Kurt Schori Claudia Taverna ... - Haupt Verlag

Kurt Schori
Claudia Taverna
Innovationsmanagement im öffentlich-rechtlichen Bereich

Kurt Schori
Claudia Taverna
Innovationsmanagement
im öffentlich-rechtlichen
Bereich
Haupt Verlag
Bern • Stuttgart • Wien

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ISBN: 978-3-258-07570-9
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Umschlagkonzeption und -gestaltung: Raïssa Fasel
Umschlagabbildung: Raïssa Fasel
Satz: Die Werkstatt, Göttingen
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1.1 Ausgangslage und Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
1.2 Besondere Problemstellung in der öffentlichen Verwaltung . . . . . .14
1.2.1 Einbettung in ein politisches Umfeld. . . . . . . . . . . . . . . . . .14
1.2.2 Das Gesetz als Auftraggeber und Hemmnis . . . . . . . . . . . .15
1.2.3 Der Service Public als Hauptaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.2.4 Das Dilemma der Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.2.5 Personalpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
1.2.6 Anforderungsprofil und Persönlichkeitsstruktur
der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
1.2.7 Bedarf nach wirtschaftlichem Handeln . . . . . . . . . . . . . . . .19
2. Innovationen und Innovationsmanagement im
öffentlich-rechtlichen Umfeld. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
2.1 Die Bedeutung der Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
2.2 Merkmale einer Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
2.3 Ziele und Chancen der Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
2.4 Innovationsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
2.5 Innovationsmanagement in einem öffentlichen Betrieb. . . . . . . . . .28
2.5.1 Die Rahmenbedingungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
2.5.2 Der Innovationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
2.6 Die Besonderheit der Dienstleistungsinstitution . . . . . . . . . . . . . . .33
2.7 Die Charakteristika von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
3. Innovationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
3.1 Herausforderungen/Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
3.2 Unternehmensstrategie/Innovationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
3.3 Auslöser von Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
3.4 Elemente einer Innovationsstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
3.5 Formulierung einer Innovationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
3.5.1 Bezug zu Aussagen der Unternehmensoder
Bereichsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
3.5.2 Aufbau/Weiterentwicklung einer Innovationskultur . . . . . .46

6
3.5.3 Aufbau/Weiterentwicklung eines
Innovationsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
3.5.4 Aufbau/Weiterentwicklung der Innovationsstruktur . . . . . .47
3.5.5 Zielsetzungen/Meilensteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
3.6 Beispiele von Innovationsstrategien aus
öffentlichen Betrieben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
3.6.1 Nationale Innovationsstrategien
(Frankreich, Finnland) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
3.6.2 Regionale Innovationsstrategien
(Zentralschweiz, Länder Berlin und
Nordrhein-Westfalen, Kanton Wallis) . . . . . . . . . . . . . . . . .50
3.6.3 Lokale Innovationsstrategien
(Barcelona, Manchester, Helsinki). . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
3.6.4 Innovationsstrategien auf Ebene Verwaltung. . . . . . . . . . . .53
4. Innovationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
4.1 Die Unternehmensphilosophie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
4.2 Öffentliche Betriebe und die Politik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
4.3 Personelle Voraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
4.3.1 Personalrekrutierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
4.3.2 Raum für Neues im Betrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
4.3.3 Dienstleistungsmentalität und Transparenz . . . . . . . . . . . . .65
4.3.4 Attraktivität, Wetteifer und der Wille
zur Optimierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
4.4 Vernetzung und Partnerschaft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
5. Der Innovationsprozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
5.1 Die einzelnen Schritte des Innovationsprozesses . . . . . . . . . . . . . . .72
5.1.1 Ideengenerierung und Ideensammlung . . . . . . . . . . . . . . . .72
5.1.2 Ideenerfassung und Ideenspeicherung . . . . . . . . . . . . . . . . .74
5.1.3 Screening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
5.1.4 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
5.1.5 Auswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
5.1.6 Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
5.1.7 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
5.1.8 Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

7
6. Innovationsstruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
6.1 Der ganze Betrieb als Innovationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
6.1.1 Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
6.1.2 Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
6.1.3 Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
6.2 Organisationseinheit Innovationsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . .91
6.2.1 Interne Ad-hoc-Innovationsteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
6.2.2 Ständige Innovationspartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
6.2.3 Open Innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
6.2.4 Externe Innovationsmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
6.3 Wahl der geeigneten Innovationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102
7. Best Practice aus Umfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105
7.1 Innovationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105
7.2 Innovationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106
7.3 Innovationsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108
7.4 Innovationsstruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
7.5 Allgemeine Innovationsförderer und –hemmer . . . . . . . . . . . . . . .110
8. Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
8.1 Beim Aufbau des Innovationsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . .113
8.2 Für eine nachhaltige Innovationsarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
Verwendete Weblinks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
Verzeichnis der Grafiken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
Annex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

Vorwort
Auf dem Weg zu einer Innovationskultur
Innovation ist der Schlüssel für die wirtschaftliche Entwicklung unseres
Landes. Das gilt besonders in einer Zeit wie heute, wo die Finanz- und Wirtschaftskrise
für Verunsicherung in der Bevölkerung, verlangsamtes Wachstum
und steigende Arbeitslosigkeit sorgt. Neue Denkansätze, neue Lösungen
sind nötig, um unseren Wirtschaftsmotor und unseren Arbeitsmarkt wieder auf
Hochtouren zu bringen.
Das Denken in neuen Dimensionen muss deshalb in allen Wirtschafts- und
Gesellschaftsbereichen gefördert werden, wenn wir unseren Wohlstand sichern
wollen. Innovationsleistungen beschränken sich nicht nur auf Forschung und
Entwicklung, spielen sich weder ausschliesslich im privaten Sektor noch
exklusiv in akademischen Forschungsinstitutionen ab. Es geht auch nicht nur
um den Einsatz neuer Technologien, sondern um viel mehr: Innovation bedeutet,
alles effizienter und intelligenter zu tun, Probleme auf unkomplizierte Art
anzugehen und überraschende Geschäftsmodelle zu entwickeln.
Die Aufgabe von Politik und öffentlicher Verwaltung ist es, eine Kultur der
Innovation zu fördern und Reformen zu unterstützen, die zu kreativen Ideen,
neuen Managementformen und zu effizienteren Abläufen führen. Fortschritt
erzielen wir dann, wenn der öffentlich-rechtliche Bereich, sowohl im eigenen
Betrieb als auch durch Partnerschaften mit anderen Betrieben, internationalen
Organisationen und der Privatwirtschaft, Freiräume für Innovation schafft.
Durch die Zusammenarbeit mit Hochschulen, Forschungszentren und Unternehmen
und die Nutzung von Synergien entstehen neue, kreative Ansätze, von
denen alle Beteiligten profitieren können.
Innovation ist indes auch auf Bildung und Qualifikation angewiesen, denn
die Aus- und Weiterbildung spielt bei der Entwicklung neuer Technologien,
etwa im Bereich Energie- und Ressourcenverbrauch, eine zentrale Rolle. Hier
müssen wir investieren, um an der Spitze mithalten zu können. Das Bildungs-

10
system ist so zu gestalten, dass es den Menschen das nötige Wissen vermittelt,
zu kritischem Denken animiert, um Innovationen zu erdenken und umzusetzen.
Albert Einstein meinte zwar: «Vorstellungskraft ist wichtiger als Wissen».
Damit hat er vermutlich nur teilweise recht, bildet ein solides Wissensfundament
doch wohl die Basis, um überhaupt Vorstellungskraft entwickeln und
dann umsetzen zu können.
In diesem Prozess spielt der Staat eine subsidiäre Rolle, denn er braucht die
Kreativität möglichst interdisziplinär zusammengesetzter Forschungs- und
Entwicklungsteams und das Mitdenken der Unternehmen. Sie sind es, die die
Innovationsprozesse in Gang bringen, weil sie die Bedürfnisse des Marktes
kennen und im Wettbewerb stehen, der sie zu neuen Leistungen und Produkten
anspornt. Innovation ist immer Teamarbeit – nur gemeinsam können wir eine
Innovationskultur schaffen.
Doris Leuthard
Bundespräsidentin