Foliensatz 2
Foliensatz 2
Foliensatz 2
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Social Entrepreneurship<br />
Klaus Sailer/ Mirko Franck
Synthese
Synthese<br />
Herausfinden, was das alles<br />
heißt…<br />
Sinn machen…
Synthese<br />
Synthese ist Sinnfindung/<br />
Sinngebung.<br />
Synthese ist richtungsweisend.
Synthese<br />
SCHRITT 1: STORYTELLING<br />
Erzählt euch, was ihr entdeckt habt.<br />
Vergleicht und stellt Dinge, die ihr gelernt habt,<br />
in Beziehung zueinander.<br />
Welche Geschichten waren am verblüffendsten?<br />
Erzähle Geschichten, auch wenn du noch nicht<br />
weißt, warum du sie wichtig findest.
Synthese<br />
SCHRITT 1: STORYTELLING<br />
Lest zwischen den Zeilen.<br />
Was bewegt die Menschen?<br />
Wie war die Stimmung?<br />
Wie war die soziale Interaktion?<br />
Was war der Kontext?<br />
Was passt zusammen? Was nicht?
Synthese<br />
SCHRITT 2: PATTERNS<br />
Sortiert eure Insights nach Themen<br />
und Kategorien.<br />
Welche stehen wie in Relation?<br />
Sucht nach Mustern und Spannungen.<br />
Ist alles auf einer Ebene? Oder auf mehreren?
Synthese<br />
SCHRITT 3: FRAMEWORKS<br />
Frameworks work.<br />
Abstrahiert. Skizziert.<br />
Erstellt ein Schema eures Gedankengangs.
Synthese<br />
A<br />
B<br />
A<br />
C<br />
B<br />
Two-by-two<br />
D<br />
Landkarte
Synthese<br />
A<br />
B<br />
A<br />
B<br />
C<br />
D<br />
C<br />
Mengendiagramm<br />
Journey
Synthese
Synthese
Synthese
Vorgaben<br />
Kreativität braucht Vorgaben und einen Rahmen<br />
Kreativraum<br />
Vorgaben<br />
Formale Varianten + Ideen innerhalb der Vorgaben<br />
Vorgaben:<br />
z.B.<br />
Variante<br />
2<br />
Problem<br />
Variante<br />
1<br />
Variante<br />
3<br />
Vorgaben<br />
Social Value<br />
Zielkunde<br />
Geld verdienen/<br />
Wirtschaftlichkeit<br />
Gesetze/ Regeln<br />
Hintertür<br />
Quelle: NEA MACHINA – Die Kreativitätsmaschine, S. 14 ff.<br />
Ideen, die über die Vorgaben hinausgehen,<br />
werden nach draußen getragen, in Freiheit weiterentwickelt<br />
und inspirieren wiederum zu Ideen innerhalb der Vorgaben.<br />
Zudem können Ideen, die frei und unbeeinflusst von den Vorgaben entstehen,<br />
in das Projekt eingebracht werden.<br />
Visual: www.accenture.com
Acitivity 1: Synthese<br />
Bitte führen Sie alle gesammelten Erkenntnisse aus den Phasen<br />
Verstehen und Beobachten zusammen und diskutieren Sie im Team:<br />
Erzählt euch gegenseitig eure Geschichten. Die Zuhörer schreiben auf Post-<br />
Its ihre Aha-Momente in einem Wort auf und geben den Input nach der<br />
„Geschichte"<br />
• Gibt es Zusammenhänge und/oder Gesetzmäßigkeiten aller Geschichten?<br />
• Was ist Ursache? Was ist Wirkung?<br />
• Gibt es Lücken? Gibt es Chancen?<br />
• Erstellen Sie bitte auf Basis Ihrer Synthese eine kurze Liste<br />
mit Anforderungen an Ihre zu entwickelnde Problemlösung<br />
Erstellen Sie ein Framework<br />
Zeit:<br />
45<br />
Minuten
Ideen<br />
17
Was bedeutet es, kreativ zu sein?<br />
Sind<br />
Sie<br />
kreativ?<br />
Visiuals: www.google.de<br />
Visual: www.accenture.com
Was ist aktive Kreativität?<br />
Visiuals: www.google.de<br />
Visual: www.accenture.com
Ideengenerierung mit Hilfe von Kreativitätstechniken<br />
Grundregeln der Kreativität:<br />
BEISPIEL<br />
• suche ständig neue Informationen.<br />
• denke in Alternativen.<br />
• ändere Deine Betrachtungsweise.<br />
• suche Abstand vom Problem zu gewinnen.<br />
• sei risikobereit.<br />
• arbeite interdisziplinär.<br />
• sorge für ein günstiges Kreativitätsumfeld.<br />
• setze Termine und halte sie ein.<br />
• schiebe Dein Urteil zunächst auf.<br />
Quellen: Prof. Dr. Klaus Sailer | SCE | Vahs/ Burmester – 2005, Schäffer-Poeschel Verlag: Innovationsmanagement - Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, S. 167 ff. | REINVENTIS Pfadfinderprinzip
Alternative Kreativitätstechniken
Visualisierungen helfen Ideen zu verstehen<br />
BEISPIEL<br />
Ideen visualisieren durch:<br />
• Skizzen<br />
• Fotos<br />
• Collagen<br />
• Bildergeschichten<br />
• Videos<br />
• Animationen<br />
• 3D-Renderings<br />
Quellen: REINVENTIS RESEARCH
Ideengenerierung mit Hilfe von Kreativitätstechniken<br />
Brainstorming:<br />
BEISPIEL<br />
Problemerfassung<br />
und<br />
-darstellung<br />
Anleitung zum<br />
unstrukturierten<br />
Ideenfluss<br />
Weiterentwicklung<br />
in der Gruppe<br />
Strukturierung und<br />
Auswertung<br />
Regeln:<br />
• Keine Kritik oder Killerphrasen (z.B. „Das funktioniert ja doch nicht!“)<br />
• Festlegen eines Rahmens – einer Brainstormingfrage („Wie könnte …“)<br />
• Fantasie hat freien Lauf<br />
• Inspiration durch die Ideen der anderen Teilnehmer<br />
• Quantität vor Qualität<br />
Quellen: Vahs/ Burmester – 2005, Schäffer-Poeschel Verlag: Innovationsmanagement - Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, S. 168 ff. | REINVENTIS Pfadfinderprinzip
Ideengenerierung mit Hilfe von Kreativitätstechniken<br />
Brainwriting (635-Methode) (535-Methode):<br />
BEISPIEL<br />
Problem:<br />
Blatt-Nr.:<br />
Datum:<br />
Teilnehmer Idee 1 Idee 2 Idee 3<br />
A<br />
B<br />
C<br />
D<br />
…<br />
Regeln:<br />
• 3 Lösungsvorschläge in 5 Minuten, dann weiter reichen an den nächsten Teilnehmer<br />
• Am Ende die 3 erfolgversprechendsten Ideen markieren<br />
Quellen: Vahs/ Burmester – 2005, Schäffer-Poeschel Verlag: Innovationsmanagement - Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, S. 168 ff. | REINVENTIS Pfadfinderprinzip
Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy
Example for “Value Innovation”<br />
Prepared by KEE International
Example for “Value Innovation”
Blue Ocean Strategy
Ideengenerierung mit Hilfe von Kreativitätstechniken<br />
BEISPIEL<br />
Kriterien/<br />
Verfahren<br />
Mechanismus der<br />
Ideengenerierung<br />
Reifegrad der<br />
produzierten Ideen<br />
Komplexität der<br />
möglichen Ideen/<br />
Problemlösungen<br />
Anwendungszeit<br />
Brainstorming<br />
Freie Assoziation durch<br />
Kritikverbot<br />
Erste Anregungen/<br />
Suchfelder/ Ideen mit<br />
hohem<br />
Abstraktionsgrad<br />
Gering<br />
Gering<br />
Brainwriting<br />
Freie Assoziation bzw.<br />
Bildung von<br />
Assoziationsketten<br />
Erste Anregungen/<br />
konkretisierte<br />
Ideenketten<br />
Relativ gering<br />
Gering<br />
Morphologische<br />
Analyse<br />
Totale Kombination aller<br />
Merkmalsausprägungen<br />
Relativ vollständiges<br />
gedankliches Modell<br />
Auch für technisch<br />
hochkomplizierte<br />
Probleme geeignet<br />
Mittel bis hoch<br />
Synektik<br />
Anwendung von<br />
Analogie und<br />
Verfremdung<br />
Vollständige, z.T.<br />
physisch-konstruktive<br />
Problemlösung<br />
Auch für technisch<br />
hochkomplizierte<br />
Probleme geeignet<br />
Hoch<br />
Quellen: In Anlehnung an Vahs/ Burmester – 2005, Schäffer-Poeschel Verlag: Innovationsmanagement - Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, S. 92 ff. | REINVENTIS Pfadfinderprinzip
Der SIT-Prozess<br />
26.10.2013
Die Tools:
Die Tools:
Die Tools:
Die Tools:
Die Tools:
Acitivity 1: Ideenfindung/ -bewertung<br />
1. Falls noch nicht geschehen: Ideen sammeln.<br />
2. Gegebenenfalls Ideen noch einmal erklären, besprechen<br />
3. Jeder darf drei Ideen, die er/sie am interessantesten findet,<br />
auswählen=bepunkten (die Punkte müssen auf drei Ideen verteilt<br />
werden. Nicht alle oder zwei Punkte auf eine Idee)<br />
4. Die Ideen mit den meisten Punkten kommen in die engere<br />
Auswahl
Developing a Business Model<br />
Markt/Branche/<br />
Wettbewerb<br />
Business-Modell<br />
Gelegenheit<br />
Team/Unternehmen
Neue Aufgaben für Entrepreneure
From Plan A to Plan B<br />
STARTE NICHT<br />
BEI NULL<br />
Schaue nach Analogien und<br />
Antilogien
Developing a Business Model
Analogs: Example Apple
Need to focus on<br />
NEW<br />
Business Models
Main Components of a Business Modell<br />
• Added Value for the customer/ USP<br />
“ - Make the world a better place.<br />
- Increase the quality of life.<br />
- Right a terrible wrong.<br />
- Prevent the end of something good.”<br />
(Guy Kawasaki)<br />
• Architecture of the value chain<br />
• Revenue model<br />
• How to earn money?
uilding<br />
blocks
Kunden<br />
Understand your customer!<br />
This is more than „to believe“ …<br />
images by JAM
Nutzenversprechen<br />
images by JAM
Kanäle<br />
images by JAM
Kundenbeziehung<br />
images by JAM
Ertragsströme<br />
images by JAM
Beziehung zum Kunden<br />
images by JAM
Key resources<br />
images by JAM
Key activities<br />
images by JAM
Key partner<br />
images by JAM
Schlüsselresourcen<br />
images by JAM
Schlüsselaktivitäten<br />
images by JAM
Schlüsselpartner<br />
images by JAM
Kostenstruktur<br />
images by JAM
key<br />
activities<br />
value<br />
proposition<br />
customer<br />
relationships<br />
key<br />
partners<br />
customer<br />
segments<br />
cost<br />
structure<br />
key<br />
resources<br />
distribution<br />
channels<br />
revenue<br />
streams<br />
images by JAM
CANVAS OVERLAY<br />
PARTNER<br />
NETWORK<br />
KEY<br />
ACTIVITIES<br />
OFFER<br />
CUSTOMER<br />
RELATIONSHIPS<br />
CUSTOMER<br />
SEGMENTS<br />
KEY<br />
RESOURCES<br />
DISTRIBUTION<br />
CHANNELS<br />
COST STRUCTURE<br />
REVENUE STREAMS<br />
images by JAM
The business model canvas
Business Model: Additional Models<br />
John MullinsRandyKomisar<br />
Getting to Plan B
Beispiel: long tail business model
Beispiel: BMG
Beispiel: my space
Business Model
Beispiel: Grameen-Bank
Business Model: Grameen
Organisational Philosophy
Organisational Philosophy: Bionade
Wie entwickelt man ein Business Model?<br />
Prototyping<br />
[source: Sony Pictures]
[source: Sony Pictures]
[source: Sony Pictures]
[source: Wikimedia Commons]
How do we do that?
THE BUSINESS MODEL CANVAS<br />
PARTNER<br />
NETWORK<br />
KEY<br />
ACTIVITIES<br />
building<br />
block<br />
OFFER<br />
CUSTOMER<br />
RELATIONS<br />
HIPS<br />
CUSTOMER<br />
SEGMENTS<br />
building<br />
block<br />
KEY<br />
RESOURCE<br />
S<br />
DISTRIBUTI<br />
ON<br />
CHANNELS<br />
building<br />
block<br />
building<br />
block<br />
COST STRUCTURE<br />
REVENUE STREAMS
Test your Business Model<br />
Prototyping!<br />
Prototyping!<br />
Prototyping!<br />
Create hypothesis<br />
measure<br />
prove customer acceptance<br />
adjust and correct your plan
Open Innovation<br />
Other firm´s<br />
market<br />
Licence, spin<br />
out, divest<br />
Our new<br />
market<br />
Internal/external<br />
venture handling<br />
Our current<br />
market<br />
External technology insourcing<br />
External technology base<br />
Henry Chesbrough,<br />
2004
Muuuuhhhh
The silly cow<br />
exercise
sketch out<br />
(social)<br />
business<br />
models..
…in which I,<br />
the cow, play<br />
the main act!
Beispiel 1: Cows-for-advertising
Beispiel 2: rent-a-cow-for-the-weekend
Acitivity 3: The Silly-Cow-Exercise<br />
Bitte führen Sie im Team das Silly-Cow-Exercise durch. Am besten mit<br />
einem Social Business Model Prototyp.
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