Executive Summary

Fallstudie BMW AND THE ROVER GROUP Kurs Strategie und Marketing 2003
Executive Summary
Sehr geehrte Familie Quant!
Nachdem BMW in den letzten Jahren trotz hoher Investitionen nichts an den Verlusten
von Rover ändern konnte, ist es an der Zeit, das Strategiekonzept zu überdenken und
nach neuen Lösungswegen zu suchen.
Der unserer Meinung nach effektivste Plan ist es, die Rover-Werke zu verkaufen und
sich stattdessen wieder verstärkt auf BMW zu konzentrieren.
Diesbezüglich wäre zu überlegen, ob die Einführung neuer Baureihen nicht neue
Wachstumsmöglichkeiten beim Fahrzeugabsatz eröffnen würde.
Weiters scheint es auch sinnvoll, Werke in Asien zu errichten, denn die asiatischen
Märkte spielten trotz viel versprechender Chancen bisher eine untergeordnete Rolle.
Die Produktion betreffend könnte man sich überlegen, ob eine so genannte
„Gleichteilestrategie“ durch die Nutzung von Synergieeffekten nicht eine
Verminderung an Produktionsstätten ermöglichen, sowie auch erhebliche
Einsparungen bringen könnte.
Es ist klar, dass die momentane Situation neuer Innovationen bedarf. Wir hoffen, dass
unsere Vorschläge neue Perspektiven eröffnen und wünschen Ihnen viel Vergnügen
beim Lesen unseres Konzeptes!
Mit besten Empfehlungen,
Ihr Team:
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Fallstudie BMW AND THE ROVER GROUP Kurs Strategie und Marketing 2003
1. Marktanalyse „BMW & Rover Group“
Die Analyse von BMW hat in dieser Fallstudie ihren Schwerpunkt in fünf
Wettbewerbskräften als Wettbewerbsumwelt nach Porter: Rivalität unter Anbietern,
potentielle Neuanbieter, Markteintrittsbarrieren, Substitutionsprodukte und Abnehmer.
[Pot99, S.37ff]
1.1 Rivalität unter den bestehenden Konkurrenten
Grundsätzlich muss man behaupten, dass die Rivalität unter den Autoherstellern
enorm hoch ist, denn es existieren sehr viele verschiedene Firmen, die Autos
produzieren und verkaufen. Ein weiterer Grund für eine hohe Rivalität ist, dass ein
großer Teil des Marktes bereits zu einem hohen Grand gesättigt ist. Konzentriert man
sich allerdings auf die einzelnen Marktsegmente, so zeigt sich ein leicht modifiziertes
Bild.
1.2 Markteintrittsbarrieren
Da die Nachfrage nach höherpreisigen, imageträchtigen Fahrzeugen in Asien relativ
stark ist, sollte die Möglichkeit bestehen, einen vergleichsweise hohen Umsatz pro
abgesetztes Fahrzeug zu erzielen und in der Folge auch überdurchschnittliche Margen
zu erwirtschaften. Es sind hier jedoch die relativ hohen Markteintrittsbarrieren nicht zu
unterschätzen. So ist es sinnvoll zunächst über Vertriebsgesellschaften (z. B.
Indonesien und Philippinien) eine Absatzschiene zu schaffen, auf der aufgebaut
werden kann.
1.3 Potentielle neue Konkurrenten
Die Stärke der Wettbewerbskraft hält sich bei den Autoherstellern sehr in Grenzen,
denn aufgrund der Sättigung des Marktes und vor allem aufgrund der mit einem
Markteintritt verbundenen enormen Kosten geht nur eine sehr geringe Gefahr von
Neuanbietern aus.
1.4 Substitutionsprodukte
Diese Wettbewerbskraft kann man bei den Autoherstellern vernachlässigen. Geht man
vom Auto als reines Fortbewegungsmittel aus, so kann man als Ersatz die öffentlichen
Verkehrsmittel in Betracht ziehen, aber sieht man das Auto als Lifestyle-Produkt und
als Spaßfaktor, so ist es konkurrenzlos.
1.5 Verhandlungsstärke der Abnehmer
Die Abnehmer sind einer der stärksten Wettbewerbskräfte, denn sie entscheiden mit
ihrem Kaufverhalten über den Gewinn und damit auch über das Fortbestehen eines
Unternehmens. Nach der Fusion von BMW und Rover hat es speziell in
Großbritannien Probleme mit den Kunden gegeben, denn der Konzern hat nach der
Verschmelzung die Preise von Rover-Fahrzeugen angehoben und so den Ärger der
Briten auf sich gezogen. Damit erlitt auch das Image von Rover einen Schaden, was
sich ein einem Rückgang des Marktanteils von 12,8 auf 8,9 Prozent bemerkbar
machte.
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2. Marktumfeld
Die in den vergangenen Quartalen nahezu weltweit feststellbare geringe Dynamik führte in
jüngster Zeit zu steigenden Arbeitslosenquoten und insofern zu einer negativen Beeinflussung
der Kaufbereitschaft privater Konsumenten. Man muss in nächster Zeit mit einer
Absatzschwächung bei der Absatzentwicklung auf wichtigen Märkten rechnen. Da jedoch für
das laufende Jahr von einem konjunkturellen Turnaround in den USA und im Europaraum
ausgegangen werden kann, erwartet man eine Verbesserung bei der Absatzentwicklung.
Ausblick:
Im Segment BMW Automobile sollte der Absatz im Jahr 2002 auf über 1 Mio. Fahrzeuge
steigen, da der MINI nun erstmals ein volles Geschäftsjahr verfügbar ist (Schätzung: + 11 %
auf 1.010.000 Einheiten). Dabei ist ein Absatz bei der Marke MINI (nach 24.980 Einheiten im
Jahr 2001) und von etwa 903.000 Automobilen bei der Marke BMW zu erwarten. Im Bereich
BMW Motorräder ist ein Umsatzwachstum von 9 % auf 1,2 Mrd. EUR sowie eine
Verbesserung der Vorsteuer-Marge auf 5,9 % (Vorjahr: 5,6 %) zu erwarten.
3.1 Stärken
3. SWOT-Analyse
• BMW ist sehr schnell und konsequent in der Umsetzung neuer Technologien. So
konnte durch die Einführung des Sportwagens Z3 im ersten Halbjahr 1997 der Gewinn
um 435 Mio. DM gesteigert werden. [Pot98, S. 4]
• Imagevorteile und gute Marktposition
• Klare strategische Ausrichtung mit eher geringer Konjunkturabhängigkeit
• Vorteilhafte Modellpolitik
• BMW ist eine weltweit bekannte Marke mit sehr gutem Ruf bezüglich Technologie,
Design und Qualität. Dies wird durch perfektes Product Placement (Auftreten in
Filmen wie James Bond) und Fernsehwerbung (Neuorientierung von der Technik zur
Emotion und dem kreativen Lebensstil – „Freude am Fahren“) noch verstärkt zum
Ausdruck gebracht. [Pot98, S. 3]
• Durch langjährige Erfahrung und viel Aufwand in Forschung und Entwicklung konnte
BMW einen der besten und ausdauerstärksten Motoren entwickeln. Nicht zuletzt
durch den Wiedereinstieg in die Formel Eins – wo BMW Williams mit dem P80 bzw.
P82 – V10 Motor in sehr kurzer Entwicklungszeit einen konkurrenzfähigen
Hochleistungsmotor schaffen konnte.
• Durch eine gewisse Flexibilität konnten durch große Investitionen der Absatz beim
Export gesteigert werden (Exportsteigerung bei BMW von 70% auf 80% in den Jahren
1995 bis 1997 [Pot98, S.3,4]) und die Zielgruppe vergrößert werden (durch eine
Vergrößerung der Produktpalette). [Pot98, S.9]
• In Großbritannien konnte auf die gemeinsamen Vertriebswege durch Rover
zurückgegriffen werden, was zu einem Synergieeffekt führte. [Pot98, S.1]
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3.2 Schwächen
• Durch den hohen Kurs des Pfund kam es zu einer drastischen Verringerung der
Exporte in den EU-Raum. So kostete in der BRD ein Rover 400 statt vorgesehen
29.000 DM in Jahr 1998 nun 39.000 DM. [Pot98, S.5]
• BMW hatte bis dahin keine Erfahrung, was die Führung mehrer Marken betraf und die
Strategien von BMW und Rover waren auch sehr unterschiedlich.
• Unsicherheitsfaktoren: Marktakzeptanz der neuen 7er-Reihe und des Mini
• Fehlende Investitionen bei Rover führten zu einer Einschränkung der Stückzahlen bei
der Fertigung (1998 produzierte das Werk Longbridge fast 140.000 Stück weniger als
vorgesehen. [Pot98, S. 5] Dies konnte auch durch verstärke Investitionen seitens
BMW nicht ausgeglichen werden. [Pot98, S.4]
3.3 Chancen
• Luxus- und SUV (Sport Utility Vehicle) Segment befinden sich in einem steigenden
Wachstum, was BMW sehr zu gute kommt, da ihre Kunden fast ausschließlich diesem
Segment angehören.
• Überdurchschnittliches Wachstum und vergleichsweise geringe Zyklität des
Premiumsegments zu erwarten
• Durch Erfolge in der Formel 1 kann BMW sein Image auf der ganzen Welt noch
weiter verbessern und seine Erfahrungen aus dem Rennsport auch bei der
Serienproduktion einsetzen.
• Das Unternehmen sollte sein besonderes Augenmerk auf den asiatischen Raum legen.
Hier wäre eine weitere Marktausweitung durchaus noch zu erwarten. [Pot98, S.8]
• Durch die Erforschung und Entwicklung neuer Technologien können zukünftige
Absatzmärkte gesichert werden. Der Schwerpunkt von BMW liegt hier in den
Bereichen Natural Gas, Batterie oder Brennstoffzellen.
• Es wäre auch möglich durch die Entwicklung von sehr sparsamen Motoren sowohl das
Umweltbewusstsein, wie das Sparbewusstsein des Endverbrauchers anzusprechen und
damit die Position des Unternehmens weiter zu festigen. [Pot98, S.2]
• Die Abteilung F&E könnte sich auf ein weiteres Segment spezialisieren – die
Bordelektronik. (z. B. durch den Einsatz eines Navigationssystems, das sich nicht am
GPRS orientiert sondern an exaktem Kartenmaterial – wie es an der Uni Linz derzeit
entwickelt wird – das würde ein solches System unabhängiger machen)
3.4 Risiken
• Die größte Bedrohung ist nach wie vor die Konkurrenz. Die großen
Zusammenschlüsse der letzten Zeit (z. B. Daimler-Chrysler) und die Eintrittsbarrieren
für neue Märke (Kundenloyalität, unbekanntes Marktverhalten) stellen eine immer
neue Herausforderung für BMW dar.
• Die hohen Investitionskosten in Rover bedeuten für BMW natürlich enormen
Liquiditätseinbußen. [Pot98,S.1]
• Temporäre Abschwächung des US-Fahrzeugmarktes zu erwarten
• Anstieg des Euro-Kurses möglich
• Durch zu starke Segmentierung in den Luxusbereich könnten andere Käuferschichten
verloren gehen.
• Mögliche zukünftige technologische Änderungen in der Automobilbranche (z. B.
Elektro- Gas-, oder Wasserstoffauto) und die damit verbundenen Umstellungen
könnten große Probleme bereiten.
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4. Stakeholder und Shareholder
Eigentümer
Der größte Anteil an BMW-Aktien ist im Besitz der Familie Quant. Durch die lange
Tradition ist diese mit Sicherheit am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens
interessiert. Sie steht jedoch gerade aufgrund der hohen Anteile in einer
außerordentlich starken Machtposition gegenüber dem Management.
Mitarbeiter
Die Mitarbeiter und Arbeitnehmer von BMW wollen primär gute Arbeitsbedingungen
und eine angemessene Bezahlung. Dazu dienen gewisse Maßnahmen zur Motivation.
Werden diese Faktoren nicht erfüllt, so können die Arbeitnehmer – in Verbindung mit
deren Interessensvertretungen – zum Beispiel einen Streik androhen.
Gewerkschaften
Die Interessensvertretung unserer Arbeitnehmer vertritt ähnliche Ansichten wie diese
und ist das Organ der Belegschaft.
Kunden
Unserer Endabnehmer können im schlimmsten Fall den Kauf unserer Modelle
verweigern oder bei Mängeln rechtliche Schritte einleiten. Wichtig ist also eine
ansprechende und qualitativ hochwertige Modellreihe anzubieten.
Lieferanten
In der Automobilindustrie wird ein großer Anteil der für ein Fahrzeug benötigten
Komponenten als fertig zum Einbau von Zulieferern erworben. Dies macht uns in
hohem Maße von der Zuverlässigkeit der Lieferanten abhängig. Diese könnten auch
einen Lieferstopp verhängen oder versuchen ihre Konditionen zu unserem Nachteil
abzuändern. Ein Druckmittel unsererseits wäre vertikale Integration. Das heißt, wenn
ich zumindest einen Teil der Komponenten selbst herstelle, mache ich mich
unabhängiger von den Lieferanten
Staat
Die Staaten, in denen die BMW Gruppe angesiedelt ist, können einerseits durch
Förderungen die Ziele des Konzerns unterstützen, aber auch durch rechtliche
Einschränkungen eine Weiterentwicklung hemmen.
Umweltverbände
Durch die Beteiligung an Umweltverbänden wird ein nachhaltiges Umweltprogramm
gesichert. Dies kann auf regionaler, als auch auf globaler Ebene stattfinden. Somit
kann in gewissem Maße auch Eigeninitiative gezeigt werden, die sich gut auf das
Image des Konzerns auswirkt.
Kommunen, in denen BMW ansässig ist
BMW ist für die Kommunen, in denen Teile des Konzerns ansässig sind, ein wichtiger
Arbeitgeber aber auch Steuerzahler. Eine gute Zusammenarbeit mit der kommunalen
Politik ist von großer Bedeutung.
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Medien
Die Medien tragen einen beträchtlichen Teil an unserem positiven Ansehen in der
Öffentlichkeit bei. Andererseits können sie auch genau das Gegenteil bewirken. Zum
Beispiel durch Nichterwähnung in Publikationen, das heißt es wird kein direkter
Vergleich mit der Konkurrenz ermöglicht. Im Extremfall kann es auch zu Rufmord
durch gewisse Medien kommen.
5. Strategiekonzept „BMW & Rover Group“
5.1 Konzentration auf das Premiumsegment
Innerhalb dieses Bereichs sollen nahezu alle Teilsegmente durch drei verschiedene
Marken (BMW, MINI, Rolls-Royce) abgedeckt werden. Marktstudien gehen davon
aus, dass durch eine vergleichsweise geringe Zyklität gekennzeichnete Segment der
Premiumautomobile innerhalb der laufenden Dekade über höhere Wachstums- und
Renditepotentiale als der Volumenbereich verfügt.
5.2 Einführung weiterer Baureihen
Durch die Einführung neuer Baureihen würden neue Wachstumschancen beim
Fahrzeugabsatz eröffnet werden, beispielsweise 1er oder 6er Reihe. Speziell die
Einführung der BMW 1er Reihe wäre sicher eine großartige Sache. Die neue BMW
Baureihe würde zwischen 3er BMW und MINI angesiedelt sein und alle BMW
Tugenden in den oberen Bereich der unteren Mittelklasse einführen: Heckantrieb,
hervorragendes Handling sowie höchste Qualität.
Mit der 1er Reihe würden mit Sicherheit verstärkt Frauen im Alter von 30 und 55 und
jüngere Menschen im Alter zwischen 20 und 30 angesprochen werden. Der 1er würde
mit den Attributen klein, schnell, dynamisch, sportlich und preiswert sehr gut
beschrieben werden. Ein entscheidender Aspekt wäre wie bereits erwähnt, dass durch
die 1er Reihe bei BMW erstmals ein Auto für Frauen konzipiert werden würde, wobei
man hier sicherlich in ein neues Marktsegment vordringen könnte. Des Weiteren wäre
der Einstieg in die BMW-Reihe mit einem Preis von ca. 19000 Euro sicher ein wenig
einfacher. Dabei bestünde natürlich die Möglichkeit, dass sich der Käufer dann in den
folgenden Jahren für den Kauf eines 3er, 5er oder sogar 7er BMWs entscheidet.
5.3 Gleichteilestrategie
Um der Gefahr von Margenverwässerungen zu begegnen, sollen künftig verstärkt
Synergieeffekte durch eine Gleichteilestrategie realisiert werden. Im Rahmen dieser
Vorgehensweise sollen unter anderem Elektronikkomponenten baureihenübergreifend
eingesetzt werden. Des Weiteren könnten für die 1er Baureihe auch die kleinen
Motoren, die Sitze und die Fenster der 3er Reihe verwendet werden. Daraus
resultierend käme es zu weiteren Einsparungsmöglichkeiten und Verminderung von
Produktionsstätten.
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5.4 Ausbau des asiatischen Marktes
Regional betrachtet stellen die USA (Absatzanteil 23.5% in 2001) derzeit nach
Deutschland (27,1 %) den wichtigsten Einzelmarkt für BMW dar. Der asiatische
Markt (6,7 %) dürfte jedoch künftig an Bedeutung gewinnen.
Auf Grund dessen empfehlen wir eine Verlagerung der Produktionsanlagen nach
China. Asien ist mit Sicherheit einer der größten Wachstumsmärkte der Zukunft, der
mit einer anhaltend hohen Wachstumsrate bei einer moderaten Inflation ein
Engagement attraktiv erscheinen lässt. Das Wachstum beträgt im Durchschnitt in etwa
8-9% pro Jahr. China sollte deshalb und auf Grund der vielen potentiellen neuen
Kunden als Markt in Zukunft verstärkt forciert werden.
Darüber hinaus würde ein Engagement von asiatischen Arbeitskräften zu weiteren
Einsparungen in den Personal- und Arbeitskosten führen, da diese im Vergleich zu
europäischen nur mit geringen finanziellen Mitteln entlohnt werden.
Im Verkauf sollte man sich auf den S und O von China konzentrieren, da in diesem
Gebiet ca. 100 Mio. Menschen angesiedelt sind, wobei speziell an der SO-Küste viele
von ihnen bezüglich des Einkommens mit europäischen Arbeitskräften verglichen
werden können. Hier leben viele reiche Leute.
Bei der Markterschließung ist es natürlich wichtig, dass man einige ganz wichtige
Faktoren betrachtet.
Welche Faktoren prägen den Erfolg bei der Markterschließung in China?
• Gründliche Markterkenntnis 89%
• Wahl des richtigen Partners in China 80%
• Ausgearbeitetes Geschäftskonzept für China 76%
• Früher Markteintritt 73%
• Räumliche Nähe zu den Kunden 63%
5.5 Abkopplung der Rover-Gruppe
Es erscheint als sinnvoll sich von den defizitären Bereichen der Rovergruppe zu trennen,
trotz der enormen Investitionen der vergangenen Jahre scheint sich hier keine
wesentliche Verbesserung der Situation abzuzeichnen.
5.6 Nutzung von Synergieeffekten
Um die Flexibilität zu steigern, sollte verstärkt auf externe Ressourcen im Rahmen von
Kooperation und Netzwerken mit anderen Automobilherstellern zurückgegriffen
werden. Dies sollte insbesondere beim Bau und der Entwicklung von
Nischenfahrzeugen angestrebt werden, z.B.: durch die Zusammenarbeit mit Chrysler
beim Bau der Benzinmotoren für die Mini-Baureihe.
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6. Zusammenfassung der geplanten
Neuausrichtung von BMW
• Die Verantwortung für die Marken Rover und MG, für das Werk in Birmingham sowie
für den Vertrieb der dort produzierten Fahrzeuge sollen von einem neuen Eigentümer
übernommen werden. Die Verhandlungen hierüber haben auf Grundlage eines
Angebotes von Alchemy Partners begonnen, die BMW zügig zu einem erfolgreichen
Ende bringen will.
• Die Investitionen für die Produktion des neuen Minis werden nicht in Birmingham,
sondern stattdessen im Werk Oxford getätigt. Der neue Mini soll im Frühsommer 2001
auf den Markt kommen.
• Der Rover 75 wird von BMW im Auftrag von Alchemy Partners weiterhin im Werk
Oxford produziert werden und dann über Alchemy Partners vertrieben.
• Für den oberen Bereich der unteren Mittelklasse wird eine vollständig neue Modellreihe
innerhalb der Marke BMW entwickelt, die dort eine Spitzenposition einnehmen soll.
• Das neue Motorenwerk der BMW Group in Hams Hall in den Midlands in
Großbritannien wird wie geplant fertig gestellt und in Betrieb genommen.
• Die Überlegungen zum Standort für das Werk in Großbritannien, in dem vom Jahr 2003
an einem völlig neu entwickelten Rolls-Royce gebaut werden wird, sind von dieser
Neuausrichtung unberührt.
• Verlagerung der Produktionsstätten nach China
Literaturverzeichnis
• Potter, N. S.: BMW and the Rover Group: The First Five Years. The Birmingham University
1998, Birmingham, UK
• Institut für internationale Managementstudien: Reader – Strategie und Marketing, 1.
Studienabschnitt. JKU Linz, Stand Oktober 2002
• Porter,M.: Wettbewerbsstrategien (Competitive Strategy). Frankfurt. 1999
• Kotler,P./Bliemel,F.: Marketing Management: Analyse, Planung und Verwirklichung S. 415-
505. Stuttgart. 2001.
• www.bmw.at
• http://www.bmw-galerie.de/
• Aktien-Report, München 2001, Stefan Greifeneder, S 1-8
• The Rover Group Maximizes Business Returns, [13.1.2003]
http://www.candel.com/www1/cnd/portal/CNDportal_Case_Study_Master/0,29000,2683.htm
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