Zur Broschüre - ver.di Gute Arbeit

http://gesundheit-soziales.verdi.de/
branchenpolitik/krankenhaeuser/
Impressum
Eine Veröffentlichung der ver.di-Bundesverwaltung, Fachbereich 3 – Gesundheit,
Soziale Dienste, Wohlfahrt und Kirchen, Betriebs- und Branchenpolitik
Paula-Thiede-Ufer 10, 10179 Berlin, verantwortlich: Ellen Paschke
Mitarbeit: Ina Colle, Gerd Dielmann, Georg Güttner-Mayer, Thomas Hollnagel,
Norbert Lechler, Ulrike Manthau, Moritz Naujack, Erhard Reinfrank,
Katharina Ries-Heidtke, Niko Stumpfögger, Klaus Thomsen, Dirk Völpel-Haus
Redaktion: Uta von Schrenk
Fotos: Christian Jungeblodt (Titel), Mirko Zander/www.bildmitte.de (S. 3),
Renate Stiebitz (S. 8, 23, 30), D. Gast/www.pixelio.de (S. 13),
Diakonische ArbeitnehmerInneninitiative e.V. (S. 16), freeStyle grafik (S. 20),
Joachim Berga/www.pixelio.de (S. 27), Niko Stumpfögger (S. 32)
Herstellung: freeStyle grafik + BWH Hannover GmbH
erschienen im März 2010
klimaneutral
gedruckt
Gute Arbeit
im Krankenhaus
Gesundheit, Soziale Dienste
Wohlfahrt und Kirchen
Vereinte
Dienstleistungsgewerkschaft

Inhalt
� »Fällt jemand aus, bist du dran« – Ausfallpläne _______________________________5
� »Wie soll ich’s bis zur Rente schaffen?«
– Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen____________________________________8
� »Das ist nicht mehr zu packen!« – Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen _____13
� »Ich will gute Arbeit leisten« – Fortbildung __________________________________16
� »Ich will frühzeitig wissen, wann ich arbeite« – Dienstplangestaltung _______20
� »Hurra, die Servicekräfte kommen!?« – Neue Arbeitsteilung _________________23
� »Übernahme ärztlicher Tätigkeiten? Kein Problem, wenn ...«
– Neue Arbeitsteilung ________________________________________________________27
� »Wenn Mitbestimmungsrechte nicht greifen« – Betriebskampagnen _________30
� »Gewusst wie« – Rechte der betrieblichen Interessenvertretung______________32
LinkListe _________________________________________________________________________33
Vorteile für ver.di-Mitglieder
■ Weiterführende Informationen zu jedem Kapitel
gibt es für ver.di-Mitglieder im ver.di-Mitgliedernetz
unter www.mitgliedernetz.verdi.de (Eingabe der ver.di-
Mitgliedsnummer erforderlich).
■ Kostenlos für ver.di-Mitglieder: der vierteljährlich erscheinende
Infodienst Krankenhäuser. Abo bitte über
euren ver.di-Bezirk bestellen.
■ Zu den meisten Themen dieser Broschüre gibt es bei
ver.di passende Fortbildungsmöglichkeiten. Zu finden
sind die Seminare über www.verdi-bildungsportal.de
■ Seminare des Fachbereichs Gesundheit, Soziale
Dienste, Wohlfahrt und Kirchen: gesundheitsoziales.verdi.de/seminare_tagungen
■ Seminarangebot von ver.di Bildung und Beratung für
den Fachbereich: www.verdi-bub.de/
Gute Arbeit im Krankenhaus
Immer mehr junge Menschen meiden
einen Beruf im Krankenhaus. Es ist einfach
zu viel, was auf den Beschäftigen
lastet. Sie fragen sich: Kann ich meinen
eigenen Ansprüchen an den Beruf gerecht
werden? Schaffe ich es gesund bis
zur Rente?
Die Grenzen der Belastbarkeit sind
ausgereizt, häufig werden sie überschritten.
Dabei wird nicht nur gegen
das Wohlergehen der Beschäftigten im
Krankenhaus verstoßen, sondern es
werden auch gesetzliche und tarifvertragliche
Vorgaben verletzt. Das beobachten
wir in öffentlichen, kirchlichen
und freigemeinnützigen sowie privaten
Krankenhäusern – wenn auch in unterschiedlicher
Ausprägung.
Der DGB-Index »Gute Arbeit«, der die
Qualität der Arbeit in unterschiedlichen
Branchen misst, bestätigt: Die Beschäftigten
im Gesundheitswesen bewerten
ihre Arbeit schlechter als der Durchschnitt
aller Branchen.
Vorwort
Grund ist der massive Personalabbau
im Krankenhaus. Betroffen von Überlastung
sind alle Gruppen – die Pflege
ebenso wie der medizinisch-technische
Dienst, die Funktionsdienste, Ärzt/innen,
Servicebereiche und Verwaltung.
Immer mehr Krankenhäuser ersetzen
Fachkräfte durch niedriger bezahlte
Hilfskräfte und übertragen ärztliche
Tätigkeiten auf die Pflege. Meist geht
es dabei nicht um Entlastung der Beschäftigten
durch zusätzliches Personal,
sondern es geht um einen billigeren Personalmix.
So geht der Stress weiter, nur
unter veränderten Bedingungen.
Betriebsräte, Mitarbeitervertretungen
und Personalräte haben die Aufgabe,
mit ihren Mitteln die Beschäftigten zu
schützen. Dies wollen wir mit dieser
Broschüre unterstützen. Wir beschreiben
die Handlungsfelder, die aus ver.di-
Sicht besonders wichtig sind, und wir
geben Impulse, was die betriebliche
Interessenvertretung tun kann.
■ 3

Wichtig ist, dass auch die neu hinzukommenden
Beschäftigten in Assistenztätigkeiten
und Service Schutz erfahren.
Die Abrechnung über Fallpauschalen
hat einen Anreiz zum Personaldumping
im Krankenhaus geschaffen. Wer Stationen
mit möglichst wenig Personal betreibt,
qualifizierte Kräfte ausdünnt und
im Nachtdienst die schmalste Besetzung
riskiert, hat im Wettbewerb die Nase
vorn. Gesund ist das nicht – weder für
die Patient/innen noch für die Beschäftigten.
Die Bundesregierung könnte die Situation
ändern, indem sie allen Krankenhäusern
wieder eine Personalbemessung
vorgibt. Eine solche Vorschrift gibt es
für Psychiatrische Krankenhäuser und
Abteilungen. In den Allgemeinen Krankenhäusern
hat sie bis 1996 existiert
und wurde dann abgeschafft.
■ 4
ver.di fordert eine entsprechende
Regelung für alle Krankenhäuser. Denn
wenn der Wettbewerb fair ablaufen soll,
müssen alle Marktteilnehmer dieselben
Rahmenbedingungen haben.
Die neue Bundesregierung will tatsächlich
neue Schutzregeln für den
Wettbewerb im Gesundheitswesen
einführen – jedoch nicht für die Beschäftigten
im Krankenhaus, sondern
für niedergelassene Ärzt/innen und
Apotheken. Deswegen müssen wir uns
selber helfen und der Überlastung
Grenzen im Betrieb setzen. ■
Ellen Paschke, Mitglied des ver.di-
Bundesvorstandes
Vorwort
Ausfallpläne
arbeit
Bitte sofort dem Arbeitgeber vorlegen!
Krankenkasse bzw. Kostenträger
Name, Vorname des Versicherten
Kassen-Nr. Versicherten-Nr. Status
Betriebsstätten-Nr. Arzt-Nr. Datum
Erstbescheinigung Folgebescheinigung
Arbeitsunfall, Arbeitsunfallfolgen,
Berufskrankheit
geb. am
dem Durchgangsarzt
zugewiesen
Wer kennt es nicht? Die Personaldecke
ist dünn und schon muss man
einspringen – egal, ob das Frei lange
eingeplant oder der pünktliche Feierabend
herbeigesehnt war. Und dies
kommt immer häufiger vor, da die
Personaldecke auf den Stationen immer
knapper wird.
»Mein Frei gehört mir« – wie kann
eine Krankenschwester, ein Pfleger hierauf
bestehen, wenn die Patient/innen
versorgt werden müssen und die Arbeit
jedem ins Auge sticht?
Spätestens hier ist jede/r gefordert.
Denn es ist nicht Aufgabe der Beschäftigten,
die Arbeit im Krankenhaus zu organisieren,
auf die Einhaltung der Tarifverträge,
des Arbeitszeitgesetzes und
der Arbeitsschutzgesetze zu achten.
Dieses ist Aufgabe des Arbeitgebers,
und nun ist es an der Zeit, nach einem
Konzept bei kurzfristigen, mittelfristigen
und langfristigen Personalausfällen zu
fragen.
Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung
Ausfertigung zur Vorlage
beim Arbeitgeber
Der angegebenen Krankenkasse wird unverzüglich
eine Bescheinigung über die
Arbeitsunfähigkeit mit Angaben über die
Diagnose sowie die voraussichtliche Dauer
der Arbeitsunfähigkeit übersandt.
� »Fällt jemand aus, bist du dran« – Ausfallpläne
DAVE KITTEL
Zur Versorgung der Patient/innen
muss die Personalausstattung bedarfsgerecht
und patientenorientiert sein,
von hoher Qualität und dann auch noch
wirtschaftlich und effizient – aber eben
in genau dieser Reihenfolge.
Handlungsmöglichkeiten
Diverse unterschiedliche Instrumente
zur Überbrückung sind in der Praxis anzutreffen.
Die betriebliche Interessenvertretung
sollte Vor- und Nachteile abwägen
und dann maßgeschneiderte
Lösungen für das ganze Haus oder für
Teilbereiche entwickeln.
■ 5

■ Prinzip »Mach mal«: Die Kolleg/
innen regeln die Besetzung auf unterster
Ebene unter sich: »Ich spring dann
mal ein.« Das entlastet den Arbeitgeber
von seinen organisatorischen Verpflichtungen
und führt oft zur Selbstausbeutung.
Eine betriebliche Interessenvertretung
sollte so etwas nur bei ausreichender
Personalbesetzung zulassen.
■ Überstundenanordnungen sollten
sich Beschäftigte immer schriftlich
geben lassen. Hier übernimmt der Arbeitgeber
wenigstens die organisatorische
Verantwortung, er nimmt aber die
persönliche Überlastung der Betroffenen
in Kauf. Wird bei Überstundenanordnung
gegen das Arbeitszeitgesetz verstoßen,
wie das häufig zu beobachten
ist, muss die betriebliche Interessenvertretung
einschreiten.
■ Extrawachen: Meistens werden Beschäftigte
in Elternzeit, Sonderurlaub,
auf geringfügiger Beschäftigungsbasis
(z.B. 10-Stunden-Vertrag) eingesetzt.
Diese haben ebenso wie die anderen
Beschäftigten Anspruch auf einen festen
Dienstplan. Extrawachen sind nicht
immer kurzfristig verfügbar.
■ Extrawachen im Rufbereitschaftsdienst
können deutlich entlasten, weil
sie kurzfristig verfügbar sind und in die
Ausfallplanung fest eingebunden werden
können. Nachteile: Sie sind nicht in
allen Fachabteilungen möglich, sind
■ 6
nicht attraktiv und oft werden gar nicht
so viele Kräfte für Extrawachen gefunden,
wie gebraucht werden.
■ Ein Springerpool ist eher geeignet
bei längerfristigen Ausfällen, da die
Betroffenen Anspruch auf verlässliche
Dienstplanung haben. Nachteil: Er führt
häufig zu Stellenplankürzungen auf den
Stationen.
■ Vorübergehende Arbeitszeiterhöhung
bei Teilzeitkräften ist für
viele Teilzeitkräfte nicht attraktiv und
zudem bürokratisch. Sie kommt eher für
mittelfristige und langfristige Ausfälle in
Frage.
■ Arbeitszeitkonten haben den Nachteil,
dass der Arbeitgeber sie im Sinne
von kapazitätsorientierten Arbeitseinsätzen
nutzen möchte, damit gibt es nur
eine geringe Dienstplansicherheit.
■ Standortübergreifende Personaleinsätze
in Klinikverbünden bergen
für den Arbeitgeber bürokratische
Hürden. Vorteile für die Arbeitnehmer/
innen sind fraglich. Bei entsprechenden
Ausfallpläne
FREESTYLE
VOLKER ZINTGRAF / PIXELIO.DE
Regelungen sollte die Interessenvertretung
einen Nachteilsausgleich verhandeln
und vereinbaren.
■ Der Einsatz von Leiharbeitnehmer/innen
ist immer häufiger das
Mittel der Wahl. Die Interessenvertretungen
stehen vor der Qual der Wahl,
entweder die Kolleg/innen vor Ort
alleine zu lassen, wenn alle anderen
Regelungen nicht gegriffen haben, oder
dem Einsatz zuzustimmen.
Tipp: Die Einsatzdauer von vornherein
begrenzen und nur bei Ausfällen, für
die kein Ersatz geschaffen worden ist,
zulassen.
■ Stations-/Abteilungsschließungen
und die Reduzierung der Leistungen bedeutet
zwar Entlastung, produziert aber
Erlöseinbrüche.
■ Festgelegte geplante Stationsschließungen
bzw. Stationserweiterungen
in belegungsarmen Zeiten oder
Zeiten erhöhten Infektionsrisikos könnten
ein Weg sein, doch es ist fraglich,
ob Belegungskapazitäten wirklich planbar
sind.
Ausfallpläne
Ziele für die Interessenvertretungen
müssen eine sichere Dienstplanung und
verlässliche Arbeitsbedingungen für die
Beschäftigten sein. Ein ausreichender
Personalbestand ist unabdingbare Voraussetzung
für eine gute Versorgung im
Krankenhaus und nicht krankmachende
Arbeitsbedingungen.
Die Einhaltung der Tarifverträge, des
Arbeitszeitgesetzes und der Arbeitsschutzbestimmungen
sollten hier Richtschnur
sein (z.B. §§ 242, 618 BGB sowie
§§ 15, 16 Arbeitsschutzgesetz).
Bei einer funktionierenden Ausfallplanung
sind Überstunden echte Ausnahmen,
das »Holen aus dem Frei« ist
nicht nötig und Fortbildungsangebote
können wahrgenommen werden.
Die betriebliche Interessenvertretung
sollte passgenaue Regelungen für die
unterschiedlichen Bedingungen in der
Regelpflege, im Funktionsbereich, Intensivbereich,
im ärztlichen Bereich, medizin-technischem
Dienst und in patientenfernen
Bereichen anstreben.
Der erste Schritt ist die Festlegung
einer ausreichenden Personalbesetzung
in den verschiedenen Schichten. Sinnvoll
ist es sodann, zwischen kurzfristigen,
mittelfristigen und längerfristigen Maßnahmen
zu unterscheiden.
Ziel muss die Festlegung verbindlicher
Handlungsanweisungen in Betriebs- und
Dienstvereinbarungen sein. ■
Weiterführende Hinweise
■ ver.di-Mitgliedernetz
■ 7

� »Wie soll ich’s bis zur Rente schaffen?«
– Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen
Sehr viele Beschäftigte im Gesundheitssektor
müssen rund um die Uhr arbeiten.
Schichtdienst ist weit verbreitet.
Die Einführung der Fallpauschalen hat
dazu geführt, dass der Durchlauf von
Patient/innen auf den Stationen schneller
geworden ist. Aufnahmen, Behandlung,
Übergabe zwischen den Schichten,
ausufernde Dokumentation, die
Essensausgabe, Verlegungen und Entlassungen
– alles muss schneller und mit
weniger Personal erledigt werden.
Die Verantwortung und die psychischen
Belastungen sind hoch, die Auswirkungen
sind konkret: Die Rente mit
65 erreicht fast niemand im Pflegeberuf.
Schon Beschäftigte über 60 Jahre sind
kaum noch zu finden. Neben Erwerbsunfähigkeit
und früher Rente droht
auch dauerhaft eingeschränkte Arbeitsfähigkeit.
Dann müssen Beschäftigte
unter Umständen in niedriger bewertete
Tätigkeiten umgesetzt werden.
■ 8
Die Unternehmensberatungsfirma
McKinsey hat festgestellt, dass Pflegekräfte
in Deutschland im internationalen
Vergleich mehr Patient/innen versorgen
müssen als in allen anderen Industrieländern.
In Deutschland wird pro Einwohner
weniger für Krankenhausbehandlung
ausgegeben als in fast allen
anderen Ländern (Salfeld u.a., 2007).
Die Fakten sind eindeutig: Die Berufsgenossenschaft
Gesundheitsdienst
und Wohlfahrtspflege (BGW) und die
Krankenkasse DAK halten in einem
Gesundheitsreport 2005 fest, dass
»Beschäftigte in der stationären Pflege
… überdurchschnittlich stark von Krankheiten
und Gesundheitsstörungen
betroffen« sind. Neben den Muskel-
Skelett-Erkrankungen sind es besonders
die psychischen Störungen.
Dies bestätigt der Barmer-Gesundheitsreport
von 2009: Krankenpflegepersonal
liegt beim Krankenstand in der
Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen
Spitzengruppe aller Berufe. Psychische
und Verhaltensstörungen standen
sowohl bei Fehltagen als auch bei der
Erkrankungsdauer auf Platz 2. Auch
Ärzt/innen liegen bei psychischen Erkrankungen
über dem Durchschnitt.
Wer nahe am Leid anderer arbeitet, ist
besonders Burn-Out-gefährdet.
Der klassische Arbeitsschutz, der sich
auf technische Gefährdungen und Belastungen
am Arbeitsplatz konzentriert
– beispielsweise auf Stolperfallen, ungesicherte
Spritzen, saubere Arbeitskleidung,
richtige Beleuchtung –, ist im
Krankenhaus nicht das vordringliche
Problem, sondern es sind die Stressfaktoren,
allen voran der Zeitdruck
bei gleichzeitig hoher Verantwortung
gegenüber den Patient/innen.
Handlungsmöglichkeiten
Rechtsgrundlage ist das Arbeitsschutzgesetz.
Die betriebliche Interessenvertretung
hat die Aufgabe, die Einhaltung
dieses Gesetzes zu überwachen. Der Arbeitgeber
hat die Arbeit so zu gestalten,
dass eine Gefährdung für Leben und
Gesundheit möglichst vermieden wird.
Gefahren sind an ihrer Quelle zu bekämpfen.
Vorausgehen muss – auch
das steht im Gesetz – eine Beurteilung
der Gefährdung. Dies ist Aufgabe des
Arbeitgebers.
Um den Gesundheitsschutz im Betrieb
als kontinuierlich bearbeitetes Thema
zu verankern, empfehlen wir, eine regel-
Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen
mäßige Berichterstattung zu vereinbaren,
die vom Arbeitgeber geleistet wird.
Ein Gesundheitsbericht umfasst
»harte« Fakten, wie Krankenstand nach
Berufsgruppe, Unfälle, riskante Vorfälle,
Überstunden, Zahl von Gefährdungs-/
Überlastungsanzeigen, betriebliche
Altersstruktur, Fluktuation, offene Stellen
und Ausschreibungen, Alter bei Austritt
aus dem Betrieb, Fortbildungen,
Fälle je Vollkraft, sowie »weiche« Daten,
wie Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen.
Aussagekräftig für spätere Abhilfemaßnahmen
sind solche Berichte,
wenn sie nach Dienstarten und Bereichen
differenzieren. Es ist darauf zu
achten, dass die betriebliche Interessenvertretung
Zugang zu den differenzierten
Daten erhält.
Bei der Gefährdungsanalyse nach
dem Arbeitsschutzgesetz können sich
betriebliche Interessenvertretungen an
den »sieben Schritten der Gefährdungsbeurteilung«
der BGW orientieren,
deren Arbeitsblätter benutzen und unter
Umständen Expert/innen anfordern.
■ 9
WWW.BGW-ONLINE.DE

■ Wie kann die psychosoziale
Gefährdung im Betrieb festgestellt
werden? Anders als bei der technischen
Gefährdungsbeurteilung geht es hier
um subjektive Aussagen, die von vielen
Faktoren beeinflusst sein können. Eine
gängige Methode ist die Mitarbeiterbefragung
mit standardisierten Fragebögen.
Werden ganze Belegschaften
oder größere Einheiten regelmäßig befragt,
kann man zwischen Abteilungen,
Berufsgruppen und auch über den Zeitverlauf
hinweg vergleichen (siehe DGB-
Index Gute Arbeit).
Ziel ist es, die belastenden Faktoren zu
finden, beispielsweise überproportional
viele Überstunden, Probleme in der
Führungskultur, geringe Entscheidungsspielräume,
Unvereinbarkeit von Privatund
Berufsleben. Wo wollen die Mitarbeiter/innen
lieber heute als morgen
fort? Wird es besser oder schlechter?
■ 10
Voraussetzung für offene Antworten
ist die Gewährleistung von Anonymität
und die Gewissheit, dass die Daten zu
sinnvollen Veränderungen führen. Das
Arbeitsschutzgesetz fordert nicht nur
die Dokumentation der Gefährdungsbeurteilungen,
sondern auch Maßnahmen
zur Beseitigung und Verringerung
der Gefahren.
Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen
DANIEL WREDE
DGB-INDEX GUTE ARBEIT
Zu diesen Maßnahmen zählen beispielsweise
Arbeitsplatzanalysen, Gesundheitszirkel,Vorgesetztenschulungen,
mehr Transparenz, sinnvollere
Arbeitsabläufe oder schlicht mehr Personal.
Die betriebliche Interessenvertretung
sollte Betriebs- oder Dienstvereinbarungen
schließen und darin Verfahren
festlegen, wie auf eine Gefährdung zu
reagieren ist.
■ Tarifliche Lösungen sind auch
möglich. Zur Unterstützung der betrieblichen
Interessenvertretungen hat
ver.di im Tarifvertrag für den öffentlichen
Dienst und in vergleichbaren
Tarifverträgen für Krankenhauskonzerne
die Belastungsanalyse nach dem Arbeitsschutzgesetz
– sowie »ggf. daraus
resultierender Maßnahmen zur Gewährleistung
des Gesundheitsschutzes« –
zur Voraussetzung dafür gemacht, dass
ein Arbeitgeber die Öffnungsklausel des
Arbeitszeitgesetzes nutzen kann, um
die Arbeitszeit über die üblichen
Grenzen auszudehnen.
Die betriebliche Interessenvertretung
kann ihre Handlungsmöglichkeiten
ausweiten, wenn
maßgeschneiderte Tarifverträge
zum Gesundheitsschutz geschlossen
werden. Voraussetzung
für den Erfolg ist, dass es eine
ausreichende gewerkschaftliche
Durchsetzungskraft/Mitgliedschaft
gibt.
Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen
B. Ihre Arbeits
Im nächsten Teil des Fragebogens interessiert uns, wie Sie Ihre
Kreuzen Sie bitte bei
jeder Aussage die für Sie
zutreffende Stufe an.
B1
trifft
nicht zu
1
trifft
wenig zu
2
trifft mittelmäßig
zu
3
trifft
ziemlich zu
4
trifft
sehr zu
5
Man hat genug Zeit, diese
Arbeit zu erledigen. ❑1 ❑2 ❑3 ❑4 ❑5
B2 Es kommt vor, dass man mit
Kolleginnen und Kollegen
Streit hat.
B3 Bei dieser Arbeit kann man
B4
B5
sein Arbeitstempo selbst
bestimmen.
Man hat Mitbestimmung bei
B6
B7
❑ 1 ❑2 ❑3 ❑4 ❑5
❑ 1 ❑2 ❑3 ❑4 ❑5
der Dienstplangestaltung. ❑ 1 ❑2 ❑3 ❑4 ❑5
Man hält unter den Kolleginnen
und Kollegen zusammen. ❑1 ❑2 ❑3 ❑4 ❑5
Man kann seinen Arbeitsablauf
selbst festlegen. ❑1 ❑2 ❑3 ❑4 ❑5
Es gibt so viel zu tun, dass es
einem über den Kopf wächst. ❑1 ❑2 ❑3 ❑4 ❑5
B8 Bei seiner Arbeit kann man
B9
selbst festlegen, wann man
Pausen macht.
❑ 1 ❑2 ❑3 ❑4 ❑5
Man kann Einfluss auf die
Urlaubsplanung nehmen. ❑1 ❑2 ❑3 ❑4 ❑5
B10 Unter den Kolleginnen und
Kollegen besteht gegenseitige
Achtung und Anerkennung.
B11 Man muss mit Kolleginnen und
Kollegen zusammenarbeiten, die
keinen Spaß verstehen.
B12 Auf dieser Station/Abteilung
ignorieren Kolleginnen und
Kollegen, was man gut macht.
B13 Bei seiner Arbeit kann man
selbst festlegen, was man
igt.
Kreuzen Sie bitte bei jeder
Aussage die für Sie zutreffende
Stufe an.
Wie zufrieden sind Sie mit…
C1 ...dem Verhältnis zu Ihren
C2
C3
C4
sehr unzufrieden
1
❑ 1 ❑2 ❑3 ❑4 ❑5
❑ 1 ❑2 ❑3 ❑4 ❑5
❑ 1 ❑2 ❑3 ❑4 ❑5
❑ 1 ❑2 ❑3 ❑4 ❑5
eher unzufrieden
2
❑ 3 ❑4 ❑5
wede
noch
3
Arbeitskolleginnen und
Arbeitskollegen?
...dem Ausmaß Ihrer Verantwortung?
❑1 ❑2 ❑3
❑ 1 ❑2 ❑3
...der Flexibilität Ihrer Arbeitszeitgestaltung?
❑ 1 ❑2 ❑3
...Ihren Aufgaben in Bezug auf
interessante Inhalte? ❑1 ❑2 ❑3
C5 ... der Vereinbarkeit Ihrer
Arbeit mit Familie und Freizeit?
C6 ...den Möglichkeiten der Mit-
C7
❑ 1 ❑2 ❑3
bestimmung bei der Dienstplangestaltung?
... der Zusammenarbeit in
einem Team? ❑1 ❑2 ❑3
C8 ...der Menge an Zeit für sich
C9
❑ 1 ❑2 ❑3
selbst (z.B. Hobbys, Kultur,
Erholung)?
...der Menge an Zeit für Ihre
Familie/Partner/Freunde? ❑1 ❑2 ❑3
C10 ...der Menge an Zeit für Erledi-
C11
Arbeitspapier 134
Alexandra Diendorf • Marianne Resch • Wiebke Wrage
Selbstverantwortete
Arbeitszeitplanung im Team
Ein Beispiel für Arbeitsentlastung
durch eine Tariflösung ist das Modell
»Selbstverantwortete Arbeitszeitplanung
im Team«, das ver.di und der
Gesundheitskonzern Damp in den
Jahren 2005 und 2006 erforschen ließ
(Diendorf u.a., 2007). In Abstimmung
mit Geschäftsführung und Betriebsrat
und unter Vorgabe der Planzahlen können
Abteilungen sich selbst ein maßgeschneidertes
Arbeitsplanungsmodell
geben.
g
s dafür, wie zufrieden Sie mit diesen Aspekten in
DIENDORF U.A.
Kreuzen Sie bitte bei
jeder Aussage die für Sie
zutreffende Stufe an.
❑ 1 ❑2 ❑3
gungen (Ämter, Besorgungen)?
...der Vorhersehbarkeit
Ihrer Dienste? ❑1 ❑2
B16 Man muss ausbaden, was
Kolleginnen und Kollegen
falsch gemacht haben.
B17 Man geht unter den Kollegin-
nen und Kollegen fair miteinander
um.
B18 Bei seiner Arbeit wird man von
Kolleginnen und Kollegen wegen
jeder Kleinigkeit gleich kritisiert.
B19 Man kann sich die Erledigung
seinerArbeit selbständig
einteilen.
B20 Unter den Kolleginnen und
■ 11
Kollegen besteht ein vertrauensvolles
Verhältnis.
B21 Unter den Kolleginnen und
❑ 1 ❑2 ❑3
Kollegen bestehen Konflikte
und Spannungen.
B22 Man hat Mitsprache bei der
Veränderung von Verantw
tunge
❑

Voraussetzung ist Freiwilligkeit und
Übereinstimmung im Team. Krankenpflege-
und Therapieabteilungen profitierten
nachweislich am meisten davon.
Jetzt soll der Abschluss eines Tarifvertrags
zur Gesundheitsförderung bei
der Damp Holding AG folgen. Er sieht
unter anderem vor: einen paritätischen
Konzernausschuss, Ausschüsse auf
Unternehmensebene, Mitarbeiterbefragungen
im Zweijahresabstand,
Gesundheitsberichte, Gesundheitszirkel,
Kurse, Supervision, Führungskräfteschulung,
Wiedereingliederung nach
längerer Erkrankung, Schutz vor
Herabgruppierung. ■
■ 12
KADE LORCH
Weiterführende Hinweise
■ Barmer Ersatzkasse: Barmer Gesundheitsreport
2009. Psychische Gesundheit
und psychische Belastungen.
Wuppertal 2009
■ Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst
und Wohlfahrtspflege:
www.bgw-online.de (Vorgehensweise
und Arbeitsblätter zur Gefährdungsanalyse
und Studie »DAK-BGW
Gesundheitsreport 2005«. Stationäre
Krankenpflege. Hamburg 2005)
■ DGB-Index Gute Arbeit.
www.dgb-index-gute-arbeit.de
■ Diendorf, A., Resch, M., Wrage, W.:
Selbstverantwortete Arbeitszeitplanung
im Team, Arbeitspapier der
Hans-Böckler-Stiftung, 2007. Download
unter www.boecklerimpuls.de
■ Salfeld, R., Hehner, S., Wichels, R.:
Modernes Krankenhausmanagement.
Konzepte und Lösungen. Springer,
Heidelberg 2007
■ ver.di-Kampagne »Mein Frei gehört
mir!« http://mein-frei.verdi.de/
Gesundheitsschutz/Gefährdungsanalysen
ANDRÉ STIEBITZ
Gefährdungsanzeige
Bereich / Station __________
An die
Geschäftsführung
Frau Herr ______________________________
Datum: ___________
nachrichtlich: Personalmanagement (mit bitte um Archivierung dieser Erklärung)
Betriebsrat
»Jede Überlastungsanzeige ist ein
Geschenk, denn so erfahren wir von
riskanten Situationen.« Diese Aussage
eines leitenden Angestellten eines Krankenhauses
erreicht hoffentlich alle Vorgesetzten.
Patient/innen fordern zu Recht, dass
sie medizinisch angemessen, fachlich
qualifiziert und menschlich versorgt
werden. Mit gestresstem und zu wenigem
Personal ist diese Erwartung aber
nicht zu erfüllen.
Immer häufiger kommen Beschäftigte
in die Situation, die Versorgung der
Patient/innen nicht mehr sicher mit der
notwendigen Qualität erbringen zu
können. Dann ist es gefährlich, einfach
weiter zu arbeiten. Denn wer nicht auf
gefährliche Arbeitsbedingungen aufmerksam
macht, muss für Fehler möglicherweise
selbst gerade stehen. Die
Beschäftigten müssen ihren Arbeitgeber
aufgrund ihrer Arbeitsvertragspflichten
Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen
S den ____________________
� »Das ist nicht mehr zu packen!«
– Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen
auf Gefahren im Zusammenhang mit
der Arbeit hinweisen. Mit einer Überlastungsanzeige
wird die Geschäftsführung
in die Verantwortung genommen,
die Beschäftigten schützen sich
somit selbst. Überlastungsanzeigen sind
eigentlich Entlastungsanzeigen.
Ziel ist eine Kultur im Krankenhaus,
bei der Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen
nicht als Anschwärzen der
eigenen Abteilung oder des/der Vorgesetzten
gelten, sondern als Hilfe, um
Missstände aufzudecken und sie qualifiziert
und professionell zu beseitigen.
Im bisherigen Sprachgebrauch ist die
Bezeichnung »Überlastungsanzeige«
geläufig, deshalb verwenden wir sie
auch in diesem Kapitel. Wir halten aber
den Begriff »Gefährdungsanzeige«
für besonders aussagekräftig. Denn
er drückt aus, dass es nicht nur darum
geht, die eigene Arbeitssituation
(»Überlastung«) anzuzeigen.
■ 13

Es geht vielmehr um die sicherheitsrelevante
und juristisch bedeutsame
schriftliche Dokumentation der Versorgungssituation
auch für die Patient/
innen.
Handlungsmöglichkeiten
Die betriebliche Interessenvertretung
sollte drei Bereiche berücksichtigen. Erstens
ist die Schwelle für die Beschäftigten
niedrig zu halten. Eine Anzeige
muss einfach und ohne Angst erstattet
werden können. Zweitens ist dafür zu
sorgen, dass den Anzeigen auch Handlungen
des Arbeitgebers folgen. Dazu
sollten Verfahren mit dem Arbeitgeber
vereinbart werden. Drittens sollte die
betriebliche Interessenvertretung wirksame
Maßnahmen parat haben für den
Fall, dass der Arbeitgeber keine Abhilfe
schafft.
Empfehlenswert ist es, ein einheitliches
Formular für alle Bereiche zu entwickeln.
Inhaltlich wird in den Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen
auf die
unzureichende Personallage hingewiesen.
Die Personalsituation und die
Gefährdungssituation werden kurz beschrieben.
Falls umgehend reagiert
werden kann, werden die Maßnahmen
zur Überwindung dargestellt. Der Umgang
mit Gefährdungs-/Überlastungssituationen
wird professionalisiert, wenn
die Geschäftsführung regelmäßig im
Betrieb berichtet. So könnte der Arbeitgeber
vierteljährlich auf den Betriebs-/
■ 14
Dienstversammlungen die Anzahl der
Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen,
Fehlzeiten, Krankenstandsmeldungen
und freie Stellen darlegen (siehe Kapitel
2).
Zum Verfahren sollten konkrete Ablaufschritte
vereinbart werden. Ein Beispiel:
Weiterleitung der Gefährdungs-/
Überlastungsanzeige an die verantwortlichen
Vorgesetzten, die jeweils zuständige
Geschäftsführung und betriebliche
Interessenvertretung werden informiert.
Die verantwortlichen Vorgesetzten sind
verpflichtet, getroffene Regelungen/
Maßnahmen schriftlich zu dokumentieren,
die Ursache für die Gefährdungs-/
Überlastungssituation zu benennen. Die
betriebliche Interessenvertretung erhält
eine Kopie und löst dort eine gezielte
Überprüfung der Situation aus.
Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen
KLAUS NOSTADT
Die Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen
werden stationsweise/abteilungsweise
gesammelt, unabhängig vom
sofortigen Handlungsbedarf werden die
Anzeigen in den jeweiligen Geschäftsführungsbereichen
monatlich besprochen
und vorbeugende Maßnahmen
diskutiert, um künftige Gefährdungssituationen
zu verhindern.
Stellt der Betriebsrat fest, dass die Geschäftsführung
oder die/der Vorgesetzte
keine Änderung zum Abbau oder zur
Behebung der Situation einleitet, wird
er den Dienstplan überprüfen oder gar
ablehnen – inklusive der Ablehnung
von Überstunden.
Um eine dauerhafte Überlastung des
Personals auszuschließen und Leistungseinschränkungen
(Bettensperrungen)
oder Schadensfälle zu vermeiden, kann
die betriebliche Interessenvertretung
ein Ausfallkonzept einfordern (siehe Kapitel
1).
Noch weiter gehend wäre eine betriebliche
Kampagne, die mit einer
Öffentlichkeitskampagne verbunden
wird. In Hamburg konnte eine tarifliche
Vorteilsregelung für ver.di-Mitglieder
abgeschlossen werden. Dort wird eine
Schulung »Sinn und Zweck von Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen«ermöglicht.
Die Kosten übernimmt ver.di –
die Vergütung bezahlt das Krankenhaus
weiter. ■
Weiterführende Hinweise
■ Beratung beim Betriebsrat des
Klinikums Bremen-Mitte GmbH einholen,
Tel. 0421 / 497 - 5153. Er hat
ein funktionierendes Verfahren entwickelt.
■ ver.di-Internetseiten mit Formularen
und Argumenten für Gefährdungs-/
Überlastungsanzeigen
Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen ■ 15
VER.DI HAMBURG

� »Ich will gute Arbeit leisten« – Fortbildung
Beste Krankenversorgung erfordert
qualifiziertes Personal. Deshalb ist Fortbildung
notwendig. Doch meist fehlt
nicht das Angebot an Fortbildungsmöglichkeiten,
sondern die Möglichkeit
teilzunehmen. In vielen Abteilungen ist
Personal so knapp, dass schon ungeplante
Abwesenheit, etwa bei Krankheit,
den Dienstplan aus den Fugen geraten
lässt. Fortbildungen zu planen,
erscheint da aussichtslos. Häufig wird
sogar eine bereits genehmigte Fortbildung
wieder abgesagt.
Wer als betriebliche Interessenvertretung
schon einmal versucht hat, kurzfristig
einer Kolleg/in die Teilnahme an
einer Fortbildung oder einem Kongress
doch noch zu ermöglichen, hat festgestellt:
Ein Recht auf Ersatzpersonal
für Fortbildung gibt es nicht, ein Mitbestimmungsrecht
besteht lediglich bei
betrieblichen Bildungsmaßnahmen.
Bei außerbetrieblichen Maßnahmen
existiert nur ein Vorschlagsrecht.
■ 16
Herzlich
willkommen!
Deshalb muss die Interessenvertretung
andere Wege finden, um hier etwas
zu erreichen. Zunächst sollten folgende
Aspekte geprüft werden:
■ Ist der Arbeitgeber/Vorgesetzte daran
interessiert, dass der/die Mitarbeiter/in
die Fortbildung besucht (dienstliches
Interesse)?
■ Welche Themen sind hierbei für wen
interessant?
■ Was für Kosten entstehen und wer
soll sie tragen?
■ Gibt es im Betrieb ein Fortbildungsbudget?
■ Ist die Fortbildung bildungsurlaubsfähig?
Entsprechende gesetzliche
Regelungen hierzu gibt es in allen
Bundesländern außer Bayern, Baden-
Württemberg, Sachsen und Thüringen.
■ Gibt es Regelungen bei Personalausfall?
■ Gibt es Regelungen zur Dienstplangestaltung?
Auch aus Sicht der Interessenvertretungen
darf der Dienstplan nicht gefährdet
werden. Schließlich hat ihm die
betriebliche Interessenvertretung zugestimmt
und er ist mit seiner Bekanntgabe
verbindlich. Änderungen bedürfen
der Mitbestimmung durch die Interessenvertretung.
Dies gilt auch für im
Dienstplan geplante und genehmigte
Fortbildungen.
Wird Fortbildung rechtzeitig geplant,
kann sie bereits bei der Dienstplangestaltung
berücksichtigt werden und
führt so nicht zu überraschenden Personalausfällen.
Damit erreicht auch der
Arbeitgeber größere Planungssicherheit.
Wenn möglich sollten Fortbildungen
genau so wie Urlaub zu Beginn des Jahres
geplant werden. Hierbei kann sowohl
das Interesse des Arbeitgebers
berücksichtigt werden, zu welchen Themen
er das Personal gerne fortbilden
möchte, wie auch die Wünsche und
Interessen der Beschäftigten und der jeweiligen
Arbeitsbereiche. Und: Geplante
und genehmigte Fortbildung ist verbindlich!
Manches hiervon wird zu erreichen
sein, wenn es gelingt, den Arbeitgeber
von den Vorteilen qualifizierter Mitarbeiter/innen
zu überzeugen. Profitiert
er doch zweifach: kompetentere und
somit auch zufriedenere und motivierte
Beschäftigte, zufriedene und kompetent
versorgte Patient/innen und beruhigte
Angehörige.
Mit Fortbildung kann auch das Image
verbessert werden – etwa durch einen
aktuellen Vermerk am schwarzen Brett:
In diesem Jahr haben bereits ... Mitarbeiter/innen
an ... Stunden Fortbildung
teilgenommen.
Handlungsmöglichkeiten
Um den Beschäftigten mittel- bis langfristig
einen durchsetzbaren Anspruch
zu verschaffen, wird die Interessenvertretung
in verschiedenen Regelungsbereichen
tätig werden müssen – auch
wenn diese mit dem eigentlichen Thema
Fortbildung zunächst scheinbar nichts
zu tun haben.
Fortbildung
Fortbildung ■17 MIRKO ZANDER / WWW.BILDMITTE.DE (4)

VER.DI NIEDERSACHSEN-BREMEN
In Betracht kommen unter anderem
Verfahrensregelungen zwischen Arbeitgeber
und Interessenvertretung über
■ die Beteiligung der Interessenvertretung
bei der Beantragung von Fortbildung,
■ die Information über genehmigte
und abgelehnte Fortbildungen sowie
genehmigte, aber nicht angetretene
Fortbildungen,
■ die Einrichtung einer gemeinsamen
Kommission von Arbeitgeber und
Interessenvertretung,
■ objektive Entscheidungskriterien,
■ die Dienstplangestaltung und Mitbestimmung
bei Dienstplan-Änderungen,
■ den Personalersatz bei Ausfällen
(siehe Kapitel 1),
■ ein Fortbildungsbudget oder Kosten
(hier sollte auch der Wirtschaftsausschuss
eingebunden werden – er kann
beispielsweise Auskunft über Bereitstellung
und die Ausschöpfung von
Fortbildungsmitteln verlangen),
■ 18
FREESTYLE
■ Benennung und Qualifizierung
von betrieblichen Weiterbildungsbeauftragten.
Wenn Überzeugungsversuche nicht
ausreichen, wird es erforderlich sein,
den Druck zu erhöhen:
■ Überprüfung der Personalausstattung
(u.a. mit dem 24-365-Test, siehe
Kapitel 5),
■ Widerspruch gegen eine beantragte
Versetzung aus einem Bereich, weil
dort Beschäftigten die Teilnahme an
Fortbildung verwehrt wurde,
■ Kontrolle der Überstundenkonten,
■ Ablehnung von zu leistenden Überstunden,
■ Überprüfung der Einhaltung von
Pausen,
■ der Hinweis auf gefährdende Situationen
mittels Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen
(siehe Kapitel 3),
■ Ahndung von Verstößen des Arbeitgebers
gegen Gesetze, Tarifverträge
oder Betriebsvereinbarungen und ggf.
■ Einschaltung der Aufsichtsbehörden.
Fortbildung
GERD DIELMANN
Je nach Themenbereich gibt es hier
Mitbestimmungsrechte, die etwa die
Einsetzung einer Einigungsstelle ermöglichen.
Wichtig ist, dass die Interessenvertretung
ihr Vorgehen transparent und
(betriebsintern) öffentlich macht – etwa
durch eine gut vorbereitete Betriebskampagne.
Denn welche Krankenhausleitung
traut sich zu erklären: Bei uns wird
wegen Personalknappheit nicht fortgebildet?
Betriebliche Interessenvertretungen
sollten ihr Vorgehen mit langem Atem
planen, wenn sie das Thema Fortbildung
aufgreifen. ■
RENATE STIEBITZ
Weiterführende Hinweise
■ Pahde, Klaus: Qualifizierung der betrieblichenWeiterbildungsbeauftragten.
http://optinet-owl.de/145.0.html
■ Reichold, Hermann: Mitbestimmung
in allg. pers. Angelegenheiten/
bei Berufsbildung.
http://www.jura.uni-tuebingen.de/
■ Hamm, Ingo: Mitbestimmung und
Berufsbildung. www.judix.de/
themen/pdf/Berufsbildung.pdf
Fortbildung ■ 19

� »Ich will frühzeitig wissen, wann ich arbeite«
– Dienstplangestaltung
In Krankenhäusern wird an 365 Tagen
24 Stunden täglich im Schichtdienst gearbeitet.
Dass dies notwendig ist, wird
niemand in Frage stellen. Doch das
heißt nicht, dass deshalb die Beschäftigten
immer und jederzeit zur Verfügung
stehen müssen.
Durch die enorme Arbeitsverdichtung
haben die physischen, psychischen und
sozialen Belastungen dramatisch zugenommen.
Umso wichtiger ist es, durch
Arbeitszeitgestaltung gesundheitlichen
Gefährdungen vorzubeugen. Wird das
vernachlässigt, sind krankheitsbedingte
Ausfallzeiten und gesundheitliche Probleme
die Folge. Wer bis zur Rente
durchhalten soll, muss gesunde Arbeitsbedingungen
haben.
Mit den Dienstplänen wird auch die
Lebensqualität in der privat verfügbaren
Zeit massiv beeinflusst. Eine verlässliche
Dienstplangestaltung steht in fast allen
Umfragen unter Beschäftigten in Kliniken
ganz oben. Kurzfristige Dienstpla-
■ 20
nung, häufige Planänderungen und das
»Holen aus dem Frei« werden als besonders
belastend angegeben.
Das Arbeitszeitgesetz fordert Schichtpläne
nach »gesicherten arbeitswissenschaftlichen
Erkenntnissen«. Dazu gehören
nach den Leitlinien der Deutschen
Gesellschaft für Arbeitsmedizin und
Umweltmedizin zur Nacht- und Schichtarbeit:
■ maximal drei aufeinander folgende
Nachtschichten,
■ Vorwärtswechsel der Schichten
(Früh-/Spät-/Nachtschicht), Frühschichtbeginn
nicht zu früh,
■ Vermeidung zusätzlicher Schichten
und ungünstiger Schichtfolgen,
■ mehr als 8-stündige tägliche Arbeitszeiten
nur bei (a) geringerer Arbeitsbelastung
und (b) ausreichenden
Pausen und (c) ohne zusätzliche Überstunden
und (d) ausreichenden Erholungsphasen
nach der Arbeit.
Dienstplangestaltung
Dienstplangestaltung
Handlungsmöglichkeiten
Bei der Dienstplangestaltung hat die
betriebliche Interessenvertretung sehr
starke Mitbestimmungsrechte. Doch
nicht überall werden diese auch genutzt.
Was hindert eine betriebliche
Interessenvertretung eigentlich daran,
ihr stärkstes Recht wahrzunehmen?
■ Die Beschäftigten wollen Geld statt
Zeit und Gesundheitsschutz.
■ Dienstplangestaltung verlangt viel
Arbeitsaufwand und hohes Fachwissen.
■ Die Ablehnung von Dienstplänen
löst viel nachfolgende Arbeit aus.
■ Gibt es viele Dienstpläne, fällt es
schwer, den Überblick zu behalten.
■ Durchwinken vermeidet Konflikte
mit der Leitung.
■ Das eigene Krankenhaus steht im
Wettbewerb besser da, wenn die Personalkosten
gedrückt werden.
Wir wollen, dass die Betriebsräte, Mitarbeitervertretungen
und Personalräte
nach dem Motto handeln: Durchsetzen
statt Durchwinken! Seit die Krankenhäuser
in Wettbewerb gebracht worden
sind, geht bei vielen Leitungen Betriebswirtschaft
vor Gesundheitsschutz. Bei
den betrieblichen Interessenvertretungen
muss es umgekehrt sein. Je mehr
diese ihre Rechte – und diese Rechte
sind gleichzeitig eine Pflicht zum Schutz
der Kolleg/innen – nutzen, desto eher
können sie den Personalabbau begrenzen
und die Umkehr zum Personalaufbau
erreichen.
Dienstplangestaltung ist die Königsdisziplin
der betrieblichen Interessenvertretung.
Es gibt kein besseres Mittel,
um Einfluss auf die Zahl der Stellen zu
nehmen.
Die Qualität eines Dienstplans bemisst
sich unter anderem daran:
■ Ist der Dienstplan frühzeitig erstellt
und ist er für die Beschäftigten verlässlich?
Zeitliche Vorläufe von 8 bis 12 Wochen
haben sich bewährt. Damit kann
auch noch dem Abstimmungsbedarf
zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten
entsprochen werden.
■ Kann mit den vorhandenen Kräften
nach den bestehenden Arbeitszeitregelungen
(Tarifvertrag, kirchliche Arbeitsvertragsrichtlinien
AVR, Arbeitsschutzgesetz)
ein Vollschichtbetrieb 24 Stunden
an 365 Tagen im Jahr gefahren werden,
ohne dass Überstunden entstehen
(24-365-Test)?
■ Ein guter Dienstplan berücksichtigt
Teilzeitbeschäftigte so, dass ihre vertraglichen
Arbeitszeiten auch ihren tatsächlichen
Arbeitszeiten entsprechen.
■ Elektronische Systeme so einrichten,
dass zeitliche Überbeanspruchung auf
ein Arbeitsschutzkonto gebucht wird.
■ Soziale Aspekte, wie die Vereinbarkeit
von Familie und Beruf (Öffnungszeiten
des Kindergartens, Besonderheiten
bei Alleinerziehenden etc.), sollten
ebenfalls beachtet werden.
■ 21

Wenn der Arbeitgeber nicht zu guten
Dienstplänen zu bewegen ist, kann die
betriebliche Interessenvertretung den
Druck erhöhen, etwa durch Widerspruch
gegen Versetzungen, wenn die
Personalausstattung nicht ausreicht,
Kontrolle der Überstundenkonten, Überprüfen
des Einhaltens der Pausen.
Wenn innerbetriebliche Mittel nicht
zum Ziel führen, um gute Dienstpläne
durchzusetzen, stehen der betrieblichen
Interessenvertretung weitere Möglichkeiten
zur Verfügung. Dazu zählt die
Information der Aufsichtsbehörde. Zuständig
für die Einhaltung des Arbeitsschutzgesetzes
ist die Gewerbeaufsicht.
Welche Behörde die Aufgabe wahrnimmt,
bestimmt das jeweilige Landesrecht
(»Gewerbeaufsichtsamt«, »Amt
für Arbeitsschutz«, »Regierungspräsidium«).
Eine weitere Option ist die Information
der Öffentlichkeit. Das sollte allerdings
in Kontakt mit ver.di vorbereitet
werden, weil Arbeitgeber meist empfindlich
reagieren, wenn der Betrieb in
die Schlagzeilen kommt.
■ 22
Von der Größe und Komplexität der
Aufgabe Dienstplangestaltung sollten
sich betriebliche Interessenvertretungen
nicht abschrecken lassen. Die/der Vorsitzende
sollte es zur Chefsache machen,
dass sich mindestens zwei Kolleg/innen
schwerpunktmäßig um dieses Thema
kümmern und sich dafür fortbilden. Es
gilt: Prioritäten setzen – nicht alle Bereiche
gleichzeitig anpacken, sondern die
wichtigsten zuerst. Hauptsache, es wird
angepackt. ■
Weiterführende Hinweise
■ ver.di-Excel-Programm zur Prüfung
der Personalausstattung Vollschichtbetrieb
ohne Überstunden nach dem
24-365-Test (ver.di-Mitgliedernetz)
■ ver.di-Broschüre Dienstplangestaltung
im Pflegedienst 6. Auflage (erhältlich
in ver.di-Bezirken und auf den ver.di-
Internetseiten)
■ ver.di-Checkliste Dienstplangestaltung
(ver.di-Mitgliedernetz)
■ DGAUM: Deutsche Gesellschaft für
Arbeitsmedizin und Umweltmedizin
e.V., www.dgaum.de
MATTHIAS KÖHLER / PIXELIO.DE
� »Hurra, die Servicekräfte kommen!?«
– Neue Arbeitsteilung
Die meisten Pflegekräfte hoffen dringend
auf »mehr Hände« – der Stress
soll weniger werden. Egal, wer da
kommt, was die Neuen machen und
welche Qualifikation sie mitbringen. Dahinter
steht meist ein Stellenabbau, der
die examinierten Pflegekräfte an den
Rand ihrer Leistungsfähigkeit gebracht
hat. Beschäftigte in der Pflege können
den Einsatz von Hilfskräften aber auch
attraktiv finden, weil sie selbst somit zu
»Führungskräften« werden.
Die Argumente der Arbeitgeber klingen
gut: »Wir wollen den Pflegeberuf
aufwerten.« Oder: »Wir schaffen Freiräume,
damit Pflege wieder die Tätigkeiten
ausführen kann, für die sie
ausgebildet ist.« »Wir finden kein
examiniertes Pflegepersonal. Nur mit
Servicekräften können wir die Versorgung
sicherstellen!«
Im Regelfall geht es den Arbeitgebern
jedoch darum, Personalkosten zu senken
– Hilfskräfte nicht als Zusatz, son-
dern als Ersatz für Pflegestellen. Dies
geschieht in zwei Varianten: Bei der ersten
werden hauswirtschaftliche, organisatorische
oder verwaltungsbezogene
Arbeiten auf Personal mit geringerer
Qualifikation übertragen, dafür werden
Stellen des examinierten Personals gekürzt.
Wer kennt sie nicht, die offenen
oder heimlichen Pläne der Arbeitgeber,
die Fachkräftequote auf 80/20 oder
70/30 abzusenken?
Bei der zweiten Variante wird ein Teil
der Pflegetätigkeiten (Arztassistenz,
Ganzkörperwäsche, Essen austeilen etc.)
auf neu geschaffene Assistenzberufe
oder auf dreijährig ausgebildete Fachkräfte
wie Medizinische Fachangestellte
verlagert.
Damit kein Missverständnis entsteht:
Wo in der Weise umorganisiert wird,
dass Patient/innen besser versorgt und
Beschäftigte entlastet werden, kann
neue Arbeitsteilung von Vorteil sein.
Dienstplangestaltung
Neue Arbeitsteilung ■23

Doch hierfür müssen sich Beschäftigte
und die betriebliche Interessenvertretung
schon engagiert einsetzen.
Wir glauben: Kranke Menschen wollen
nicht wie Autos am Fließband von
einem Heer an Personal versorgt werden,
das immer kleinere Handgriffe
zu den jeweils geringsten Lohnkosten
und gerade noch zulässiger geringster
Qualifikation verrichtet. ver.di hält eine
ganzheitliche Krankenversorgung im
Interesse von Patient/innen und Beschäftigten
für notwendig. Vor allem
für Schwerkranke sowie für ältere Patient/innen
geht es dabei nicht nur um
persönliche Zuwendung, sondern um
Sicherheit.
Gefährdungsbereiche und
Gestaltungsansätze
Es sind drei Handlungsbereiche zu
unterscheiden:
1. Stimmt die Personalmenge und ist die
Zeit so bemessen, dass es tatsächlich
zur Entlastung kommt?
2. Stimmt die Abgrenzung der Berufe
und Tätigkeiten oder werden Berufe
zerstört, ohne sinnvolle neue zu
schaffen?
3. Stimmen Qualifizierung und Verantwortlichkeiten?
■ Personalmenge: Wird Pflegepersonal
ausgedünnt und werden mehr Hilfskräfte
beschäftigt, bedeutet das für die
verbliebenen Pflegebeschäftigten mehr
Anleitung von Auszubildenden haben
examinierte Pflegekräfte schon jetzt zu
wenig Zeit – diese Zeit wird noch knapper.
Der Abstimmungsbedarf zwischen
Pflege und neuen Assistenz- und Servicekräften
wird größer – dafür muss
Zeit eingeplant werden. Auch die neuen
Beschäftigtengruppen stehen in der Gefahr,
dass für ihre Aufgaben zu wenig
Personal eingestellt wird.
Das »Holen aus dem Frei« muss auch
für diese Berufsgruppen ausgeschlossen
werden. Alle Beschäftigten müssen ihre
Arbeit innerhalb der Regelarbeitszeit
schaffen können. Eine Umorganisation,
an deren Ende der Stress für die betroffenen
Beschäftigten größer ist, ist nicht
zu akzeptieren.
■ Berufsbild und Abgrenzung der
Tätigkeiten: Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten
müssen so abgegrenzt
werden, dass ganzheitliche Pflege und
die Qualität der Patientenversorgung erhalten
bleiben. Es droht die reine Funktionspflege.
Die Arbeit wird für die Pflegefachkräfte
verdichtet, weil einfachere
Tätigkeiten für sie wegfallen. Es kommt
die fachliche Anleitung von Assistenzpersonal
und Servicekräften und Verantwortung
für deren Tätigkeit hinzu. Leitungstätigkeit
bringt eine Aufwertung
der eigenen Rolle, bedeutet aber auch
mehr Belastung.
Klar abgrenzbare hauswirtschaftliche,
organisatorische oder verwaltungsbezo-
Dienst zu ungünstigen Zeiten. Für die gene Unterstützung ist weniger proble-
■24 Neue Arbeitsteilung
Neue Arbeitsteilung ■25 RENATE STIEBITZ (2)
matisch. Die Herauslösung pflegerischer
und medizinischer Spezialhandgriffe
hingegen führt zum schleichenden Verfall
des Pflegeberufs und damit zu einer
Gefährdung der Krankenversorgung.
Beschäftigten in vom Arbeitgeber
gebastelten Tätigkeitsbildern ist ein
Arbeitgeberwechsel erschwert – ihre
Qualifizierung wird anderswo nicht anerkannt.
Auch berufliche Entwicklung
und innerbetrieblicher Aufstieg werden
unmöglich, wenn die Basisqualifikation
zu dünn ist. Weniger problematisch sind
dagegen Zusatzqualifikationen, die auf
abgeschlossenen Berufsausbildungen
aufbauen.
■ Qualifizierung und Verantwortlichkeiten:
Voraussetzung für eine Umorganisation
ist, dass alle beteiligten Beschäftigten
für ihre Aufgaben anfangs
umfassend qualifiziert und später angemessen
fortgebildet werden. Haftungsund
Schadensersatzfragen sowie strafrechtliche
Risiken dürfen nicht auf die
Beschäftigten abgewälzt werden.
Handlungsmöglichkeiten
Bei organisatorischen Änderungen
sind die Betriebsräte, Personalräte oder
Mitarbeitervertretungen nach den jeweiligen
Rechtsgrundlagen zu beteiligen.
Droht eine besondere Arbeitsbelastung,
ist eine Gefährdungsanalyse nach dem
Arbeitsschutzgesetz nötig. Personalplanung,
Qualifizierungsmaßnahmen –
viele Handlungsbereiche der Interessenvertretung
sind berührt und damit Einflussmöglichkeiten
gegeben.
Wir raten, Anforderungsprofile mit
Beschäftigten zusammen zu entwickeln,
Qualifikationsbedarfe (auch für die
Servicekräfte) zu ermitteln und Fortbildungspläne
verbindlich zu vereinbaren.
Zuvor sollte berechnet sein, ob mit dem
vorhandenen/geplanten Personal ein
24-Stunden-365-Tage-Betrieb ohne
Überstunden zu leisten ist (24-365-Test,
siehe Kapitel 5). Haftungsfragen müssen
geklärt sein und die Beschäftigten müssen
ihre haftungs- und strafrechtlichen
Risiken kennen.

Keine Neuorganisation ohne
Betriebs- oder Dienstvereinbarung!
Die betriebliche Interessenvertretung
sollte im Blick haben, dass Umorganisationen
Ausgründungen von Tochterunternehmen
oder Vergabe an Fremdfirmen
ermöglichen (»Blutabnahme
GmbH«, »Medikamenten-Einräum-
Firma«).
Wir empfehlen die Vernetzung mit
Betriebsräten, Mitarbeitervertretungen
oder Personalräten benachbarter Krankenhäuser.
Nicht jeder muss das Rad
neu erfinden. Der Gesamtbetriebsrat der
Asklepios Kliniken Hamburg GmbH hat
die Auswirkungen auf den Stellenplan
einer 34-Betten-Station mit 11,5 Vollkraft-Stellen
(VK) beschrieben.
■ 26
KRISTOFFER BORRMANN
Wenn zwei Pflegestellen umgewandelt
werden (1,5 VK Hilfskräfte; 0,5 VK Arzthelferin),
sinkt die durchschnittliche
Stationsbesetzung mit dreijährig Examinierten
von 3,5 VK auf 2 VK. Die dreijährig
Examinierten betreuen gleich viele
Auszubildende wie vorher und müssen
pro Monat mit zwei zusätzlichen Spätschichten
und einer zusätzlichen Nachtschicht
rechnen. Sind auf einer solchen
Station besonders viele Schwerpflegebedürftige,
steigt auch die körperliche Belastung
deutlich, weil leichtere Tätigkeiten
zu den neuen Beschäftigtengruppen
verlagert sind. ■
Weiterführende Hinweise
■ Gesamtbetriebsrat der Asklepios Kliniken
Hamburg GmbH, Stellungnahme
zur Übertragung von Pflegetätigkeiten
an Service- und Hilfskräfte,
Hamburg 2009, 14 Seiten. Infos
beim Gesamtbetriebsrat unter
gbr.hamburg@asklepios.com
■ ver.di-Broschüre: Neue Arbeitsteilung
im Gesundheitswesen. Gewerkschaftliche
Positionsbestimmung zu aktuellen
Fragen der Arbeitsteilung und Berufsbildung
der Gesundheitsberufe,
Berlin, Juni 2009
■ ver.di-Seminare zur neuen Arbeitsteilung
■ ver.di-Mitgliedernetz: weiterführendes
Material, darunter auch abgeschlossene
Betriebs- und Dienstvereinbarungen
Neue Arbeitsteilung
� »Übernahme ärztlicher Tätigkeiten?
Kein Problem, wenn ...« – Neue Arbeitsteilung
Die Ausübung der Heilkunde ist nach
deutschem Recht grundsätzlich dem
ärztlichen Berufsstand vorbehalten. Regionaler
Ärztemangel und der auf den
Krankenhäusern lastende Kostendruck
führen jedoch dazu, dass verstärkt ärztliche
Tätigkeiten von Pflege- und Assistenzpersonal
übernommen werden sollen.
Die Arbeitsbelastung in der Pflege
ist jetzt schon hoch und die Befürchtungen
sind groß, dass sie sich durch die
Übernahme berufsfremder Tätigkeiten
noch verstärkt. Doch die Übertragung
kann auch attraktiv sein, weil sie dem
Wunsch von Pflegekräften nach mehr
Kompetenz und Verantwortung entgegen
kommt.
ver.di sieht in der Übertragung ärztlicher
Tätigkeiten kein grundsätzliches
Problem, wenn nicht nur ökonomische
Gründe im Vordergrund stehen, sondern
die Qualität der Patientenversorgung
und die Arbeitsbedingungen der über-
Neue Arbeitsteilung
nehmenden Beschäftigten beachtet
werden.
Für die Delegation ärztlicher Tätigkeiten
an Pflegepersonal (auch Medizinisch-Technische
Assistent/innen und
Medizinische Fachangestellte) sind in
langjähriger Rechtsprechung Grundsätze
entwickelt worden, die zu beachten
sind:
■ der Patient/die Patientin muss einwilligen,
■ die Art des Eingriffs erfordert
nicht das persönliche Handeln des
Arztes/der Ärztin,
■ der Arzt/die Ärztin ordnet die konkrete
Maßnahme schriftlich an,
■ die ausführende Pflegeperson ist zur
Durchführung befähigt und die Ausführung
muss zumutbar sein,
■ die angewiesene Pflegeperson ist zur
Ausführung der ärztlichen Tätigkeit
bereit, verpflichtet ist sie nur in Notfällen.
■ 27

In der Krankenhauspraxis werden
diese Grundsätze oft aufgeweicht. Die
Beschäftigten, die ärztliche Tätigkeiten
übernehmen, ohne abgesichert zu sein,
setzen sich jedoch haftungsrechtlichen
und strafrechtlichen Risiken aus.
ver.di fordert daher neben der Berücksichtigung
der in der Rechtsprechung
entwickelten Grundsätze ausreichenden
Versicherungsschutz durch den Arbeitgeber
(Haftpflicht), der grobe Fahrlässigkeit
einschließt, eine entsprechende
Aufstockung der Stellen der übernehmenden
Berufe (wer Aufgaben
verlagert, muss auch Stellenanteile
geben!), höhere Vergütung bei höherwertigen
Tätigkeiten und Korrekturen
im Berufsrecht bei dauerhafter Übertragung.
Darüber hinaus sollte den Beschäftigten,
die keine ärztlichen Tätigkeiten
ausüben wollen, ein Recht zur
Ablehnung eingeräumt werden, dessen
Inanspruchnahme nicht zu Nachteilen
führen darf.
Handlungsmöglichkeiten
Erste Aufgabe der betrieblichen Interessenvertretung
ist es, Problembewusstsein
bei den Beschäftigten zu wecken.
Dafür eignen sich etwa Teilbetriebs-/Teilmitarbeiter-/Teilpersonalversammlungen.
Die betriebliche Interessenvertretung
sollte sich externe Beratung holen.
Sowohl für Ärzt/innen als auch für das
Pflegepersonal ist bei einer Neuorganisation
der Arbeitsteilung das berufliche
■ 28
Selbstverständnis berührt. Art und Umfang
der zu delegierenden Tätigkeiten
sollten unter Beteiligung aller betroffenen
Berufsgruppen einvernehmlich festgelegt
werden. Da dies von Station zu
Station unterschiedlich sein kann, ist es
wichtig, eine breite Beteiligung zu erreichen
und gegebenenfalls erst Probeläufe
auf Pilotstationen durchzuführen.
Hier sind Projekte zu empfehlen, an
denen alle betroffenen Berufsgruppen
teilnehmen. Die betriebliche Interessenvertretung
kann dazu ihr Initiativrecht
nutzen. Die Rahmenbedingungen eines
Projekts sollten in einer Betriebs- oder
Dienstvereinbarung festgelegt werden.
Zur Umsetzung der Ergebnisse ist eine
Betriebs- oder Dienstvereinbarung dringend
zu empfehlen. Dabei sind sowohl
die Form und Dokumentation der Übertragung
von Tätigkeiten, die Personalmenge
(siehe Kapitel 6), die Tätigkeitsabgrenzungen,
die Fortbildungsbedarfe
einschließlich von Fortbildungsplänen
(»Wer wird wann zur Fortbildung freigestellt?«)
festzuhalten.
»Wenn mal was passiert«, ist sowohl
aus versicherungsrechtlichen Aspekten
als auch unter strafrechtlichen Gesichtspunkten
entscheidend, ob vorher eine
Delegation erfolgt ist. Das erfordert
eine klare Beschreibung der Aufgaben:
»Was darf ich? Was muss ich?«. Die betriebliche
Interessenvertretung sollte die
Versicherungspolice von der Geschäftsführung
anfordern.
Neue Arbeitsteilung
HHS / PIXELIO.DE
Haftungs- und Versicherungsfragen
sind ebenfalls in der Betriebs- oder
Dienstvereinbarung zu regeln. Darin
sollte auch gesichert werden, dass
Pflegekräfte die Übernahme ärztlicher
Tätigkeiten ohne Nachteile für die
eigene Person ablehnen können.
ver.di unterstützt die betrieblichen
Interessenvertretungen durch Schulungsmaßnahmen
und bei der Erarbeitung
entsprechender Vereinbarungen
mit den Arbeitgebern. ■
Neue Arbeitsteilung
Weiterführende Hinweise
■ ver.di-Broschüre: Neue Arbeitsteilung
im Gesundheitswesen. Gewerkschaftliche
Positionsbestimmung zu aktuellen
Fragen der Arbeitsteilung und
Berufsbildung der Gesundheitsberufe,
Berlin, Juni 2009
■ Robert Roßbruch: Zur Problematik
der Delegation ärztlicher Tätigkeiten
an das Pflegefachpersonal auf Allgemeinstationen
unter besonderer
Berücksichtigung zivilrechtlicher,
arbeitsrechtlicher und versicherungsrechtlicher
Aspekte – 1. Teil und 2.
Teil. In: PflegeRecht Ausgabe 3-2003,
S. 95-102 und Ausgabe 4-2003,
S. 139-149, Luchterhand Verlag
■ Eine Dienstvereinbarung gibt es z.B.
beim Personalrat der Medizinischen
Hochschule Hannover unter
http://www99.mh-hannover.de/
■ 29

VER.DI BAWÜ
� »Wenn Mitbestimmungsrechte nicht greifen«
– Betriebskampagnen
Die Dienstpläne werden nicht eingehalten
– ständig müssen Kolleg/innen
einspringen. Die Arbeit verdichtet sich
immer mehr, die Kolleg/innen sind an
der Grenze ihrer Leistungsfähigkeit. Die
Reinigung soll outgesourct werden. Dies
sind nur einige Beispiele aus dem Alltag
unserer Krankenhäuser, die allen betrieblichen
Interessenvertretungen nur
allzu bekannt sind.
Häufig greifen die den Interessenvertretungen
qua Gesetz zustehenden
Rechte hier entweder nur begrenzt
oder gar nicht. Dennoch möchten sie
solche Entwicklungen verhindern,
Widerstand deutlich machen oder Regelungen
zum Schutz notfalls mit Druck
durchsetzen.
■ 30
RAINER KAU
Einige Interessenvertretungen nutzen
Kampagnen schon seit geraumer Zeit
im betrieblichen Alltag. Es gelingt ihnen
dadurch, die Kolleg/innen für ihre
Belange zu interessieren und zu über-
Um eine Kampagne durchzuführen,
sollten folgende Schritte erfolgen:
■ das Thema der Kampagne klar
Handlungsmöglichkeiten
Ein Weg, dies zu tun, sind betriebliche
Kampagnen. Diese unterliegen keinen
betriebsverfassungsrechtlichen Regularien.
Sie bieten die Möglichkeit, die Betroffenen
unmittelbar einzubinden. So
kann ein Thema, das betrieblichen Interessenvertretungen
in den Sitzungen
immer Kopfzerbrechen bereitet hat, in
den Betrieb getragen werden und zum
Gesprächsthema auf den Stationen, in
Abteilungen und Serviceeinrichtungen
werden. Die Betriebs-, Mitarbeiter- oder
Personalversammlung wird gezielt für
die Mobilisierung genutzt und verliert
ihre Routine.
Wenn notwendig und sinnvoll, kann
ein Thema auch über die Betriebsöffentlichkeit
hinaus in die allgemeine Öffentlichkeit
getragen werden.
Kampagnen bieten die Chance, mit
kreativen Mitteln auf einen Sachverhalt
zu reagieren oder schon im Vorfeld aktiv
zu werden. Kampagnen können Spaß
machen.
Betriebskampagnen Betriebskampagnen ■31 zeugen.
definieren und eingrenzen,
Kampagnen können auch von kleinen ■ ein erreichbares Ziel bestimmen,
Gremien eingesetzt werden und da- ■ den oder die Adressaten definieren
durch deren Wirksamkeit verstärken. (an den sich die Kampagne richtet),
Besonders wirkungsvoll sind Betriebs- ■ aus dem Thema heraus ein griffiges
kampagnen, wenn sie sowohl von der Motto formulieren,
betrieblichen Interessenvertretung als ■ zu dem Motto ein Logo entwickeln,
auch von der gewerkschaftlichen Be- ■ Zeitraum der Kampagne festlegen,
triebsgruppe getragen werden. Dann ■ Energien schöpfen durch Zusammen-
erweitern sich die Möglichkeiten der künfte von Aktiven,
Kampagnenplanung und der Aktivi- ■ Aktionsformen überlegen,
täten.
■ Meilensteine und Höhepunkte festlegen,
■ einen klaren Abschluss für die
Kampagne setzen,
■ am Schluss das Feiern nicht vergessen!
Weiterführende Hinweise
■ ver.di-Seminare »Betriebsratsarbeit
Plus« für Betriebsräte, Personalräte
und Mitarbeitervertretungen in
Krankenhäusern
VER.DI WIESBADEN
RENATE STIEBITZ

� »Gewusst wie« – Rechte der betrieblichen
Interessenvertretung
Rechte bei BetrVG MVG-EKD BPersVG gewerkschaftlicher
Kommentar
Ausfallplan § 87 I Nr. 2 § 40 lit. h § 36 § 75 III Nr. 1 Da hilft nur eine Betriebskampagne.
Gefährdungsanalyse § 87 I Nr. 7 § 40 lit. b § 75 III Nr. 11 Gesetzliche Möglichkeiten
ArbSchG nutzen – durch Schulung
ASiG ff. VO schlau machen.
Gefährdungsanzeigen/ § 84 § 40 lit.b § 68 ver.di-Material nutzen.
Überlastungsanzeigen und 64 § 46 lit. e und f
Fortbildung §§ 96-98 § 39 lit. c §§ 75 II Nr. 7 Dass Fortbildung kein Stief-
IVm § 92 und d § 40 lit. l und 76 II Nr. 1 kind sein darf, sieht jede/r ein.
Betriebskampagne.
Dienstplangestaltung § 87 I Nr. 2 § 40 lit. d § 75 III Nr. 1 Königsdisziplin.
und e § 36 Unbedingt optimieren.
Zur Chefsache machen.
Neue Arbeitsteilung/ § 99 § 40 lit. h § 75 I Nr. 2 Keine Neuorganisation ohne
Organisation der und i § 36 Betriebs-/Dienstvereinbarung!
Arbeitsabläufe Austausch mit ver.di und benachbarten
Krankenhäusern.
Übertragung §§ 99 und § 75 I Nr. 2 Ggf. Experten einschalten.
ärztlicher Tätigkeiten 102* Projekt empfehlenswert.
Betriebs-/Dienstvereinbarung.
* Eine Übertragung ärztlicher Tätigkeiten kann nur durch eine Änderungskündigung erfolgen,
sofern die Änderung der Tätigkeiten nicht einvernehmlich erfolgt.
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Rechte der betrieblichen Interessenvertretung
LinkListe
Dass wir hier so kryptische Internetadressen abdrucken, hat folgenden Grund:
In der PDF dieser Broschüre müsst ihr nur den Link anklicken, dann wird vom
Acrobaten gleich die richtige Verbindung hergestellt.
�Barmer Gesundheitsreport, Ausgaben 2005 bis 2010 als PDF unter
www.barmer.de/barmer/web/Portale/Unternehmensportal/Gesundheit_20im_20Unter
nehmen/GesundheitPublik/Gesundheitsreport/Gesundheitsreport_202010.htm
�BGW: Sieben Schritte der Gefährdungsbeurteilung
http://www.bgw-online.de/internet/generator/Navi-bgwonline/NavigationLinks/Gefaehrdungsbeurteilung/Sieben__Schritte/navi.html
�DAK-BGW: Gesundheitsreport 2005, als PDF unter
http://www.dak.de/content/filesopen/KrankenpflegeGesamt_110106.pdf
�Diendorf/Resch/Wrage: Selbstverantwortete Arbeitszeitplanung im Team, als PDF unter
http://www.boeckler.de/show_product_wsi.html?productfile=HBS-003999.xml
�ver.di-Formulare und -Argumente für Gefährdungs-/Überlastungsanzeigen
http://www.verdi.de/gesundheit-soziales/branchenpolitik/deckel_weg/ueberlastungsanzeigen
�http://gesundheit-soziales.hamburg.verdi.de/krankenhaeuser/gefaehrdungsanzeigen
�Pahde: Qualifizierung der betrieblichen Weiterbildungsbeauftragten
http://optinet-owl.de/uploads/media/Qualifizierung_der_betr_Weiterbildungsbeauftragten.pdf
�Reichold: Mitbestimmung bei Berufsbildung
http://www.jura.uni-tuebingen.de/professoren_und_dozenten/reichold/lehre/sommersemester-
2009/arbeitsrecht-iii-betrvg/materialien-a7-5/folien_5-3
�Hamm: Mitbestimmung und Berufsbildung
www.judix.de/themen/pdf/Berufsbildung.pdf
�ver.di-Broschüre Dienstplangestaltung im Pflegedienst, als PDF unter
http://gesundheitsoziales.verdi.de/branchenpolitik/krankenhaeuser/materialien/data/dienstplanbroschuere__low.pdf
�ver.di-Broschüre Neue Arbeitsteilung im Gesundheitswesen, als PDF unter
http://gesundheit-soziales.verdi.de/beruf/qualifikation/data/broschuereposition_neue_arbeitsteilung_v04.pdf
�Roßbruch: Zur Problematik der Delegation ärztlicher Tätigkeiten an das Pflegefachpersonal,
als PDF z.B. unter http://www99.mhhannover.de/einrichtungen/persrat/archiv/sonstiges/projektuebernahmeaerztlichertaetigkeiten.htm
�Medizinische Hochschule Hannover: Dienstvereinbarung zur Übernahme ausgewählter
Tätigkeiten aus dem ärztlichen Bereich durch das Pflegepersonal, als Text und als PDF unter
http://www99.mhhannover.de/einrichtungen/persrat/vereinbarungen/aerztlichetaetigkeiten/index.htm
�ver.di Infodienst Krankenhäuser, alle Ausgaben als PDF unter
http://gesundheit-soziales.verdi.de/branchenpolitik/krankenhaeuser/infodienst_krankenhaeuser
LinkListe
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Beitrittserklärung www.mitgliedwerden.verdi.de
Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft
Monatsbeitrag: Euro
Einzugsermächtigung:
Erwerbslos
Ich möchte Mitglied werden ab:
Der Mitgliedsbeitrag beträgt nach § 14 der ver.di-
Satzung pro Monat 1% des regelmäßigen monatlichen
Bruttoverdienstes. Für Rentner/innen, Pensionär/innen,
Vorruheständler/innen, Krankengeldbezieher/innen
und Erwerbslose beträgt der Monatsbeitrag
0,5% des regelmäßigen Bruttoeinkommens. Der
Mindestbeitrag beträgt € 2,50 monatlich. Für Hausfrauen/Hausmänner,
Schüler/innen, Studierende, Wehr-,
Zivildienstleistende, Erziehungsgeldempfänger/innen
und Sozialhilfeempfänger/innen beträgt der Beitrag
€ 2,50 monatlich. Jedem Mitglied steht es frei, höhere
Beiträge zu zahlen.
Ich bevollmächtige die ver.di, den satzungsgemäßen
Beitrag bis auf Widerruf im Lastschrifteinzugsverfahren
Wehr-/Zivildienst bis
Azubi-Volontär/in-
Referendar/in bis
Monat/Jahr
zur Monatsmitte zum Monatsende
Persönliche Daten:
monatlich halbjährlich
vierteljährlich jährlich
Schüler/in-Student/in bis
(ohne Arbeitseinkommen)
Praktikant/in bis
Name
oder im Lohn-/Gehaltsabzugsverfahren*
monatlich bei meinem Arbeitgeber
einzuziehen. *(nur möglich in ausgewählten Unternehmen)
Altersteilzeit bis
Vorname/Titel
Sonstiges
Datenschutz
Ich erkläre mich gemäß § 4a Abs. 1 und 3 BDSG einverstanden,
dass meine mein Beschäftigungs- und
Mitgliedschaftsverhältnis betreffenden Daten, deren
Änderungen und Ergänzungen, im Rahmen der
Zweckbestimmung meiner Gewerkschaftsmitgliedschaft
und der Wahrnehmung gewerkschaftspolitischer
Aufgaben elektronisch verarbeitet und
genutzt werden.
Ergänzend gelten die Regelungen des Bundesdatenschutzgesetzes
in der jeweiligen Fassung.
Straße/Hausnr.
Name des Geldinstituts/Filiale (Ort)
Bin/war beschäftigt bei (Betrieb/Dienststelle/Firma/Filiale)
PLZ Wohnort
Bankleitzahl Kontonummer
Straße/Hausnummer im Betrieb
Geburtsdatum
PLZ Ort
Name Kontoinhaber/in (Bitte in Druckbuchstaben)
Telefon
Personalnummer im Betrieb
Datum/Unterschrift Kontoinhaber/in
E-Mail
Branche
Datum/Unterschrift
Staatsangehörigkeit
Tarifvertrag
Werber/in:
ausgeübte Tätigkeit
Geschlecht weiblich männlich
Tarifl. Lohn- oder Gehaltsgruppe
bzw. Besoldungsgruppe
ich bin Meister/in-Techniker/in-Ingenieur/in
Name
Beschäftigungsdaten
Ich war Mitglied der Gewerkschaft:
Vorname
Tätigkeits-/Berufsjahr, Lebensalterstufe
Arbeiter/in Angestellte/r
Beamter/in DO-Angestellte/r
Selbstständige/r freie/r Mitarbeiter/in
Telefon
regelmäßiger monatlicher Bruttoverdienst
Mitgliedsnummer
Euro
von: bis:
Monat/Jahr Monat/Jahr
Vollzeit
Teilzeit Anzahl Wochenstd.
W-2256-03-0305