Kommunikation in Lean-Projekten - Abegglen Management ...
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<strong>Abegglen</strong>: <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> mit der<br />
richtigen <strong>Kommunikation</strong> <strong>in</strong> den Köpfen<br />
verankern. Ankommen!<br />
<strong>Lean</strong> ist ke<strong>in</strong> Selbstläufer. Profis machen <strong>Lean</strong> zum<br />
Thema gezielter <strong>Kommunikation</strong> und sorgen so dafür,<br />
dass <strong>Lean</strong> bei Kadern und Mitarbeitenden gut ankommt.<br />
PR für <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
In der Regel dauert es mehrere Jahre bis<br />
<strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Organisation<br />
derart etabliert werden kann, dass es zum<br />
natürlichen Teil des Denkens und Handelns<br />
wird. Auch für die E<strong>in</strong>führung von <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
spielt daher <strong>Kommunikation</strong> e<strong>in</strong>e<br />
zentrale Rolle. Im PR- und Projektmarket<strong>in</strong>g-Jargon<br />
heisst es: „Tue Gutes und sprich<br />
darüber!“. Und dies auf allen geeigneten<br />
Kanälen, häufig und kont<strong>in</strong>uierlich. Wesentliche<br />
Zielsetzungen e<strong>in</strong>er solchen PR für<br />
<strong>Lean</strong> <strong>Management</strong> s<strong>in</strong>d<br />
<strong>Lean</strong> an die unterschiedlichen <strong>in</strong>ternen<br />
und gegebenenfalls auch externen Zielgruppen<br />
heranführen<br />
E<strong>in</strong>e positive Grundhaltung gegenüber<br />
<strong>Lean</strong> erreichen, e<strong>in</strong>e Identifikationsgrundlage<br />
schaffen und Widerstände<br />
gezielt abbauen<br />
Erreichte <strong>Lean</strong> Erfolge – Quick W<strong>in</strong>s wie<br />
auch grosse Veränderungen – erklären<br />
und den Nutzen darstellen<br />
Die Unterstützung wichtiger Entscheidungsträger<br />
sicherstellen<br />
Das Wissen über <strong>Lean</strong> Pr<strong>in</strong>zipien und<br />
<strong>Lean</strong> Zielsetzungen <strong>in</strong> der Breite und<br />
Tiefe der Organisation aktuell halten.<br />
Vermeidung von Verschwendung auch <strong>in</strong><br />
der <strong>Kommunikation</strong><br />
Als PR-Mittel eignen sich grundsätzlich alle<br />
Instrumente der <strong>in</strong>ternen und externen<br />
<strong>Kommunikation</strong>: Mails des <strong>Lean</strong>-Experten-<br />
Teams und der Geschäftsleitung an die Mitarbeitenden;<br />
Projektbroschüren und Artikel<br />
<strong>in</strong> Fachzeitschriften; Events wie <strong>Lean</strong> Marktplätze,<br />
Tagungen oder Feiern; Informationen<br />
zu <strong>Lean</strong> auf Führungskräfte-Konferenzen<br />
und an Führungskräfte-Brief<strong>in</strong>gs; Vorträge<br />
von <strong>in</strong>ternen und externen Referenten;<br />
Diskussionsrunden und Erfahrungsgruppen;<br />
Hotl<strong>in</strong>es, Blogs, Chats und der<br />
Austausch über Internal Social Networks;<br />
Verleihung von <strong>Lean</strong> oder Kaizen Awards;<br />
Programm-Logos und -Maskottchen – und<br />
vieles anderes mehr.<br />
All diese Instrumente könnten pr<strong>in</strong>zipiell<br />
nützlich se<strong>in</strong>. Folglich ist die Verlockung<br />
gross, auch die ‚PR-Kampagne für <strong>Lean</strong>‘<br />
möglichst breit zu fahren, vor allem wenn<br />
ambitionierte Zielsetzungen <strong>in</strong> kurzer Zeit<br />
erreicht werden sollen und der Druck auf<br />
das <strong>Lean</strong>-Team entsprechend hoch ist. Doch<br />
hier gilt: je umfangreicher die Auswahl der<br />
<strong>Kommunikation</strong>s<strong>in</strong>strumente, desto mehr<br />
kommunikative Verschwendung wird tendenziell<br />
erzeugt.<br />
Verschwendungstypen und Fragen zu deren Vermeidung<br />
Überproduktion<br />
Überverarbeitung<br />
Informationstransfer<br />
/<br />
Transport<br />
…<br />
• …<br />
Ungenutzte<br />
Skills<br />
Nur was gut ankommt,<br />
bewegt auch!<br />
• Welche Inhalte <strong>in</strong>teressieren die Stakeholder? Und welche (beim<br />
besten Willen) nicht?<br />
• Wo resp. über welche Kanäle <strong>in</strong>formieren sich die Stakeholder<br />
bevorzugt? Welche nutzen sie kaum oder garnicht?<br />
• …<br />
• Welche Inhalte müssen früh im Projekt standardisiert bereitgestellt<br />
werden (Q&A, Glossare, Sprachregelungen etc.), um vielfache<br />
Rückfragen zu vermeiden?<br />
• Wie kann die Mehrfachverwendung von erstellten Inhalten (Artikel,<br />
Testimonials etc.) auf unterschiedlichen Kanälen erreicht werden?<br />
• …<br />
• Wie wird sichergestellt, dass Projekt<strong>in</strong>formationen schnell und<br />
unkompliziert zugänglich s<strong>in</strong>d?<br />
• Wie gelangen Informationen möglichst direkt, ungefiltert und<br />
unverfälscht zum Zielpublikum?<br />
• …<br />
• Welche Kader und Mitarbeitenden s<strong>in</strong>d <strong>in</strong>tern stark vernetzt und<br />
können als kommunikative Drehscheiben wirken?<br />
• Wie können Schlüsselpersonen für das Programm gewonnen und als<br />
offizielle ‘<strong>Lean</strong> Botschafter’ e<strong>in</strong>gesetzt werden?<br />
• …
Das naheliegende Vorgehen ist, den <strong>Kommunikation</strong>splan<br />
e<strong>in</strong>em Verschwendungscheck<br />
zu unterziehen und so zu vermeiden,<br />
dass das <strong>Lean</strong> Programm selbst sich dem<br />
Verschwendungsvorwurf aussetzt.<br />
Die Erfahrung zeigt, dass e<strong>in</strong> e<strong>in</strong>facher Verschwendungscheck<br />
<strong>in</strong> den meisten <strong>Kommunikation</strong>splänen<br />
Möglichkeiten für Vere<strong>in</strong>fachungen,<br />
aber auch für mehr Wirkung beim<br />
Zielpublikum aufdeckt (siehe Abbildung).<br />
Beispiele aus der <strong>Lean</strong> Praxis<br />
Wie kann erfolgreiche <strong>Lean</strong> <strong>Kommunikation</strong><br />
<strong>in</strong> der Praxis aussehen? Hier drei Beispiele<br />
von <strong>Abegglen</strong>-Kunden.<br />
Der Netzbereich der Centralschweizerischen<br />
Kraftwerke (CKW) führte <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
im Rahmen e<strong>in</strong>es Pilotprojekts<br />
2013 e<strong>in</strong>. Acht Kaizen Teams <strong>in</strong> verschiedenen<br />
E<strong>in</strong>heiten – Netzservices, Netzkunden,<br />
Supply <strong>Management</strong>, Netzführung und<br />
Asset <strong>Management</strong> – testeten Methoden<br />
wie das Kaizen Board oder Blitz Kaizen. Mit<br />
e<strong>in</strong>er e<strong>in</strong>fachen, aber wirkungsvollen Massnahme<br />
wurde dem Pilotprojekt Momentum<br />
verliehen: frühzeitige und regelmässige<br />
Durchführung von Erfa-Meet<strong>in</strong>gs unter<br />
E<strong>in</strong>bezug der Teamleiter und deren direkten<br />
Vorgesetzten. In diesen Meet<strong>in</strong>gs konnten<br />
Vorbehalte und ‚K<strong>in</strong>derkrankheiten‘ des<br />
Kaizen-Systems kanalisiert, besprochen und<br />
mit konkreten Verbesserungsvorschlägen<br />
beantwortet werden. Gleichzeitig konnten<br />
bereits früh erste Erfolgsmassnahmen ausgetauscht<br />
werden, was das Argument ‚Kaizen<br />
funktioniert bei uns auf ke<strong>in</strong>en Fall‘ von<br />
Beg<strong>in</strong>n weg entschärfte.<br />
Die Müller Mart<strong>in</strong>i Masch<strong>in</strong>en & Anlagen<br />
AG stellte 2012 die Produktion konsequent<br />
auf <strong>Lean</strong> Production um. Die nach dem<br />
Werkstatt-Pr<strong>in</strong>zip organisierte Blechteile-<br />
Herstellung wurde <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e fliessende L<strong>in</strong>ien-<br />
Fertigung überführt. Die massive Reduktion<br />
der Durchlaufzeiten wurde durch E<strong>in</strong>führung<br />
von Shopfloor <strong>Management</strong> stabilisiert.<br />
Der Produktionsleiter nutzt die täglich<br />
durchgeführten ‚Stehungen‘ mit den Verantwortlichen<br />
für die Fertigungsl<strong>in</strong>ien nicht<br />
nur, um die operative Abwicklung im Detail<br />
zu steuern. Gleichzeitig werden auch Ideen<br />
und Inputs für den KVP (Kont<strong>in</strong>uierlicher<br />
Verbesserungsprozess) generiert sowie<br />
Erfolgsmeldungen zu wirksamen Verbesserungen<br />
über die L<strong>in</strong>ien-Leiter zu den Mitarbeitenden<br />
zurückgespielt. Über e<strong>in</strong>e e<strong>in</strong>fache<br />
Feedback-Schleife und die Nutzung<br />
e<strong>in</strong>es bestehenden Führungs<strong>in</strong>struments<br />
kann <strong>Lean</strong> so breit und kont<strong>in</strong>uierlich <strong>in</strong> der<br />
Belegschaft kommuniziert werden<br />
CLS Communication, Anbieter<strong>in</strong> von Sprachdienstleistungen<br />
mit Aktivitäten <strong>in</strong> Europa,<br />
USA und Asien, sieht sich vor die Herausforderung<br />
gestellt, e<strong>in</strong> Netz von <strong>in</strong>ternationalen<br />
Standorten unter e<strong>in</strong>er <strong>Lean</strong>-Philosophie<br />
zu vere<strong>in</strong>en. Wichtige Pfeiler des <strong>Lean</strong>-<br />
Ansatzes bei CLS Communication s<strong>in</strong>d standardisierte<br />
Methodenschulungen, die Ausbildung<br />
von <strong>in</strong>ternen <strong>Lean</strong> Coaches, die<br />
Unterstützung durch e<strong>in</strong> zentrales Experten-<br />
Team im Operations Development sowie<br />
die programmatische Orchestrierung von<br />
übergreifenden <strong>Lean</strong>-Optimierungen. Zusätzlich<br />
unterstrichen wird der Stellenwert<br />
von <strong>Lean</strong> mit der jährlichen Durchführung<br />
e<strong>in</strong>er <strong>in</strong>ternationalen <strong>Lean</strong> Inhouse Conference.<br />
Teilnehmer aller Standorte und<br />
Zeitzonen nahmen hierbei zuletzt im Juni<br />
2013 an Onl<strong>in</strong>e-Sessions mit Referaten,<br />
Diskussionen und Tutorials teil. Neben <strong>in</strong>ternen<br />
Beiträgen der CLS Mitarbeitenden<br />
kamen auch externe Referenten und Kaizen<br />
Verantwortliche aus anderen Unternehmen<br />
zu Wort.<br />
Tue Gutes und sprich darüber!<br />
Jedes Unternehmen, das <strong>Lean</strong> <strong>Management</strong><br />
e<strong>in</strong>führt, muss sich detailliert Gedanken<br />
über die kommunikative Begleitung machen.<br />
<strong>Lean</strong> muss bei den Mitarbeitenden<br />
gut ankommen, um etwas zu bewegen. Nur<br />
wer die damit verbundene kommunikative<br />
Aufgabe ernst nimmt und entsprechend<br />
gestaltet, wird Wirkung erzielen.<br />
Gerne unterstützen wir Sie bei der Def<strong>in</strong>ition<br />
e<strong>in</strong>er wirksamen ‚<strong>Lean</strong> Communication‘.<br />
Autor<br />
Markus Dörfl<strong>in</strong>ger, Partner bei <strong>Abegglen</strong><br />
<strong>Management</strong> Consultants<br />
markus.doerfl<strong>in</strong>ger@abegglen.com