internen Projektmanagement-Berater - Haufe Akademie

Beitrag Juni 2012
Performance Improvement
durch interne Projektmanagement-
Beratung
Ein Praxisbeispiel.
Unternehmensinterne Unterstützungs- und Beratungseinheiten für das betriebliche Projektmanagement
zu etablieren, ist in den letzten Jahren ein wichtiger Trend zur Verbesserung der Projektmanagement-Performance.
Die aktuelle Herausforderung in vielen Unternehmen jedoch
ist die strategische Weiterentwicklung des unternehmerischen Projektmanagements. Aber wie
lässt sich diese Beratungsleistung intern leisten und etablieren?
Nach DIN 69901 ist ein PMO (Project Management Office) eine
„projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung
und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der
operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten“;
ein PO (Project Office) hingegen eine „einem einzigen Projekt
zugeordnete Funktion, die Unterstützungsleistungen für das
Projekt erbringt.“
Warum sind so viele POs und PMOs nicht erfolgreich?
Aktuelle Untersuchungen zeigen, dass zwischen 50 und 60 % der
Projekte nicht erfolgreich sind. Viele dieser Projekte werden unterstützt
durch Project Offices oder Project Management Offices.
Untersuchungen zu PMOs und deren Einfluss auf die Projektbzw.Unternehmensperformance
zeigen, dass sich diese Organisationseinheiten
zu sehr auf ihren operativen Unterstützungsauftrag
konzentrieren. Es fehlt an Wissensvermittlungs- und Beratungskompetenz.
Diese muss dann häufig extern zugekauft
werden – obwohl entsprechende Potenziale bei den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern nur entwickelt werden müssten.
Praxisbeispiel
Ein Klient unterstützte das betriebliche Projektmanagement
durch ein operativ ausgerichtetes Projektbüro. Dessen Titel „Projektkoordination“
unterstrich den operativen, am Einzelprojekt
ausgerichteten Fokus. Die Mitarbeiter der „Projektkoordination“
unterstützten Projekte durch die Übernahme von Planungs-,
Reporting- und Evaluationsaufgaben. Gleichzeitig hatten
sie den Auftrag, Tools und Prozesse des Projektmanagements
zu standardisieren. Sehr schnell litten sie unter dem
Image, einerseits der „Aktivitäten-Mülleimer“ für ungeliebte
Projektaktivitäten zu sein und andererseits die „Bürokraten“, die
auf die Einhaltung von Standards pochten. Sie verloren die
Akzeptanz als anerkannte Gesprächspartner für Projektleiter
und Führungskräfte der Linie. Damit verloren sie ihren Einfluss
auf das Performance Improvement der Projektorganisation.
Der Ansatz: Fokusverschiebung und Qualifizierung
zum internen Projektmanagement-Berater
Die Mitarbeiter der „Projektkoordination“ sollten weniger operativ
in die Projektarbeit eingreifen, sondern sich stärker auf die
Weiterentwicklung des Projektmanagements und die Steigerung
der Performance des gesamten Projektmanagements
fokussieren. Hierzu sollten die Mitarbeiter in die Lage versetzt
werden, sowohl auf Einzelprojektebene als auch im Hinblick auf
die gesamte Projektorganisation Wissensvermittlung, Beratung
und Coaching eigenverantwortlich durchführen zu können –
zumindest jedoch mit externen Dienstleistern gemeinsam
Interventionen zu konzipieren und diese aktiv zu begleiten. Um
den neuen Aufgaben auch durch die Betitelung der Organisationseinheit
ein neues Gesicht zu geben, wurde die „Projektkoordination“
in „Project Management Development“ umbenannt.
Die „Project Management Developer“ erhielten eine mehrmodulige,
zertifizierte Ausbildung zum „Internen Projektmanagement-Berater“.
Im Rahmen dieser Weiterbildung erlernten die
Teilnehmer nicht nur das breite Spektrum von Beratungs- und
Coaching-Tools im Kontext des Projektmanagements kennen
und anzuwenden, sondern konnten sich auch intensiv mit sich
und ihrer neuen Rolle im Unternehmen auseinandersetzen. So
wurde nicht nur ein teilnehmerspezifisches Beratungs- und
Rolenverständnis, sondern die „Beratungsphilosophie“ der gesamten
Organisationseinheit geschaffen.
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Beitrag Juni 2012
Die neuen Ziele und Qualifikationen der Organisationseinheit
„Project Management Development“ wurden im Rahmen
einer umfassenden, unternehmensweiten Informationskampagne
und der Veröffentlichung von „Best Practices“ unternehmensweit
verankert.
Fazit: „Inzwischen kommt der Berg auch zum Propheten.“
„Das Team der „Project Management Developer“ – obwohl mit
dem gleichen Mitarbeiterstamm wie zuvor ausgestattet – erfuhr
einen umfassenden Imagewandel im Unternehmen. Der Anteil
rein operativer Projektaktivitäten ging zugunsten der Wissensvermittlung
und Beratung zum Themenfeld zurück. Konflikte
und Projektkrisen konnten nun deutlich öfter mit „Bordmitteln“
aus eigener Kraft bearbeitet werden.
Autoren:
Jens Brennholt
Geschäftsführer Haufe Akademie Inhouse,
Dipl.-Wirt.-Ing., Projektmanagement-Lehr-
Coach und systemischer Organisationsberater.
Gerhard Bartsch-Backes
Dipl.-Betriebswirt, Dipl.-Supervisor, Organisationsberater,
Coach und Trainer der Haufe
Akademie.
Services
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Zertifiziert durch die Hochschule Deggendorf
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