WAS UNTERNEHMERN NÜTZT _STORYTELLING KSB-Pensionär ...

WAS UNTERNEHMERN NÜTZT
viel Vorwissen er in seinen Geschichten
vorausgesetzt hatte. Höchstens ein intimer
Kenner seiner Arbeit würde mit seinen
Erzählungen etwas anfangen können. Für
jeden anderen sei es „eine Zumutung“.
Also begann er, seine Erinnerungen anschaulicher
zu formulieren und zu ergänzen,
bevor die Beraterin sie bearbeitete, an
seine Mitarbeiter verschickte und um Rückmeldung
bat. Denen fehlte: was man von
den Erfahrungen mit deutschen Kraftwerken
in die USA übertragen könne; welche
Arbeiten regelmäßig auf die Abteilung
zukämen; worauf bei Verhandlungen in
Südkorea besonders zu achten sei.
Wallerius hatte sein zweites Aha-Erlebnis:
„In einem normalen Übergabegespräch
hätte ich vieles nicht thematisiert.“
Nun ging er auf die konkreten Fragen ein.
Im Transfer-Workshop, an dem Erlach und
sein komplettes Team teilnahmen, stand
er noch einmal Rede und Antwort.
Dann stellte die Beraterin eine CD mit
den Ergebnissen zusammen, die allen aus
der Abteilung im Intranet zugänglich ist
und die Erfahrungen nach den wichtigsten
Stichworten per Mausklick erschließt, von
„Auslandsgeschäft: Strategien und Potenziale“
über „Pumpentypen“ bis zu „Personalpolitik
und Aufgaben des Abteilungsleiters“.
Die Informationen sind oft mit
Geschichten von Wallerius im O-Ton hinterlegt.
„Sie ergänzen die als Tabellen angelegten
Fakten und Daten um das nötige
Kontextwissen“, sagt Christine Erlach.
Verrät die Zahl der Mausklicks,
ob sich die Mühe gelohnt hat?
Wallerius, seit Januar 2007 im Ruhestand,
hat sich mittlerweile bei den einstigen Kollegen
erkundigt, ob sie die Datei schon gebraucht
hätten. „Bisher hatte ich noch keine
Zeit“, lautete häufig die Antwort. Und
Werner Foshag, der neue Abteilungsleiter,
der einen Überblick auf die Zugriffe hat,
sagt: „Ich hätte gedacht, die Dokumentation
würde öfter benutzt.“
Fünf Tage hat Erlach bei KSB zugebracht,
rund 13 Tage insgesamt am Projekt
KSB-Manager Joachim Schulz: Ob sich Berufserfahrung wie Tiefkühlkost einfrieren lässt?
gearbeitet. Einen fünfstelligen Betrag hat
Narrata Consult dafür in Rechnung gestellt.
Zählte man den Arbeitsausfall durch
Interviews oder Workshops hinzu, stiege
der Betrag deutlich. War die Investition in
die Erfahrungen des Abteilungsleiters also
ein schlechtes Geschäft, gar ein Reinfall?
Für Klaus North, Autor des Buches
„Wissensorientierte Unternehmensführung“
und Professor für Betriebswirtschaftslehre
an der FH Wiesbaden, ist die
zunächst schwache Nachfrage kein Grund,
den Wert der Wissensdatenbank infrage zu
stellen. Vielleicht, sagt er, sei die Nachfolge
bei KSB noch nicht richtig geklärt gewesen.
Oder der Nachfolger habe keine
Wissenslücken erkannt. Oder es fehlten
konkrete Vorstellungen, welches Wissen
von Wallerius man überhaupt verwenden
wollte. „Wissenstransfer“, sagt North,
„funktioniert niemals angebotsorientiert.“
Zu häufig werde Wissen erhoben, ohne
dass man jemanden im Blick habe, der es
direkt und unmittelbar anwenden könne –
wie bei KSB, wo Wallerius’ Erfahrungen
vorsichtshalber für die ganze Abteilung erhoben
worden seien. Man lege das Wissen
dann „wie Tiefkühlkost“ irgendwo auf
einer CD oder Festplatte ab. Die Folge, laut
North: „Entweder vergisst man es im Eisschrank.
Oder man taut es irgendwann
wieder auf. Nur dann hat keiner mehr
Lust, es zu essen.“
Um das Einfrieren des Wissens zu verhindern,
legt der Arbeitswissenschaftler
Piorr großen Wert darauf, dass es bereits
konkrete Nachfolger – Wissensnehmer –
für eine Stelle gibt. Mit deren Vorgesetzten
bespricht er, welches Wissen vom ausscheidenden
Mitarbeiter erhoben werden
soll. Dabei hilft ein sogenannter Wissensbaum,
ein Überblick, den Piorr mit dem
angehenden Pensionär erarbeitet. Gemeinsam
legen alle Beteiligten anschließend
Erfolgskriterien fest, anhand derer
der Nachfolger später den geglückten
Transfer belegen muss. Die Frage der
Dokumentation spiele für ihn keine Rolle.
„Der Motor bei der Wissensübergabe ist
der Wissensnehmer, der später einen Job
erledigen muss. Je konkreter, umso besser“,
sagt Rüdiger Piorr. Ob Erfahrungswissen
weitergegeben werde, solle nicht
davon abhängen, wie gut man es dokumentieren
könne, sondern davon, ob es
den Kopf des Nachfolgers erreiche. 3
BRAND EINS 05/08
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