Warum wir nur denken, dass wir denken

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Warum wir nur denken,
dass wir denken
Autopilot im kopf
Wenn wir denken, dass wir denken, denken wir oft nur, dass wir
denken. Tatsächlich aber läuft unser Gehirn auf Autopilot. Es spult
Wissen, Erfahrungen und Faustregeln ab – und manövriert uns
so mit besorgniserregender Zuverlässigkeit in Denkfallen. Carl
Naughton erklärt, wie diese umschifft werden können und wie sich
bewusstes Denken trainieren lässt.
managerSeminare | Heft 174 | September 2012

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Foto: istockphoto
Preview: AIKontraproduktive Knickrigkeit: Warum
das Gehirn häufig auf Sparflamme läuft AIPeinlicher
Perseveranzeffekt: Warum wir auf Annahmen auch
dann beharren, wenn sie widerlegt werden AIVersunkene
Kosten: Wie wir gutes Geld schlechtem hinterherschmeißen
AIWirre Wahrscheinlichkeiten: Warum
wir lieber über Häufigkeiten als über Prozente reden
sollten AIMagical Seven: Warum wir nicht mehr als
sieben Gedanken auf einmal fassen können AIDas
Ende der Sieben: Wie das Prinzip der Magical Seven
durch Training geknackt werden kann
C Sherlock Holmes und Dr. Watson gehen
Wandern. Auf einer Waldlichtung schlagen
sie ihr Zelt auf. Mitten in der Nacht
weckt Holmes seinen Kollegen: „Schauen
Sie und sagen Sie mir, was Sie sehen.“
Watson antwortet: „Ich sehe Tausende von
Sternen.“ Holmes: „Und was schließen Sie
daraus?“ Watson überlegt einen Augenblick:
„Astronomisch gesehen bedeutet es, dass es
Millionen von Milchstraßen geben muss mit
Milliarden von Sternen. Astrologisch gesehen
bedeutet es, dass Saturn im Sternzeichen
Löwe steht. Theologisch gesehen bedeutet
es, dass wir im Vergleich zum mächtigen
Herrgott alle klein und unbedeutend sind.
Meteorologisch gesehen bedeutet es, dass
wir morgen wahrscheinlich einen schönen
Tag haben werden. Und welchen Schluss
ziehen Sie, Holmes?“ Holmes schweigt
kurz, sagt dann: „Watson, es bedeutet, dass
jemand unser Zelt geklaut hat.“
Die kleine Geschichte mag ulkig klingen,
macht eines aber sehr deutlich: die Art und
Weise, wie wir denken, oder besser gesagt,
oft nicht denken. Denn während wir denken,
dass wir denken, schaltet unser Gehirn
gerne auf Autopilot. So wie Watson spult es
Wissen, Erfahrungen und Faustregeln ab,
statt Situationen und Probleme wirklich
zu durchdenken – und manövriert uns auf
diese Weise mit besorgniserregender Zuverlässigkeit
in die falsche Denkrichtung und
hinein in Denkfallen. Das hat manchmal
keine, manchmal kleine, manchmal verheerende
Folgen. Fest steht: Immer lohnt
es sich, übers Denken nachzudenken. Der
israelische Psychologe und Träger des Wirtschaftsnobelpreises
Daniel Kahnemann hat
sogar herausgefunden: Unternehmen, die
Denkfallen proaktiv vermeiden, erzielen
um sieben Prozent höhere Renditen als
vergleichbare Firmen, die Denkfallen nicht
bedenken.
Die Schaltzentrale des Denkens ist das
Arbeitsgedächtnis, das von den Frontallappen
im Stirnhirn gesteuert wird. Die
Bezeichnung wurde wahrscheinlich dem
Konzept des Computer-Arbeitsspeichers
entlehnt. Das Arbeitsgedächtnis ist das
USP des menschlichen Gehirns. Es kann
zwar im Gegensatz zu allen anderen Hirn-
Lappen und -Regionen nichts wirklich
gut. Dafür kann es aber besonders gut die
anderen Teile zur Zusammenarbeit brin-
Den Beitrag gibt es auch zum Hören. Er kann unter www.managerSeminare.de/podcast als Audiodatei heruntergeladen werden.
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gen. Das Arbeitsgedächtnis
kann man sich vorstellen wie
einen mentalen CEO, der die
Denkprozesse steuert. Dabei
befolgt er sehr konsequent ein
paar einfache Prinzipien. Das
grundlegendste: Energie und
Ressourcen sparen.
Das Gehirn spart Energie für
den Notfall
Das Arbeitsgedächtnis hält die
Ressourcen für den Fall frei, dass
es um alles geht, etwa bei der
Entscheidung zwischen Angriff
und Flucht. Um in kritischen
Situationen schnell handeln
zu können, ist es stets bemüht,
nichtkritische Denkherausforderungen
mit möglichst minimalem
Ressourcenaufwand zu
bewältigen. Das ist der Grund,
warum wir uns so schwer damit
tun, Denkroutinen zu verlassen,
Situationen neu zu bewerten,
Denkkonzepte aufzugeben, oder
unser Selbstkonzept aufgrund
von Feedback zu verändern.
Dann all das sind energieintensive
Vorgänge.
Wie stark diese Umdenk-
Vermeidungstendenz ist, hat
Service
Literaturtipps
der amerikanische Psychologe Will Davis
in einem Experiment gezeigt. Er legte seinen
Probanden jeweils einen Stapel Briefe vor.
Die eine Hälfte waren reale Abschiedsbriefe
von Selbstmördern, die andere Fälschungen.
Die Studienteilnehmer sollten deren Echtheit
beurteilen. Nach jeder Einschätzung
erhielten sie sofort Feedback, ob sie richtig
lagen oder nicht. Diese Rückmeldungen
folgten allerdings dem Zufallsprinzip.
Sprich: Unabhängig von richtiger oder
falscher Beurteilung ging der Daumen einmal
nach oben, einmal nach unten.
Dass das Feedback zufällig war, teilte
Davies seinen Probanden am vermeintlichen
Versuchsende mit. Zudem stellte er ihnen
ganz nebenbei noch eine Frage. Gerade
auf die kam es aber an: „Was denken Sie:
Wie viele Briefe würden Sie wohl richtig
beurteilen, wenn Sie den Test noch einmal
durchlaufen würden?“ Das Ergebnis: Jene,
die aufgrund der Zufallsrückmeldungen
zuerst geglaubt hatten, den Test gut absolviert
zu haben, schätzten ihre Trefferquote
deutlich höher ein, als jene, die ein schlechteres
Ergebnis erzielt hatten.
Umdenken ist energieintinsiv – und damit
oft zu teuer
Die Psychologie spricht in diesem Kontext
vom Perseveranzeffekt: Wir beharren auf
Annahmen bezüglich der eigenen Person
A Carl Naughton: Der Autopilot im Kopf. Entscheiden, Urteilen, Probleme lösen,
ohne in die üblichen Denkfallen zu tappen. Gabal, Offenbach 2012, 24,90 Euro.
Der Autor dieses Artikels liefert in seinem neuen Buch eine unterhaltsame Tour d´Horizon
durch die (Irr-)Wege des Denkens. Mit vielen Tipps, wie sich Denkfallen vermeiden lassen.
A Rolf Dobelli: Die Kunst des klugen Handelns. 52 Irrwege, die Sie lieber anderen
überlassen. Carl Hanser Verlag, München 2012, 14,90 Euro.
In 52 kurzen Kapiteln zeigt Dobelli, dessen Vorgänger-Buch „Die Kunst des klaren Denkens“
zum Bestseller wurde, warum es sich lohnt, Türen zu schließen und auf Optionen
zu verzichten, warum Informationsüberfluss zu unklugem Handeln führt und warum Geld
stets in emotionale Kleider gehüllt ist. Kluge Einsichten, eingängig wie unterhaltsam dargeboten.
A Herrmann Scherer: Denken ist dumm. Wie Sie trotzdem klug handeln. Gabal,
Offenbach 2012, 24,90 Euro.
Der Autor listet die wichtigsten Denkfehler, die er mit wissenschaftlicher Exaktheit wie erzählerischem
Geschick darstellt, und liefert Strategien, wie diese vermieden werden können.
Viele der Denkfehler kann der Leser selbst erfahren – kleine Denkübungen führen ihn mit
hoher Wahrscheinlichkeit in die Falle.
oder der Umwelt, auch nachdem die realen
Grundlagen dieser Annahmen außer Kraft
gesetzt wurden. Nur deshalb, weil es weit
weniger Energie kostet, Informationen, die
nicht ins Konzept passen, abprallen zu lassen,
als das Konzept zu ändern.
Manchmal macht die Ressourcenfixierung
des Gehirns paradoxerweise geradezu
verschwenderisch. Und zwar dann, wenn
sich die Denkfalle der versunkenen Kosten
auftut. Ein Beispiel: Eine Unternehmensberatung
plante ihren jährlichen Kongress. Im
Vorjahr hatte sie einen Moderator gebucht,
der die mehreren Hundert Besucher durch
das Programm der Veranstaltung führte.
Seine Performance hatte den Veranstaltern
gut gefallen, deswegen hatten sie ihn frühzeitig
für den Folgekongress engagiert. Nun
zeichnete sich aber ab, dass diesmal deutlich
weniger Besucher kommen würden. Vor diesem
Hintergrund wurde die Moderation in
Frage gestellt. Man kam zum Schluss, dass
ein Moderator auf einer Veranstaltung in
kleiner Runde eher fehl am Platz wirke.
Zudem könne man durch einen Verzicht
auf ihn Kosten sparen.
Der Beschluss, die Moderation zu canceln,
stand. Solange, bis die Consulter
erfuhren, dass 75 Prozent des vereinbarten
Honorars als Stornogebühr fällig werden
würden. Stimmen kamen auf, die sagten:
„Wir können doch nicht so einen hohen
Betrag zum Fenster hinauswerfen.“ Schließlich
entschloss man sich doch für die Moderation.
Statt die 25 Prozent des Honorars
zu sparen, zahlten die Veranstalter es voll,
und zwar für eine Leistung, die sie eigentlich
gar nicht mehr wollten. Sie schmissen
sozusagen gutes Geld schlechtem hinterher.
Sie versenkten es.
Sprachmuster zeigen die Falle der
versunkenen Kosten an
Ein deutlicher Hinweis, dass man in der
Falle der versunkenen Kosten steckt oder
drauf und dran ist, hineinzutappen, liefern
bestimmte Sprachmuster. Hellhörig werden
sollte man bei Satzanfängen wie „Jetzt haben
wir schon so viel investiert, Zeit und Mühe
hineingesteckt, Aufwand betrieben ...“
Wenn so argumentiert wird, geht es nahezu
immer darum, Zeit um der investierten Zeit
willen oder Geld um des investierten Geldes
willen zu investieren. Dann sind Ziel und
Mittel durcheinandergeraten.
Besonders häufig denken wir verquer,
wenn Zahlen im Spiel sind. Denn für diese ist
unser Gehirn nicht gemacht – was übrigens
auch die weit verbreitete Abneigung gegen
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Mathematik erklärt. Zahlen sind eine kulturelle
Errungenschaft und damit vergleichsweise
jung. Unser Arbeitsgedächtnis aber
ist ein alter Knochen, der sich seit mehr als
30.000 Jahren so gut wie nicht weiterentwickelt
hat. Es wurden keine System-Updates
durchgeführt, und es gab auch keine Betaversion.
Die höheren Weihen der Zahlen, die
Wahrscheinlichkeiten, bilden so naturgemäß
mit die höchsten Hürden fürs Denken.
Einfacher ausgedrückt: Das Arbeitsgedächtnis
kann mit ihnen wenig bis gar
nichts anfangen. Wem sagt schon eine
37-prozentige Regenwahrscheinlichkeit für
diesen Donnerstag etwas? Wahrscheinlich
kaum jemandem. Kann man sich vorstellen,
dass es Heiligabend mit 15-prozentiger
Wahrscheinlichkeit regnet? Eher nicht.
Wahrscheinlichkeiten führen uns mit hoher
Wahrscheinlichkeit auf mentale Abwege
oder in geistige Sackgassen.
Wer sich zum Beispiel an das Monty-
Hall-Dilemma heranwagt, kommt mit
98-prozentiger Wahrscheinlichkeit zum
falschen Ergebnis. Das eigentlich einfache
Wahrscheinlichkeits-Problem hat seinen
Namen vom amerikanischen Moderator
Monty Hall, der die Spielshow „Let´s make a
deal“ moderierte. Dort gab es drei Tore. Hinter
einem der Tore verbarg sich ein wertvoller
Preis, hinter den anderen beiden jeweils eine
Niete. Der Kandidat sollte sich für ein Tor
entscheiden. Daraufhin öffnete Hall eines
der beiden anderen Tore, hinter dem sich
eine Niete befand. Jetzt fragte er den Kandidaten:
„Möchten Sie bei Ihrem Tor bleiben
oder nicht lieber zum anderen wechseln?“
Was tun? Ist es vorteilhaft, zu wechseln? Ist
es besser, nicht zu wechseln? Oder ist es egal?
Wahrscheinlichkeiten sind böhmische
Dörfer
Nahezu jeder denkt, bei Befragungen im
Schnitt besagte 98 Prozent, dass es keinen
Unterschied macht, ob man wechselt oder
nicht. Man hat die Wahl zwischen zwei
Türen, insofern ist die Chance 50:50, lautet
die übliche Argumentation. Tatsächlich
macht es aber Sinn zu wechseln. Warum?
Beim ersten Rateversuch hatte der Kandidat
eine Chance von eins zu drei. Nachdem
ein weiteres Tor nun aus dem Rennen ist,
liegt die Chance bei zwei zu drei, dass der
erste Rateversuch falsch war. Andersherum
ausgedrückt: Ein Wechsel führt in zwei von
drei Fällen zum Gewinn.
Für wen das nach böhmischen Dörfern
klingt, der befindet sich in reichlicher Gesellschaft.
Die Wissenschaftsjournalistin Marilyn
vos Savant vom Magazin Parade hat in
einem Artikel zum Dilemma eine Erklärung
geliefert, die eher eingängig ist: „Nehmen Sie
an, es gäbe eine Million Tore und Sie wählen
Tor Nummer 1. Dann öffnet der Moderator,
der weiß, was hinter den Toren ist, und der
das eine Tor mit dem Preis immer vermeidet,
alle anderen Tore bis auf Tor Nummer
777.777. Sie würden doch sofort zu diesem
Tor wechseln, oder nicht?“
Aufgrund der Probleme, die unser
Arbeitsgedächtnis mit Wahrscheinlichkeiten
hat, raten die Evolutionspsychologen
Leda Cosmides und John Tooby dazu, statt
der Wahrscheinlichkeit, mit der etwas passiert,
lieber die Frequenz anzugeben. Die
Frequenz ist die Häufigkeit, mit der etwas
in einem bestimmten Zeitrahmen auftritt
beziehungsweise aufgetreten ist. Denn das ist
sinnlich erfahrbar und damit vorstellbar. Wer
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zum Beispiel seine Vorstands-Kollegen
während einer guten Geschäftslage dazu
bringen möchte, für schlechtere Zeiten zu
sparen, wird mit einer Formulierung wie
„mit 33-prozentiger Wahrscheinlichkeit
wird der Absatz zu Beginn des nächsten
Geschäftsjahres deutlich absacken“ wahrscheinlich
wenig erreichen. Mehr Wirkung
erzielen wird er, wenn er es ungefähr so ausdrückt:
„Betrachtet man die zwölf besten
Geschäftsjahre unserer Firmengeschichte,
dann fällt auf, dass auf vier von ihnen ein
sehr schlechtes Geschäftsjahr folgte. Auf
diese Möglichkeit müssen wir uns vorbereiten.“
Bei sieben ist Schluss
Noch häufiger als die Art und Weise, wie
Informationen präsentiert werden, führt
uns die Menge der Informationen in die
Irre und letztlich zu Fehlurteilen. Das
liegt daran, dass das Arbeitsgedächtnis
nur eine begrenzte Anzahl von Informationen
gleichzeitig berücksichtigen,
oder besser gesagt, befeuern kann. Denn
wenn eine Information online ist, feuern
die Neuronen, die sie transportieren.
Die Kognitionspsychologie vergleicht die
Funktionsweise des Arbeitsgedächtnisses
mit dem Jonglieren von Tellern. Je mehr
Informationen in der Luft sind, desto stärker
muss sich der Jongleur konzentrieren.
Und natürlich kann er nicht unbegrenzt
viele Teller in der Luft halten.
Schluss ist bei sieben, wie der amerikanische
Psychologe George Miller herausgefunden
hat. Mehr als sieben Informationen
gleichzeitig können im Arbeitsgedächtnis
nicht online sein. Miller spricht daher von
der „Magical Seven“. Wie sich diese Denk-
Beschränkung aufs Handeln auswirken
kann, hat eine Gruppe von Kognitionspsychologen
in einem Experiment gezeigt.
Sie nannten zwei Gruppen von Probanden
Zahlen, die sie sich merken sollten. Gruppe
A bekam zwei Ziffern. Gruppe B sieben.
Zudem baten sie sie, sich für einen kleinen
Snack zu entscheiden. Zur Wahl standen
ein Obstsalat und ein Stück Schokoladen-
Sahnetorte. Das Ergebnis: Die Versuchsteilnehmer,
in deren Kopf die sieben Zahlen
schwirrte, griffen zu 63 Prozent zur Kalorienbombe.
Jene, die sich nur zwei Zahlen
merken mussten, entschieden sich zu 72
Prozent für den Obstsalat. Die einfache
Erklärung: Mit den sieben Zahlen war das
Arbeitsgedächtnis ausgelastet, Informationen
wie die, das Obsalat gesünder und
weniger Kalorien hat, konnten deswegen
nicht mehr online gehen.
Die Magical-Seven-Grenze ist eine häufige
Ursache, wenn wir in die Irre denken.
Weil das Arbeitsgedächtnis bereits mit sieben
Informationen beschäftigt ist, werden
weitere – vielleicht viel wichtigere – Fakten,
Hintergründe, Tatsachen, Argumente in den
Denkprozess nicht einbezogen. Nicht selten
kommt es so zu Entscheidungen, die nicht
nur andere, sondern auch den Entscheider
selbst im Nachhinein an seiner Vernunft
zweifeln lassen.
Löcher in die Luft starren entlastet
Der Autor: Der Kognitionspsychologe und Linguist
Dr. Carl Naughton forscht und lehrt an der Universität
Köln im Bereich der pädagogischen Psychologie.
Als Berater begleitet er Unternehmen bei der
Konzeption der Wissensvermittlung. Naughton tritt
als Speaker auf, moderiert aber auch Veranstaltungen,
zum Beispiel die Petersberger Trainertage.
Das Motto, das all seinen Tätigkeiten zugrunde
liegt: Köpfe öffnen, Gedanken verankern, Informationen
vermitteln. Kontakt: info@h-m-w.com
Eine intuitive Methode, um das Arbeitsgedächtnis
zu entlasten, beziehungsweise
erst gar nicht zu überlasten, ist das Löcherin-die-Luft-Starren
beim konzentrierten
Nachdenken. Dadurch blenden wir unnötige
visuelle Informationen aus, wodurch
mehr Verarbeitungskapazität im Arbeitsgedächtnis
frei wird. Der Kognitionspsychologe
Arthur Glenberg von der University
of Wisconsin-Madison konnte eine signifikante
Korrelation zwischen dem Löcherin-die-Luft-Starren
und der kognitiven
Leistungsfähigkeit nachweisen.
Darüber hinaus kann das Arbeitsgedächtnis
auch aktiv entlastet werden. Zum
Beispiel dadurch, dass man Ängste, Befürchtungen
oder Gedanken, die einen umtreiben
und die für den aktuellen Denkprozess nicht
relevant sind, aufschreibt. Das aktiviert sie
nicht, wie die Alltagsintuition einen vermuten
lassen könnte. Studien aus der klinischen
Psychologie zeigen vielmehr, dass
die Gedanken durchs Aufschreiben aus dem
System geschafft werden können, sie werden
sozusagen outgesourct.
Bei sieben ist doch nicht Schluss
Bis vor Kurzem galt die Sieben noch als
die magische Grenze für die parallele
Verarbeitung von Informationen. Mittlerweile
ist man klüger und weiß, dass die
Grenze überschritten werden kann. Und
zwar, indem man das Arbeitsgedächtnis
trainiert. Brainjogging, Kreuzworträtsel,
Sudoku, Bilderrätsel … all diese Methoden
sind nicht die Lösung. Denn sie trainieren
immer nur eine spezielle Fähigkeit, nicht
aber die Kapazität des Arbeitsgedächtnisses.
Geeignet ist dagegen eine Methode, die
der Psychologe Herrmann Rüppell von der
Universität Köln entwickelt hat. Er nennt
sie Neurospeed. Dabei handelt es sich um
einen spielerischen Weg, die neuronalen Verdrahtungen
im Gehirn auf Trab zu bringen
(zur Methodik siehe Kasten rechts). Mit
der Methodik kann nicht nur das Arbeitsgedächtnis
trainiert werden, mehr als sieben
Informationen gleichzeitig präsent zu
halten, sondern mit ihr lässt sich auch die
Geschwindigkeit verbessern, mit der Informationen
gespeichert und abgerufen werden
können.
In einer umfangreichen Studie hat der
Psychologe Walter Perrig von der Universität
Bern festgestellt: Nach sieben Stunden
Training – verteilt auf 20-Minuten-Päckchen
täglich – hatte sich die Denkfähigkeit
der Studienteilnehmer deutlich erhöht. Im
Schnitt verbesserte sie sich um 13 Prozent.
Womit sich natürlich auch die Fähigkeit
der Probanden, Denkfallen zu vermeiden,
verbessert hatte. Die aber wohl beste
Methode, um sich vor mentalen Verirrungen
zu schützen, besteht darin, sich
diese bewusst zu machen. Das Nachdenken
und Nachlesen übers Nachdenken ist
entscheidend.
Carl Naughton C
managerSeminare | Heft 174 | September 2012

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Speed-Training fürs Hirn
Die folgende Variante von Neurospeed zeigt drei Level: Warming-up, Stretching und Bodybuilding. Sie sehen Spielkarten, auf denen unvollständige Namen von
Städten, Ländern, Flüssen, Inseln, Tieren oder Vornamen stehen. Unvollständig bedeutet, dass Silben fehlen. Ihr Ziel ist es, die jeweils fehlende Silbe im Kopf zu
ergänzen – und sie auch im Kopf zu behalten. Denn aus den Silben ergibt sich jeweils das Lösungswort.
Sie sehen am oberen Rand der Spielkarten sechs kleine Symbole. Sie stehen für die oben genannten Kategorien. Aus diesen Kategorien stammt auch das Lösungswort.
Am unteren Rand der Karte steht ein großes Icon. Es zeigt an, aus welchem Bereich das unvollständige Wort kommt.
Viel Erfolg!
Warming-up:
Stretching:
Bodybuilding:
Lösungen: Warming-up: An-ton, Eri-ka, Stretching: Se-ha (=Hase), We-u (=Uwe). Bodybuilding: San-bar-si (=Sansibar), Lis-tri-po (=Tripolis)
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