Klinische Behandlungspfade / Medizin Controlling - Klinikum Fulda

Vorlesungsreihe 

Gesundheitsökonomie, 

Gesundheitssysteme, Öffentliche 

Gesundheitspflege 

Dozenten: 

Böhm - Kranke – Mehlhase - Vogel, U. - Vogel, H. - Menzel

Organisation/Zeitplan 

Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie 13.01.2014 

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Organisation/Zeitplan 


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http://www.klinikum-fulda.de 


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Klinische Behandlungspfade: 

Richtschnur für Behandlungsabläufe im 

Krankenhaus? 

Medizin-Controlling: 

Eine Standortbestimmung 

Priv.-Doz. Dr. med Thomas P. Menzel 


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Klinische Behandlungspfade 

• Szenario 

• Rahmenbedingungen 

• Klinische Behandlungspfade 


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Szenario: Ein Australisches Krankenhaus 

– Vor DRG-Einführung (1990) 

– 500 Betten 

– 26 000 stationäre Patienten/Jahr 

– mittlere Verweildauer: 6 Tage 

– 52 behandelte Patienten pro Bett pro Jahr 

– Nach DRG-Einführung (2000) 

– 380 Betten 

– 49 800 stationäre Patienten/Jahr 

– Mittlere Verweildauer: 3,23 Tage 

– 113 Patienten pro Bett pro Jahr 


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Fragen? 

• Mit dem gleichen oder mit weniger Personal muss mehr als 

früher geleistet werden geht das überhaupt? 

– „Wir befinden uns heute schon an der Grenze zur Überlastung mancherorts 

ist diese schon überschritten.“ 

– „Das ist ein klares Signal der Ärzte die nicht länger bereit sind in Kliniken 

unter teilweise unzumutbaren Arbeitsbedingungen zu arbeiten" 

• Wie ist unter diesen Bedingungen die Qualität der Behandlung zu 

gewährleisten? 

• Wie kann unter solchen Bedingungen wirtschaftlich gearbeitet 

werden? 


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Antworten 

• Zurück zu den alten Zeiten ! 

• Mehr Geld für alle ! 

• Oder 

• Neue Ansätze 

– Bessere Organisation 

– Definierte Qualität 

– Schonender Umgang mit personellen und finanziellen Ressourcen 

‣ Herausforderungen der Krankenhäuser im DRG- 

Zeitalter 


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Klinische Behandlungspfade: Die Lösung? 

• Klinische Behandlungspfade können Teil der Lösung sein 

• Umsetzung im Rahmen eines schlüssigen Gesamtkonzeptes 

– Nicht nur Pfade „machen“, weil das gerade angesagt ist 

– Diskutieren, überzeugen, entwickeln, implementieren, nachhalten 

• Erfahrungen aus anderen Branchen nutzen 

– „Lean-Management“ (z. B. Automobilindustrie) 

– Arbeitsproduktivität durch die Standardisierung von Prozessen sowie die 

Eliminierung von Verschwendung verbessern 

– Steigerung der Qualität ! (ZDF) 


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Klinische Behandlungspfade sind Teil des Gesamtprozesses 

Prästationär Stationär Poststationär 

Prä-Stationärer Besuch 

Stationäre Aufnahme 

Entlassung Poststationäre Versorgung 

Aufnahmemanagement: 

Wahl der Versorgungsform 

Betten /OP-Kapazitätsplanung 

Aufnahmezeitpunkt 

Voruntersuchungen 

Behandlungspfad: 

Standardisierte 

Behandlungsabläufe 

Überleitungs/ 

Entlassungsmanagement: 

Planung der Entlassung am 

Aufnahmetag: 

AHB/Reha 

Pflege 

Schulungen 

Hilfsmittel 


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Casemanagement 

Jörg Noetzel, KU Gesundheitsmanagement 6/2011 


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Behandlungspfade 

• Synonyme für standardisierte Abläufe im Gesundheitswesen 

– klinische Behandlungspfade 

– integrierte Behandlungspfade 

– Patientenpfade 

– krankenhausindividuelle Leitlinien 

– Clinical Pathways 

– Critical Pathways 

– klinisches Prozessmanagement 

– Disease Management 

– Standard Operating Procedures (SOP) 

– Behandlungsstandards 

– Behandlungsabläufe 

– Versorgungspfade 


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Leitlinie / Klinischer Behandlungspfad 

• Leitlinie: 

– Konsenspapier einer medizinischen (Fach-) Gesellschaft zum Vorgehen bei 

einer bestimmten Erkrankung. Beinhaltet im Idealfall den aktuellen Stand 

des medizinischen Wissens. 

• Klinischer Behandlungspfad 

– Interdisziplinäre Prozessmodulation unter Integration und Anpassung von 

Leitlinien/EBM auf lokale Gegebenheiten. 

– Klinische Behandlungspfade sind Instrumente mit denen sich 

Behandlungsprozesse steuern und Ablaufstrukturen in Einrichtungen des 

Gesundheitswesens optimieren lassen. 

– In Pfaden werden wiederkehrende Prozessabläufe der Diagnostik und 

Therapie identifiziert und beschrieben. 

– Eine Arbeitsgruppe erstellt die Darstellung eines Behandlungsprozesses im 

fach- und berufsgruppenübergreifenden Konsens. Der Pfad bildet die 

Grundlage für ein einheitliches Vorgehen bei künftigen Behandlungen von 

Krankheitsfällen. 


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Ziele 

• Verbindliches, arbeitsteiliges, berufsgruppenübergreifendes 

Vorgehen in der Patientenbehandlung implementieren und dabei 

1. Optimierung der (Behandlungs-)Ergebnisse 

2. Verbesserung der Arbeitsbedingungen 

3. Senkung der Kosten 

• Perspektive: Patientenzentrierte Festlegung des 

Behandlungsprozesses 


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Ziele 

• Medizinische Versorgungsqualität 

– Verbesserung der Struktur- Prozess- und Ergebnisqualität durch definierte Qualitäts- und 

Behandlungsziele 

– eine qualitative Verbesserung der Behandlung nicht zuletzt durch die verbesserte 

fachübergreifende Zusammenarbeit 

– Implementierung von Elementen eines Risikomanagements 

• Patientenorientierung 

– Patientenzentrierte Organisation der Abläufe 

– Berücksichtigung von Patientenerwartungen durch umfassende Information und Aufklärung 

– Steigerung der Patientenzufriedenheit 

• Mitarbeiterorientierung 

– Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit 

– Berücksichtigung von Weiterbildungsaspekten 

• Ökonomische Aspekte 

– Transparenz über Abläufe und Kosten des Gesamtprozesses 

– Verkürzung der Verweildauer 

– Abbau unnötiger Leistungen 

– Schonender Umgang mit Personal- und Sachressourcen 


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Schnittstellen/Risikomanagement 

• Verbesserte fachübergreifende Zusammenarbeit 

– Schnittstellen zwischen den Fachabteilungen optimieren 

– Definition fachabteilungsübergreifender Pfade 

• Implementierung von Elementen eines Risikomanagements 

– Risikomanagement: systematische Erfassung Bewertung und Steuerung 

der unterschiedlichsten Risiken 

– Die wesentlichen Schritte eines Risikomanagementprozesses 

• Risikoanalyse 

• Risikobewertung 

• Risikominimierung 

• Risikokontrolle 

• Risikoverfolgung (CIRS) 


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Zwischenfälle im Krankenhaus: Erwartungswert 

Klinikum Überall 

5-10% unerwünschte Ereignisse 

2-4% vermeidbare Schäden 

1% Behandlungsfehler 

0,1 Fehler mit Todesfolge 

Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im 

Gesundheitswesen, „Kooperation und Verantwortung“, BMG 2007 


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Hypothetische Hochrechnung 

Klinikum Anderswo (30.000 P/a) 

1.500 – 3.000 unerwünschte Ereignisse 

600 – 1.200 vermeidbare Schäden 

300 Behandlungsfehler 

30 Fehler mit Todesfolge 

Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im 

Gesundheitswesen, „Kooperation und Verantwortung“, BMG 2007 


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Passagierluftfahrt 

• Bei Übertragung der Quote für Fehler mit Todesfolge (0.1%) 

Lufthansa (26.000 

Flüge/2008) 

26 Erwartete 

Abstürze 

0 Tatsächliche 

Abstürze 

• seit Beginn des Flugbetriebs 1955 

insgesamt 9 Abstürze 


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Ökonomische Aspekte 

• Transparenz über Abläufe und Kosten des Gesamtprozesses 

– Pfadeinführung bedeutet erhebliche Anfangsinvestitionen 

• Verkürzung der Verweildauer 

• Verringerung der fallbezogenen Kosten 

– Abbau unnötiger Leistungen 

• Schonender Umgang mit Personal- und Sachressourcen 


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Klinische Behandlungspfade: Standards setzen 


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Klinische Behandlungspfade: Effizienz steigern 


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Steigt die Qualität der Versorgung durch KBP? 

• Umfangreiche Literatur zu klinische Behandlungspfaden 

– Entwicklung 

– Implementierung 

– Anwendung 

– Kosten/Nutzen-Evaluationen 

• Die meisten Publikationen unterstreichen den Nutzen der Pfade 

der die Kosten der Entwicklung und Pflege übersteigt 

• Ergebnisse müssen gemessen werden (ZDF!) 

• Ergebnisse müssen analysiert werden 

• Aus der Analyse muss Verbesserungspotential realisiert werden 

(PDCA) 


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Diskussion 

• „Pfade sind Einsparinstrumente“ 

• Das primäre Ziel ist die Steigerung der medizinische Behandlungs- und 

Ergebnisqualität 

– Minimierung von Abweichungen 

– Mit der strikten Einhaltung identischer Vorgehensweisen wird nachweislich 

gleichbleibend gute Behandlungsqualität erreicht 

– Messen, auswerten, dokumentieren 

• Definition geeigneter Prozess- und Ergebnis-Indikatoren zur Sicherung der Konformität 

mit vorgegebenen Behandlungsregeln, z.B. Behandlungsqualität, Kosten, 

Patientenzufriedenheit 

– statistische Prozesslenkung mit dem Ziel der Ergebnisoptimierung 

• Optimierung der Prozesse 

– Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Ergebnisverbesserung 

– Um- und Irrwege, vermeidbare Wartezeiten und Verschwendung vermeiden 

– Dokumentation vereinfachen 

– Bessere Arbeitsbedingungen für Ärzte, Pflegekräfte und andere Beschäftigte mit 

unmittelbarem und mittelbarem Patientenkontakt 

– Abweichungen vom vorgegebenen Pfad Fehlerquelle verhindern 

– Freiraum für eine individuellere Behandlung schaffen 

Damit 

kann 

eine 

Senkung 

der 

Kosten 

einherge 

hen 


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Diskussion 

• „Pfade schränken die Therapiefreiheit ein“ 

• Behandlungspfade sind eine -freiwillig- getroffene Festlegung aller Beteiligten 

• Krankheits/Prozedurenbezogene klinische Behandlungspfade beschreiben bei 

eindeutiger Indikation und wissenschaftlich abgesicherter Vorgehensweise das 

beste und aussichtsreiche Vorgehen 

• Behandlungspfade sind eine „schriftliche ärztliche Behandlungsanweisung‘, 

die allen Beteiligten mit der Festlegung des Pfades bekannt ist 

• Behandlungspfade ermöglichen, dass patientenbezogene und arbeitsteilige 

Schritte ohne ausdrückliche vorherige ärztliche Freigabe vorbereitet und 

ausgeführt werden können (Ausnahmen werden Einzelfall dokumentiert und 

begründet) 


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Organisationsaspekte: 

Einführung klinischer Behandlungspfade 


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Klinische Behandlungspfade: Die Lösung? 

• Schwierigkeiten bei der Implementierung von klinischen Behandlungspfaden: 

– Umgang mit den Vorbehalten der an der Behandlung beteiligten Mitarbeiter 

• Erfolgreiche Veränderungen setzen voraus, dass die Notwendigkeit zur 

Veränderung erkannt wird. 

– Häufiges Problem: fehlende realistische Selbsteinschätzung der eigenen Situation 

• Prozessabläufe in einer Abteilung oder Klinik schon optimal organisiert 

• keine weiteren Verbesserungen möglich 

• Vorhandene Defizite und die Option etwas zu verbessern werden nicht erkannt 

insbesondere nicht im eigenen Umfeld. 

• Widerstand: Einige Zitate 

– „ Andere Abteilungen im Hause laufen sehr schlecht bei mir ist alles gut organisiert“ 

– „Wenn es bei mir nicht läuft liegt es an den anderen zum Beispiel an der Radiologie 

oder der Intensivmedizin. Dort sind unsere eigentlichen Engpässe“ 

– „Meine klinische Erfahrung ist besser als jede Vorschrift jede Leitlinie und jeder 

Behandlungspfad". 

– „Ich lasse mir doch nicht vorschreiben wie ich meine Patienten zu behandeln habe“ 

‣ Klinischen Behandlungspfaden (KBP) werden als ein Instrument der 

Bevormundung gesehen 


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Organisationsaspekte: Erstellung von klinischen Pfaden 

• Zwei Varianten: 

1. Erstellung von vielen anfangs wenig differenzierten Pfaden. 

Graduelle Niveau-Anhebung 

‣ Vorteil: 

• Breite und rasche Einführung 

• Mitwachsen der Organisationsstruktur 

‣ Nachteil: 

• Schnittstellen zumeist nicht integriert 

2. Erstellung von kompletten fachübergreifenden Pfaden 

‣ Vorteil: 

• Effiziente Bearbeitung von Schnittstellen 

• Differenzierte Darstellung von komplexen Abläufen 

‣ Nachteil: 

• Hohe Anforderung an Mitarbeiter & Projektmanagement 


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Klinische Pfade: kontinuierliche Entwicklung 

• Klinische Pfade sind nie „endgültig“. Sie brauchen ein 

„Verfallsdatum“ 

– kontinuierliche Verbesserung unter Federführung des 

Prozesseigners/Pfadverantwortlichen unter Berücksichtigung 

• der Gegebenheiten vor Ort 

• des medizinischen Fortschritts 

– Die fortlaufende sorgfältige Beobachtung aller erreichbaren 

hinreichend soliden Veröffentlichungen und Leitlinien zum 

Gegenstand des Pfades unumgänglich 


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Pfandcontrolling 

• Die transparente Beschreibung der Abläufe auf Basis von 

evidenzbasierten Erkenntnissen reflektiert den aktuellen Stand 

der Wissenschaft 

• Die kontinuierliche Überprüfung der Pfadanwendung das 

Pfandcontrolling ermöglicht Rückschlüsse auf die Compliance und 

liefert mögliche Ansatzpunkte für Revisionen die in regelmäßigen 

Abständen durchgeführt werden. 


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Medizin-Controlling: 

Eine Standortbestimmung 


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Herausforderungen der Krankenhäuser 

• Zunehmender Wettbewerb um Patienten 

• Zunehmender Wettbewerb um qualifiziertes Personals 

• Sicherung/Erneuerung der Infrastruktur 

• Bedarf an Unternehmerischer Planung 

– Langfristig-strategisch 

• Klare Definition des Leistungspotentials 

– Kapazitäts- und Strukturanpassungen: Nutzung bzw. Ausbau von Qualitäts- und 

Effizienzvorteilen 

• Erhöhung der betrieblichen Effizienz 

– Ausgliederungen: Identifikation von Bereichen, die keinen Wertbeitrag liefern 

• Identifikation neuer Erlösquellen 

– Großgeräte, PPP 

• Steigerung des Profils 

– „Markenbildung“, Patientenorientierung, Zuweisermanagement, Personal- 

Akquisition- und Entwicklung 


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• Bedarf an Unternehmerischer Planung 

– Mittelfristig-operativ 

• Effektivität der Steuerungsinstrumente steigern 

– FIS, BSC: Aktive Steuerung strategischer, qualitativer und personeller Aspekte über 

die traditionellen „Drei-Säulen“ hinweg 

• Erhöhung der Effizienz der medizinischen Kernprozesse 

– OP-Management, ZNA, flexible Personaleinsatzmodelle, Leistungskonzentration 

• Realisierung von Kostensenkungspotential 

– Beschaffung, Personaleinsatz 

• Konsequente Klinische Einführung Behandlungspfade von Standards in medizinischen und administrativen 

Bereichen 

– Klinische Behandlungspfade administrative Prozesse 

– Jahresplanung 

• Budget- und Wirtschaftsplanung 


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• Operativ: 

• Dokumentation und Kodierung 

– Korrekt und vollständig kodieren 

– Kodierqualität weiter verbessern 

– Durchgängige Dokumentation sicherstellen 

• Kosten beeinflussen 

– Kosten kennen (z.B. Kostenträgerrechnung) 

– Patientenmanagement qualitätsgesichert und 

kostenbewusst modifizieren 

‣ fallorientiertes Prozessmanagement 

‣ Ablauforganisation optimieren 


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Verbünde und Vernetzung 

• Marktanteilszuwächse der privaten Krankenhausträger 

• Verbünde öffentlicher und freigemeinnütziger Träger 

• Ziele: 

– Synergien im administrativen Bereich 

– Mengenvorteile im Einkauf 

– bessere Nutzung von Großgeräten 

– Bündelung von medizinischen Leistungen 

• Vernetzung mit dem niedergelassenen Bereich 

– Sicherung von Zuweisungen 

– eigene MVZ 


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Umsetzung durch das Krankenhaus-Management 

• Voraussetzungen für die Umsetzung 

– professionelles und interdisziplinäres Management 

– Unternehmerische und medizinische Expertise 


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VKG-Fachtagung 2010

Status Quo im Krankenhaus-Management 

• Keine regelhafte hauptamtliche Einbindung von Vertretern des Kerngeschäfts 

(Ärzte) im Management der Krankenhäuser 

• Geschäftsführer mit kaufmännischem oder juristischem Hintergrund 

unterstützt von einem Chefarzt als nebenamtlicher Ärztlicher Direktor 

• Nebenamtlicher Ärztlicher Direktor durch Chefarztkollegium gewählt 

‣ Doppelbelastung des Ärztlichen Direktors im Nebenamt 

– Leitung einer Fachabteilung Klinik 

– Wahrnehmung der Managementaufgaben für das Krankenhaus 

‣ zeitliche und inhaltliche Belastung kann (in der Regel) 

‣ Komplexität der Aufgaben 

‣ Anspruch an die Professionalität 

nicht gerecht werden 

‣ Spannungsfeld zwischen Chefarzt-Kollegialität und Notwendigkeit 

unabhängiger Entscheidungen über die Ressourcenverteilung 


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VKG-Fachtagung 2010

Erfolgsfaktor Medizinische Leitung 

• Div. Stabstellen in vielen Kliniken etabliert 

– Medizincontrolling 

– Qualitätsmanagement 

– Risikomanagement 

– Unternehmensentwicklung 

– Projektmanagement 

• Aber: 

Einsatzmöglichkeiten für 

Ärzte im Krankenhaus- 

Management unterhalb 

der Top-Ebene 

• Die Planung, Gestaltung und Steuerung der Patientenbehandlung 

ist eine zentrale Managementaufgabe 

– Nicht „nebenbei“ zu bewältigen 

– Medizincontrolling liefert Daten und Konzepte 


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Auswirkungen der DRG-Einführung 

...“Ganzheitliche Betrachtung aller Aspekte“ .... 

Klinik 

(Diagnosen, Prozeduren, Kodierung etc.) 

DRG 

Ökonomie 

(Kosten, Aufwand etc.) 

Ambulanter Sektor 


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Leistungsverdichtung im Krankenhaus 

Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie 13.01.2014 42

Grundlagen: Budgetermittlung unter DRG-Bedingungen 

Erlös = 

Fallzahl 

x CMI 

x Basisfallwert 

+Zusatzentgelte 

+ NUB 

Festgelegt: 

Kodierunabhängig 

Variabel: Abhängig von der 

Kodierung gemäß DKR 

Variabel: Abhängig von Einweisungen und 

Nachweis der Notwendigkeit der Stationären 

Behandlung (§17c, §115b) 

Medizinische 

Dokumentation 

und Kodierung 


Medizin-Controlling… 

Was ist das ? 

Wer braucht das? 


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„Mitten im Spannungsfeld“ 


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Controlling: eine Definition 

• Controlling (englisch): to control für „steuern“, „regeln“ -> d.h. 

Koordination 

• Controlling ist „Kontrolle im Voraus“ 

– Ergebnisorientierte Planung und Umsetzung unternehmerischer Aktivitäten 

– Umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der 

Geschäftsleitung 


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Verantwortung des Controllings 

• Das Controlling ist verantwortlich für 

– den Management-Prozess der Zielfindung 

• Unterstützung der Entscheidungsprozesse des Managements 

– die Planung und Steuerung der Unternehmensprozesse 

• Koordination der Informationsflüsse 

• Moderation der Analyse und Interpretation der Messergebnisse 

Konzeption und dem Betrieb von qualitativen und quantitativen 

Steuerungsinstrumenten 

• Ausrichtung der Steuergrößen auf die strategischen Zielgrößen 

• Das Controlling trägt Mitverantwortung für die Zielerreichung 

• FALSCH: Controlling wird mit Kontrolle übersetzt und daher als 

Kontrollinstrument statt als Steuerungsinstrument verstanden 


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Planungsaufgaben 

• Zusammenführung der Teilziele der einzelnen Unternehmensbereiche zu 

einem ganzheitlichen und abgestimmten Zielsystem 

• Festlegung der Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung im Rahmen 

des Zielsystems 

• Ausgestaltung des Planungssystems und Plankoordination (Die inhaltliche 

Planung erfolgt durch die Führungskräfte der Bereiche) 

• Erstellung der erforderlichen Planungsunterlagen (Formulare) und die zeitliche 

Koordination der Teilpläne (Planungsschritte) in Form eines 

Planungskalenders, der Bereichen vorgegeben wird 

• Aggregation der Teilpläne der Bereiche zu einem abgestimmten Gesamtplan. 

• Fixierung und Dokumentation der Planwerte in Form von „Budgets“ 

Budgets sind wertmäßige Sollvorgaben der Bereiche, die zur Erreichung der 

Planziele im darauffolgenden Geschäftsjahr einzuhalten sind. 


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Informations- und Dienstleistungsaufgaben 

• Organisation des bereichsübergreifenden Berichtswesens und 

darauf aufbauend Erstellung eines umfassenden Management- 

Informationssystem 

• Ein Management- (Führungs-) Informationssystem (MIS oder FIS) 

– regelmäßige Übermittlung von Steuerungsinformationen in strukturierter 

und komprimierter Form an die Führungskräfte 

– Grundlage für die Überwachung der Wirtschaftlichkeit 

– Grundlage für die Beurteilung der Geschäftsentwicklung anhand von 

Zielgrößen wie Gewinn, Rentabilität und Deckungsbeitrag 

• Gestaltung und Weiterentwicklung der IT-gestützten 

Controllingsysteme 

• Beratung der Führungskräfte 

– Entscheidungen betriebswirtschaftlich fundieren und ihre 

Ergebnisauswirkungen abschätzen. 

– Identifikation und Ursachenforschung von Unwirtschaftlichkeiten 


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Steuerungsaufgaben 

• Systematische Überwachung des Geschäftsverlaufs (Soll-Ist-Vergleich 

• Präsentation von Zahlen, Daten und Fakten 

• Erstellung von Abweichungsberichten 

• Abweichungsanalysen zur Ermittlung eventueller Abweichungen, deren 

Ursachen und Auswirkungen 

• Aufzeigen von Handlungsbedarf und Auslösen von 

Gegensteuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung beim Management 

• Erstellung von Prognosen (Hochrechungen/Vorschaurechnungen) über den 

erwarteten Geschäftsverlauf zur Abschätzung potentieller Abweichungen 

Vorlesungsreihe Gesundheitsökonomie 19. 13.01.2014 Juni 2008 50

Koordinationsaufgaben 

• Basisaufgaben Controlling: Planung, Berichtswesen und Abweichungsanalyse 

• Zunehmend koordinationsorientierter Ansatz 

• Koordination der betriebswirtschaftlichen Führungsteilsysteme 

• Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationssystem 

‣ systembildende und systemkoppelnde Koordinationsaufgaben 

– Systembildende Koordination: 

• Bereitstellung eines funktionsfähigen Planungs- und Kontrollsystemen 

bzw. Informationssystemen 

• Durchführung laufender Gestaltungs-, Anpassungs- und 

Abstimmungsaufgaben innerhalb der Teilbereiche 

– Systemkoppelnder Koordination 

• Abstimmung zwischen den Teilsystemen 

• Deckung des Informationsbedarfs von Planungs- und 

Steuerungsprozessen 


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Controlling-Regelkreis 


Medizin-Controlling 

• Schnittstelle zwischen Medizin und Ökonomie 

• Koordination der interdisziplinären und interprofessionellen 

Zusammenarbeit 

• Überwachung und Weiterentwicklung der Struktur-, Prozess- und 

Ergebnisqualität der medizinischen Leistungsprozesse 

• Ziele: 

– Schaffung von Transparenz 

– Beschleunigung von Schnittstellenprozesse 

• Operative Dimension 

– Tagesgeschäft 

• Strategische Dimension 

– Planung und Steuerung 


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Medizin-Controlling: operative Aufgaben 

• Patientenmanagement 

• Steuerung und Überwachung der patientenbezogenen Verwaltungsprozesse 

– Administrative Aufnahme 

• Umsetzung der (gesetzlichen) Vorgaben 

– Dokumentation und Kodierung 

• Validierung der Daten 

– Abrechnungsmanagement (DRG, ZE, ambulante Abrechnung) 

– Datenübermittlung (§301 SGB V; §21 KHEntgG) 

– Kommunikation mit Kassen und MDK 

• Optimierung der medizinischen Dokumentation 

– Qualität der Kodierung mit der ICD-10- und OPS-301-Klassifikationen 

– Verlaufsdokumentation 

– Implementierung neuer Klassifikationen und Kataloge (ICD-10, OPS) 

– Beratung/ Schulung 



• Einsatz der Informationstechnologie im medizinischen Bereich 

– Anpassung und Implementierung der medizinischen Software 

– Elektronische Datenerfassung und Bereitstellung 

– Verschlüsselungssoftware (ICD, OPS, DRG) 

– Gestaltung und Anpassung Medizinischer Informations-Systeme 

• Optimierung der internen Kommunikation zwischen dem 

medizinischen und administrativen Bereich 

• Funktion als interner Berater im ärztlichen Bereich 

– Interne Budgetierung - Interpretation der Daten 

– Medizinische Dokumentation - Optimierungsstrategien, Arbeitstechniken 

– Optimierung der Prozessorganisation 

– Auswahl der zutreffenden Form der Krankenhausbehandlung 

– Leistungsplanung und –erfassung im medizinischen Bereich 


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• Analyse der Leistungsdaten und Bereitstellung der 

Auswertungen 

• Analyse der Leistungserstellungsprozesse im 

medizinischen Bereich 

• Abweichungsanalysen 

• Standardisierung im medizinischen Bereich 

– Diagnostische und therapeutische Leitlinien 

– Klinische Behandlungspfade 

– Evidence Based Medicine 

• Enge Zusammenarbeit mit betriebswirtschaftlichem 

Controlling, Qualitäts- und Prozessmanagement 


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Medizin-Controlling: Strategische Aufgaben 

• Internes Consulting 

• Optimierung der interdisziplinären Zusammenarbeit 

• Weiterentwicklung der Informationstechnologie im Krankenhaus 

• Management im Rahmen der integrierten Versorgung 

• Mitwirkung bei der Implementierung eines Prozessmanagement-Systems 

• Mitwirkung bei der Implementierung des Qualitätsmanagement-Systems und 

der Umsetzung der gesetzlich geförderten Maßnahmen zur Qualitätssicherung 

• Unterstützung der Krankenhausleitung bei der Umsetzung gesetzlichen 

Normen und (Neu-)Regelungen 

• Durchführung komplexer Analysen 

– Analyse und Optimierung des Leistungsspektrums 

– Analyse der Wettbewerbsituation 

– Analyse der medizinischen Entwicklung unter dem Kosten-Nutzen-Aspekt 

– Mitwirkung bei der Vorbereitung auf das Krankenhausvergleich 

• Ausbau der Kommunikation mit den externen Partnern 

– Krankenkassen und Medizinischer Dienst der Krankenversicherung 

– Niedergelassene Ärzte und andere Krankenhäuser 


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Medizin-Controlling… 

Wer macht das? 

Welche Kompetenzen sind erforderlich? 

Welche Werkzeuge werden eingesetzt? 


„Medizincontroller“? 

• Was macht eigentlich ein „Medizincontroller“? 

• „Modell Datendepp“ 

• „Modell CSO“ 


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Medizincontroller... 

• Medizincontroller bezeichnet ein junges Berufsbild, das eng mit 

der Einführung des DRG-Systems in Deutschland verbunden ist. 

• Qualifikationen 

– Medizinische Hochschulausbildung 

– (Krankenhaus-) Betriebswirtschaftliche Zusatzausbildung 

– Gute Kenntnisse des Krankenhausrechts 

– Mehrjährige berufliche Praxis im Krankenhaus 

– Qualifizierte Fort- und Weiterbildung in Fach- und Methodenkompetenz 

– Umfassende Kenntnisse der Humanmedizin 

– gute Orientierung in allen medizinischen Fachgebieten 

– NEU: STUDIUM: Kassenwart für Kliniken: Neuer Bachelor 

„Medizincontrolling“ an der Potsdamer Business School 


60

Wer wird Medizincontroller? 

• Fachärzte mit Weiterbildung in BWL 

• Pflegekräfte mit Weiterbildung in BWL 

• Ökonomen mit medizinischen Fachkenntnissen 

• Informatiker mit medizinischen Fachkenntnissen 

• Voraussetzungen: 

– langjährige Berufserfahrung in einem medizinischen Umfeld 

– Sozialkompetenz 

– Kommunikationsfähigkeit (mit Medizinern und Ökonomen in ihrer 

jeweiligen Sprache reden) 

– Erfahrung im Projektmanagement 

– Mitarbeiterführung 

– Verhandlungsgeschick 

– Durchsetzungsvermögen 

– Gute Rhetorik 


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Berufsbild Medizin-Controlling* Anforderungsprofil 

• Krankenhausrecht und Sozialgesetzgebung 

– z.B. SGB V, GSG 1993, BPflV 1995, GKV-Gesundheitsreform 2000, GMG 

2003, FPG 2002, FPÄndG, KHG, KHEntgG, FPV 

• Wissenschaftliche Methoden inklusive Statistik 

• Informatik und der Informations-Technologie (IT/EDV) 

– Z.B. Datenbanken, DRG-Tools, Prozessmanagement-Tools, KIS, MIS, 

Netzwerke, Intranet und Internet, Knowledge Management Tools 

• Prozessmanagement 

– Prozess- und Organisationsanalyse 

– Prozessvisualisierung, -modellierung und -simulation 

– Implementierungstechniken 

– Qualitätsmanagement 

– Qualitätskonzepte (TQM, EFQM, KTQ, etc.) 

– Implementierungstechniken *Berufsbild des Deutschen Vereins für 

Krankenhaus Controlling e.V. 

Controller-Leitbild des Controller Verein 

e.V. 

Modifiziert nach Kazmierczak 


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Berufsbild Medizin-Controlling: Anforderungsprofil 

• Betriebswirtschaftslehre 

– Finanzbuchhaltung, Bilanz, Liquidität, Rentabilität 

• Kostenrechnungsverfahren 

– Kosten- und Leistungsrechnung, Kostenträgerrechnung und 

Prozesskostenrechnung 

• Wirtschaftlichkeitsrechnung und Investitionsplanung 

– Budgetierung, Deckungsbeitragsrechnung, Target Costing 

– Profitcenter-Methode 

• Betriebswirtschaftliches Controlling 

– Kosten- und Leistungsplanung 

– Erfassung und Aufbereitung der Informationen 

– Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalysen 

– Kontrolle und Koordination, Kostenmanagement, Interne Budgetierung 

• Management-Techniken 

• Moderations- und Präsentationstechniken 

• Arbeitsrecht im Krankenhaus 

• ….. 


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Medizin-Controller als „Dolmetscher“ 

Geschäftsführung 

Kostencontrolling 

Verwaltungsleitung 

Ärztlicher Dienst 

Chefärzte 

Moderieren, Vermitteln, Übersetzen 

IT-Abteilung 

Pflegedienst 

KIS 

Medizinische Dokumentation 

Fachabteilungen 

Patientenverwaltung 

Rechtsabteilung 


64

Der ideale 

Medizincontroller: 


65

„Those who fail to plan, 

plan to fail“ 

Katz/Green 


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67

Klinische Behandlungspfade / Medizin Controlling - Klinikum Fulda

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