BWL A - Marketing

Fachgebiet BWL 7 

Technische Universität Darmstadt 

Vorlesung 

BWL A - Marketing 

Univ.-Prof. Dr. Ruth Stock-Homburg 

Sommersemester 2007 

1 

Univ.- Prof. Dr. Ruth Stock-Homburg

Lernziele - Grundlagen des Marketing 

Die Studierenden … 

� lernen die Grundlagen des strategischen Marketing 

kennen. 

� lernen die Bedeutung der marktorientierten 

Unternehmenskultur kennen. 

� lernen Grundlagen zur marktorientierten Gestaltung von 

Unternehmenssystemen kennen. 

� erhalten einen Überblick über die vier zentralen 

Instrumente des Marketing-Mix. 

� erhalten einen Einblick in Anwendungsgebiete der 

vorgestellten Instrumente in der Unternehmenspraxis. 



2 


Basisliteratur der Veranstaltung 



Homburg, Ch./Krohmer, H. (2006), 

Marketingmanagement: Strategie – Instrumente – 

Umsetzung – Unternehmensführung, 2. Auflage, 

Wiesbaden. 

3 


Weiterführende Literatur 

Esch, F.-R. (2005), Moderne Markenführung: Grundlagen - Innovative Ansätze - 

Praktische Umsetzungen, 4. Auflage, Wiesbaden. 

Homburg, Ch./Schäfer, H./Schneider, J. (2006), Sales Excellence: 

Vertriebsmanagement mit System, 4. Auflage, Wiesbaden. 

Müller-Stewens, G./Lechner, Ch. (2005), Strategisches Management, 3. Auflage, 

Stuttgart. 

Steinmann, H./Schreyögg, G./Koch, J. (2005), Management: Grundlagen der 

Unternehmensführung, 6. Auflage, Wiesbaden, S. 165- 294. 

Voeth, M. (2003), Gruppengütermarketing, 1. Auflage, München. 

Welge, M./Al-Laham, A. (2003), Strategisches Management: Grundlagen – Prozess – 

Implementierung, 4. Auflage, Wiesbaden. 



4 


Allgemeine Informationen 

Veranstaltungsart: BWL-A Marketing 

Charakter der Veranstaltung: Vorlesung 

Prüfungsleistung: mündliche Prüfung 

Prüfungstermin: wird noch bekannt gegeben 

Dozent: Univ.-Prof. Dr. Ruth Stock-Homburg 

Semesterwochenstunden: 2 

Ansprechpartner: Dipl.-Wirtsch.-Inf. Lars Herrmann 

Beginn der Veranstaltung: Do, 19. April 2007 

Zeit: 9.50 – 11.30 Uhr 

Ort: S 103/123 



5 


Inhalte der Veranstaltung 

1 Grundlagen 

2 Marktorientierte Unternehmensführung 

2.1 Marktorientierung der Strategie 

2.2 Marktorientierung der Unternehmenskultur 

2.3 Marktorientierung der Unternehmenssysteme 

3 Gestaltung des Marketing-Mix 

3.1 Grundlagen der Produktpolitik 

3.2 Grundlagen der Preispolitik 

3.3 Grundlagen der Kommunikationspolitik 

3.4 Grundlagen der Vertriebspolitik 



6 



1 Grundlagen 












7 


Märkte als Bezugs- und 

Zielobjekte des Marketing 

Märkte 

(Markt = engl. 

Market → 

MARKETing) 

Bezugsobjekte 

des Marketing 

Zielobjekte 

des Marketing 



Märkte stellen die 

Rahmenbedingungen für das 

Marketing eines Unternehmens: 

Marketing findet auf Märkten statt und 

wird deshalb von den Akteuren auf 

einem Markt stark geprägt. 

Unternehmen streben mit ihren 

Marketingaktivitäten an, Märkte und 

ihre Akteure zu gestalten bzw. zu 

beeinflussen. Der Einfluss auf das 

Verhalten der (potenziellen) Kunden 

sowie auf die Wettbewerber soll 

möglichst zum Vorteil des eigenen 

Unternehmens sein. 

8 

1. Grundlagen 


Akteure im Markt(umfeld) 

Interessenvertretungen 

Nachfrager Anbieter 



Akteure 

auf einem 

Markt 

Staatliche 

Einrichtungen 

9 

Vertriebspartner 

1. Grundlagen 


Arten von Märkten 

Nach Richtung der 

Transaktion 

Beschaffungs- und Absatzmärkte 

Nach regionaler 

Ausdehnung 

Regionale Märkte, Ländermärkte, 

internationale Märkte, globale 

Märkte 



Kriterien für die 

Unterscheidung von 

Märkten 

10 

1. Grundlagen 

Nach Gütern 

Konsumgütermärkte, 

Industriegütermärkte, Märkte für 

Dienstleistungen 

Nach 

Machtverteilung 

Käufermärkte, Verkäufermärkte 


Abgrenzung des relevanten Marktes 

Anbieter 

Beispiel: „Lebensmittelmarkt“ = alle 

Unternehmen, die Lebensmittel 

herstellen bzw. vertreiben 

Nachfrager 

Beispiel: „Markt der vermögenden 

Privatkunden“ = alle Nachfrager, 

die ein überdurchschnittliches 

Vermögen haben 



Kriterien für die 

Abgrenzung des 

relevanten Marktes 

11 

1. Grundlagen 

Produkte 

Beispiel: „Markt für 

Freizeitaktivitäten“ = alle 

Produkte/Dienstleistungen, die mit 

der Freizeitgestaltung 

zu tun haben 

Bedürfnisse 

Beispiel: „Markt für Mobilität“ = alle 

Bedürfnisse der Fortbewegung wie 

„Zug fahren“, „Fliegen“, 

„Sportwagen fahren“, „Rad fahren“ 


Marktabgrenzung am Beispiel von 

drei Anbietern im Tourismusbereich 

Abenteuer 

kulturelle Weiterbildung 

kulinarische Genüsse 

körperliche Fitness 

soziale Kontakte/Geselligkeit 

Erholung 

Bedürfnisse 

Familien mit 

begrenztem Budget 



Anbieter 

3 

Paare mit begrenztem 

Budget 

Singles mit begrenztem 

Budget 

12 

Anbieter 

1 

wohlhabende Singles 

wohlhabende Paare 

Anbieter 

2 

wohlhabende Familien 

Nachfrager 

1. Grundlagen 


Definition des Marketing 

Aktivitätsorientierte 

Definition 

Bündel von marktgerichteten 

Aktivitäten eines Unternehmens 

→ Betonung des Marketingmix 

Integrative Marketingdefinition: 

Marketing hat eine unternehmensexterne und eine unternehmensinterne Facette. 

� Unternehmensexterne Facette: Marketing = Konzeption und Durchführung marktbezogener Aktivitäten 

eines Anbieters gegenüber (potenziellen) Nachfragern seiner Produkte. Diese marktbezogenen Aktivitäten 

beinhalten die systematische Informationsgewinnung über Marktgegebenheiten sowie die Gestaltung des 

Marketingmix. 

� Unternehmensinterne Facette: Marketing = Schaffung der Voraussetzungen im Unternehmen für die 

Durchführung der marktbezogenen Aktivitäten. Dies schließt insbesondere die Führung des gesamten 

Unternehmens nach der Leitidee der Marktorientierung ein. 

� Sowohl die externen als auch die internen Ansatzpunkte des Marketing zielen auf eine im Sinne der 

Unternehmensziele optimale Gestaltung von Kundenbeziehungen ab. 



Beziehungsorientierte 

Definition 

Ziel des Unternehmens bzw. 

der Marketingfunktion = 

Aufbau, Erhalt und Stärkung 

von Kundenbeziehungen 

→ Hervorhebung von 

Kundenbeziehungen 

13 

1. Grundlagen 

Führungsorientierte 

Definition 

„Marketing ist die bewußt marktorientierte 

Führung des gesamten 

Unternehmens oder marktorientiertesEntscheidungsverhalten 

in der Unternehmung.“ 

(Meffert 2000, S. 8) → Betonung 

der unternehmensinternen Rahmenbedingungen 

für die Ausrichtung 

der Unternehmensaktivitäten 

am Markt 



1 Grundlagen 












14 


Beispiele für strategische 

Marketingentscheidungen 



Übernahme von Schering durch Bayer zur 

Erweiterung des Produktportfolios 

Einführung von Kundenbeziehungsmanagement 

(Customer Relationship Management, CRM)- 

Software zur Pflege von Kundenbeziehungen 

Übernahme von Mannesmann D2 im Rahmen der 

Internationalisierungsstrategie von Vodafone 

Joint Venture zwischen Bosch und Siemens zur 

Herstellung/Vermarktung von Haushaltsprodukten 

15 

2.1 Marketingstrategie 


Begriffliche Grundlagen des 

strategischen Marketing 

Marketingstrategien geben Antwort auf die Frage, in welchen Bereichen 

(Produkt-Markt-Kombinationen) das Unternehmen langfristig tätig werden soll. 

Strategisches Marketing umfasst alle grundlegenden und langfristig 

orientierten Aktivitäten des Marketingbereichs, die sich 

� mit der Analyse der strategischen Ausgangssituation eines 

Unternehmens sowie 

� mit der Formulierung, der Bewertung und der Auswahl von 

marktbezogenen Strategien 

befassen und dadurch einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmens- und 

Marketingziele leisten. 



16 


„Strategien legen den notwendigen Handlungsrahmen bzw. die Route („Wie 

kommen wir dahin?“) fest, um sicherzustellen, dass alle operativen 

Instrumente auch zielführend eingesetzt werden.“ 


Ziele – Strategien - Maßnahmen 

Strategien 

Ziele 

Maßnahmen 



Wo wollen wir langfristig hin? 

Welche Zwischenschritte 

(Meilensteine) führen uns dahin? 

Was müssen wir dafür konkret tun? 

17 



Facetten des strategischen Marketing 

Theoretische 

Perspektiven 

Wie wirken sich verschiedene 

Strategien auf den Erfolg von 

Unternehmen aus? 



Strategisches 

Marketing 

Typologien zu zu 

Strategien 

Welche grundlegenden 

Strategien können 

Unternehmen verfolgen? 

18 


Prozess der der 

Strategieentwicklung 

Wie läuft der Prozess der 

Strategieentwicklung in 

Unternehmen ab? 


Theoretische Ansätze der 

strategischen Erfolgsfaktorenforschung 2.1 Marketingstrategie 



PIMS-Projekt 

• Welche Faktoren erklären die unterschiedliche 

Rentabilität von Strategische Geschäftseinheiten 

(SGEs)? 

Erfahrungskurvenmodell 

• Welchen Einfluss hat die zunehmende Erfahrung eines 

Unternehmens bei der Herstellung und Vermarktung 

eines Produktes auf dessen Stückkosten? 

Lebenszyklusmodell 

• Welchen Veränderungen unterliegen Umsatz, Absatz 

und Gewinn eines Produktes im Zeitablauf? 

19 


Struktur des PIMS-Projektes 2.1 Marketingstrategie 

Publikationen in Fachzeitschriften, 

Büchern usw. 

Mitgliederunternehmen 

(über 2600 SGEs) 



Dateninput 

PIMS-Datenbank 

• Forschungsdatenbank 

• Start-Up-Datenbank 

• OASIS-Programm 

•Entry-Datenbank 

•MPIT-Datenbank 

Forschung auf der 

Basis der 

vorliegenden Daten 

Eigenpublikationen des SPI 

(z. B. PIMSLETTERS) 

20 

Dateninput 

zu speziellen 

Problemstellungen 

• Analytische Modelle 

• Simulationsmodelle 

Outputs spezieller 

Modelle und Reports 


Der ROI in Abhängigkeit von drei 

zentralen Einflussgrößen 2.1 Marketingstrategie 

ROI % 

30 

20 

10 

0 

Konsumgüter 

Investitionsgüter 

ROI % 

30 

20 

10 

0 

25 60 % 

25 60 % 

Relative Produktqualität 

ROI % ROI % 

30 

30 

20 

20 

10 

10 

0 

8 35 % 

0 

Relativer Marktanteil 



8 35 % 

ROI % ROI % 

30 

30 

20 

20 

10 

10 

0 

73 105 % 

0 

73 105 % 

Investitionsintensität 

21 

Relative 

Produktqualität: 

• positiver Einfluss auf ROI 

• Marktanteilszugewinne 

• Durchsetzung höherer Preise 

Relativer Marktanteil: 

• positiver Einfluss auf ROI (umstritten) 

• Economies of Scale 

• Verhandlungsstärke 

Investitionsintensität: 

• negativer Einfluss auf ROI 

• algebraische Begründung 

Gewinn Umsatz 

ROI= x 

Umsatz invest. Kapital 

• Sicherstellung der 

Kapazitätsauslastung 


Kritische Beurteilung von PIMS 

Datengrundlage Untersuchungsmethodik Strategieempfehlungen 

• Subjektive Beurteilung 

einzelner Variablen (z.B. 

relative Produktqualität) 

• Kurzfristige Betrachtung 

einzelner Variablen 

• Unterrepräsentiertheit von 

weniger erfolgreichen SGEs, 

nicht US-amerikanischen 

SGEs, kleineren SGEs sowie 

SGEs aus dem 

Dienstleistungssektor 

Verdienste: 

• Beitrag zur Systematisierung strategischer Analysen 

• Versachlichung der Diskussion über strategische Unternehmensplanung 



• Rückschluss auf kausale 

Beziehungen aus Korrelationen 

• Vernachlässigung von 

Interdependenzen zwischen 

erklärenden Variablen bei 

Anwendung der multiplen 

Regression 

• Mangelnde Eignung der 

multiplen Regressionsanalyse, 

komplexe Abhängigkeitsstrukturen 

wie z. B. kausale Ketten 

zu untersuchen 

22 


• Einseitige Orientierung am 

ROI als Erfolgsgröße 

• Vernachlässigung möglicher 

Synergieeffekte zwischen 

einzelnen SGEs eines 

Unternehmens 

• Keine Berücksichtigung 

branchenspezifischer 

Besonderheiten 


Das Erfahrungskurvenmodell 1/3 

Erfahrungskurvengesetz = Mit jeder Verdopplung der im 

Zeitablauf kumulierten Produktionsmenge eines Produktes 

besteht ein Kostensenkungspotential von 20-30%, bezogen 

auf alle in der Wertschöpfung des Produktes enthaltenen 

(inflationsbereinigten) Stückkosten. 

Ursachen des Erfahrungskurveneffektes 

• Lerneffekte (z.B. Effizienzsteigerungen durch Wiederholung von 

Prozessen) 

• Technischer Fortschritt 

• Veränderungen des Produktes (z.B. billigere oder weniger 

Bauteile) 



23 




Lineare Skalierung Doppeltlogarithmische 

Skalierung 

k: Kosten/€ je Stück 

k(x) = a • x -b 

bei 20 % Rückgang 


x: kumulierte Menge (Erfahrung) 



24 

k: Kosten/€ je Stück 




ln k(x) = ln a – b 

ln x 

x: kumulierte Menge (Erfahrung) 



• Erkenntnisse aus der Anwendung des Modells: 

– Prognose von Kosten- / Preisentwicklungen 

– Prognose von Gewinnpotenzialen 

– Prognose der Gewinnauswirkungen von 

Marktanteilsveränderungen 

– Ermittlung des kosten- / preispolitischen Spielraums von 

Konkurrenten 

– Prognose der Entwicklung der Wettbewerbsintensität 

• Implikationen für das strategische Marketing: 

– Anstreben eines hohen Marktanteils zur Ausnutzung von 

Kostenvorteilen 

– Formulierung einer Preisstrategie 

• Skimming Strategie 

• Penetration Strategie 



25 



Kritische Beurteilung des 

Erfahrungskurvenmodells 2.1 Marketingstrategie 

• Probleme im Zusammenhang mit dem 

Erfahrungskurvenmodell: 

– Schwierigkeiten bei der Operationalisierung 

– Unklare Definition der Stückkosten 

– Problem der verursachungsgemäßen Kostenzuordnung 

(bei Mehrproduktunternehmen) 

– Nichtberücksichtigung von Erfahrungstransfers zwischen Produkten 

– Gefahr von kostenorientierten Mengenstrategien 

• Mangelnde Marktorientierung 

• Vernachlässigung anderer Marketing-Mix Komponenten 

• Flexibilitätsverlust durch hohe Fixkosten 

• Eine sinnvolle Anwendung des Konzeptes ist möglich 

– Bei hohem Marktwachstum 

– Bei einem hohen Wertschöpfungsanteil (bezogen auf das jeweilige Produkt) 

– In vergleichsweise kapitalintensiven Industriezweigen 

– In Märkten, in denen der Preis eine vergleichsweise dominante Rolle spielt 



26 


Grundlagen von Lebenszyklusmodellen 

Grundlegende Annahmen: 

• Zeitlich begrenzte Existenz des betrachteten 

Objektes 

• Umsatz-/Gewinnentwicklung folgt S-förmigem 

Verlauf bis zum Sättigungspunkt 

• Markante Punkte der Lebenszykluskurve dienen der Abgrenzung einzelner 

Phasen 

• Erwirtschaftete Deckungsbeiträge steigen in frühen und fallen in späteren 

Phasen 

Produktlebenszyklus 



Arten von 

Lebenszyklusmodellen 

Marktlebenszyklus 

27 

Technologielebenszyklus 


Geschäftsbeziehungslebenszyklus 


Beispiel für Produktlebenszyklus 

1 

4 

Einführung Wachstum Reife Sättigung 

Beispiel: 

Apple‘s 

iPhone 

1 Zeitpunkt der Einführung 4 Verlust bei Einführung (Entwicklungskosten) 

2 Absatzmaximum 5 Gewinnschwelle 

3 Wiederanstieg z.B. durch 6 Gewinnmaximum 

Verbesserung des Produktes 7 Wiedereintritt in die Verlustzone 



5 

Beispiel: 

Intel‘s 

Quad Core 

Xeon 

2 

Beispiel: 

DVD-Brenner 

6 

28 

Beispiel: 

CD- 

Brenner 

7 

3 

Gewinn 

Absatz 


Zeit 


Kritische Beurteilung des 

Lebenszyklusmodells 2.1 Marketingstrategie 

Implikationen 

+ Sicherung der späteren Rentabilität des Unternehmens durch 

frühzeitige Entwicklung und Durchsetzung von Produkten im 

Markt 

+ Bedeutung der frühen Phasen zur Sicherung einer langfristig 

starken Wettbewerbsposition 

Kritik 

- Unterstellung eines Einflusses der Zeit auf die Umsatz- 

/Gewinnentwicklung (Gegenbeispiel: Persil) 

- Unterstellung des idealtypischen Verlaufs der Lebenszykluskurve 

- Vernachlässigung unternehmerischer Aktivitäten 

- Willkürliche Abgrenzung der einzelnen Phasen/Ableitung der 

Normstrategien 



29 


Arten von Strategien im Überblick 

Gesamtunternehmen 

Differenzierung nach 

dem organisatorischen 

Geltungsbereich 

Geschäftsbereich 

Horizontale 

Strategien Wettbewerbsstrategien 

Hybride 

Strategien 

Funktionsbereich 

Quelle: Welge, M./Al-Laham, A. (2003), Strategisches Management – Grundlagen – Prozess – Implementierung, 4. Auflage, Wiesbaden, S. 228. 



Arten von 

Strategien 

Beschaffungsstrategien 

30 

Wachstumsstrategien 

Differenzierung nach der 

Entwicklungsrichtung 

Produktionsstrategien 

Stabilisierungsstrategien 


F&E- 

Strategien 

Schrumpfungsstrategien 

Marketingstrategien 


Unternehmensbereichsstrategien: 

Horizontale Strategien 

Ziele: 

• Erlangung von Wettbewerbsvorteilen für das 

gesamte Unternehmen 

• Koordination von Strategien verschiedener 

Geschäftsbereiche, um Synergievorteile von 

Verflechtungen nutzen zu können 

Schritte zur Entwicklung einer Horizontalstrategie 



Formulieren der Horizontalstrategie 

31 


Ermitteln aller existierenden und potenziellen Verflechtungen 

Bewerten der Wettbewerbsbedeutung von Verflechtungen 

Quelle: In Anlehnung an Welge, M./Al-Laham, A. (2003), Strategisches Management – Grundlagen – Prozess – Implementierung, 

4. Auflage, Wiesbaden, S. 381. 


Geschäftsbereichsstrategien: 

Typologie von Wettbewerbsstrategien 

nach Porter (1980) 

breit 

Zielmarkt 

eng 

Angestrebter 

Wettbewerbsvorteil 

niedrige Kosten Differenzierung 

umfassende 

Kostenführerschaft 

fokussierte 


umfassende 

Differenzierung 

fokussierte 

Differenzierrung 

Typologie von Wettbewerbsstrategien 

(nach Porter) 

Quelle: McGee, J./Thomas, H./Wilson, D. (2005), Strategy: Analysis & Practice, London, S. 196. 



32 

Rentabilität 


bzw. 

Fokussierung 


„stuck in 

the middle" 


Marktanteil 

Hypothetische Beziehung zwischen 

Marktanteil und Rentabilität (nach Porter) 


Geschäftsbereichsstrategien: Typologie 

von Wettbewerbsstrategien nach 

Miles/Snow (1978) 2.1 Marketingstrategie 

Defender 

Risikoneigung 

Innovationsniveau 

Weite des als relevant betrachteten Marktes 

Flexibilität des Technikeinsatzes 



Analyzer 

Außerhalb dieses Kontinuums: Die Reactor-Strategie 

33 

Prospector 

Quelle: In Anlehnung an Miles, R./Snow, C. (1978), Organizational Strategy, Structure and Process, New York. 


Geschäftsbereichsstrategien: Typologie 

von Strategien nach Ansoff (1965) 

Produkte/ 

Leistungen 

Märkte 

jetzige 

Produkte/ 

Leistungen 

neue 

Produkte/ 

Leistungen 

Quelle: Ansoff, H. (1965), Corporate Strategy, New York. 



jetzige Märkte neue Märkte 

Marktdurchdringungsstrategie 

� Erhöhung der 

Produktverwendung bei 

jetzigen Kunden 

� Gewinnung neuer Kunden; 

Verdrängungswettbewerb 

� Gewinnung bisheriger Nichtverbraucher 

der Produktgattung 

Produktentwicklungsstrategie 

� Echte Innovationen 

� Quasi-neue Produkte 

� "me-too"-Produkte 

34 


Marktentwicklungsstrategie 

� Internationalisierung 

� Eindringen in Zusatzmärkte 

� Erschließung neuer 

Marktsegmente 

Diversifikationsstrategie 

� Vertikale Diversifikation 

� Horizontale Diversifikation 

� Laterale Diversifikation 


Prozess der Strategieentwicklung 

im Marketing 



Analyse der strategischen 

Ausgangssituation: 

o Umwelt 

o Markt 

o Situation des Unternehmens 

Formulierung von alternativen 


Bewertung der alternativen 


Auswahl der 

Marketingstrategie 

Strategieumsetzung und 

Umsetzungskontrolle 

35 



Analyse der strategischen 

Ausgangssituation 

Informationsbedarf 

für die Strategieformulierung 

Globale 

Umweltfaktoren 

Marktgegebenheiten 

Eigenes 

Unternehmen 



Derzeitige und zukünftige 

Entwicklungen im 

� politischen, 

� rechtlichen, 

� gesellschaftlichen, 

� gesamtwirtschaftlichen und 

� technologischen Bereich 

� Generelle Marktcharakteristika: z.B. 

Marktvolumen, Marktwachstum 

� Nachfrager/Kunden im Markt: z.B. 

Kundenbedürfnisse, Kundenverhalten 

� Wettbewerber: z.B. Ziele, Strategien, 

Verhalten 

� Situation bei den 

Nachfragern/Kunden im Markt: 

Image, Bekanntheitsgrad 

� Wettbewerbsposition: z.B. 

Marktanteil, eigene Stärken und 

Schwächen 

36 



Methoden der strategischen 

Situationsanalyse im Überblick 

Analysebereich Modelle/Methoden 

Globale Umweltfaktoren 

( = Makro-Umwelt) 



� Szenariotechniken 

Markt ( = Mikro-Umwelt) � Analyse der 

Wettbewerbsstruktur 

Unternehmen � GAP-Analyse 

� Analyse der 

Wertschöpfungskette 

� Konsistenzmatrix der 

Wettbewerbsvorteile 

� SWOT-Analyse 

37 


Quelle: Homburg, Ch. (2000), Quantitative Betriebswirtschaftslehre: Entscheidungsunterstützung durch Modelle, 3. Aufl., Wiesbaden. 


Sektoren der Umweltanalyse 

Technologische 

Kräfte 

Soziokulturelle 

Kräfte 

Lieferanten 

Abnehmer 



Industrielle 

Beziehungen/ 

Politik 

Attraktivität 

eines 

Geschäftsfeldes 

Substitutionsprodukte 

Makroökonomische 

Kräfte 

38 

Ökologische 

Kräfte 

Rivalität 

unter 

Anbietern 

Potentielle 

Neuanbieter 

Quelle: Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), Management: Grundlagen der Unternehmensführung, Wiesbaden, S. 171. 


Politischrechtliche 

Kräfte 


Umweltanalyse anhand der 

Szenariotechnik 

Gegenwart Zukunft 

Quelle: Homburg, Ch./Krohmer, H. (2006), Marketing-Management: Strategie – Instrumente – Umsetzung - Unternehmensführung, 

Wiesbaden, 2. Auflage. 



39 


Szenario A 

Szenario A' 

Nullvariante 

Szenario A'' 


Szenariotechnik: Beispiel eines 

Herstellers sanitärtechnischer Produkte 

Einflussfelder/faktoren 

Werthaltungen 

Einstellung zur 

Technik 

Ökonomische 

Entwicklungen 

Alternative Ausprägungen 

a)Einstellung zur Technik ist positiv 

b)Einstellung zur Technik ist negativ 

Hypothekenzinsen a)Hypothekenzinsen steigen 

b)Hypothekenzinsen stagnieren 

c)Hypothekenzinsen sinken 

Gesetzgebung 

Regelungen bezüglich 

des Werkstoffs PVC 

a)PVC wird verboten 

b)Recycling-Gesetz für PVC 

c)PVC wird nicht verboten 

Mietrecht a)Gesetzgebung begünstigt Mieter 

b)Gesetzgebung begünstigt Vermieter 

Mess-, Regelungsund 

Steuertechnik 

Sensorentechnologie a)Technologie ist bekannt, aber teuer 

b)Technologie ist bekannt und günstig 





Erarbeitung 

widerspruchsfreier 

Kombinationen 

von Faktorausprägungen 

40 


Szenarien Kombination der Ausprägungen 

Base Case �Die Einstellung zur Technik ist positiv, 

�die Hypothekenzinsen stagnieren, 

�PVC wird nicht verboten, 

�die Gesetzgebung begünstigt Mieter, 

�die Sensorentechnologie ist bekannt, 

aber teuer. 

Best Case �Die Einstellung zur Technik ist positiv, 

�die Hypothekenzinsen sinken, 

�PVC wird nicht verboten, 

�die Gesetzgebung begünstigt 

Vermieter, 

�die Sensorentechnologie ist bekannt 

und günstig. 

Worst 

Case 

�Die Einstellung zur Technik ist 

negativ, 

�die Hypothekenzinsen sinken, 

�PVC wird verboten, 

�die Gesetzgebung begünstigt Mieter, 

�die Sensorentechnologie ist bekannt, 

aber teuer 


Marktanalyse anhand der 

Analyse des Wettbewerbs 1/2 2.1 Marketingstrategie 

Fünf-Kräfte-Modell der Wettbewerbsintensität 

Lieferanten 

• Lieferantenkonzentration 

• Möglichkeiten der 

Vorwärtsintegration 

Verhandlungsmacht 

der Lieferanten 

Bedrohung durch Substitutprodukte/-dienstleistungen 

Neue Anbieter 

• Eintrittsbarrieren 

- Kostenvorteile etablierter 

Anbieter (Erfahrungskurve) 

- schwieriger Zugang zu 

Vertriebskanälen 

- Kundentreue zu etablierten 

Marken 

Wettbewerb zwischen derzeitigen 

Anbietern und 

derzeitigen Produkten/ 


• Anzahl der Wettbewerber 

• Marktwachstum 

• Produktdifferenzierung 

• Austrittsbarrieren 

Substitute 

• ähnlicher Anwendungsbereich 

• Preis/Leistungsverhältnis 

• technologische Entwicklungen 



Bedrohung durch 

neue Anbieter 

Quelle: Porter, M. (1999), Competitive Advantage, New York. 

Verhandlungsmacht 

der Abnehmer 

41 

Abnehmer 

• Abnehmerkonzentration 

• Möglichkeiten der 

Rückwärtsintegration 

Wandel durch 

Einflüsse 

politischer Kräfte 

• Staat 

- gesetzliche Auflagen 

- Eingriffe 

• Gewerkschaften 

• Interessenverbände 


Marktanalyse anhand der 

Analyse des Wettbewerbs 2/2 2.1 Marketingstrategie 

Eintrittsbarrieren 

Niedrig 

Hoch 

Niedrig 

Niedrige, stabile 

Erträge 

Hohe, stabile Erträge 

Quelle: Porter, M. (1999), Competitive Advantage, New York. 



Austrittsbarrieren 

42 

Hoch 

Niedrige, unsichere 

Erträge 

Hohe, unsichere 

Erträge 


Aufbau der Unternehmensanalyse 

„Innen-Außen- 

Perspektive“ 

Wertschöpfungszentriert 

„Außen-Innen- 

Perspektive“ 

Kundenzentriert 

Quelle: Modifiziert übernommen von Day, G./Wensley, R. (1988), Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitve Superiority, 

Journal of Marketing, 52, 4, S. 1-20. 



Unternehmensressourcen und 

–potentiale: 

Ermittlung der eigenen Stärken 

und Schwächen relativ zur 

Konkurrenz 

Kritische Erfolgsfaktoren aus 

der Sicht des Marktes: 

Eigenprofil versus 

Wettbewerber-Profile 

43 


Potentiale 



Unternehmensanalyse anhand der 

Wertschöpfungskette 2.1 Marketingstrategie 

Unterstützende 

Aktivitäten 

Eingangslogistik 

Unternehmensinfrastruktur 

Personalwirtschaft 

Technologieentwicklung 

Produktion 

Beschaffung 

Ausgangslogistik 

Basisaktivitäten 



Marketing/ 

Vertrieb 

Quelle: Porter, M. (1999), Competitive Advantage, New York, S. 62. 

44 

Service/ 

Kundendienst 

Marketing & 

Vertrieb 

Gewinnspanne 


Unternehmensanalyse anhand 

der Konsistenzmatrix der 


sehr 

schlecht 

strategische 

Wettbewerbsnachteile 

irrelevante 

Nachteile 

Wichtigkeit der 

Erfolgsfaktoren 

sehr 

wichtig 

strategische 


irrelevante 

Vorteile 

unwichtig 



sehr 

gut 

45 

Ideallinie 

Quelle: Homburg, Ch. (1991), Modellgestützte Unternehmensplanung, Wiesbaden. 

Eigene Position 

bezüglich der 



Konsistenzprinzip für 

Wettbewerbsvorteile: 

� Wettbewerbsvorteile sollen bei 

den für die Kunden wichtigen 

Parametern geschaffen werden 

� Bei weniger wichtigen Faktoren 

können Nachteile in Kauf 

genommen werden 


Beispiel: Konsistenzmatrix 

eines Kaufhauses 

sehr 

schlecht 

Wichtigkeit der Erfolgsfaktoren 

Preis 

Öffnungszeiten 





sehr 

wichtig 

Sortiment 

Ambiente 

Mitarbeiter 

weniger wichtig 

46 

sehr 

gut 

eigene Position 

bezüglich der 




Unternehmensanalyse anhand 

der SWOT-Analyse 2.1 Marketingstrategie 

Chancen Risiken 

Matching- 

Strategie 

Umweltgegebenheiten 

Unternehmensmerkmale 

Stärken Schwächen 



Neutralisationsstrategie 

Umwandlungsstrategie 

Neutralisationsstrategie 

Umwandlungsstrategie 

47 

Beurteilung der SWOT-Analyse: 

� Eignung zur strukturierten Entwicklung 

von Strategien durch eine vergleichende 

Analyse des externen und internen 

Kontexts 

� Vorzug: Checklistenartiger Aufbau 

sichert Berücksichtigung sämtlicher 

wichtiger Kontextveränderungen; 

Einfachheit 

� Nachteil: keine Anleitungen, wie der 

Anwender von der Kontextbeurteilung 

zu strategischen Stoßrichtungen kommt 

Quelle: In Anlehnung an Piercy, N. (2002), Market-Led Strategic Change: Making Marketing Happen in Your Organization, 

3. Auflage, Oxford. 


Formulierung der Marketingstrategie 

Grundsätzliche 

Gestaltung des 

Marketingmix 

Wettbewerbs- und 

Kooperationsverhalten 



Strategische 

Marketingziele und 

Zielgruppen der 

Marketingstrategie 

Strategische 

Leitfragen 

Management der 

Kundenbeziehungen 

48 


Kundennutzen 

und Positionierung 

gegenüber dem 

Wettbewerb 

Innovationsorientierung 


Strategieformulierung: 

Unterstützende Modelle 

Portfolio- 

Modelle 

Formale 

Ansätze 

fest vorgegebene 

Struktur, die sich an 

quantitativen 

Denkmustern orientiert 

SPACE- 

Modell 



Modelle zur 

Strategieformulierung 

49 

Strategische 

Kataloge 

In Vorlesung behandelte Modelle 

Qualitative 

Ansätze 

kreative Suche nach 

strategischen 

Schlüsselideen 

Kreativitätstechniken 


Strategisches 

Spielbrett 


Marktwachstums/Marktanteils-Portfolio 

(BCG-Matrix) 2.1 Marketingstrategie 

Marktwachstum 

Fragezeichen Stars 

Steigern oder 

abschöpfen 

Sorgenkinder 

("poor dogs") 

Abschöpfen/ 

Liquidieren 




Halten/ 

Steigern 

Cash-Kühe 

Halten 

50 

Theoretische Basis des Modells: 

� Produktlebenszyklus-Modell 

� Konzept der Erfahrungskurve 

� PIMS 

Unternehmensspezifische Größe: 


Unternehmensexterne Größe: 

Marktwachstum 

Dichotomisierung beider Größen: 

� Relativer Marktanteil von 1 als Trenngröße 

� Marktwachstumsrate: Trenngröße nicht 

a priori festgelegt 

Quelle: In Anlehnung an Steinmann, H./Schreyögg, G. (2000), Management: Grundlagen der Unternehmensführung, Wiesbaden, S. 209 f. 


Marktattraktivitäts-/ 

Wettbewerbspositions-Matrix 

Marktattraktivität 

hoch 

mittel 

niedrig 

Selektives Vorgehen 

� Spezialisierung 

� Nischen suchen 

� Akquisition erwägen 

Ernten 


� Nischen suchen 

� Rückzug erwägen 

Ernten 

� Rückzug planen 

� Desinvestieren 



Selektives Wachstum 

� Potenzial für Marktführung 

durch 

Segmentierung 

abschätzen 

� Schwächen 

identifizieren 

� Stärken aufbauen 


� Wachstumsbereiche 



� selektiv investieren 

Ernten 

� Produktprogramm 

"abspecken“ 

� Investitionen 

minimieren 

� auf Desinvestitionen 

vorbereiten 

Wettbewerbsposition 

51 

Investition und 

Wachstum 

� Wachsen 

� Marktführerschaft 

anstreben 

� Investitionen maximieren 

Selektives Wachstum 

� Wachstumsbereiche 


� stark investieren 

� ansonsten Position halten 


� Gesamtposition halten 

� Cash Flow anstreben 

� Investitionen nur zur 

Instandhaltung 

schwach mittel stark 



Attraktivität der Märkte 

Marktattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Matrix, 

Beispiel Linde AG 2.1 Marketingstrategie 

hoch 

mittel 

niedrig 

Portfolio-Positionen 

aufgegebener Linde-Geschäfte 

(Umsätze in Mio*) 

KolbenundTurbomaschinen 

100 

niedrig 

Schweißtechnik 

40 

Kühlschränke, 

Kühltruhen 

100 

Ackerschlepper, 

Motoren 

90 

mittel 

Kühlhäuser 

30 



hoch 

Relative Stärke (Westeuropa) 

Attraktivität der Märkte 

52 

hoch 

mittel 

niedrig 

Veränderungen der Portfolio- 

Positionen geförderter Linde- 

Geschäfte (Umsätze in Mio*, 

1970 bzw. 1987) 

105 

Flurförderzeuge/ 

Hydraulik 

niedrig 

140 

mittel 

850 

Anlagenbau und 

Verfahrenstechnik 

Technische Gase 

240 

240 

1100 

Kältetechnik 

hoch 

* Währung DM Relative Stärke (Westeuropa) 

1600 

550 


Das Lebenszyklus-Portfolio 

LebenszyklusphaseWettbewerbsposition 

dominant 

stark 

günstig 

haltbar 

schwach 



Entstehung Wachstum Reife Sättigung 

53 

Progressive 

Entwicklung 

Selektive 

Entwicklung 

Sanierung/ 

Lebensfähigkeit 

beweisen 

Rückzug 


Quelle: Homburg, Ch. (2000), Quantitative Betriebswirtschaftslehre: Entscheidungsunterstützung durch Modelle, 3. Aufl., Wiesbaden. 


Strategisches Spielbrett von McKinsey 

Wo konkurrieren? 

Nische 

Gesamtmarkt 

Fokussierung 

Überlegene 

Marktabdeckung 

auf breiter Front 

Herkömmliche 

Regeln 

Wie konkurrieren? 



Innovationen 

im 

Teilmarkt 

Änderung 

der Grundlagen 

des Wettbewerbs 

Neue Regeln 

Quelle: Homburg, Ch. (1991), Modellgestützte Unternehmensplanung, Wiesbaden. 

54 

New-Game- 

Strategien 


Ziel: 

Suche nach Möglichkeiten der 

Veränderung der herkömmlichen 

„Spielregeln des Wettbewerbs“ 

New Game Strategien: 

Wettbewerb nach veränderten 

Regeln 

� Ergänzung zu Portfolio- 

Methoden 

� Handlungsalternativen ähneln 

Porters Wettbewerbsstrategien 


Simulationsmodelle zur 

Strategieauswahl 

Idee: Vergleich alternativer Strategien vor ihrer Umsetzung im Markt 

Arten: (1) Probesimulationen: Fortschreibung einer Strategie über mehrere Perioden 

(2) Explorative Simulationen: Wiederholung einzelner Perioden bei Anwendung 

unterschiedlicher Strategien 

Ablauf 

Route: Detroit-Chicago 

Festlegung des Einsatzbereiches 

Konkurrenten: American Airlines, Southwest Airlines, 

United Airlines (dargestellt von anderen Mitarbeiter- 

Teams) 

Ermittlung und Eingabe der Daten 

Schätzung des Marktreaktions-Modells 

Simulation alternativer Strategien 

Ergebnisanalyse 



Marktanteile, Kapazitäten, Kosten, wahrgenommene 

Qualitäts-/ Preisniveaus, Bekanntheitsgrade, etc. 

Zwei stochastische Reaktionsfunktionen für die 

Hauptsegmente (Urlaubs- und Geschäftsreisende) auf 

Basis historischer Daten/Umfragen 

Langfristige Änderung der Marktanteile bei Erhöhung der 

wahrgenommenen Qualität und Preise unter 

verschiedenen Rahmenbedingungen 

Überprüfung der Strategien auf Konsistenz, 

Realisierbarkeit usw., u. U. Modelländerung und neuer 

Durchlauf 

55 



Beurteilung von Simulationsmodellen 

+ 

- 

� Möglichkeit des „risikolosen“ Experimentierens mit Strategien 

� Förderung der Kreativität bei Führungskräften 

� Erzielung von Lerneffekten bei den Spielern 

� Zwang zum Durchdenken von Handlungen aus Sicht der 

Konkurrenz 

� Zwang zur exakten Operationalisierung von Annahmen und 

Aktionen 

� Förderung eines einheitlichen Begriffsverständnisses im 

Unternehmen 

� Komplexität der Modellbildung 

� Hoher Zeit- und Ressourcenaufwand 

� Psychologische Barrieren bei Führungskräften 

(Unkenntnis/Mißtrauen) 

� Interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Software- 

Entwicklern und Führungskräften u. U. problematisch 

Anwendbar v.a. bei wenig bekannten, komplexen 

Problemsituationen mit hohen Kosten im Fehlerfall 



56 



Strategieumsetzung 

Verhaltensebene Aufgabenebene 

... Gestaltung der 

Organisationskultur 

…Entwicklung von 

KommunikationsundInformationssystemen 

... Entwicklung von 

Führungskompetenzen 



Marktorientierte... 

... Gestaltung von 

Anreizsystemen 

57 

... Gestaltung der 

Organisationsstruktur 

... Budgetierung 

... Etablierung von 

Richtlinien (Policies) 




1 Grundlagen 












58 


Beispiel zur Unternehmenskultur 

von Wal Mart 2.2 Marktorientierung der Kultur 



59 


Funktionen der Unternehmenskultur 

1. Orientierungsfunktion 

2. Sinnstiftungsfunktion 

3. Motivationsfunktion 

4. Identitätsfunktion 

5. Koordinations- und Integrationsfunktion 

6. Ordnungsfunktion 

7. Komplexitätshandhabungsfunktion 

8. Legitimationsfunktion 



60 

2.2 Marktorientierung der Kultur 


Kriterien zur Beurteilung der 

Stärke der Unternehmenskultur 



Normen 

Prägnanz Verbreitungsgrad Verbreitungstiefe 

Werte 

61 



Ansätze zur Charakterisierung 

der Unternehmenskultur 2.2 Marktorientierung der Kultur 

Dimensionsorientierte 

Ansätze 

Ermittlung von 

Dimensionen der 

Unternehmenskultur 

(z. B. durch 

Faktorenanalysen) 

inhaltlich orientierte Ansätze 

Kernfrage: 

Welche Arten von Unternehmenskulturen 

gibt es? 



Ansätze zur Charakterisierung 

der Unternehmenskultur 

Typologien 

Kombination einiger 

Dimensionen der 


zu Idealtypen 

62 

strukturell orientierte Ansätze 

Kernfrage: 

Welche Komponenten hat 

eine Unternehmenskultur? 

Ebenen-Modelle 

Abgrenzung verschiedenerzueinander 

in Beziehung 

stehender Ebenen der 



Beschreibung der Kulturen zweier 

Unternehmen auf der Basis des 

dimensionsorientierten Ansatzes 

Innovativität 

Entscheidungsfreude 

Teamorientierung 

Betonung von 

Belohnungen 

gegenseitige 

Unterstützung 

Detailorientierung 

Aggressivität 





Ergebnisorientierung 

63 

Entscheidungsfreude 

Teamorientierung 

Betonung 

von 

Belohnungen 


Unternehmen A Unternehmen B 

Innovativität 

gegenseitige 

Unterstützung 

Detailorientierung 

Aggressivität 

Ergebnisorientierung 


Typologie von Unternehmenskulturen 

nach Quinn (1995) 

Clan 

Interne Orientierung 

reibungslose Abläufe 

Integration 

Hierarchie 

Quelle: Quinn, J. (1995), Strategic Change: Local Incrementalism, in: Mintzberg, H./Quinn, J./Ghoshal, S. 

(Hrsg.), The Strategy Process, Prentice Hall, London. 



Organische Prozesse 

Flexibilität 

Individualität 

Spontaneität 

Mechanische Prozesse 

Kontrolle 

Ordnung 

Stabilität 

64 

Adhocracy 

Externe Orientierung 

Markt 


Wettbewerb 



Das Cultural Assessment Model 

Interne Orientierung 

(Reibungslose Abläufe, Integration) 

1. Clan 

4. Hierarchie 



Organische Prozesse 

(Flexibilität, Individualität, Spontaneität) 

Merger Unternehmen B 

Merger Unternehmen A 

Mechanische Prozesse 

(Kontrolle, Ordnung, Stabilität) 

Quelle: http://www.socratech.com/whitepapers/CultureAssessment_SocratechWP-041.pdf, S. 3. 

65 


2. Adhocracy 

3. Markt 

Externe Orientierung 

(Wettbewerb, Differenzierung) 


Typologie von Unternehmenskulturen 

nach Deal/Kennedy (1982) 2.2 Marktorientierung der Kultur 

Risikobereitschaft 

hoch 

niedrig 

Bet-yourcompany 

(Risikokultur) 

langsam 

Process 

(Verfahrenskultur) 



Geschwindigkeit des Feedbacks 

aus dem Markt 

66 

Tough-guymacho 

(Macho-Kultur) 

Work hard/ 

play hard 

(viel Arbeit/ 

viel Spaß- 

Kultur) 

schnell 

Quelle: Deal, T./Kennedy, A. (1982), Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, S. 107-108. 


Ebenenmodell der Unternehmenskultur 

von Schein (1984) 1/2 2.2 Marktorientierung der Kultur 

Artefakte = Sichtbare Verhaltensmuster, die eine 

Unternehmenskultur zum Ausdruck bringen. 

Werte = nicht-gegenstandsbezogene Orientierungspunkte auf 

hohem Abstraktionsniveau, die allerdings für den 

Einzelnen in einer konkreten Situationen 

handlungsleitende Konsequenzen haben können. 

Grundannahmen = generelle Orientierungen, die Annahmen über 

Weltbilder, Menschenbilder und 

Gesellschaftsbilder enthalten. 

Quelle: Schein, E. (1984), Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, 26 (Winter), S. 3-16. 



67 


Ebenenmodell der Unternehmenskultur 

von Schein (1984) 2/2 

Grad der Sichtbarkeit 



Artefakte 

� Architektur, Bekleidungsvorschriften 

� Slang, Jargon 

� Rituale, Zeremonien 

� Geschichten, Legenden, Anekdoten, Mythen 

Werte 

� Angenommene Werte, z. B. Unternehmensgrundsätze 

� Internalisierte Werte, z. B. Leistung 

Grundannahmen 

� Beziehung zur Umwelt 

� Wesen von Realität, Zeit und Raum 

� Menschenbild 

� Wesen menschlicher Aktivität 

Quelle: In Anlehnung an Schein, E. (1984), Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, 

26 (Winter), S. 3-16. 

68 



Modell der Marktorientierung der 

Unternehmenskultur 2.2 Marktorientierung der Kultur 

Artefakte 



Werte 

Normen 

69 

Verhaltensweisen 

Quelle: Homburg, Ch./Pflesser, C. (2000), A Multiple-Layer Model of Market-Oriented Organizational Culture: Measurement Issues and 

Performance Outcomes, Journal of Marketing Research, 37 (November), S. 451. 


Instrumente zur Beeinflussung 

der Unternehmenskultur 2.2 Marktorientierung der Kultur 

� Leitsätze 

� Visionen 

� Verhaltensregeln 

� Führungsstile 

� Führungsinstrumente 

� Symbolic 

Management 



Artefakte 

70 

Werte 

Normen 

Verhaltensweisen 

Quelle: Homburg, Ch./Pflesser, Ch. (1999), Symbolisches Management als Schlüssel zur Marktorientierung: Neue Erkenntnisse zur 

Unternehmenskultur, Management Know-how Nr. M43 der Universität Mannheim, S. 14. 



1 Grundlagen 












71 


Marktorientierte Gestaltung der 

Unternehmenssysteme 2.1 Marketingstrategie 

Planungssysteme 

Prozesse 

Kontrollsysteme 



72 

Struktur 

Informationssysteme 

Personal- 

Managementsysteme bzw. 

Personalführung 


Marktorientiertes Personalmanagement 

im Überblick 2.1 Marketingstrategie 

Mitarbeiterflussbezogene 

Systeme 

Planung 

Gewinnung 

Entwicklung 

Freisetzung 

… 

Personalmanagement- 

Systeme 



Marktorientierte Gestaltung 

der … 

Belohnungssysteme 

Beurteilung 

Vergütung 

73 

… Führung von 

Mitarbeitern und Teams 

Führung von 

Mitarbeitern 

Führung von 

Teams 


Gestaltung der Personalführung: Mittler 

zwischen unterschiedlichen Interessen 2.1 Marketingstrategie 

Vorgesetzter/Unternehmensleitung 

Führungskraft 

Mitarbeiter 



74 

• Vision 

• Strategie 

• Markt-/ Positionierungsziele 

• Umsatzziele 

• Umsetzungsrestriktionen 

(Zeit, Kenntnisse usw.) 

• Kundenanforderungen 

• Informationsbedarf 

• Umgang mit Veränderungen/ 

Unsicherheit 

• eigene Bedürfnisse/ Interessen 


Gestaltung der Informationssysteme 

Informationsbeschaffung 

Beschreibung anhand 

von 3 Aspekten: 

•Informationsinhalte 

•Informationsquellen 

•Informationsbeschaffungsprozesse 



Informationssysteme 

Informationsverarbeitung 

•Datenaufbereitung 

•Datenanalyse 

75 

Informationsweiterleitung 

Weiterleitung zwischen: 

•Personen 

•Organisationseinheiten 


Informationsspeicherung 


Kernbereiche der 

Organisationsgestaltung 

Organisationseinheiten 

Aufbauorganisation 

Ablauforganisation 

Organisation 

s-modelle 



76 

D I 

A 

B 

C 

A 1 A 2 A 3 

2.3 Marktorientierung der Systeme 

S 


Organisationseinheiten im 

Überblick 

Instanz 

Ausführungsstelle 

Stellen 

Stab 

Quelle: In Anlehnung an Bea, X./Göbel, E. (1999), Organisation, Stuttgart, S. 235. 



Arten von 


Dienststelle 

77 





Organis 

ationsmodelle 

Stellenmehrheiten 

D S 

Abteilung Ausschuss Gruppe 

Univ.- Prof. Dr. Ruth Stock-Homburg 

A 

B 

C 

A 

1 

A 

2 

A 

3

Gestaltungsparameter der 


Spezialisierung 

Zerlegung einer 

Aufgabe in einzelne 

Teilaufgaben 

Grad der 


Art der 


... nach 

- Verrichtung 

-Objekt 

-Rang 



Gestaltungsparameter 

der Aufbauorganisation 

78 




Organis 

ationsmodelle 

Koordination Delegation 

Abstimmung der 

arbeitsteiligen 

Aufgabenerfüllung 

Fremdkoordination 

Selbstkoordination 


D S 


A 

B 

C 

A 

1 

Übertragung von 

Kompetenzen auf 

andere 

Geringe 

Delegation 

- Steile 

Hierarchie 

- Zentralisation 

A 

2 

A 

3 

Starke 

Delegation 

-Flache 

Hierarchie 

- Dezentralisation

Ablauforganisation: 

Begriff und Ziele 

Ablauforganisation = raumzeitliche Strukturierung 

von Prozessen 

UmweltorientierteAnpassungsfähigkeit 



Effizienz der 

Ressourcennutzung 

Ziele der 


79 

LeistungsförderlichesPersonalmanagement 





Organis 

ationsmodelle 

D S 


A 

B 

C 

A 

1 

A 

2 

A 

3

Ablauforganisation: 

Zentrale Elemente 

Aufgabe 

Arbeitselemente 

Arbeitsanalyse Arbeitssynthese 



80 

personale Synthese 

temporale Synthese 

lokale Synthese 

Quelle: Bleicher, K. (1991), Organisation, Strategien, Strukturen, Kulturen, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 49. 





Organis 

ationsmodelle 

D S 



A 

B 

C 

A 

1 

A 

2 

A 

3

Organisationsmodelle: 

Funktionale Organisation 

Materialwirtschaft 

Einkauf Logistik Lager 



Unternehmensführung 

Quelle: Bea, X./Göbel, E. (1999), Organisation, Stuttgart, S. 304. 

81 

Stab 

Produktion Vertrieb 

... ... 


1. Ebene 

(Geschäftsleitung) 




Organis 

ationsmodelle 

2. Ebene 

(Bereichsleitung) 

3. Ebene 

(Abteilungsleitung) 

D S 


A 

B 

C 

A 

1 

A 

2 

A 

3


Divisionale Organisation 

Materialwirtschaft 

Produktgruppe 

1 

Produktion 




Vertrieb 

Produktgruppe 

2 

Quelle: Bea, X./Göbel, E. (1999), Organisation, Stuttgart, S. 304. 

82 

Zentralbereiche 

Produktgruppe 

3 

... ... 


1. Ebene 

(Geschäftsleitung) 




Organis 

ationsmodelle 

2. Ebene 

(Divisions/Sparten) 

3. Ebene 

(Funktionalressorts) 

D S 


A 

B 

C 

A 

1 

A 

2 

A 

3


Matrixorganisation 


Zwei Aspekte eines Problembereichs wird Rechnung getragen 

(z.B. Verrichtung und Objekt) 



83 

Matrixstelle 

Matrixschnittstelle 





Organis 

ationsmodelle 

D S 


A 

B 

C 

A 

1 

A 

2 

A 

3

Probleme der (Absatz-)planung in 

der Unternehmenspraxis 2.3 Marktorientierung der Systeme 

„Die Ergebnisse der 

Planung werden kaum 

genutzt“ 

„Ziele, Maßnahmen 

und Budgets von 

Plänen passen nicht 

zusammen“ 

„Häufig finden 

Parallelplanungen 

in Marketing und 

Vertrieb statt“ 



„Die Ziele der 

Planung sind 

nicht realistisch“ 

Häufig genannte 

Schwächen der 

(Absatz-)Planung 

84 

„Die Planung ist viel zu 

detailliert“ 

„Die Absatzplanung 

wird nur für die 

Controller gemacht“ 

Quelle: Expertengespräche mit Vertriebs- bzw. Controllingleitern von 17 Unternehmen aus verschiedenen Branchen. 

„Die Erstellung 

des Absatzplans 

dauert zu lange“ 


Definition und Funktionen 

der Marketingplanung 2.3 Marktorientierung der Systeme 

Marketingplanung bedeutet die Festlegung von Zielen, Maßnahmen und 

Budgets hinsichtlich der Marketingaktivitäten eines Unternehmens 

für einen klar definierten zukünftigen Zeitraum. Sie ist ein Instrument zur 

kurzfristigen, in der Regel jahresbezogenen, Führung eines Unternehmens. 

Funktionen der Marketingplanung: 

� Prognosefunktion 

� Gestaltungsfunktion 

� Koordinationsfunktion 

� Steuerungsfunktion 

� Motivationsfunktion 

� Informationsfunktion 



85 


Fit zwischen Zielen der Marketingplanung und 

Umsetzung in der Praxis 2.3 Marktorientierung der Systeme 

Aufgaben und Ziele gemäß 

Definition 

Festlegung von Zielen, Maßnahmen 

und Budgets ... 

für einen klar definierten Zeitraum 

... 

zur kurzfristigen Führung des 

Unternehmens 



86 

Einige Aussagen aus der Praxis 

„Im Rahmen der Absatzplanung planen wir sehr 

detailliert bis auf die unterste Ebene.“ 

(Leiter zentrales Controlling Kühne & Nagel AG & Co. KG) 

„Wir planen auf Jahresbasis, weil wir 

schon immer auf Jahresbasis geplant 

haben, sinnvoller wäre eine dreimonatigrollierende 

Planung.“ 

(Leiter Controlling Europa Schering AG) 

„Hauptaufgabe unserer Absatzplanung ist die 

Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Zukunft, 

nicht die Umsetzung der Ergebnisse“ 

(Leiter Controlling Vibracoustic GmbH & Co. KG) 


Anforderung an die Ziele im 

Rahmen der Marketingplanung 2.3 Marktorientierung der Systeme 



klar 

messbar 

umfassend 

anspruchsvoll aber realistisch 

periodenspezifisch 

verbunden mit Anreizen 

87 


Arten der Marketingplanung 

Operationalisierungsgrad 

Abstimmungsgrad 



Fristigkeit 

Arten der 

Marketingplanung 

nach ... 

Überarbeitungbzw. 

Anpassung 

88 


Führungsebene 

Zentralisierungsgrad 

Funktionsbereich 


Schema eines Marketingplanungsund 

-kontrollprozesses 

Planungsphase 

Umsetzungsphase 

mit begleitender 

Kontrolle 



89 

Festlegung der Planungsgrundlagen 

Top-down-Vorgaben von Planzielen 

Dezentrale Planung und Bottom-Up-Aggregation 

Konsolidierung und Verabschiedung des Plans 

Detaillierte Maßnahmenplanung und 

Budgetierung 

Soll-Ist-Vergleich 

Analyse der Abweichungsursachen 

Einleitung von 

Gegenmaßnahmen 


Planaktualisierung/ 

Forecasting 

Quelle: Homburg, Ch./Schäfer, H./Schneider, J. (2003), Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System, 3. Auflage, Wiesbaden, S. 117. 


Definition und Inhalte der 

Marketingkontrolle 

Kontrolle (im Sinne von Controlling) als führungsunterstützende 

Funktion, die die Unternehmensleitung bzw. die Leitung einer strategischen 

Geschäftseinheit im Hinblick auf die Steuerung von Aktivitäten unterstützt. 

Inhalte der Kontrolle: 

� Prämissenkontrolle 

� Planfortschrittskontrolle 

� Ergebniskontrolle 



90 



Aufgaben des Marketingcontrolling 2.3 Marktorientierung der Systeme 

Informationssystem 

Marktforschung 

Umweltinformationen 

Betriebliches 

Rechnungswesen 

Unternehmensinformationen 



Planungssystem 

Strategische 

Planung 

Unternehmen 

Geschäftsfeld 

Instrumente/ 

Maßnahmen 

Operative 

Planung 

91 

Kontrollsystem 

Sicherstellung der 

Zielerreichung von ... 

• Maßnahmen 

• Organisationseinheiten 

• Produkt-Markt- 

Beziehungen 



1 Grundlagen 












92 


Beispiel zur Produktpolitik von Apple 

http://www.youtube.com/watch?v=YgW7or1TuFk 



93 


Zum Produktbegriff 

... substantiellen 

Produktbegriff 

Wir definieren Produkt als 

„ein Bündel von Eigenschaften, das auf die Schaffung von 

Kundennutzen (jedweder Art) abzielt.” 



... erweiterten 


94 

3.1 Produktpolitik 

... generischen 



Grundlegende Typologisierung 

von Produkten 

Konsumgüter 

Verbrauchsgüter 

Gebrauchsgüter 

Sachgüter 

Industriegüter 

Produkte im 

Produktgeschäft 

Anlagengeschäft 

Systemgeschäft 

Zuliefergeschäft 



Produkttypen 

95 

Konsumptive 


kontinuierlich erstellte 

Dienstleistungen im Rahmen 

einer Mitgliedschaft 

kontinuierlich erstellte 

Dienstleistungen ohne 

formale Beziehung 

gelegentlich erstellte 

Dienstleistungen im Rahmen 

einer Mitgliedschaft 

gelegentlich erstellte 

Dienstleistungen ohne 

formale Beziehung 



Investive 


industrielle 


rein investive 



Ideengewinnung/-konkretisierung anhand 

des morphologischen Kastens 1/2 

� Ablauf: 

– Das Problem wird allgemein umrissen. 

– Das Problem wird in Komponenten (Parameter) zerlegt, die die 

Problemlösung beeinflussen. 

– Für jede Problemkomponente werden alle bekannten und denkbaren 

Ausprägungen (Parameter-Werte) gesucht. 

– Die Parameter und Parameter-Werte werden in einer Matrix zu kreativen 

Lösungen kombiniert. 

– Nach Maßgabe unternehmensinterner Kriterien wird die optimale Lösung 

ausgewählt. 

� Regeln für Parameter: 

– für alle denkbaren Lösungen gültig 

– sachlich voneinander unabhängig 

– wesentliche konstituierende Lösungsmerkmale betreffend 



96 



Ideengewinnung/-konkretisierung anhand 

des morphologischen Kastens 2/2 3.1 Produktpolitik 

Parameter Parameter-Werte 

Fleischauflage 

Fleisch 

zuführen 

Hitze erzeugen 

Regulierung 

der Hitze 

Grillgestell 

P 1 

P 2 

P 3 

P 4 

P 5 

Auflage auf Rost Auflage auf Draht Spieß 

Aufhängen an 

W11 W12 W13 Drähte 

W14 von Hand 

Kohle 

wechselhafte Verstellung der Abstimmung durch Kühlmittelzugabe 

Brennstoffzufuhr 

W41 Fleischhalterung 

W42 Zwischenblech 

W43 W44 Fachgebiet BWL 7 


kontinuierliches Halterung mit- ... 

W21 Transportband 

W22 auswechseln 

W23 W24 Holzkohle 

feste Mauerung verankertes festes Rohgestell zusammenklapp- 

W51 Gestell 

W52 W53 bares Gestell 

W54 97 

Strom 

Benzin 

W 31 W 32 W 33 W 34 


Ideengewinnung/-konkretisierung 

anhand der Conjoint Analyse 1/3 3.1 Produktpolitik 

• Idee: 

– Gesamtbeurteilung von Produkten (Gesamtnutzen) erlaubt Rückschlüsse auf die 

Bedeutung einzelner Merkmalsausprägungen (Teilnutzen) 

– Aussagen über die Wirkung von Änderungen einzelner Merkmalsausprägungen auf 

den wahrgenommenen Nutzen 

– Quantifizierung der Wichtigkeit einzelner Produktmerkmale für den Kunden 

– Ermittlung von Zahlungsbereitschaften von Kunden für Produktverbesserungen 

• Beispiel: 

Betrachtetes Produkt: Kurierdienst 

Merkmale Merkmalsausprägungen 

Delivery Time am selben Tag, overnight, binnen 24 Stunden 

Lokalisierbarkeit des Auftrags jederzeit, bedingt, nicht lokalisierbar 

Versicherungsumfang bis 1.000 €, bis 5.000 €, unbegrenzt 

Preis 70 €, 100 €, 400 € für das erste Kilogramm 



98 




• Beispiel (Fortsetzung): Vergleich von Produktprofilen 



Leistungsangebot 1 

� Delivery Time: overnight (bis 10.00 Uhr am 

Folgetag) 

� Lokalisierbarkeit des Auftrags: jederzeit 

lokalisierbar 

� Versicherungsumfang: unbegrenzt 

� Preis: 100 € (für das erste Kilogramm) 

Leistungsangebot 2 

� Delivery Time: innerhalb von 24 Stunden 

� Lokalisierbarkeit des Auftrags: bedingt 

lokalisierbar 

� Versicherungsumfang: bis 1.000 € 

� Preis: 70 € (für das erste Kilogramm) 

99 




� Ergebnis: Teilnutzenwerte für einen Befragten 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

Teilnutzenwerte "Versicherungsumfang" 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

Teilnutzenwerte "Delivery Time" 

2,3 

am selben 

Tag 

1,0 

2,0 

1,3 

1,0 

overnight 24 Stunden 

1,6 

bis 1.000 € bis 5.000 € unbegrenzt 



100 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

Teilnutzenwerte 

"Lokalisierbarkeit des Auftrags" 

1,9 

1,0 

jederzeit bedingt nicht lokalisierbar 

Teilnutzenwerte "Preis" 

2,0 

70 € 

1,6 

1,7 

100 € 

1,0 

400 € 

für das erste 

Kilogramm 


Markierung vs. Marke 

M A R K I E R U N G 

MARKENKERN 

(??) � Innovation 

� Qualität 

� Kontinuität 

� Internationalität 

(Buchstaben, Zahlen, Farben, Symbol, Design) 



101 



Holding- 

Marke 

Unternehmensmarke 

Produktmarke 

Unilever-Markenstruktur 



102 

UNION Deutsche 

Lebensmittelunion 


Unilever 

Cosmetics 

International 


Beispiel zu Markierung von Siemens 



103 



60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Erfolgsbeiträge von 

Marken - Nachfragerpräferenzen 

? 

51 

Blindtest Test mit Nennung der Marken 

v.H. v.H. 

? 

44 

ziehen Pepsi vor ziehen Coke vor egal (gleich gut) 



5 

104 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

23 

65 


12 

ziehen Pepsi vor ziehen Coke vor egal (gleich gut) 

„Das Produkt Coca-Cola hat den Geschmackstest nicht gewonnen. Das 

Programm von Microsoft ist nicht das beste Betriebssystem. Es sind die 

Marken, die gewinnen.“ Robert Pittmann, AOL 


Markierungsaufgaben und -bestandteile 

Markierung 

Markierung hat den Zweck der Differenzierung von Konkurrenzprodukten 

und der Wiedererkennung seitens der Verbraucher. 

Das Markengesetz legt in § 3 fest, welche Möglichkeiten der 

Markenbildung schutzfähig sind: 

• Wortzeichen (z. B. COMPAQ, SIEMENS) 

• Buchstabengruppen (z. B. BASF, AEG) 

• Zahlen (z. B. 4711) 

• Bildzeichen (z. B. , ) 

• Farbkombinationen (z. B. ) 

• Hörzeichen (z. B. TELEKOM-Jingle) 

• Dreidimensionale Verpackungen oder Produktformen 

(z. B. ) 

• Kombinationen der o. g. Varianten (z. B. , , ) 



105 



Instrumentelle Perspektive 

1 Grundlagen 












106 


Begriffliche Grundlagen der Preis 

und Preispolitik 

Unter dem Preis eines Sachgutes oder einer Dienstleistung 

verstehen wir die Zahl von Geldeinheiten, die der Käufer für eine 

Mengeneinheit des Produktes entrichten muss.“ 

„Unter Preispolitik sind diejenigen absatzpolitischen Maßnahmen 

zu verstehen, die die Gegenleistung für die vom Unternehmen 

angebotenen Sach- und Dienstleistungen betreffen.“ 



107 

3.2 Preispolitik 


Preisbestimmung für neue Produkte 

Skimmingstrategie Penetrationsstrategie 

Angebot der Produkte in der 

Markteinführungsphase zu relativ hohen 

Preisen 

↓ 

Abschöpfung von 

Zahlungsbereitschaften der Nachfrager 

↓ 

schnelle Amortisation der Investitionen 

für die Produktentwicklung 



108 

Angebot der Produkte zu einem relativ 

geringen Preis 

↓ 

rasche Diffusion des Produktes 

im Markt 

↓ 

Erreichen eines hohen 

Marktanteils 



Definition der Preisdifferenzierung 

Preisdifferenzierung liegt vor, 

� wenn ein Anbieter ein Produkt, das hinsichtlich der 

� räumlichen, 

� zeitlichen, 

� leistungs- und 

� mengenbezogenen 

Dimensionen identisch ist, zu unterschiedlichen Preisen verkauft oder 

� wenn ein Anbieter Varianten eines Produktes, die sich zumindest in einer 

der vier Dimensionen unterscheiden, ohne daß dabei andere Produkte 

entstehen, zu unterschiedlichen Preisen verkauft. 



109 


Unter Preisdifferenzierung versteht man eine auf die Preispolitik 

konzentrierte Marktsegmentierung. 


Implementierungsformen der 

Preisdifferenzierung 

� personenbezogene Preisdifferenzierung 

� räumliche Preisdifferenzierung 

� zeitliche Preisdifferenzierung 

� leistungsbezogene Preisdifferenzierung 

� mengenbezogene Preisdifferenzierung (nichtlineare 

Preisbildung) 

� Preisbündelung 



110 



Preisdifferenzierung – Beispiele 

Eine Bank bietet eine Kreditkarte in der einfachen Version für 15 € und in 

der gehobenen Version für 50 € pro Jahr an. 

Die Parkkosten in einem Parkhaus betragen für eine Woche 50 €, für zwei 

Wochen 80 € und für drei Wochen 100 €. 

In einem Fast-Food-Restaurant kosten zwei Cheeseburger, eine mittlere 

Portion Pommes Frites und ein Softdrink (0,4 l) als Bündel 4,50 €, bei 

Einzelerwerb jedoch 5 €. 

Ein Hin- und Rückflug von Frankfurt nach Los Angeles kostet bei einer 

Fluggesellschaft in der Economy Class 1.449 €, in der Business Class 

3.749 € und in der First Class 5.699 €. 



111 


Ein Museum gewährt Schülern und Studenten einen 50-prozentigen Rabatt. 

Ein Hotel bietet einen 14-tägigen Aufenthalt an, bei dem lediglich der Preis 

für 12 Tage zu entrichten ist. 


Klassische Preistheorie 

Grundlegende Formen einer PAF 

Allgemein: x = x (p) mit x: Absatz und p: Preis 

� Lineare Preis-Absatz-Funktion 

� Multiplikative Preis-Absatz-Funktion 

� Stückweise lineare (Gutenberg-)Funktion 



112 



Klassische Preistheorie – Lineare PAF 

Allgemeine Form: x = a – bp, mit (normalerweise) b>0 

Absatz x 

a 

1 

Allgemein Beispiel 

x = a – bp 

a 

2b 

−ε 

a 

b 



Preis p 

113 

Absatz x (in 100t) 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

1 2 3 4 5 6 7 8 



Klassische Preistheorie – 

Multiplikative PAF 

Allgemeine Form: x = a * p -b , mit (normalerweise) b>0 

Absatz x 

Allgemein Beispiel 

x = ap 

−b 

−ε 



Preis p 

114 

Marktanteil in % 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

1 2 3 4 5 6 7 8 


Preis p 


Klassische Preistheorie – 

Preiselastizität 

� Definition: 

� Mathematisch: 

ε = 



relative Absatzänderung 

relative Preisänderung 

ε = 

dx(p) 

x 

dp 

p 

= 

dx(p) 

dp 

⋅ 

115 

p 

x 



Ansatzpunkte zur Preisbestimmung 

Preisbildung in der Praxis 

nachfrageorientiert 



Preisbildung kann sein ... 

wettbewerbsorientiert 

116 


kostenorientiert 



1 Grundlagen 












117 


Beispiel eines Kommunikationsauftritts: 

Bud Light 3.3 Kommunikationspolitik 



118 


Bedeutung der Kommunikationspolitik 

Die werbestärksten Branchen in Deutschland 2004 

in Mrd. € 

2,5 

2,27 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

Handels- 

Organisationen 

1,66 

Auto- 

Markt 



1,04 0,98 0,85 

Spezial- 

Versender 

Publikumszeitschriften 

119 

Zeitungen 

0,71 0,65 

Telekommunikation 

3.3 Kommunikationspolitik 

Finanzdienstleistungen 

0,57 

Schokolade/Zuckerwaren 

Quelle: ZAW 2005 


Definition und Planungsprozess 

„Aufgabe der Kommunikationspolitik ist die planmäßige Gestaltung und 

Übermittlung von Informationen, die die Adressaten der Kommunikation im 

Bereich Wissen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen im Sinne 

der Unternehmensziele beeinflussen sollen.“ 

� Idealtypischer Planungsprozess der Kommunikationspolitik: 



Bestimmung der Kommunikationsziele 

und -zielgruppen 

Durchführung von Budgetierung 

und Mediaplanung 

Festlegung der Kommunikationsinstrumente 

Gestaltung der Kommunikation 

Kontrolle der Kommunikationswirkung (Pretest) 

Durchführung der Kommunikation 

Kontrolle des Kommunikationserfolgs 

120 



Budgetierung und Mediaplanung 

Budgetierung Mediaplanung 

a. Wie hoch sollen die Gesamtaufwendungen 

für den Einsatz aller 

Kommunikationsinstrumente sein? 

b. Wie hängt die Absatzmenge vom 

Werbebudget ab? 

c. Gibt es funktionale Beziehungen, 

wenn ja, wie sind diese zu messen? 

d. Welches Werbebudget ist optimal? 



121 

Wie wird das Werbebudget verteilt? 

� zeitlich 


� auf die Kommunikationsmedien 


Budgetierung: 

Werbe-Response-Funktionen (WRF) 

Folgende Zusammenhänge zwischen Werbebudget und Absatz können auftreten: 

Linearer 

Zusammenhang 

Eher unwahrscheinlich, da 

sonst durch eine 

Steigerung des 

Werbemitteleinsatzes der 

Absatz unendlich 

steigerbar wäre. 



Degressiv steigender 

Verlauf 

Sinnvoll, da der 

Marktwiderstand mit 

Erhöhung des 

Werbemitteleinsatzes 

zunimmt (die noch nicht 

erreichten Käuferschichten 

werden resistenter, 

Sättigungsgrenze bei 

bereits vorhandenen 

Käufern erreicht). 

122 


S-förmiger Verlauf 

Bei geringem Werbebudget 

und -einsatz bleibt 

der Absatzerfolg aus, weil 

die Werbung nicht 

ausreichend 

wahrgenommen wird. 

Höherer Werbeaufwand 

wirkt zuerst 

überproportional, dann 

Effekte wie bei 

degressivem Verlauf. 


Statische Werbe-Response-Funktionen 

Degressiver Verlauf mit Sättigungsmenge 

Absatz - 

menge x 

Grund - 

absatz 

b0 

S -förmiger Verlauf 

Absatz - 

menge x 

Grund - 

absatz 

b1 

Sättigungsmenge 

mit: b 1 > b 0 

Werbebudget W 

Degressiver Verlauf ohne Sättigungsmenge 

Absatz - 

menge x 

Grund - 

absatz a 

e -a/b 

x(W) = a + b ⋅ 

x(W) = a + b · ln (W) 

Wendepunkt 

Werbebudget W 

Sättigungsmenge 

Werbebudget W 



W 

x (W) 

mit 

a, b 

= 

x 

> 0 

0 

+ 

x 

x (W) = s 

a−bW 

1+ 

e 

mit 

a, b 

> 0 

e 

a− 

123 

b 

W 

Werbeelastizität des Absatzes: 

a 

= 


dx 

x 

dW 

W 

= 

dx 

dW 

W 

x 


· 

> 

0

Mediaplanung 

Kommunikationsbotschaft 

Aussage, die dem 

Umworbenen nahegelegt 

werden soll. 

Beispiel: “Unsere Produkte 

haben hohe Qualität.” 



Kommunikationsmittel 

Mittel zur Präsentation einer 

Kommunikationsbotschaft. 

Beispiel: Werbespot 

124 


Abgrenzung zwischen Kommunikationsbotschaft, -mittel und -träger 

Kommunikationsträger/-medium 

Eingesetztes Medium, durch 

das eine bestimmte 

Kommunikationsbotschaft an 

den Empfänger der 

Kommunikation herangetragen 

wird. 

Beispiel: Durch einen 

Fernseher (Kommunikationsträger) 

wird eine 

Werbesendung 

(Kommunikationsmittel) 

bzw. ihre Aussage (Botschaft) 

an die Zuschauer 

herangetragen. 


Mediaplanung – 

Tausenderkontaktpreis (TKP) 

Zentrale Frage: 

Wie hoch ist der Preis, den man zahlen muss, um mit einem Medium 1.000 

Personen zu erreichen? 

TKP 

j 

= 

c 

K 

⋅1.000 



j 

j 

cj = Kosten je Belegung des j-ten Mediums 

Kj = Nutzer pro Ausgabe des j-ten Mediums 

Beispiele für TKPs ausgewählter Medien (vgl. AG Mediaanalyse e.V. 2002): 

Medium TKP Medium TKP Medium 

Zeitungen (1/1 Seite, s-w) 

FAZ 

Welt 

Süddeutsche Zeitung 

29,2 

23,5 

20,0 

Zeitschriften (1/1 Seite, farbig) 

ManagerMagazin 

Focus 

Spiegel 

125 

29,7 

6,6 

8,2 


Internet (Banner, 234 * 60 Pixel) 

Welt.de 

Onvista.de 

TKP 

31,0 

25,0 


Tausenderkontaktpreis: 

Rechenbeispiel 

� Vier Zeitungen stehen zur Verfügung. Das Werbebudget ist festgelegt und beträgt 0,47 Mio. €. Ziel ist die 

Maximierung der Kontaktzahl. 

Medium Leser (in Mio.) Kosten/Ausgabe (in €) Ausgaben/Jahr 

1 

2 

3 1,5 22.500 6 

4 

� Gesucht: a. TKPs b. Streuplanung 

� Lösung: 

a. TKPs 

• TKP 1 = (17.500 € / 1,75 Mio.) * 1.000 = 10 € 

• TKP 2 = (50.000 € / 2,0 Mio.) * 1.000 = 25 € 

• TKP 3 = (22.500 € / 1,5 Mio.) * 1.000 = 15 € 

• TKP 4 = (48.000 € / 1,2 Mio.) * 1.000 = 40 € 

b. Streuplanung: 

• Zuerst werden möglichst viele Ausgaben von Medium 1 belegt: 

470.000 € - 2*17.500 € = 435.000 € 

• Im zweiten Schritt möglichst viele von Medium 3: 435.000 € - 6* 22.500 € = 300.000 € 

• Mit dem restlichen Budget möglichst viele Ausgaben des nächst "besten" Mediums (2): 300.000 € 

- 6*50.000 € = 0 

Geschaltete Ausgaben: 2 (von Medium1) + 6 (von Medium 3) + 6 (von Medium 2) = 14 



1,75 17.500 2 

2,0 50.000 12 

1,2 48.000 4 

126 



Instrumente der 

Kommunikationspolitik 

Direktmarketing Verkaufsförderung 

Sponsoring 

Multimedia- 

Kommunikation 

Corporate 

Identity 



127 

klassische 

Mediawerbung 

Persönliche 

Kommunikation 


Public Relations 


Gestaltung des 

Kommunikationsauftritts 

Die gestaltbaren Elemente eines Kommunikationsmittels sind: 

Inhaltliche 

Elemente 

� Sprachliche 

Bestandteile 

� Beispiele: 

Slogan, werblicher 

Text 

Visuelle 

Elemente 

� Hauptbildkomponenten 

� Ergänzende 

Bildelemente 

� Typographie 

� Farben 

� Schriftarten, 

-anordnungen, 

-größen 

� Animationen 

� etc. 



128 

Auditive 

Elemente 

� Musik 

� Geräusche 

� Lautstärke 

� Klang 

� etc. 


Sonstige 

Elemente 

� Geruch 

� Geschmack 

� Gefühl 

� etc. 


Fokus visuelle Instrumente – 

Beispiel McDonalds 3.3 Kommunikationspolitik 



129 


Wirkung von 

Kommunikationsmaßnahmen 

Wirkungsunterschiede ergeben sich insbesondere aus drei Faktoren: 

Involvement der 

Angesprochenen 

Involvement: 

Zielgerichtete Form der 

Aktivierung einer Person zur 

Suche, Aufnahme, Verarbeitung 

und Speicherung von 

Informationen 

Geringes Involvement: 

Peripherer Weg der Beeinflussung 

am wichtigsten, d.h. "Gefallen 

geht über Verstehen" 

Starkes Involvement: 

Inhalt der Werbung, 

Glaubwürdigkeit, Argumentation 

und Nutzenversprechen sind 

wichtig 



Beeinflussungsmodalität 

Die Verarbeitung der Reize beim 

Menschen erfolgt in 

unterschiedlicher Form, deshalb: 

Sprache: 

Rational argumentieren 

Bild: 

Emotional beeindrucken 

130 

Zahl der 

Wiederholungen 

Beispiel: Gedankliche Reaktionen 

bei Werbewiederholungen 

Gedankliche 

Reaktion 


positiv 

negativ 

Anzahl der 

Wiederholungen 



1 Grundlagen 












131 


Beispiel zur Vertriebspolitik von Expedia 



http://www.youtube.com/watch?v=jiN-bf18sfI 

132 


Begriffliche Grundlagen – 

Vertriebspolitik 

Marktgerichtete 

akquisitorische Aktivitäten 

� Akquisition (Gewinnung) von 

Nachfragern 

� Herbeiführung eines 

Kaufabschlusses 

� Nachkaufbetreuung 



133 

3.4 Vertriebspolitik 

Vertriebslogistische Aktivitäten 

� Überbrückung räumlicher Distanzen 

� Sicherstellung der Verfügbarkeit des 

Produktes beim Kunden 

Entscheidungsfelder: 

� Kooperation mit Absatzmittlern im 

Rahmen logistischer Aktivitäten 

� Festlegung von 

Belieferungsgrundsätzen 

� Gestaltung von Lagerhaltung und 

Transportwegen 


Vertriebslogistik – Anforderungen 

Anforderungen aus 

Technologie und 

Infrastruktur 


der Unternehmenslogistik 



Kundenanforderungen 

Vertriebslogistik 


der Gestaltung des 

Marketingmix 

134 


Wettbewerbsanforderungen 


der Strategie des 

Unternehmens 


Gestaltung des Vertriebssystems: 

Vertriebsorgane 

Unternehmensinterne 


Organisatorische 

Einheiten 

Vertriebsaußendienst 

Vertriebsinnendienst 

Call Center 

E-Commerce- 

Abteilung 

Kundendienst 

Aufgabenbezogene 

Abgrenzung 

Administrativer 

Innendienst 

Akquisitorischer 

Innendienst 

Medienbezogene 

Abgrenzung 




Einzelne 

Personen 

Geschäftsführer 

Key Account 

Manager 

Vertriebsleiter 

Außendienstmitarbeiter 

135 

Unternehmensexterne 


(Vertriebspartner) 

An das Unternehmen 

gebundene 


Vertragshändler 

Franchise- 

Systempartner 

Absatzhelfer 

Handelsvertreter 

Kommissionär 

Makler 

Vertriebsagenturen 

Logistikdienstleister 

Vom Unternehmen 

unabhängige 



Absatzmittler 

Großhandel 

Einzelhandel 


Direktvertrieb 

Direktvertrieb 

Vertrieb an Letztabnehmer ohne Zwischenschaltung rechtlich und 

wirtschaftlich selbständiger Absatzmittler. 

Der Direktvertrieb kann erfolgen durch betriebseigene und 

betriebsfremde Absatzorgane (Absatzhelfer). Das Internet wird dabei 

eine zunehmend wichtige Rolle spielen. 



136 



Ziele der direkten Distribution 

� Gewinnung von Informationen über die Kunden 

(Auffinden potentieller Kunden, Ermittlung des Kundenbedarfs) 

� Erlangung von Kundenaufträgen 

(Kontaktaufnahme, Offertenabgabe, Auftragseinholung) 

� Verkaufsunterstützung 

(Beratung und Instruktion, Warenpräsentation) 

� Einstellungs- und Imagebildung 

(Kontakt- und Verhandlungsstil, Informationsverhalten) 

� logistische Funktionen 

(Warenverteilung, Lagerhaltung usw.) 



137 



Indirekter Vertrieb 



138 


Indirekter Vertrieb 

Vertrieb an Letztabnehmer unter Einschaltung rechtlich und wirtschaftlich 

selbständiger Absatzmittler. 


Vertriebswegeentscheidung 

Absatzweg Vorteile Nachteile 

direkt � unmittelbare Kontrolle 

des Absatzgeschehens 

� unmittelbare 

Kommunikation mit 

Endabnehmer 

indirekt � breite Massendistribution 

möglich 

� „Abwälzung“ der 

Absatzfunktion auf 

Handel/Absatzmittler 



139 

� hoher eigener 

absatzorganisatorischer 

Aufwand 

� keine Massendistribution 

möglich 


� kein unmittelbarer Zugriff auf 

das Absatzgeschehen 

� erschwerte Kommunikation 

(Informationsaustausch) mit 

Endabnehmer 


Der persönliche Verkauf 

• 4 zentrale Phasen: 

– Vorbereitungsphase 

– Gesprächseröffnungsphase 

– Kernphase 

– Gesprächsabschlussphase 

• Wichtiger Erfolgsfaktor für persönlichen Verkauf: 

Adaptive Selling 

Erkennen eines bestimmten Käufertyps 

mit Hilfe einer Käufertypologie 

(Homburg/Schäfer/Schneider 2003) 



140 

Emotionalität 

niedrig hoch 

Die Konfliktscheuen 

Die 

Analytischen 

Die Ausdrucksstarken 

Die 

Harten 

niedrig hoch 

Bestimmtheit 



Teams im Vertrieb 

Team = Zusammenschluss von mehr als zwei Personen, die an der 

Erreichung eines gemeinsamen Zieles arbeiten und diesbezüglich auf die 

Zusammenarbeit untereinander angewiesen sind. 



141 



Kategorisierung unterschiedlicher 

Arten von Teams 3.4 Vertriebspolitik 

…der 

hierarchischen 

Einbindung 

Ausführungsteams 

Management- 

Teams 

…der Dauerhaftigkeit 

Projektbezogene 

Teams 

Permanente 

Teams 



Unterscheidung 

von Teams nach … 

…der 

funktionalen 

Heterogenität 

Funktionsbezogene 

Teams 

Multifunktionale 

Teams 

Quelle: Stock-Homburg, R. (2007), Personalmanagement, Wiesbaden (in Druck). 

142 

…der 

institutionellen 

Heterogenität 

Intraorganisationale 

Teams 

Interorganisationale 

Teams 

…der Intensität 

der techn. 

Vernetzung 

Konventionelle 

Teams 

Virtuelle 

Teams 


Interorganisationale Teams 

Intraorganisationale Teams setzen sich aus den Mitgliedern einer 

einzigen Organisation zusammen. 



143 


Interorganisationale Teams setzen sich aus den Mitgliedern mehrerer 

Organisationen zusammen. 

U n t e r n e h m e n 1 

Intraorganisationales Team 

Interorganisationales Team 

U n t e r n e h m e n 2 

Quelle: In Anlehnung an die Ausführungen von Stock, R. (2003), Teams an der Schnittstelle zwischen 

Anbieter- und Kunden-Unternehmen: Eine integrative Betrachtung, Wiesbaden. 


4 

Arten von Teams in der 

Unternehmenspraxis 

Teams in der 

Verwaltung 

(z. B. Innendienst) 



1 

Teams in der 

Forschung & Entwickung 

Teams in der Fertigung 

144 

3 


Teams im 

Vertrieb 


2

Kundenbetreuungsteams 

Unterscheidung anhand folgender Kriterien in: 

• Key Account Management-Teams (zuständig für eine kleine Zahl sehr 

wichtiger Kunden) und breit aufgestellten Kundenbetreuungsteams 

• Permanente und projektbezogene Kundenbetreuungsteams 

• Funktionsübergreifende Kundenbetreuungsteams und reine 

Vertriebsteams 

• Interorganisationale und intraorganisationale 

Kundenbetreuungsteams 



145

BWL A - Marketing

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