SwarmMind: Was verstehen Sie

42/43 Expertise Magazinname SwarmMind 1/2012 1/2011
Wer sich an alte Muster
klammert, muss irgendwann
sehen, wo er bleibt.
Gefragt ist beides! Moderne Führung verlangt, dass sowohl im System als auch am System gearbeitet
wird – und zwar zu gleichen Teilen. Führungskräfte sind dann allerdings nicht mehr bloße Verwalter
der klassischen Professionalität. Sie stellen gerade diese Vorstellung von Professionalität in Frage.
Zugegeben, dies ist eine einigermaßen abstrakte Forderung. Wo soll man in die Arbeit am System
einsteigen? Am besten ganz unten – beim Menschenbild. Etwas zugespitzt lautet es gegenwärtig: Mitarbeiter
müssten stets motiviert werden, damit sie Höchstleistungen erbringen. Sie seien tendenziell
unmündig und nur begrenzt dazu in der Lage, sich selbst zu koordinieren.
Ihr Handeln sei vorwiegend von Opportunismus geprägt. Das würde so natürlich
niemand laut sagen, doch wie erklärt es sich sonst, dass die Vertrauensarbeitszeit
meist erst ab einer höheren Gehaltsstufe einsetzt, oder dass
oft ganze Abteilungen mit der Suche nach dem bestmöglichen Motivierungssystem
betraut werden?
Dabei gibt es zahlreiche Belege dafür, dass derartige Bemühungen ihr
Ziel verfehlen. So kommt beispielsweise der Göttinger Neurowissenschaftler
Gerald Hüther zu dem Schluss, dass die extrinsische Motivation „hirn-
Fotos: Michael Göken, Musterbrecher
technischer Unsinn“ ist. Motivierung, so wie man sie sich in den meisten Unternehmen heute vorstellt,
wäre demnach eine Fiktion. Sie basiert zudem auf einem sehr trivialen Menschenbild, das
einseitig ökonomisch-rational interpretiert wird.
Die Befreiung aus dem Hamsterrad der einfallslosen Professionalität lohnt sich. Es ist nicht
besonders intelligent, auf wiederkehrende Diagnosen des Scheiterns mit einer erhöhten Dosis des
unwirksamen Medikaments zu reagieren. Anders ausgedrückt: Anstatt Jahr für Jahr zu versuchen,
die Systeme in der gewohnten Expertenlogik zu verbessern, könnte Führung auch mit der Arbeit am
System und somit bei sich selber beginnen. Oder, um es mit den Worten des Gründers der Drogeriemarktkette
DM, Götz Werner, auf den Punkt zu bringen: „Warum haben wir immer zwei
Menschenbilder? Das von uns – und das von den anderen?“
Bisher wurde Führung in erster Linie daran gemessen, ob sie ihre strategische Kompetenz beweist
und Wettbewerbsvorteile aufbaut. Eine musterbrechende Führung in Zeiten wachsender Unsicherheit
zielt dagegen darauf ab, die kollektive Intelligenz der Mitarbeitenden dazu zu nutzen, Probleme
aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln zu betrachten und das Unternehmen mitzugestalten. Man
denkt demzufolge weniger an optimale „Ressourcennutzung“, sondern fördert vielmehr die Entfaltung
von Mitarbeiterpotenzialen.
Die Energie fließt in das Design von Rahmenbedingungen, in denen das im Kollektiv vorhandene
Wissen und die individuellen Fähigkeiten tatsächlich eingebracht werden können. Wie zum Beispiel
bei W. L. Gore & Associates: Das US-amerikanische Unternehmen, bekannt durch seine Marken
GORE-TEX ® und Windstopper ® , zeichnet sich durch eine bereits seit Ende der 1950er-Jahre gelebte
Kultur des „Commitment“ aus. Damit ist ein Prinzip gemeint, das allen Gore-Mitarbeitenden die
Chance gibt, sich für Themen
zu engagieren, die ihnen
wirklich am Herzen liegen.
Die Logik dahinter ist
folgende: Es ist besser, wenn
Menschen sich Aufgaben
suchen, die sie wirklich begeistern,
als wenn man
Menschen für Aufgaben
„fremdbegeistern“ muss, die
von anderen definiert werden.
Bei Gore zeigt sich etwas,
was bei vielen Unternehmen
zu beobachten ist,
die wir als „Musterbrecher“
bezeichnen: Sie gehen einerseits
konsequent von eigenverantwortlichen,mündigen
Mitarbeitenden aus,
Bisher wurde Führung in
erster Linie daran gemessen,
ob sie ihre strategische
Kompetenz beweist und
Wett bewerbsvorteile aufbaut.
und zwar nicht nur im Rahmen des Hochglanzleitbildes, und sie gewähren maximalen Freiraum.
Auf der anderen Seite wird man aber an jedem freiwillig eingegangenen Engagement auch gemessen.
Es handelt sich bei Commitments also nicht um Spielwiesen, deren Betreten folgenlos bleibt, sondern
um verbindliche Selbstverpflichtungen. Der Großteil der Energie wird dafür eingesetzt, durch
konsequente Nutzung der kollektiven Intelligenz Kooperationsvorteile innerhalb
des Unternehmens entstehen zu lassen, aus denen sich dann im Markt „automatisch“
neue Wettbewerbsvorteile ergeben. Gore arbeitet seit über 50 Jahren
erfolgreich mit diesem Ansatz, gilt als einer der besten Arbeitgeber – und
hat bislang nie rote Zahlen geschrieben.
Interessanter Link:
www.musterbrecher.de