Effizientes Kostenmanagement als tragende Säule der künftigen ...
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<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong><br />
<strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
GenoPOINT, 28. November 2013
Agenda<br />
1. Vorstellung <strong>der</strong> Kostenstudie<br />
2. Fokussierung auf das Thema<br />
"Kostensteuerung“<br />
3. Beispielhafte Umsetzung von Kostenreport<br />
und Dashboards im ifb BankReporting mit<br />
SAP Business Objects<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
28.11.2013<br />
2
Auswertung Umfrage <strong>Kostenmanagement</strong> 2013<br />
Ziele und Methodik<br />
Ziele:<br />
Erfolgreiche Kostenmanager identifizieren und <strong>der</strong>en beson<strong>der</strong>e Ansätze<br />
darstellen<br />
Trends / Themen / Ansätze im Bereich Kostensenkung aufzeigen<br />
Erfolgsfaktoren für nachhaltige Kostensenkungen ermitteln<br />
Entwickeln erfolgreicher Vorgehensweisen zur nachhaltigen Kostensenkung<br />
Methodik:<br />
Die Studie stützt sich auf eine Online-Befragung deutscher und schweizerischer<br />
Kreditinstitute<br />
Bankdaten<br />
Kostensteuerung<br />
Quantitative /<br />
Harte Faktoren<br />
Qualitative /<br />
Weiche Faktoren<br />
Ebenso werden Veröffentlichungen <strong>der</strong> Banken bzw. <strong>der</strong> Bankenverbände<br />
ausgewertet.<br />
Skalierung <strong>der</strong> Antwortauswertung: 0 = stimme nicht zu … 4 = stimme voll zu.<br />
Auswertung:<br />
Definition <strong>der</strong> Top-Kostenmanager: 1. Quantil <strong>der</strong> Bruttobedarfsspannen<br />
Definition Nachzügler: 4. Quantil <strong>der</strong> Bruttobedarfsspannen<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
28.11.2013<br />
3
Auswertung Umfrage <strong>Kostenmanagement</strong> 2013<br />
Teilnehmer<br />
19%<br />
10%<br />
Landesbank<br />
Sparkasse<br />
14%<br />
57%<br />
Genossenschaft<br />
Privatbank<br />
• Der Teilnehmerkreis umfasst die<br />
relevanten Institutsgruppen mit<br />
primären Privat- und Firmenkundengeschäft<br />
• Ausgenommen sind Direktbanken<br />
sowie Institute mit<br />
Son<strong>der</strong>aufgaben o<strong>der</strong> solche<br />
Institute, die nur im<br />
Interbankengeschäft tätig sind.<br />
• Ebenfalls nicht enthalten sind<br />
reine Investmentbanken.<br />
• Befragungen sind ein essenzieller<br />
Beitrag zur Verbesserung und<br />
Weiterentwicklung des<br />
Leistungsangebots unserer<br />
Unternehmen.<br />
• Wir danken allen teilnehmenden<br />
Instituten für ihre Beiträge!<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
28.11.2013<br />
4
Auswertung Umfrage <strong>Kostenmanagement</strong> 2013<br />
Ergebnisse und Chancen<br />
• Drei Kernelemente bestimmen ein ganzheitliches <strong>Kostenmanagement</strong><br />
• Steuerungsansatz: Planen und steuern (Kontrolle)<br />
• Ebenen verzahnen: Strategische und operative Ebene koppeln, Tagesgeschäft und<br />
Verän<strong>der</strong>ungsprozesse (Projektportfoliomanagement) steuern<br />
• Umfassend: Nicht nur einzelne Kostentreiber (z. B. Personal), son<strong>der</strong>n auch an<strong>der</strong>e<br />
Ressourcen<br />
• Die fünf größten Chancen im <strong>Kostenmanagement</strong><br />
• Steuerung von Investitionen und großen Projekten im Einklang mit <strong>der</strong> Strategie<br />
• Prozesstransparenz (inkl. Verwaltungsprozesse) schaffen und Skaleneffekte durch<br />
Bündelung suchen<br />
• Steuerung von IT-Ressourcen verstärken durch mehr Transparenz.<br />
• Harte Fakten zu den weichen Faktoren Personalmanagement und Marketing/<br />
Verkaufsför<strong>der</strong>ung<br />
• Was gemessen wird, wird geschafft: Kennzahlen - richtig angewendet - schaffen<br />
Transparenz und die Basis für Verbesserungen<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
28.11.2013<br />
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Auswertung Umfrage <strong>Kostenmanagement</strong> 2013<br />
Steuerung <strong>der</strong> Personalressourcen<br />
Die Steuerung <strong>der</strong> Personalressourcen in<br />
Ihrer Bank erfolgt...<br />
Kommentierung<br />
...für die<br />
Marktbereiche<br />
zentral<br />
...für alle<br />
Zentralbereiche<br />
dezentral<br />
...für die<br />
Marktbereiche<br />
dezentral<br />
...für alle<br />
Zentralbereiche<br />
zentral<br />
...nicht. Es besteht<br />
Transparenz über<br />
die Auslastung<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
...<strong>als</strong> Ausrichtung am<br />
maximalen Bedarf<br />
...anlassbezogen<br />
...regelmäßig<br />
...<strong>als</strong> Fortschreibung<br />
historischer Werte<br />
...mit einem<br />
differenzierten<br />
Steuerungsansatz<br />
• Die Kernfragen zur Personalressourcensteuerung:<br />
• Wie: Fortschreibung und differenzierte<br />
Ansätze, kaum noch Ausrichtung<br />
am Spitzenbedarf<br />
• Wie regelmäßig: Bei Banken mit<br />
Aufholbedarf ist die Regelmäßigkeit<br />
etwas stärker ausgeprägt <strong>als</strong> bei<br />
den Top-Kostenmanagern<br />
• In welchen Bereichen: Die Top-<br />
Kostenmanager favorisieren die<br />
dezentrale Ressourcensteuerung<br />
sowohl für Markt- <strong>als</strong> auch für<br />
Zentralbereiche.<br />
Durchschnitt 1. Quartil<br />
Durchschnitt 4. Quartil<br />
Ergebnisse 2009<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Auswertung Umfrage <strong>Kostenmanagement</strong> 2013<br />
Steuerung sonstiger Ressourcen<br />
Wie erfolgt die Steuerung sonstiger<br />
Ressourcen (IT, Arbeitsmittel,<br />
Arbeitsplätze) in Ihrer Bank?<br />
Kommentierung<br />
Auslastungsmanagement<br />
für sonstige<br />
Arbeitsplatzausstattung<br />
Bedarfsplanung<br />
für IT-<br />
Ressourcen<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
Bedarfsplanung<br />
für sonstige<br />
Arbeitsplatzausstattung<br />
• Top-Kostenmanager steuern neben<br />
den Personalressourcen vor allem die<br />
IT-Ressourcen.<br />
• Dabei ist neben <strong>der</strong> Bedarfsplanung<br />
v. a. das anschließende Management<br />
<strong>der</strong> Auslastung entscheidend.<br />
• Die Nachzügler haben im IT-Kostenblock<br />
Nachholbedarf.<br />
Auslastungsmanagement<br />
für<br />
IT-Ressourcen<br />
Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009<br />
Durchschnitt 4. Quartil<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Auswertung Umfrage <strong>Kostenmanagement</strong> 2013<br />
Kosten-Nutzen- / -Wirkungs-Relationen<br />
Kosten-Nutzen- / -Wirkungs-Relationen<br />
werden vor <strong>der</strong> Ausgaben- / Investitionsentscheidung<br />
bewertet für …<br />
Kommentierung<br />
...Verkaufsför<strong>der</strong>ung<br />
...Revision<br />
...Rechnungswesen /<br />
Finanzen /<br />
Meldewesen<br />
...Marketing<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
...IT / EDV<br />
...Controlling<br />
...Organisation<br />
inkl. Gebäudemanagement<br />
• Die Institute nutzen Kosten-/Nutzen-<br />
Relationen ähnlich intensiv, unabhängig<br />
von <strong>der</strong> aktuellen Bruttobedarfsspanne.<br />
• Marketing/Verkaufsför<strong>der</strong>ung:<br />
Kosten-Nutzen-Relationen sind<br />
unterrepräsentiert.<br />
• Kostensenkungspotenziale könnten<br />
auch noch im Bereich Projektportfoliomanagement<br />
sowie im Bereich<br />
Personalmanagement identifiziert<br />
werden.<br />
...Projekt (-portfolios)<br />
...Personalabteilung<br />
Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009<br />
Durchschnitt 4. Quartil<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Auswertung Umfrage <strong>Kostenmanagement</strong> 2013<br />
Kennzahlen zur Kostenkontrolle<br />
Welche Kennzahlen (-systeme) setzen Sie<br />
zur operativen Kostenkontrolle regelmäßig<br />
ein?<br />
Stückkostenkennzahlen<br />
DB-Analysen,<br />
Standardeinzelkostenrechnung<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
RoI o<strong>der</strong> an<strong>der</strong>es<br />
Kennzahlensystem<br />
Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009<br />
Durchschnitt 4. Quartil<br />
Einzelne<br />
Produktivitätskennzahlen<br />
Kommentierung<br />
• Der Einsatz von Kennzahlen o<strong>der</strong><br />
Kennzahlensystemen ist insgesamt<br />
eher schwach ausgeprägt.<br />
• Anm.: Ein Großteil <strong>der</strong> Banken erhalten<br />
von den Rechenzentren vorgefertigte<br />
Berichte mit entsprechenden<br />
Kennzahlen.<br />
• Es fällt auf, dass Deckungsbeitragsund<br />
Standardeinzelkostenrechnung<br />
bei Top-Kostenmanagern mehr<br />
genutzt wird, <strong>als</strong> bei den<br />
Nachzüglern.<br />
• Die Verbreitung von DB- und<br />
Standardeinzelkostenrechnung<br />
könnte den Nachzüglern helfen,<br />
Kostenoptimierungspotenziale zu<br />
identifizieren<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Auswertung Umfrage <strong>Kostenmanagement</strong> 2013<br />
Kostentransparenz auf Prozessebene<br />
Es besteht Kostentransparenz auf<br />
Prozessebene (Prozesskosten) für …<br />
Kommentierung<br />
fehlende<br />
Transparenz; f<strong>als</strong>che<br />
Kosten werden<br />
reduziert<br />
...Zahlungsverkehrsabwicklung<br />
...Wertpapierabwicklung<br />
...administrative und<br />
steuernde Prozesse<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
...Firmenkundengeschäftsprozesse<br />
...Unterstützungsprozesse<br />
Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009<br />
Durchschnitt 4. Quartil<br />
...Retail-/<br />
Privatkundengeschäftsprozesse<br />
• In einem besteht Einigkeit zwischen<br />
Top-Kostenmanagern und Nachzüglern:<br />
Fehlentscheidungen wegen<br />
mangeln<strong>der</strong> Transparenz gibt es<br />
nicht/kaum.<br />
• Allerdings verfügen die Top-Kostenmanager<br />
in allen Bereichen eine höhere<br />
Kostentransparenz auf Prozessebene!<br />
• Der Bereich administrativer Prozesse<br />
auch bei den Top-Kostenmanagern eher<br />
intransparent!<br />
• In den standardisierten Prozessbereichen<br />
WP- und ZV-Abwicklung besteht<br />
die größte Lücke und großer Aufholbedarf<br />
zwischen Top-Kostenmanagern und<br />
Nachzüglern.<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Auswertung Umfrage <strong>Kostenmanagement</strong> 2013<br />
Kostentransparenz<br />
Es besteht vollständige Transparenz über<br />
die Kosten…<br />
Kommentierung<br />
fehlende Transparenz;<br />
f<strong>als</strong>che Kosten werden<br />
reduziert<br />
… das Vorhalten /<br />
Abwickeln einzelner<br />
Produkte / Services<br />
… des Call Centers<br />
... <strong>der</strong> Betreuung<br />
einzelner Kunden<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
… des Online Banking<br />
… <strong>der</strong> Betreuung<br />
einzelner<br />
Kundensegmente<br />
… <strong>der</strong> Filiale<br />
… des mobilen<br />
Vertriebs<br />
Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009<br />
• Für Vertriebswege gilt ebenfalls: Fehlentscheidungen<br />
durch Transparenzmangel:<br />
Kommt nicht vor!<br />
• Die Top-Kostenmanager kennen die<br />
Kosten <strong>der</strong> Vertriebswege und Produkte<br />
differenzierter <strong>als</strong> die Nachzügler.<br />
• Die größten Lücken bestehen bei den<br />
Erkenntnissen auf Ebene <strong>der</strong> Kunden<br />
sowie Kundensegmente und Produkte<br />
• Ob Top-Kostenmanager o<strong>der</strong> Nachzügler:<br />
Die Institute besitzen eine nur<br />
mittlere Transparenz hinsichtlich <strong>der</strong><br />
Filialkosten<br />
Durchschnitt 4. Quartil<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Auswertung Umfrage <strong>Kostenmanagement</strong> 2013<br />
Abgleich mit <strong>der</strong> Strategie<br />
Wie werden Kostensenkungsmaßnahmen<br />
vor <strong>der</strong> Durchführung mit <strong>der</strong> Strategie<br />
abgeglichen?<br />
Kommentierung<br />
In konsequenter<br />
Abstimmung mit<br />
<strong>der</strong><br />
Gesamtstrategie<br />
Ohne formale<br />
Abstimmung mit<br />
<strong>der</strong> Strategie<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
Im Rahmen <strong>der</strong><br />
strategischen<br />
(Jahres-)Planung<br />
• Einigkeit besteht zwischen Top-<br />
Kostenmanagern und Nachzüglern<br />
hinsichtlich <strong>der</strong> Strategie: Kostensenkungen<br />
ohne formale Abstimmung<br />
mit <strong>der</strong> Strategie gibt es nicht!<br />
• Kostensenkungsmaßnahmen werden<br />
fast immer mit er Strategie verzahnt!<br />
• Die Top-Kostenmanager sind dabei<br />
noch konsequenter.<br />
Unter<br />
Berücksichtigung<br />
von potenziellen<br />
Ertragsauswirkungen<br />
Im Rahmen formal<br />
beschlossener<br />
Kostensenkungsprojekte<br />
Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009<br />
Durchschnitt 4. Quartil<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Auswertung Umfrage <strong>Kostenmanagement</strong> 2013<br />
Steuerung strategischer Investitionen<br />
Wie werden Investitionen in strategische<br />
Zukunftskosten (große Investitionen /<br />
Projekte) gesteuert?<br />
Kommentierung<br />
Steuerung des<br />
Projektportfolios<br />
strategieorientierte<br />
Kennzahlensysteme<br />
Reine<br />
Ersatzinvestitionsbetrachtung<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
strategische<br />
(Jahres-) Planung<br />
Strategieworkshops<br />
Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009<br />
Durchschnitt 4. Quartil<br />
• Im Bereich von (großen) Investitionen<br />
werden häufig Folgekosten für Wartung/Betrieb<br />
eingegangen.<br />
• Insbeson<strong>der</strong>e die Top-Kostenmanager<br />
erkennen darin den Schlüssel, ihre<br />
Kostenposition zu beeinflussen.<br />
• Mit folgenden Fragen beschäftigen<br />
sich die Top-Kostenmanager im<br />
Projektportfoliomanagement intensiver<br />
<strong>als</strong> die Nachzügler:<br />
• Welche Projekte führen wir durch<br />
(und welche nicht)?<br />
• Status <strong>der</strong> Projekte (Ziele/Budget/<br />
Termine)?<br />
• Welche Ergebnisse und Nutzen sind<br />
zu erwarten?<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Auswertung Umfrage <strong>Kostenmanagement</strong> 2013<br />
Nutzung von Skaleneffekten<br />
Welche Instrumente zur Nutzung von<br />
Skaleneffekten nutzen Sie?<br />
Kommentierung<br />
Auslagerung /<br />
Outsourcing<br />
außerhalb des<br />
Finanzverbunds<br />
Fusionen<br />
Auslagerung /<br />
Outsourcing im<br />
Finanzverbund<br />
Einzelfallbezogene<br />
Kooperation<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
Bilden von<br />
Gemeinschaftsunternehmen<br />
Regelmäßiger<br />
Erfahrungsaustausch<br />
Einfache<br />
Kooperation<br />
Durchschnitt 1. Quartil Ergebnisse 2009<br />
Durchschnitt 4. Quartil<br />
Einfache<br />
Kooperation mit<br />
Instituten<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
28.11.2013<br />
• Dem Erfahrungsaustausch, um z. B.<br />
Prozessverbesserungen zu realisieren,<br />
wird große Bedeutung beigemessen.<br />
• Um Skaleneffekte auf <strong>der</strong> Einkaufsseite<br />
von Leistungen (Outsourcing)<br />
o<strong>der</strong> im Bereich <strong>der</strong> Leistungserstellung<br />
zu realisieren (Fusion),<br />
wären stärker formale Kooperationsformen<br />
wie Outsourcing, Joint<br />
Ventures und Fusionen erfor<strong>der</strong>lich.<br />
• We<strong>der</strong> Top-Kostenmanager noch<br />
Nachzügler nutzen diese Instrumente<br />
intensiv.<br />
14
Agenda<br />
1. Vorstellung <strong>der</strong> Kostenstudie<br />
2. Fokussierung auf das Thema<br />
"Kostensteuerung“<br />
3. Beispielhafte Umsetzung von Kostenreport<br />
und Dashboards im ifb BankReporting mit<br />
SAP Business Objects<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Elemente einer aktiven Kostensteuerung<br />
Aktive Kostensteuerung<br />
Ziel: Kosten-Nutzen(potenziale)-Verhältnisse verbessern!!!<br />
Fokus:<br />
Kostenarten /<br />
Kostenstellen<br />
Fokus:<br />
Prozesse / Produkte<br />
Mengen / Preise<br />
Fokus:<br />
Geschäftsfel<strong>der</strong> /<br />
Segmente / Kanäle<br />
Fokus:<br />
Geschäftsstrategie /<br />
Geschäftsmodell<br />
Nachhaltigkeit bei Kostensenkungen sicherstellen<br />
Detaillierung:<br />
Charakteristika:<br />
• Individuelle Auswahl des Fokus<br />
• Ganzheitliche Betrachtung von Kosten<br />
und <strong>der</strong> damit erzielten Wirkungen<br />
• Individuelle Vorgehensweise; auf die<br />
jeweilige Situation passgenau<br />
zugeschnitten<br />
Vorgehen:<br />
1<br />
• Positionsbestimmung<br />
• (Benchmarking-) Analysen<br />
durchführen und Ergebnisse<br />
validieren<br />
2<br />
3<br />
• Maßnahmen definieren und<br />
umsetzen<br />
4<br />
• Erfolg kontrollieren und<br />
Nachhaltigkeit sichern<br />
Nutzen:<br />
1. Umfassende Kostenoptimierung<br />
2. Maßnahmenbegleitung<br />
3. Operative Projektergebnisse<br />
Investition:<br />
• Individuelle Kosten-Nutzen-Analyse<br />
und Investitionsrechnung vor<br />
Durchführung des Projektes<br />
Kosten dauerhaft senken<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
28.11.2013<br />
16
1<br />
Positionsbestimmung: schafft Basis für ein<br />
gemeinsames Verständnis<br />
Ergebnis Positionsbestimmung<br />
Positionsbestimmung<br />
Workshops / Interviews zur<br />
Konkretisierung des Projekts<br />
Sichtung <strong>der</strong><br />
Basisinformationen und<br />
Identifizierung noch zu<br />
erheben<strong>der</strong> Daten<br />
Kapazitäts-Benchmarking<br />
und Bestandsaufnahme<br />
Personalkostenmanagement<br />
Sachkosten-Benchmarking<br />
und Bestandsaufnahme<br />
Sachkostenmanagement<br />
• Transparenz über die Ausgangssituation<br />
• gemeinsames Projektverständnis und<br />
Zielbild bezüglich <strong>der</strong> Projektergebnisse<br />
• Bestimmung <strong>der</strong> Potenziale für<br />
Kostensenkungen<br />
• Priorisierung <strong>der</strong> Handlungsfel<strong>der</strong><br />
• Überführung in eine konkrete Projektplanung,<br />
abgestimmt auf die spezifischen<br />
Bedürfnisse <strong>der</strong> Bank<br />
Benchmarking ist ein wichtiger Bestandteil<br />
<strong>der</strong> Positionsbestimmung wie auch <strong>der</strong><br />
Analysephase<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
28.11.2013<br />
17
2<br />
Analysen durchführen und Ergebnisse bewerten:<br />
Bewertung von Ausgangssituation und<br />
Handlungsfel<strong>der</strong>n<br />
„Harte“<br />
Informationen<br />
zur<br />
Ausgangslage<br />
und zu<br />
Handlungsfel<strong>der</strong>n<br />
• Durchführung von Gesprächen<br />
mit Vorständen<br />
und Führungskräften<br />
• Fragen zur Ausgangssituation<br />
und zu Handlungsfel<strong>der</strong>n<br />
im <strong>Kostenmanagement</strong><br />
auf Basis eines<br />
Gesprächsleitfadens<br />
Kapazitätsstellhebel<br />
• Anpassung Leistungsspektrum<br />
• Optimierung Wertschöpfungstiefe<br />
• Optimierung Strukturen/Personal<br />
• Aktive Prozesssteuerung<br />
• Optimierung Prozessdesign<br />
• Effiziente IT-Unterstützung<br />
• Mögliche Teilnehmer:<br />
- Alle Vorstandsmitglie<strong>der</strong><br />
• …<br />
„Weiche“<br />
Informationen<br />
Relevantes<br />
Bild an<br />
Meinungen/<br />
Einschätzungen<br />
- Leiter Vorstandsstab<br />
- Leiter Unternehmensdienste<br />
- Leiter Markt<br />
- Leiter Betriebswirtschaft<br />
- Leiter Personal<br />
- Leiter Abwicklung<br />
- Leiter Revision<br />
- ...<br />
Sachkostenstellhebel<br />
• Anpassung Leistungsspektrum<br />
• Nachverhandlungen/<br />
Neuausschreibung<br />
• Optimierung Beschaffungsprozess<br />
• Sachkostensteuerung/-controlling<br />
• Verbrauchsmin<strong>der</strong>ung<br />
• …<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
28.11.2013<br />
18
3<br />
Maßnahmen definieren und umsetzen: Zielsetzung und<br />
Handlungsfel<strong>der</strong> einer bedarfsgerechten<br />
Kostenoptimierung<br />
Handlungsfel<strong>der</strong><br />
Personalkosten<br />
Sachkosten<br />
Zielsetzung<br />
Marktbereiche<br />
Marktfolgebereiche<br />
Stabsbereiche<br />
Kostenarten<br />
Strategische Positionsbestimmung, Auswirkungen auf Marktfolge-/Stabsbereiche<br />
Positionsbestimmung<br />
Priorisierung<br />
Bestandsaufnahme<br />
Personalkostenmanagement<br />
Bestandsaufnahme<br />
Sachkostenmanagement<br />
Optimierung<br />
in den<br />
Handlungsfel<strong>der</strong>n<br />
Ermittlungen von<br />
Mengen / Preisen<br />
Optimierung von<br />
Leistungen und<br />
Prozessen<br />
Ermittlungen von<br />
Mengen / Preisen<br />
Optimierung von<br />
Leistungen und<br />
Prozessen<br />
Fokus End-to-End-Prozessketten<br />
Ermittlungen von<br />
Mengen / Preisen<br />
Optimierung von<br />
Leistungen und<br />
Prozessen<br />
Optimierung von<br />
Sachkosten<br />
Nachhaltigkeit<br />
und Akzeptanz<br />
Etablierung Change-Management und Kommunikation<br />
Aufbau kontinuierlicher <strong>Kostenmanagement</strong>prozess<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
28.11.2013<br />
19
4<br />
Erfolg kontrollieren und Nachhaltigkeit sichern<br />
Bestimmung <strong>der</strong> Effizienzsteigerung<br />
bzw. Kostenreduzierung<br />
Kostenniveau<br />
Kostensenkungsprojekt<br />
Erreichen Projektziel<br />
bei Projektabschluss<br />
<br />
Erfolg<br />
kontrollieren<br />
und Nachhaltigkeit<br />
sichern<br />
Etablierung eines permanenten<br />
Prozesses <strong>der</strong> Erfolgskontrolle<br />
Rasche Identifizierung von<br />
(erneuten) Effizienzverlusten<br />
bzw. Verschlechterungen <strong>der</strong><br />
Kostensituation<br />
1.<br />
Richtige<br />
Methoden?<br />
2.<br />
Konsequenz/<br />
Informationssystem?<br />
Kommunikation? 4.<br />
Operative nichtfinanzielle<br />
3.<br />
Kennzahlen?<br />
5.<br />
Anreizsystem/<br />
Steuerung?<br />
Zeit<br />
Identifizierung <strong>der</strong> zentralen<br />
Handlungsfel<strong>der</strong> und<br />
„Gegensteuern“<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
28.11.2013<br />
20
Agenda<br />
1. Vorstellung <strong>der</strong> Kostenstudie<br />
2. Fokussierung auf das Thema<br />
"Kostensteuerung“<br />
3. Beispielhafte Umsetzung von Kostenreport<br />
und Dashboards im ifb BankReporting mit<br />
SAP Business Objects<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
28.11.2013<br />
21
Ausgangssituation<br />
Anfor<strong>der</strong>ungen an die Datenqualität<br />
Jede Auswertung kann maximal so gute<br />
Ergebnisse liefern, wie es die Datenbasis<br />
erlaubt.<br />
Um aktiv mit den Geschäftsdaten zu arbeiten<br />
und richtige Signale zu erhalten, bedarf es<br />
einer hohen Datenqualität in den operativen<br />
Systemen.<br />
Steuerungskennzahlen sollten zwingend<br />
auf einem homogenen, wi<strong>der</strong>spruchsfreien<br />
und reproduzierbaren Datenhaushalt<br />
aufbauen, wenn die Informationen qualitativ<br />
hochwertig und entscheidungsfest sein sollen.<br />
Würden Sie Ihre Banksteuerung<br />
darauf aufbauen?<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Ausgangssituation<br />
Warum machen wir Business Intelligence (BI)?<br />
Informationen zur Steuerungsunterstützung sind über viele Fachverfahren<br />
„verstreut“.<br />
Unterschiedliche Fachverfahren stellen und bewerten unterschiedliche Daten mit<br />
unterschiedlichen Sichten und unterschiedlichem Fokus dar.<br />
Die Datenmengen wachsen unaufhörlich, es wird zunehmend schwieriger die<br />
gewünschten Informationen in angemessener Zeit zu finden.<br />
Eine Flut von Daten produziert oftm<strong>als</strong> Zahlenfriedhöfe, die nicht mehr zu<br />
überblicken sind.<br />
Das Berichtswesen heißt meistens Excel und muss oftm<strong>als</strong> manuell und mit hohem<br />
Zeitaufwand aus den Vorsystemen zusammengesucht und aufbereitet werden.<br />
Je<strong>der</strong> macht sein eigenes Zahlenwerk.<br />
Steuerungskonzepte und Methoden sind aussagekräftiger, wenn außer dem Thema<br />
Finanzen auch an<strong>der</strong>e Faktoren (demographische, soziale, gesellschaftliche und<br />
wirtschaftliche Verän<strong>der</strong>ungen) berücksichtigt werden.<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Ausgangssituation<br />
Was macht BI?<br />
Bereitstellung von Informationen<br />
Unterschiedliche Informationsbedürfnisse abzudecken.<br />
Je<strong>der</strong> soll genau die Informationen bekommen <strong>der</strong> er/sie braucht, um seiner<br />
Verantwortung und Verantwortlichkeit entsprechend steuern zu können<br />
Zuverlässige Datenbasis<br />
Bessere und konsistentere Datenqualität (Vertrauen in Daten)<br />
Daten beherrschbar machen und Fakten schaffen<br />
Zu viele Daten bedeuten fast immer keine Information<br />
Aus Daten Informationen gewinnen – für bessere Transparenz um schnell,<br />
rechtzeitig und aktiv reagieren zu können<br />
Kurz gesagt<br />
Business Intelligence ist die Sammlung, Auswertung und Darstellung aller<br />
vorhandenen Geschäftsdaten.<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Ausgangssituation<br />
Wozu dient BI?<br />
Ziel<br />
Eine effiziente Datenverwaltung für ein ganzheitliches Informationssystem<br />
(Datawarehouse)<br />
Konsolidierung <strong>der</strong> verschiedenen Informationssammlungen, die oft<br />
wi<strong>der</strong>sprüchliche Inhalte enthalten<br />
Trennung von Daten<br />
•die keinerlei steuerungsrelevante Bedeutung haben und<br />
•die für Entscheidungen relevant sind<br />
Die Kunst besteht darin, Informationen<br />
•zu filtern<br />
•zu interpretieren<br />
•zu analysieren<br />
damit die richtigen Steuerungsimpulse gegeben werden können<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Aufbau des ifb BankReporting<br />
Genereller Aufbau<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Mo<strong>der</strong>nes <strong>Kostenmanagement</strong><br />
Integration von Kosten Daten in das ifb BankReporting DWH<br />
Ein zeitgemäßes <strong>Kostenmanagement</strong> macht Kosten beeinflussbar und<br />
identifiziert Ansatzpunkte zur Kostensenkung und Leistungssteigerung Kosten Daten<br />
können analog zu den bestehenden Data Warehouse Daten in das ifb BankReporting<br />
automatisiert integriert werden<br />
Ein wichtiger Ausgangspunkt für ein aktives <strong>Kostenmanagement</strong> ist die zunehmende<br />
Integration <strong>der</strong> Kostenrechnung in das Controllingsystem <strong>der</strong> Banken. Hiermit<br />
werden folgende Zielsetzungen umgesetzt:<br />
Transparenz über die Kostenentstehung und -verursachung in <strong>der</strong> Bank,<br />
die eine effektive Steuerung <strong>der</strong> Kosten ermöglicht.<br />
Schaffung <strong>der</strong> Grundlage für den Aufbau weiterführen<strong>der</strong><br />
Banksteuerungsinstrumente, wie z. B. einer<br />
• Profitcenter- und Geschäftsfeldrechnung,<br />
• Prozesskostenrechnung,<br />
• Produktivitätsanalyse o<strong>der</strong><br />
• Prozessoptimierung.<br />
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Mo<strong>der</strong>nes <strong>Kostenmanagement</strong><br />
Integration von Kosten Daten in das ifb BankReporting<br />
Kosten Daten können analog zu den bestehenden DWH-Daten in das ifb<br />
BankReporting automatisiert integriert werden<br />
Die Datenquellen können unterschiedlich sein z. B.<br />
KMS<br />
okular KOS<br />
Aus <strong>der</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> Software können die steuerungsrelevanten Größen<br />
exportiert werden<br />
Alle Daten stehen dann umfangreichen Analysen zur Verfügung<br />
<strong>Effizientes</strong> <strong>Kostenmanagement</strong> <strong>als</strong> <strong>tragende</strong> <strong>Säule</strong> <strong>der</strong> <strong>künftigen</strong> Ergebnissteuerung<br />
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Mo<strong>der</strong>nes <strong>Kostenmanagement</strong><br />
Berichtselemente unterstützen die Datenanalyse<br />
Analyse <strong>der</strong> Kostenarten durch Drill<br />
Down und Sprung in<br />
unterschiedliche Analysebereiche<br />
(Kostenstellen, Kostenträger,<br />
Projekte etc.)<br />
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Mo<strong>der</strong>nes <strong>Kostenmanagement</strong><br />
Aktive Datenanalyse durch einfache Bedienelemente<br />
Eingabesteuerungselemente<br />
zur<br />
Analyse nach<br />
Kostenart,<br />
Kostenstelle o<strong>der</strong><br />
Sachkonten<br />
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Mo<strong>der</strong>nes <strong>Kostenmanagement</strong><br />
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Dr. Jochen Herrmann<br />
Jochen Herrmann@ifb-group.com<br />
Anja Stahl<br />
Anja.Stahl@ifb-group.com<br />
ifb AG<br />
Bayenwerft 14 D-50678 Köln<br />
Tel +49 221 921 841-0 Fax +49 221 921 841-300<br />
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