrat kriegen da
auch mehr mit. Wir sehen z. B. an den Fehltagen und wissen aus Gesprächen, dass
viele bereits der jungen Kollegen und Kolleginnen die Überlastung auszugleichen
versuchen durch häufige Kurz-Arbeitsunfähigkeiten – ohne dass sich soviel
ansammelt, dass daraus BEM-Fälle werden. Die zunehmende Zahl der älteren
Kolleginnen und Kollegen sehen die Lösung in der Altersteilzeit. Die kann jedoch kein
Allheilmittel sein, zumal viele der Betroffenen dafür wiederum zu jung sind. Und so
viele Tätigkeiten, bei denen der Zeitdruck nicht so hoch ist, gibt es bei uns nicht.
Ersatzarbeitsplätze sind also auch keine Lösung,“ so die Personalratsvorsitzende der
Sparkasse.
Gebrodelt hat es also schon länger, das Fass zum Überlaufen brachte dann die
Installation (Migration) einer bundesweit neuen Sparkassen-Software als zusätzliche
Aufgabe zur normalen Arbeit hinzu. Von allein ändern aber selbst übergelaufene

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Fässer nichts – dafür braucht es konkrete Maßnahmen. Ebenso, wie es nicht einen
Anfang und eine Ursache gab, waren es deshalb auch unterschiedliche Aktivitäten,
die zu Lösungen führten.
Zusammenhalt, Mut und Unbeirrbarkeit
Mit der Einführung der neuen Software, immerhin einer technischen Umstellung die
nahezu alle Arbeitsschritte betrifft, eskalierte die Situation in der Kreditabteilung
Privatkunden. War die Arbeit schon vorher kaum in der normalen Arbeitszeit zu
bewältigen, so ging jetzt nur noch permanentes Löcherstopfen. Immer verbunden mit
der Gefahr, dass den Kolleginnen und Kollegen im Marktbereich besonders bei der
Beratung von Kunden nicht ausreichend schnell oder schlimmstenfalls sogar nicht
korrekte Daten vorliegen könnten. Die Unzufriedenheit mit dem gängelnden
Führungsstil eines Vorgesetzten erreichte den Siedepunkt, als er jeglichen
Gesprächen zur Arbeitssituation auswich und buchstäblich – urlaubshalber – das
Weite suchte.
So kaltstellen lassen wollten sich die Beschäftigten keineswegs und versuchten, bei
der nächsthöheren Führungskraft einen Gesprächstermin zu erhalten. Einen solchen
erhielten sich aber erst nach dessen ebenfalls bald anstehendem Urlaub. Und das
war ihnen angesichts der zugespitzten Problemlage deutlich zu spät. Eine Kollegin
wandte sich daraufhin an den Personalrat.
Der PR war entschlossen, mit den Kollegen und Kolleginnen eine echte und bald
einsetzende Lösung gegen die Überlastung durchzusetzen und dafür weiter nach
oben zu gehen. Derart offiziell wäre dies jedoch nur möglich, wenn Menschen bereit
sein würden, mit ihrem Namen zu den Schilderungen der Arbeitssituation zu stehen
und gegebenenfalls ihre eigenen Erfahrungen vorzutragen.
Eine Kollegin fasste den Mut dazu: „Es reicht, so kann es nicht weitergehen. Ihr könnt
meinen Namen nennen!“ Auch wenn das ganze Arbeitsteam sich einig war und
zusammen stand, war das doch ein weitergehender Schritt. Der das dann Folgende
ermöglichte.
„Ein Selbstläufer war das dann immer noch nicht. Jahrelang bekundete der
Vorstandsvorsitzende ‚meine Tür steht jedem offen’, nun war das erst einmal anders.
Wir als Personalrat haben das dann eingefordert, sonst wären all die schönen Worte
nur Schall und Rauch,“ schildert die PR-Vorsitzende die Hartnäckigkeit der
Interessenvertretung.
Bei allem Zusammenhalt im Team und auch mit der Unterstützung des Personalrates
an ihrer Seite war es der mutigen Mitarbeiterin aus der Kreditabteilung vor dem
schließlich anberaumten Gespräch doch ziemlich mulmig: „So gegen den Chef, das
kriegst du doch jeden Tag zurück.“ „Wir sorgen dafür, dass das nicht passiert,“ stand
der PR an ihrer Seite.
Hinterher war die Erleichterung groß, ein „super Gespräch“ wäre es gewesen. Noch
größer waren die Möglichkeiten, nun endlich etwas konkret gegen die Probleme zu
unternehmen.

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In großer Runde (die gesamte Abteilung, der Vorgesetzte, Personalrat,
Personaldirektion sowie Vorstand) wurde zunächst die Gesamtsituation aus Sicht
aller besprochen. Und ein Lösungspaket angestoßen:
In extern moderierten Workshops für die Abteilung konnten sich Beschäftigte und
Vorgesetzter ihren Problemen untereinander stellen. Die Führungskraft wurde durch
ein Coaching unterstützt. „Still ruht der See: All das läuft weiterhin. Wir lassen dem
Zeit, haben aber ein Auge darauf,“ ist die derzeitige Herangehensweise des
Personalrates.
Gegen die Arbeitsüberlastung wurden für die Zeit der Programm-Umstellung
Aushilfen eingestellt und die Gleitzeitregelung (unterhalb der 10-Stunden-Grenze)
ausgeweitet: „Dies war der Wunsch der Beschäftigten selbst: Sie wollten ein
freiwilliges begrenztes Mehr statt Arbeiten ohne Ende, um aus dem Druck
rauszukommen. Allerdings selbstgewählt, gezwungen werden kann niemand. Die
Kollegen und Kolleginnen selbst entscheiden, ob sie überhaupt Mehrarbeit leisten
und falls ja, wann. Viele der Frauen mit Familie, die Teilzeit arbeiten, wollen
beispielsweise gerne am Samstag kommen: Da ist der Mann daheim bei den
Kindern. Wochentags länger zu bleiben, finden sie belastend. Wir als
Interessenvertretung überwachen das alles, damit die Kolleginnen und Kollegen auch
wirklich souverän mit ihrer Arbeits- und damit auch Freizeit umgehen können. Der
Wunsch der Beschäftigten muss durch eine klare Regelung unterstützt, deren
Einhaltung kontrolliert werden. Sonst ufert das leicht aus und ist dann eben kein
Belastungsschutz.“
Überlastungen, so zeigte sich, kamen nicht allein aus dem Missverhältnis von
Arbeitsmenge und Arbeitszeit sowie unpassendem Führungsverhalten. Auch die
Arbeitsorganisation und der Umgang mit Fehlern erwiesen sich als
Belastungsquellen. Die Abteilung entschied sich für eine Aufgabenverteilung nach
individuellen Stärken. „Die einen können das besser, die anderen jenes. Und was
man gut kann, geht einem leicht von der Hand.“ So ein Modell gegen Überforderung
kann jedoch nur funktionieren, wenn damit keine Herabgruppierung Einzelner
einhergeht – genau so ist es in der Sparkasse festgelegt. Der Kerngedanke besteht
darin, dass das gesamte Team die gleiche Arbeit wie zuvor bewältigt, aber weniger
holprig und vor allem weniger überfordernd.
„Wir sehen natürlich die Gefahren eines solchen Modells,“ so die
Personalratsvorsitzende: „Dass die Arbeitsteilung noch größer wird und die Vielfalt
der Aufgaben abnimmt. Damit werden die Beschäftigten weniger einsetzbar, was
letztlich ihre Beschäftigungsfähigkeit einschränkt. Einseitige und damit wenig
fordernde Tätigkeiten sind außerdem an sich belastend, sie können krank machen.
Die Kollegen und Kolleginnen haben sich diese Arbeitsaufteilung so gewünscht und
sind zufrieden damit. Momentan geht es allen gut, wir wollen da nicht reingrätschen –
noch läuft die Mehrarbeit wegen Migration der Software. Wir wissen noch nicht, wie
der Prozess der Kreditbearbeitung längerfristig optimiert werden kann - im Sinne der
Beschäftigten! Für uns war wichtig, dass jetzt etwas Konkretes getan wurde und dass
wir weitermachen. Nach dem Spiel ist vor dem Spiel: Ein kontinuierlicher Prozess,
auch für die Interessenvertretung.“

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Deutliche Worte und rechtlich fundiertes Handeln
Kurz vorher, allerdings zunächst ohne Zusammenhang zu den Aktivitäten in der
Abteilung Kredit Privatkunden, gab es noch an anderer Stelle des Marktfolgebereichs
Kredit ein Aufstehen gegen Überlastung.
Der stellvertretende Leiter des Kreditsekretariats, zugleich in der Projektleitung des
Software-Projekts, sah nicht allein seine Gesundheit in Gefahr, sondern auch die der
anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Er sah sich darüber hinaus in der
Verantwortung, auf Risiken für den Echtbetrieb durch die Migration der Software
unter solchen Arbeitsbedingungen hinzuweisen. Er wählte den Weg einer
sogenannten Überlastungsanzeige nach Arbeitsschutzgesetz: Sehr detailliert zählte
er nicht nur auf, was überlastend für ihn war, sondern nannte auch die
hauptsächliche Ursache: Zu wenig Personal.
Geradezu wohlwollend wurde die Überlastungsanzeige – die erste in der Sparkasse
überhaupt – von der Personaldirektion aufgenommen, gerne wolle man sich zu einem
klärenden Gespräch treffen. Dazu nahm der Verfasser der Überlastungsanzeige den
Personalrat mit: Das war, wie sich zeigen sollte, gut so.
Selbstverständlich sei man als Arbeitgeber in der Verantwortung, seine Gesundheit
zu schützen. Man bot ihm an, zunächst in Urlaub zu gehen. Bereits dies hörte sich
nur oberflächlich hilfreich an – eine Lösung der geschilderten Probleme war es ja
nicht. Danach zogen regelrecht Gewitterwolken am fürsorglichen Schönwetterhimmel
auf: Um ihn zu entlasten, schlug man vor, er solle seine Teilprojektleiterstelle
aufgeben und eine der freien Sachbearbeiterstellen in seiner Abteilung einnehmen.
Vier Gehaltsstufen niedriger, ohne stellvertretende Führungsposition.
„Das geht mal gar nicht,“, so die PR-Vorsitzende mit Blick auf das
Arbeitsschutzgesetz. Geht es demzufolge doch weniger um ein individuelles ‚Ich
kann nicht mehr’ als vielmehr darum, Gefährdungen durch die Arbeitstätigkeit
aufzuzeigen. Die der Arbeitgeber verpflichtet ist abzustellen oder möglichst
weitgehend zu minimieren und nicht als Schwäche Einzelner umdeuten darf.
Personalrat und Mitarbeiter machten klar, dass sie sich unter Lösung etwas gänzlich
Anderes vorstellen. Was hier lief, war nicht allein ein abwertendes Verhalten
gegenüber einem Beschäftigten, sondern völlig gegen die Intention des Gesetzes,
Gefährdungen abzubauen. Und als sei das Verhalten der Personaldirektion im
Gespräch nicht bereits unpassend gewesen, war dann auch noch das Protokoll des
‚Klärungs’-Gespräches in wesentlichen Teilen nicht deckungsgleich mit dem
Besprochenen.
Nun, auch diese Aktivität gegen Überlastung lief über mehrere Stufen letztlich bis
hoch zum Vorstand: Mitarbeiter, Personalrat und hier zusätzlich der ver.di-Sekretär
als Rechtsbeistand dabei. Es zeigte sich, dass dem Vorstand ganz andere
Sichtweisen kommuniziert worden waren. Tatsächlich waren nämlich noch nicht
einmal die Stellen des normalen Stellenplans besetzt, weil Altersteilzeitler in die
Ruhephase gegangen waren. Diese Stellen wurden nun ebenso besetzt wie eine
weitere neue Stelle geschaffen. Der Vorstandsvorsitzende war entsetzt, er wolle auf
keinen Fall, dass Mitarbeiter krank zur Arbeit kämen, um Personalengpässe
auszugleichen.

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Fürs Erste ist also eine Lösung umgesetzt: Durch das Mehr und die Wiederbesetzung
der Stellen, aber auch dadurch, dass es PR und ver.di gelungen ist, den Verfasser
der Überlastungsanzeige zu schützen.
Die Ereignisse, die letztlich zum Belastungsschutz in zwei Abteilungen der
Kreditbearbeitung geführt haben, zeigten daneben auch, dass eine Fülle von
strukturellen Problemen besteht: Die mangelhafte Kommunikation zwischen
verschiedenen Hierarchieebenen, das Unvermögen der Personaldirektion zu
adäquater Herangehensweise bei Überlastungssituationen und – auch im zweiten Fall
festzustellen – die Überforderung von Vorgesetzen durch ihre Führungsaufgabe.
Auch dass für die wachsenden Aufgaben zu wenig Beschäftigte vorhanden sind,
sieht eher nach einem Dauerzustand aus, der mit der erfolgreichen Inbetriebnahme
der Software nicht zu Ende sein wird. Das Erreichte hat den Charakter von
Etappensiegen. Momentan sind Aufgaben für die kommenden Monate verteilt,
‚Führung und Zusammenarbeit’ ist Thema auch für den Vorstand, über die laufenden
Maßnahmen wird jede Woche ein Report erstellt.
Dranbleiben und ‚weiter’ machen
Der Personalrat hat eine differenzierte Sicht auf das Erreichte: „Es ist sehr wichtig,
dass wir etwas durchgesetzt haben zum Überlastungsschutz in den beiden
Kreditabteilungen. Fast noch wichtiger ist, was sich im Haus getan hat. Die haben
alle hingeschaut, ob da jetzt einer von denen, die namentlich Missstände benannt
haben, ‚gehängt’ wird oder nicht. Die Erfolge haben sich herumgesprochen, da
werden sich die Kolleginnen und Kollegen zukünftig mehr trauen. Außerdem ist das
mit der Überlastungsanzeige durch, das wissen jetzt alle, dass diese rechtlich
abgesichert geht.“
Darüber hinaus ist die Anerkennung für die Arbeit des PR gewachsen: „Die haben
was aufgedeckt“. Vorstand wie Direktionen sind wachgerüttelt und manche
Führungskräfte haben Bedenken, dass sie „auch einen drüberkriegen“ – dabei war
dies ja nie das Ziel, Überlastungsschutz muss schließlich für alle gelten, ergo auch
für die Führungskräfte.
Ein Selbstläufer ist der Überlastungsschutz bei allen Erfolgen keinesfalls. Einerseits
kontrolliert der Personalrat die angestoßenen Maßnahmen. Und bleibt auf dem
eigenaktiven Weg für weitere, dauerhafte Lösungen. Andererseits sind die
Beschäftigten „erst zart angesteckt, ‚Land unter’ zu melden“. Auch aus der
Kreditabteilung Firmenkunden kommen nun Signale, dass es Engpässe gibt. Der
Überlastungsschutz muss weitere Kreise ziehen: „Wir brauchen da noch interne
Werbung. Wir brauchen Vertrauen und neue Routinen und ein Erkennen, wie wichtig
der Erhalt der Arbeitskraft ist.“
Der nächste Schritt ist die kommende Personalversammlung. Mit spielerischen
Aktionen sollen die Überlastungen aus nicht erfüllbaren Zielvorgaben zum Thema
gemacht werden. Die Sicht der Beschäftigten soll durch Punktbewertungen zum
Anreizsystem (zusätzliche leistungsorientierte Zahlungen) abgefragt und sichtbar
gemacht werden.
Es geht ‚einfach’ weiter. Weil es bei der Verbesserung der Arbeitsbedingungen kein
Ende geben kann. Erfolge sind da immer Zwischenschritte – doch sie sind möglich.

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Der strategisch agierende Personalrat ist sowohl für kurz- wie langfristige Ziele aktiv
und sich bewusst, dass Interessenvertretungsarbeit ein kontinuierlicher Prozess in
Etappen ist.
Solch eine Schrittabfolge zeigte sich in der Lösung der beiden konkreten
Überlastungssituationen: Der erste Schritt bestand darin, die Probleme sichtbar zu
machen und aus Sicht der Beschäftigten zu benennen. Zweitens auch bei der
Lösungssuche möglichst alle Betroffenen zu beteiligen. Im nächsten Schritt ging es
darum, verschiedene Handlungsmöglichkeiten aus Sicht der Beschäftigten zu
entwickeln und umzusetzen. Sowohl feste Vereinbarungen und deren Kontrolle, als
auch das Gespür dafür, den einzelnen Maßnahmen ausreichend Zeit zu lassen, war
dann die Voraussetzung für den letzten, quasi fortlaufenden Schritt: Darauf zu
schauen, ob gegebenenfalls Weiterentwicklungen nötig sind.
Den Überlastungsschutz in der Sparkasse machte das Zusammenwirken mehrerer
Faktoren möglich: Das Agieren des Personalrates, der Zusammenhalt der
Beschäftigten, der Mut Einzelner, die rechtliche Unterstützung durch die
Gewerkschaft und letztlich der Wille aller, zu konstruktiven Lösungen bereit zu sein.
Sich geeignete Verbündete zu suchen, war ein wesentlicher Erfolgsfaktor, genauso
wie: Nicht locker zu lassen, sich nicht einschüchtern zu lassen.