Psychische Fehlbelastungen. Ausführliche Fassung (PDF; 42 KB)

Psychische Fehlbelastungen
Arbeit ist ein hochwertiges Gut. Sie sollte menschengerecht und wirtschaftlich organisiert sein.
Technische und wirtschaftliche Entwicklungen haben dazu geführt, dass sich die Belastungen im
Arbeitsprozess verändert haben. Physische Belastungen haben abgenommen, hingegen haben die
Anforderungen an die persönlichen und sozialen Kompetenzen der Beschäftigten zugenommen.
Damit kann es zu einem Anstieg der psychischen Belastungen kommen.
Diese Belastungen führen nicht automatisch zu negativen Folgen. Ohne Belastung ist kein Leben
möglich. Arbeit und die damit verbundenen Belastungen sind prinzipiell ein positiver Aspekt unseres
Lebens. Der Mitarbeiter darf und soll sich gefordert und gefördert fühlen. Eine Belastung kann
Aktivierung, Leistungssteigerungen und den Wunsch nach besserer Ausschöpfung der eigenen Fähigkeiten
nach sich ziehen. Arbeitslosigkeit kann dagegen eine hohe krankmachende Wirkung haben.
Überlastung hat jedoch vielfältige negative Auswirkungen. Bei einer europaweiten Umfrage gaben
2001 28% der Beschäftigten in Europa stressbedingte Gesundheitsprobleme an (3). Genannt werden
an dieser Stelle Kopfschmerzen, Erschöpfung, Rückenschmerzen, Schlafstörungen, aber auch Blutdruckerhöhung,
Herzkreislauferkrankungen, Magen-Darm-Geschwüre, Verschlechterung anlagebedingter
Erkrankungen wie Diabetes und Neurodermitis, Verschlechterung von Suchtkrankheiten und
Abwehrschwäche. Hinzu kommen Stress - bedingte berufliche Probleme wie Nachlassen der Aufmerksamkeit
und Vergesslichkeit, die oft nur durch vermehrte Anstrengung ausgeglichen werden
können.
Problematisch für Unternehmen ist nicht nur der erhöhte Absentismus vom Arbeitsplatz, sondern
auch fehlende Produktivität trotz Anwesenheit. Dies ist in Zeiten der Personalknappheit kaum auszugleichen.
Problematisch ist auch die erhöhte Fluktuation oder der Wunsch nach Fluktuation, wenn
der Arbeitnehmer keine Alternative zu seinem jetzigen Arbeitsplatz sieht. Nach einer Umfrage des
Gallup-Instituts 2003 haben in Deutschland 18% der Arbeitnehmer keine emotionale Bindung an ihr
Unternehmen, sind also nach Ansicht des Instituts im Zustand der inneren Kündigung. Hierbei kann
es dazu kommen, dass Arbeitnehmer nicht nur ihr Engagement reduzieren, sondern evtl. dem Unternehmen
auch aktiv schaden. Nur 12% der Arbeitnehmer arbeiten wirklich engagiert mit und haben
eine emotionale Bindung an ihr Unternehmen. Beschäftigte ohne hohe emotionale Bindung fehlen
im Durchschnitt 6 Tage mehr pro Jahr als solche mit emotionaler Bindung an den Betrieb(4).
Die in Deutschland entstehenden volkswirtschaftlichen Folgekosten durch psychische Fehlbelastungen
pro Jahr wurden 2000 durch das Bundesministerium für Arbeit auf 70 Milliarden Euro
(7% der Frühinvaliditätsfälle, 6% der Arbeitsunfähigkeitstage) geschätzt, 2003 durch Gallup auf 247
bis 260 Milliarden Euro, wobei hier noch weitere Aspekte wie mangelnde Weiterempfehlung von
Produkten und Leistungen des Unternehmens einbezogen wurden. Natürlich schlagen sich solche
Kosten auch im Unternehmen in unterschiedlichem Maße nieder, sei es durch Fluktuation und erhöhte
Anlernzeiten neuer Mitarbeiter, sei es durch Verlust qualifizierter Mitarbeiter, sei es durch
geringere produktive Nutzung der bezahlten Arbeitsstunden. Nicht ohne Grund legt der Gesetzgeber
deshalb zunehmend Wert auf die Verminderung psychischer Fehlbelastungen der Arbeitnehmer im
Rahmen des Arbeitsschutzes.
Welche psychischen Fehlbelastungen gibt es?
Der Begriff Belastung und das englische Pendant Stress ist mehrdeutig und im allgemeinen Sprachgebrauch
oft negativ belegt. Der Begriff Stress kann den Auslöser eines unangenehmen Zustands
darstellen (Stressor), einen unangenehmen Zustand selbst ( gestresst sein) oder die Folgen dieses

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unangenehmen Zustandes (Stressreaktion). Der Begriff Belastung ist deshalb vorzuziehen. Zwischen
Belastungen und Fehlbelastungen gibt es einen fließenden Übergang. Was für den einen Arbeitnehmer
eine Fehlbelastung ist, ist für den anderen Arbeitnehmer lediglich eine Herausforderung. Je besser
ein Arbeitnehmer in Qualifikation, Erfahrung und Charakter zu den Anforderungen seines Arbeitsplatzes
passt und je besser die Tätigkeit seine Grundbedürfnisse befriedigt, umso seltener empfindet
er seinen Beruf als belastend. Der optimalen Personalauswahl kommt also hohe Bedeutung
zu. Nach DIN EN ISO 10075-1 „Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung“
(6) sind psychische Belastungen „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen
auf den Menschen einwirken“.
Beruflich können ergeben sich solche Belastungen (Wenchel )
- aus der Arbeitsaufgabe
• schwierige Aufgaben
• fehlender Handlungs- und Entscheidungsfreiraum, durch den der Arbeitnehmer die
Anforderungen modifizieren kann
• fehlende Information, durch die ein sinnvolles Handeln oft erst möglich ist
• kurze Taktzeiten der Arbeit (Sinnentleerung, Monotonie)
• Arbeit unter Zeitdruck (notwendige Priorisierung, Konflikt zu Qualitätsbewußtsein,
schnelle Entscheidungen)
• hohe Arbeitsbelastung
• häufige unvorhergesehene Abweichungen im Arbeitsablauf (Planung kann nicht
eingehalten werden.)
• Daueraufmerksamkeit (widerspricht dem Biorhythmus)
• unzureichende Klarheit über den Arbeitsablauf
• unklare Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (widersprüchliche Instruktionen)
• emotionale Belastung (Medizin, Soziologie, Psychologie, Verkauf, Call Center)
- aus Arbeitsmitteln und Arbeitsumwelt
• Lärm
• Arbeit unter Gefahr (chemische, biologische, physikalische Noxen, Unfallgefahr)
• Unfälle, Katastrophen (z.B. Feuerwehr, Polizei)
• Probleme seitens der Arbeitsstätte ( Klima, unzureichende Beleuchtung)
• unzureichende Arbeitsmittel
• ergonomische Probleme (Zwangshaltungen, unzureichende Softwareergonomie)
• mangelnde Ressourcen und Ausstattung
- aus sozialen Faktoren und Organisationsfaktoren
• Konflikte mit Vorgesetzten und Mitarbeitern (inklusive Mobbing und sexuelle Belästigung)
• Umgang mit schwierigen Kunden/Beschwerdeführern
• unzureichende Qualifikationsangebote
• unzureichende Kooperation, Kommunikation, soziale Unterstützung
• Nacht- und Schichtarbeit
• häufige Überstunden (8)
• sehr lange Arbeit (8)
• Umstrukturierung, Rationalisierung

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- aus gesellschaftlichen Faktoren
• Angst um den Arbeitsplatz
• gesellschaftliche Akzeptanz der Tätigkeit
• Rollenkonflikte
• schlechte Aufstiegschancen
Aus einer Vielzahl von Modellen zu Stressreaktionen im Beruf werden derzeit besonders folgende
diskutiert
• Person-Environment Fit –Theorie (Harrison 1978) (12) ( Job Fit Modell) :
Stress entsteht, wenn Umgebung und Person nicht zusammenpassen.
• Job Demand - Job Control Modell von Karasek 1979 (13):
Stress entsteht durch hohen Arbeitsdruck in Verbindung mit geringem Entscheidungsspielraum.
• Effort-Reward-Imbalance - Modell nach Siegrist 1966 (15):
Besteht kein sinnvolles Verhältnis zwischen Einsatz und Belohnung, führt dies zu
Stress.
Wie entstehen psychische Fehlbeanspruchungen?
Nach DIN EN ISO 10075-1 ist eine psychische Beanspruchung die „individuelle, zeitlich unmittelbare
und kurzfristige Auswirkung der psychischen Belastung im Menschen in Abhängigkeit
von seinen individuellen Voraussetzungen und seinem Zustand.“ (6).
Je nach betroffenem Arbeitnehmer und den ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen kann eine
psychische Belastung positive oder negative Folgen haben (7):
Positive Folgen
• Übungseffekte
• Anregungseffekte
• Lerneffekte
Negative Folgen
• Ermüdung
• Ermüdungsähnliche Zustände wie Monotonie und psychische Sättigung kommen
bei Unterforderung des Arbeitnehmers z.B. durch gleichförmige sinnentleerte Tätigkeiten
zustande und beeinträchtigen Leistungsvermögen und Aufmerksamkeit.
• Burn out–Syndrome mit Motivationsverlust, Frustration, Leistungsabfall und Apathie
kommen als Folge emotionaler Belastungen bei mangelhafter sozialer Unterstützung
und fehlender Belohnung besonders in Berufen mit Publikumskontakt wie im
Erziehungswesen, in sozialen Berufen, in Beraterberufen, in der Justiz und Polizei,
in Verwaltung und Management, in kirchlichen Berufen, im Verkauf vor.
Stressreaktionen
Stressreaktionen treten eher bei beruflicher Überforderung auf. Sie sind einem physiologischen Reaktionsschema
des Menschen zuzuordnen, mit dem dieser schnell auf Bedrohungen mit Flucht oder
Kampf reagieren kann. Bei dieser Notfallreaktion wird das sympathische Nervensystem sowie das

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Hypothalamus–, Hypophysen-, Nebennierenrinden-System, die Amygdala und die Zirbeldrüse aktiviert.
Der Hypothalamus und das limbische System verursachen die Ausschüttung großer Mengen
an Adrenalin und Noradrenalin aus dem Nebennierenmark und den Zellen des sympathischen Nervensystems.
Diese erweitern die Bronchien und führen zu einer verbesserten Atmung, erhöhen die
Herzfrequenz, den Tonus von Venen und Arterien im Bereich der Haut und des Magen-Darm-
Traktes, während die Gefäße im Muskel und im Herz erweitert werden. Der Blutdruck steigt an.
Eine schnelle Fluchtreaktion ist möglich. Aus der Nebennierenrinde werden Cortisol und andere
Glucocorticoide freigesetzt, die Stoffwechselreserven wie Zucker und Fette mobilisieren, Sexualhormone,
Schmerzwahrnehmung, Entzündungsprozesse und Immunfunktionen hemmen.
Nach Ende der Stressreaktion kommt es zur Normalisierung der Hormonspiegel. Solche Stressreaktionen
sind durchaus physiologisch und werden deshalb auch als Eustress bezeichnet.
Wirken Stressoren aber ständig fort, ohne dass es zu Bewältigungsstrategien kommt, so kann es zu
einer ständigen Erhöhung der Hormonwerte kommen. Ernste psychosomatisch bedingte gesundheitliche
Probleme wie Hypertonie, Arteriosklerose, Immunschwäche, Osteoporose, Störung der Reproduktion
und Gedächtnisverlust werden mit chronischem Dysstress in Verbindung gebracht (9). Psychisch
gesehen kann chronischer Stress zu Anspannung, Frustration, Ärger, Ermüdung, Monotoniegefühl
und Sättigungsgefühl, zu Unzufriedenheit, Resignation, Depression und Schlaflosigkeit führen.
Leistungsschwankungen, verminderte Konzentration, Fehler und eine schlechte sensomotorische
Koordination können am Arbeitsplatz die Folge sein, werden aber oft durch vermehrte Anstrengung
überspielt. Sozial sind betroffene Arbeitnehmer streitsüchtiger und isolieren sich (7).
Woran erkennt man psychische Fehlbeanspruchungen der Mitarbeiter?
Stress hat Wirkungen auf Gesundheit und Psyche. Hinweise auf mögliche psychische Fehlbelastungen
finden sich bei unterschiedlichen Indikatoren:
• hohe Fehlzeiten
• hohe Fluktuation
• negatives Betriebsklima
• Anteil von Mitarbeitern mit Einsatzeinschränkung
• Häufung von Gesundheitsstörungen
• Konflikte/ Mobbing
• veränderte Leistungsbereitschaft
• Mehrarbeit
• Überstundenanfall /Überstundenwegfall
• sinkende Produktivität /Qualität
• Unfallzahlen
Selbstverständlich müssen stets auch technische und ergonomische Mängel, Schadstoffbelastung,
falsche Personalauswahl, mangelndes Führungsverhalten, ungünstige soziale Bewertung der Tätigkeit,
niedriger Sozialstatus der Arbeitnehmer, höheres Alter der Arbeitnehmer und Häufung von
Grundkrankheiten mit bekannt hohen Fehlzeiten als Ursache ausgeschlossen werden.
Auffällig werden diese Indikatoren oftmals bei der Personalverwaltung, beim Personalrat, bei der
Krankenversicherung, aber auch beim Betriebsarzt. Dieser entdeckt oft auch als erster gesundheitliche
Beschwerden, die für Fehlbelastungen typisch sind wie hoher Blutdruck, Kopfschmerzen,
Schlaflosigkeit, Verschlechterung von Diabetes bei entsprechender Veranlagung , Depressionen und
ähnliche Erkrankungen.

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Wie kann man Fehlbelastungen im Betrieb diagnostizieren und abbauen?
Wichtig ist es in jedem Falle, die Kommunikation im Betrieb zu fördern. Der Arbeitgeber sollte seine
Arbeitnehmer genau kennen. Mitarbeitergespräche, in denen die Arbeit des letzten Jahres besprochen
und einvernehmlich Ziele gesetzt werden, aber auch über Probleme, Verbesserungsmöglichkeiten
und Förderungsmaßnahmen geredet werden kann, sind notwendig. Gespräche zwischen den
Mitarbeitern sollten gefördert werden. Gemeinsame Aktivitäten sollten angeboten werden. Probleme
sollten offen und frühzeitig angesprochen werden, damit Vertrauen entstehen kann. Eine Beteiligung
bei der Problemlösung sollte Mitarbeitern angeboten werden, wenn sie möglich ist.
In Klein- und Mittelbetrieben bietet sich das Instrument der Qualitätszirkel (Gesundheits-, Innungszirkel,
u.U. unter Mitwirkung betrieblicher Experten) an, in denen Probleme angesprochen und Lösungen
erarbeitet werden. Diese sollten dann aber noch mit betrieblichen Experten abgestimmt, in
ihrer Wertigkeit festgelegt und angegangen werden.
In größeren Betrieben können sich professionelle Diagnoseinstrumente wie Befragungen, moderierte
Gruppengespräche und Arbeitsbeobachtungen anbieten. Hier steigert man sich von einfachen
Screening-Instrumenten zu diffizilen Instrumenten, die dann in die Hand des Fachmanns gehören.
Darüber hinaus ist der Arbeitgeber Adressat des Arbeitsschutzgesetzes, er muss also die Gefährdungsbeurteilung
auch in Einzelfällen, in denen psychische Fehlbelastungen im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung
zu erfassen sind, selbst durchführen können. Nur die Kenntnisse der Betriebsparteien
über die betrieblichen Verhältnisse erlauben eine praxisgerechte Herangehensweise. Eine
Unterstützung durch externe Experten oder Diagnoseinstrumente kann im Einzelfall sinnvoll sein.
Hier bieten Experten bei Krankenversicherungen, die BG, aber auch Beratungsfirmen Lösungsmöglichkeiten
an.
Strategien zum Abbau von Belastungen sollten erstellt und das Ergebnis der Verbesserungen evaluiert
werden. In sehr stressbelasteten Betrieben lohnt es sich auch über individuelle Angebote zum
Stressabbau – auch außerhalb der Arbeitszeit - wie Sport, Relaxationstechniken und verhaltenspsychologische
Stressabbautechniken nachzudenken.
Sozialer Kompetenz – auch von Vorgesetzten - kommt eine hohe Bedeutung zu. Wichtig ist auch
ein gutes Fortbildungsprogramm, in dem die Beschäftigten ihre Qualifikation für den Job ausbauen
und aktuell halten können. Dies muss auch für ältere Arbeitnehmer gewährleistet sein. Auch ein
Coaching durch Kollegen und Beratung durch Fachleute, Informationsmaterial auf dem neuesten
Stand und gute Ausstattung des Arbeitsplatzes und des Arbeitsumfelds tragen zu einem guten Betriebsklima
und motivierten Arbeitnehmern bei.
Wie weit haben sich die Betriebe in Baden-Württemberg bereits
mit diesem Thema auseinandergesetzt?
In Betrieben beschäftigen sich neben der Betriebsleitung hauptsächlich die Personalabteilung, aber
auch der Personalrat, der Betriebsarzt, Frauen- und Behindertenbeauftragte und die Fachkraft für
Arbeitssicherheit mit dem Abbau psychischer Fehlbelastungen. Betriebspsychologen und Betriebssozialarbeiter
sind nur in wenigen Betrieben vorhanden.
Leider gibt es keine Zahlen aus Baden-Württemberg, wie viele Betriebe sich bisher mit dieser Thematik
beschäftigt haben. Betriebsärzte berichten, dass das Thema immer wieder in ihrer Praxis von
Arbeitnehmern angesprochen wird und sie in Fällen von psychischer Fehlbelastung tätig werden.
Bundesweit berichtete die Arbeitsgemeinschaft der Spitzenverbände der Krankenkassen und der
Medizinische Dienst der Spitzenverbände der Krankenkassen e.V. (MDS) in ihrer Dokumentation

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2001 „Leistungen der Primärprävention und der betrieblichen Gesundheitsförderung gemäß § 20
Abs. 1 und 2 SGB V“ über 1189 Aktionen der Krankenkassen zur betrieblichen Gesundheitsförderung
in Deutschland. Hierbei wurden hauptsächlich Betriebe des verarbeitenden Gewerbes (565), in
geringerem Maße Dienstleistungsbetriebe (483) und sonstige Betriebe aufgesucht. Die Betriebsgröße
lag zwischen 1 und >1500, meist bei 100 – 499 (41,6%) Arbeitnehmern. Betriebe mit 100 und
499 Mitarbeitern, die hier zur Hälfte vertreten waren, machen bundesweit nur etwa ein Viertel der
Betriebe aus.
In den meisten Betrieben wurden Routinedaten der Krankenkassen ausgewertet. Etwa 27,5% der
Betriebe führten Gesundheitszirkel durch. Inhaltlich wurde in 64,1% eine Reduktion körperlicher
Belastungen angestrebt, in 24,1% eine gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung, in 21% Stressmanagement,
in 15,4% eine gesundheitsgerechte Gemeinschaftsverpflegung, in 12,4% Suchtprävention(16).
Eine Studie des Instituts für Hygiene und Arbeitsphysiologie der ETH Zürich beschäftigte sich mit
dem Gesundheitsmanagement in 634 von 1874 kontaktierten Schweizer Dienstleistungsunternehmen
(17). Bei der Personalführung steht die offene Kommunikation über alle Hierarchieebenen und
die persönliche Rückmeldung bei guter Leistung im Vordergrund (70% der Unternehmen). Nur 50%
der Unternehmen bezogen Mitarbeiter in wichtige Entscheidungen ein. Bei den Zielvorgaben fanden
in 70 % der Unternehmen Mitarbeitergespräche statt, wobei in 60% Zielvereinbarungen getroffen
wurden. Leistungsabhängige Löhne gab es in 40% der Fälle. Bei der Personalentwicklung fanden in
70% der Fälle fachspezifische Schulungen, in 40% Frauenförderung und in 36% Förderung der sozialen
Kompetenz statt. Nur ein Fünftel der Unternehmen wandte die Laufbahnplanung als Instrument
der Personalentwicklung an.
Maßnahmen des Personalmanagements über die Arbeitsorganisation waren seltener. Teilautonome
Arbeitsgruppen und individualisierte Arbeitszeitmodelle gab es nur in einem Drittel der Betriebe.
Telearbeit gab es kaum. Maßnahmen zu Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit waren nur in 40% der
Unternehmen erfüllt, in 20% teilweise. Gesundheitsförderungsmaßnahmen waren eher selten: 40%
der Unternehmen überprüften die Fehlzeiten systematisch. 25% gliederten Langzeitkranke systematisch
ein. Nur in einem Fünftel der Unternehmen fand Sozialberatung u.ä. statt. In 30% der Unternehmen
wurde auf ergonomische Arbeitsplatzgestaltung Wert gelegt. In 5% wurden Ergonomiekurse
angeboten. 20% der Unternehmen schulten ihre Führungskräfte. Sonstige Kurse zum gesundheitsorientierten
Verhalten wurden seltener durchgeführt.
Personalmanagement und Gesundheitsförderung hingen eng zusammen. Als Effekte der Gesundheitsförderung
gaben 60 % der Unternehmern die Erfüllung gesetzlicher Auflagen, 40 % eine höhere
Mitarbeiterzufriedenheit an. Es bestand ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße
über 250 Mitarbeitern und der Verbreitung von Gesundheitsförderungsmaßnahmen. Bei
Personalmanagementmaßnahmen bestanden Zusammenhänge zu dem Anteil von Frauen in mittleren
und oberen Kadern und dem Anteil von Mitarbeitern mit Hochschulabschluss. Ein negativer Zusammenhang
von Personalmanagementmaßnahmen bestand zu dem Anteil an- und ungelernter Mitarbeiter.
Welche Institutionen bieten Hilfe beim Abbau psychischer
Fehlbelastungen an?
Zahlreiche Institutionen / Experten bieten in Baden-Württemberg ihre Hilfe beim Abbau psychischer
Fehlbelastungen an. Die wichtigsten seien hier aufgezählt:
• Arbeitgeberverbände

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• Arbeitsmediziner
• Betriebs- und Unternehmensberater
• Gewerkschaften
• Kirchen
• Landesgesundheitsamt beim Regierungspräsidium Stuttgart und Gesundheitsämter
• niedergelassene Arbeitspsychologen
• Psychologische Beratungsstellen
• Staatliche Gewerbeaufsicht
• Versicherungen wie Krankenkassen und Berufsgenossenschaften
• Volkshochschulen.
Um Sie bei der Auswahl von Beratern zu unterstützen, stellen wir Ihnen in der folgenden Homepage/
Broschüre Qualitätskriterien für die Auswahl von Beratern und Methoden vor.
Literatur
1. Länderausschuss für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik: Konzept zur Ermittlung
psychischer Fehlbelastungen am Arbeitsplatz und zu Möglichkeiten der Prävention
LV 28, (2002)
2. Rentrop, M., Stamm, R. (2001): Arbeitsschutz in der Europäischen Union, Teil 2:
Arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren. Die BG, 6, 298 - 302
3. Merllie, D., Paolie,P. (2001): Dritte Europäische Umfrage über Arbeitsbedingungen.
Europäische Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen Dublin,
Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften, Luxembourg
4. Gallup GmbH (2004): Neue Gallup-Studie. Milliardenverluste durch unengagiertes
Arbeiten, Arbeit&Ökologie-Briefe 1/2004, 9 – 10
5. Quelle: Arbeitskreis „Erwerbstätigenrechnung des Bundes und der Länder“; Statistisches
Landesamt Baden-Württemberg
6. Deutsches Institut für Normung: DIN EN ISO 10075-1 „Ergonomische Grundlagen
bezüglich psychischer Arbeitsbelastung“
7. Wenchel, K. (2001): Psychische Belastungen am Arbeitsplatz Ursachen – Auswirkungen
– Handlungsmöglichkeiten Erich Schmidt – Verlag Berlin
8. Sparks, K., Cooper,C., Fried, Y. Shirom,A. (1997): The effects of hours of work on
health: a metaanalystic review. Journal of Occupational and Organizational Psychology,
70, 391 – 498
9. Birbaumer, N., Schmidt, R.F (2003): Biologische Psychologie, Springer-Verlag Heidelberg
10. Lazarus, R. S. (1966): Psychological Stress and the Coping Process. New York:
Springer
11. Edwards, J. R. (1992): A cybernetic theory of stress, coping and well-being in organizations.
Academy of Management Review, 17, 238 – 274.
12. Harrison, R. V. (1978): Person-environment fit and job stress. In Cooper, V. L.,
Paye, R. Ed. Stress at work, 175 – 205. New York: Wiley
13. Karasek, R. (1979) Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications
for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285 – 306
14. Warr, P.B. (1987) Work, unemployment and mental health. Oxford: Oxford University
Press.
15. Siegrist, J. (1996): Adverse health effects of high effort/ low reward conditions. Jounal
of Occupational Health Psychology 1, 27 – 41
16. Arbeitsgemeinschaft der Spitzenverbände der Krankenkassen und der Medizinische
Dienst der Spitzenverbände der Krankenkassen e.V. (MDS) (2002): Dokumentation

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2001 Leistungen der Primärprävention und der betrieblichen Gesundheitsförderung
gemäß § 20 Abs. 1 und 2 SGB V http://www.mds-ev.org/ download/Pr%E4ventionsbericht-Tabellenband.pdf
17. Bauer, G. F., Schmid, M. R., Zellweger, U., Krüger, H. (2002): Betriebliches Gesundheitsmanagement
2001 – Entwicklungsstand in Schweizer Dienstleistungsunternehmen.
http://www.feelok.ch/v1/ispmz/berichte/ BGM2001_Bericht_online.pdf