1 von 12 Meine sehr geehrten Damen und ... - Logwin Logistics

Rede von Berndt-Michael Winter, CEO Logwin AG
Bilanzpresse- und Analystenkonferenz, 7. März 2013
(Es gilt das gesprochene Wort)
19. März 2013
Meine sehr geehrten Damen und Herren,
ich begrüße Sie herzlich zur Bilanzpresse- und Analystenkonferenz der Logwin AG.
Gemeinsam mit Ihnen wollen wir heute wieder einen Blick auf das vergangene
Geschäftsjahr werfen.
Wie Sie den Jahresabschlussunterlagen und der Pressemeldung sicherlich schon
entnehmen konnten, haben sich die beiden Logwin-Geschäftsfelder 2012 sehr
unterschiedlich entwickelt. Solutions kämpft in einem sehr schwierigen
Marktumfeld darum, die anspruchsvollen Dienstleistungen für ein namhaftes und
attraktives Kundenportfolio auch in eine leistungsgerechte und realistische Marge
zu verwandeln. Air + Ocean dagegen setzt seine erfolgreiche operative Entwicklung
weltweit weiterhin fort.
Angesichts des sehr schmerzlichen Umstandes, dass Solutions das Geschäftsjahr
mit einem negativen operativen Ergebnis abgeschlossen hat und wir innerhalb
eines Geschäftsjahres gleich zweimal Abschreibungen auf den Goodwill des
Geschäftsfeldes Solutions vornehmen mussten, liegt es auf der Hand, dass ich
schwerpunktmäßig hierauf eingehen möchte. Dabei geht es mir um die Sichtweise
des Solutions Managements zu der Frage, was die Ursachen der Ergebnisschwäche
sind und durch welche Maßnahmen die Performance verbessert werden soll.
Jedem Impairmenttest liegt im Kern ein Businessplan zugrunde. Mit den
Erkenntnissen aus der operativen Entwicklung im Jahr 2012 haben wir in den
letzten Wochen eine sehr nüchterne Bestandsaufnahme für die drei operativen
Bereiche von Solutions vorgenommen, nämlich Retail Networks, Media und
Logistics + Warehousing.
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Retail Networks
Bei Retail Networks macht das deutsche Geschäft mit knapp 190 Mio. Umsatz rund
90% des Umsatzes aus. Wir versorgen hier 8.000 Kunden an 80.000 Anlieferstellen
und transportieren im Jahr etwa 140 Mio Hängendteile. Fast alle bedeutenden
Textiliten zählen zu unseren Kunden.
Leider erzielen wir aber in diesem hoch spezialisierten Geschäftsbereich trotz einer
anerkannt sehr guten Qualität keine auskömmliche Marge. Die Gründe dafür sind
vielfältig. Sie liegen vor allem in einer drastischen Zunahme der Liegeware, bei der
wir in einem harten Preiswettbewerb mit Paketdienstleistern und
Stückgutunternehmen stehen. Und wir haben es versäumt, unser Netzwerk
rechtzeitig an die neuen Herausforderungen anzupassen. Dazu gehört, unser Netz
zu verdichten, um kürzere Anfahrtswege zu unseren Kunden zu erreichen und
unsere Prozesse zu „ industrialisieren“ bzw. zu „standardisieren“ , um der höheren
Effizienz der genannten Mitbewerber zu begegnen. Genau daran arbeiten wir jetzt
mit Hochdruck, ohne dabei unsere entscheidenden Wettbewerbsvorteile gegenüber
den Marktbegleitern aufzugeben.
Denn besser als andere sind wir nämlich in der Lage, spezifische Leistungen zu
Paketen mit hohem Kundennutzen zu schnüren. Wir:
• garantieren zum Beispiel die für die Disposition unserer Kunden sehr
wichtigen Anliefer-Zeitfenster
• sortieren und etikettieren die Ware
• wickeln Retouren ab
• führen Filialveschiebungen durch
• und reduzieren Verpackungsabfall auf ein Minimum.
All das übernehmen wir seit Jahren, und unsere Kunden schätzen uns dafür sehr.
Aber wir haben nicht effizient, sprich kostengünstig, genug produziert. Daher bauen
wir derzeit unser Netz aus und organisieren die Verkehre von Grund auf neu nach
dem Motto „ Fahrten vermeiden oder bündeln statt nur den Subdienstleistern den
letzten Cent abzupressen“.
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Zusätzlich optimieren wir den Umschlag in unseren Depots, setzen noch viel
stärker auf flexible Arbeitszeiten und standardisierte Abläufe, indem wir für
Teilprozesse klare Vorgaben machen und deren Einhaltung auch messen.
Der im letzten Jahr mit der „Deutschen Textil Logistik“ (DTL) abgeschlossenen
Produktionskooperation kommt auf diesem Weg größte Bedeutung zu. Die DTL wird
ihre auch weiterhin eigenständig am Markt gewonnenen Volumina über einen
Zeitraum von insgesamt ca. 2 Jahren schrittweise in unser Netz einspeisen. So
willkommen die Integration der DTL Mengen wegen der Kostendegression für
Logwin ist: Operativ stellt sie uns vor sehr große Herausforderungen bspw.
hinsichtlich der IT-technischen Anpassungen und der damit verbundenen
Vorlaufkosten. Bspw. müssen die Scanning-Prozesse synchronisiert werden. Und
auch die Implementierung neuer Standorte mit einer damit verbundenen
Neuaufteilung von Nahverkehrsgebieten und der Umroutung der Fernverkehre
gestaltet sich in der Praxis sehr anspruchsvoll und kostenintensiv. Auch wenn wir
unsere zeitlichen Planungen hier in den vergangenen Wochen neu justieren
mussten, ändert das aber nichts an der langfristigen Perspektive, dass die DTL-
Mengen ein optimales Vehikel sind, unsere Kapazitätsauslastung, vor allem in
saisonschwachen Zeiten, deutlich zu verbessern und zugleich den vorerwähnten
Netzausbau wirtschaftlich sinnvoll realisieren zu können.
Nach dem Aufschalten der DTL-Volumina und mit Beendigung des Netzumbaus
haben wir einen weiteren Entwicklungsschritt als Kern unserer Retaillogistik-
Strategie auf der Agenda: nämlich die Öffnung des Netzes für weitere, nicht nur
textilnahe Produkte wie Spielwaren, Lederwaren, Parfümerie- und Drogeriebedarf
etc. Also Güter, die spezialisierte Anforderungen an logistische Dienstleistungen
außerhalb des Lebensmitteleinzelhandels stellen.
Noch ist der Bereich Retail Networks eine Großbaustelle mit enormen
Herausforderungen für das Management. Und die notwendigen Veränderungen
sind nicht zum „Nulltarif“ zu haben.
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Unsere Investitionen finden hier nicht im Anlagevermögen statt, sondern sie gehen
direkt in IT-und Prozessveränderungen, werden damit zum größten Teil direkt
Aufwand und drücken damit das aktuelle Ergebnis.
Media
Nun zum Bereich Media. Hier erbringen wir vor allem logistische Dienstleistungen
für die Zeitungs- und Zeitschriftenverlage und transportieren deren Produkte von
den Druckereien zu Grossisten, Bahnhofs- und Flughafenbuchhandlungen sowie zu
bestimmten Großkunden. Etwa 1,7 Milliarden Zeitungen und Zeitschriften
transportieren wir im Jahr. Hierbei handelt es sich um die vielleicht
anspruchsvollsten Dienstleistungen, die ein Logistiker für seine Kunden erbringen
kann, denn die Zustellqualität wird nicht in Tagen oder Stunden gemessen sondern
in Minuten. In diesem hoch spezialisierten Segment erzielen wir einen Umsatz von
gut 110 Mio. € und zählen in der Zeitungslogistik inzwischen praktisch alle
überregionalen Zeitungen in Deutschland zu unseren Kunden. Dennoch, die
Herausforderungen könnten größer nicht sein, und sie liegen, was es nicht
einfacher macht, nicht in unserem Handlungsspielraum, sondern in der Entwicklung
des Medienmarktes.
Sie alle wissen, dass die Auflagen der Zeitungen und Zeitschriften fortlaufend
sinken. Viele Titel werden ganz eingestellt oder drastisch reduziert, nur sehr wenige
werden in den Markt neu eingeführt. Das zunehmend online ausgerichtete
Leseverhalten in Verbindung mit drastisch reduzierten Anzeigevolumina, die
ebenfalls in das „ Netz“ abgewandert sind, haben stark negative Auswirkungen auf
den Printmarkt, führen bei den Verlagen zu Mindereinnahmen mit entsprechendem
Kostendruck und bei uns zu immer geringeren Transportvolumina mit einem hohen
Preisdruck auf die verbliebenen Mengen. Diese Entwicklung läuft derzeit noch
schneller als erwartet. Die Insolvenz der Frankfurter Rundschau ist ein vorläufiger
Höhepunkt mit außerordentlich negativer Auswirkung auf unser Netzgeschäft.
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Diese Entwicklungen wie auch der Verlust eines erheblichen Teils unseres
Beilagengeschäfts, das ebenfalls unter einem hohen Preis- und Wettbewerbsdruck
steht, haben tiefe Spuren in der Ergebnisrechnung 2012, vor allem aber auch in
unseren Zukunftsplanungen hinterlassen. Wir gehen in unseren Erwartungen nicht
davon aus, dass dieser Trend gestoppt werden kann.
Für unsere Kunden und uns steht in den intensiven Gesprächen daher vor allem
eine Frage im Vordergrund: Wie können die qualitativ hochwertigen Dienstleistung
zu für beide Seiten akzeptablen Konditionen gewährleistet werden – und zwar auf
Dauer? Verlage und Dienstleister sehen gleichermaßen die Notwendigkeit,
langfristig tragfähige Lösungen zu erarbeiten, denn, um es etwas salopp
auszudrücken: Solange die Logistiker nicht „ beamen“ können, lassen sich
Transporte nicht ins Internet verlagern: Printmedien brauchen die physische und
zeitgerechte Warenbewegung.
Logwin konzentriert sich derweil auf das Heben von Effizienzpotentialen, um dem
Erlösrückgang entgegen zu wirken. Interne Funktionen werden zeitnah den
reduzierten Mengen angepasst. Operativ gehört dazu die höchst kreative Arbeit, die
Netzwerke für Zeitungen und Zeitschriften fortlaufend und schnell an die
geänderten Marktsituationen anzupassen.
Ich möchte Ihnen das kurz am Beispiel der Frankfurter Rundschau erläutern. Nach
dem Insolvenzantrag haben verschiedene Verlage vorsorglich die Aufträge an
andere Druckereien vergeben. Daraus ergeben sich neue Abholstandorte,
Vortransporte, Zulaufpunkte. Kurz gesagt: Plötzlich muss die gesamte
Transportstruktur überarbeitet werden. Und es gilt, neue optimierte
Kombinationstouren zu finden. Das ist unser Know How. Hier stellen wir unsere
Flexibilität und Leistungsfähigkeit unter Beweis. Und hier entscheidet sich, in
welchem Umfang wir Erlösminderungen durch optimierte Transporte und auch zu
vereinbarende Preisanpassungen auffangen können.
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Wir haben nicht die Hoffnung, dass sich die Volumina im Printmarkt je wieder
erholen werden. Aber wir wissen, dass die Transportdienstleistungen unverzichtbar
und die Verlage auf deren höchste Qualität angewiesen sind. Logwin ist auf die
kommenden Herausforderungen durch das über Jahrzehnte gewachsene und
allseits anerkannte Spezialwissen gut vorbereitet und sollte in der Lage sein, sich
im Bereich Media auch zukünftig eine angemessene Marge zu sichern.
Logistics + Warehousing
Und damit zum 3. operativen Bereich von Solutions: Logistics + Warehousing. Hier
betreiben wir mit einem Umsatz von rund 470 Mio. € in über 70 Standorten
stationäre Warehousing-Geschäfte, die wir in die Segmente Automobillogistik,
Kontraktlogistik, Retail Warehousing und eFulfillment gegliedert haben.
In dieser vielschichtigen Einheit ist auch die Margenentwicklung sehr
unterschiedlich. Insgesamt müssen wir allerdings feststellen, dass wir hier noch
leicht unter dem Branchendurchschnitt liegen. Das Bild wird im Wesentlichen
geprägt durch einige wenige Standorte mit negativem Gross Profit und durch die
Unterauslastung bestehender Anlagen.
Der nicht zufriedenstellenden Margensituation wirken wir mit einem ganzen Bündel
an Maßnahmen aktiv entgegen. Bereits 2012 haben wir Standortschließungen
eingeleitet. Außerdem arbeiten wir an weiteren operativen Prozessverbesserungen
und führen im vertrauensvollen Dialog mit unseren Kunden die notwendigen,
angemessenen Preiserhöhungen durch. Zusätzlich erwarten wir uns aus dem
Bereich eFulfillment ein moderates Wachstum.
Die Automobillogistik zählt zu den Kernkompetenzen dieses Bereichs. Wir
betreiben Ersatzteilläger für Automobilhersteller mit mehrfach täglicher Belieferung
der angeschlossenen Händler. Über unsere Lieferantenläger bedienen wir die
Produktionsstätten unserer Kunden „ Just in Time“ und „ Just in Sequence“ . Mit
ausgefeilten Wareneinzugskonzepten holen wir für Kunden wie ZF, BMW und
Grammer Waren bei deren Zulieferern ab, bündeln sie in unseren
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Konsolidierungscentern und versorgen zeitgerecht die jeweiligen
Produktionsstätten. Ergänzt wird dieses Leistungsbündel durch
Behältermanagement sowie Verpackungsmanagement- und entwicklung. Mit all
diesen Dienstleistungen bewegen wir uns in einem der industriell wohl
anspruchsvollsten Märkte bezüglich Effizienz und Qualität. Keiner unserer
Automobil-Kunden würde es akzeptieren, wenn der Logistiker einen Bandstillstand
verursacht. Das Aufstellen hoch entwickelter Notfallpläne ist daher eine
Grundvoraussetzung für jeden Auftrag.
In der Kontraktlogistik übernehmen wir logistische Dienstleistungen, die unsere
Kunden aus den verschiedensten Gründen outsourcen. Dazu gehören insbesondere
das Warehousing mit dem Managen auch großer Volumenschwankungen, die
Übernahme und Steuerung kompletter, oftmals sogar weltweiter Supply Chains,
und auch hier die Erarbeitung intelligenter Überwachungs- und Notfallpläne, um
Abweichungen in der Lieferkette sofort feststellen und gegensteuern zu können. In
Verbindung mit dem Warehousing organisieren wir auch Transporte, die über die
unterschiedlichsten Transportträger abgewickelt werden.
In der Kontraktlogistik sind wir vor allem aber auch als beratender Partner gefragt.
Denn gerade bei den Kunden in der Automobil- und Kontraktlogistik sind unsere
Gesprächspartner die „ wahren“ Logistiker unserer Branche. Hier begegnen sich die
Experten auf Augenhöhe und wir strengen uns sehr an, ihnen immer einen Schritt
voraus zu sein, denn auch diese Segmente stehen unter einem extremen
Margendruck. Mit proaktiver Prozessführerschaft analysieren wir die Warenströme
unserer Kunden, entwickeln neue Logistikdesigns, die auch optimierte Transporte
und Bündelungsstandorte beinhalten und zeigen alternative Supply Chain Ansätze
auf. Unser spezialisiertes Know How ermöglicht es uns, das Bestehende im
Preiswettbewerb nicht günstiger anzubieten sondern verbesserte Lösungen mit
mindestens gleichen Margen zu entwickeln. Dennoch, dort wo Kunden, aus
welchen Gründen auch immer, das (vermeintlich) billigste Angebot vorziehen,
haben wir Aufträge verloren oder sind bei Neugeschäften nicht zum Zuge
gekommen.
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Das haben wir in unserem neuen Businessplan berücksichtigt, auch wenn wir
überzeugt sind, dass sich in diesen anspruchsvollen Industrien letztlich nur Qualität
durchsetzen kann. Und Logwin ist als einer von wenigen Logistikern nach dem
VDA-Standard zertifiziert, der in der Automobilindustrie angewandt wird.
Neu aufgesetzt haben wir das Segment eFulfillment, in dem wir schon viele Jahre
tätig sind, das wir aber in den letzten Monaten auf eine neue kundenorientierte IT-
Plattform umgestellt haben. Lag unser Schwerpunkt bislang bei Merchandising-
Produkten, z.B. für den Kunden John Deere, haben wir nun insbesondere auch
Retailkunden mit deren Kerngeschäft im Fokus. Die über das Internet
abgewickelten Käufe steigen sprunghaft an und entwickeln sich zu einem zweiten
Vertriebskanal unserer Retailkunden. Hier umfasst unser Angebot alle
Anforderungen wie das Gestalten von Webshops, die Nutzung von Bezahl- und
Rabattsystemen, Pick- und Packsysteme mit integrierter Verbindung zu
Paketdienstleistern sowie Bestands- und Informations- und Retourenmanagement.
Zugegeben, wir sind mit diesem Angebot nicht die Ersten im Markt, aber kaum ein
anderer Anbieter hat einen so langjährig gewachsenen Zugang zu den bedeutenden
Retailern wie Logwin. Außerdem stehen die meisten IT-Systeme unserer
Marktbegleiter wegen des Lebenszyklus vor einer Ablösung, was uns durch
Neuausschreibungen zusätzliches Marktpotential verschaffen müsste.
Dass stationärer und Internet-Handel eng zusammen wachsen, weil über das
Internet bestellte Waren inzwischen oft im Laden abgeholt oder dorthin retourniert
werden können, kommt uns sehr entgegen. Über unser Retail Network sind wir
tagtäglich in den Läden unserer Kunden. Was liegt also näher, als Logwin mit dem
Ausliefern oder Rückholen der Internetware zu beauftragen? In diese Richtung
starten wir eine Vertriebsoffensive und erwarten nennenswerte Umsätze.
Mit der Verbesserung unseres Angebots im eFulfillment haben wir unsere Retail
Logistik um einen wesentlichen Baustein ergänzt. Denn gerade in der Kombination
von Retail Warehousing, Retail Network, Value Added Services und eFulfillment
heben wir uns deutlich von unseren Mitbewerbern ab, die nur ein oder zwei dieser
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Teilleistungen erbringen. Wir können alles aus einer Hand in jeder nur denkbaren
Kombination anbieten und eröffnen unseren Kunden damit wirtschaftliche Vorteile.
Deshalb ist die Retail Logistik die strategische Initiative von Solutions. Wir
erwarten von ihr perspektivisch erhebliches profitables Wachstum.
Über alle 3 Bereiche hinweg haben natürlich auch die Kundengespräche
Bedeutung, in denen wir das Preis- Leistungs-Verhältnis thematisieren. Zum
Beispiel sprechen wir hier offen und fair über die angemessene Vergütung von
Leistungen, die wir im Laufe der Zeit in den gewachsenen Partnerschaften
zusätzlich erbringen. Denn nicht immer hängt an einem Service heute auch ein
Preisschild. Dabei ist uns ist bewusst, dass viele unserer Kunden unter einem
starken Wettbewerbs- und damit auch Preisdruck stehen und daher eine Erhöhung
der Logistikkosten zurückweisen. Hier müssen wir künftig noch besser den Nutzen
unserer Dienstleistungen verdeutlichen. Wenn wir beispielsweise in der Retail
Logistik belegen können, dass zeitgerechte Anlieferungen einen punktgenauen
Einsatz der dortigen Zeitarbeitskräfte zur Warenverräumung ermöglichen, wenn
unsere eng getakteten Lieferungen die Umwidmung teurer Lagerräume in
Verkaufsfläche ermöglichen, wenn unsere regalreine Vorsortierung dem
Verkaufspersonal mehr Zeit für die Kunden lässt, wenn unsere Filialverschiebungen
dafür sorgen, dass die Ware stets dort ist, wo gerade Nachfrage besteht, dann
mögen zwar die Logistikkosten steigen, sie werden aber beim Kunden durch
Mehrerlöse oder geringere Gesamtkosten mehr als kompensiert. Das wiederum
bedeutet, und das haben wir inzwischen gelernt, dass in diesen grundsätzlichen
Themen nicht nur die Logistiker sondern auch die Geschäftsführungen unserer
Kunden die richtigen Ansprechpartner sind. Wenn wir aus einem Kundengespräch
den Auftrag mitnehmen, die gesamte Logistik einmal im Team mit dem Kunden
„strategisch“ auf den Prüfstand zu stellen, dann sind das die Momente, in denen
sich alle Mühen gelohnt haben.
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Damit bin ich bei meinem letzten Punkt zu diesem Themenkreis angelangt: Bei der
Frage nämlich, welchen Overhead wir uns leisten können und müssen, um unser
Geschäft zu betreiben. Dieser Punkt beschäftigt uns seit vielen Jahren, und wir
haben es geschafft, diesen Kostenblock in den letzten drei Jahren – bereinigt um
Einmalaufwendung zur Reduzierung eben dieser Kosten – um 8 Millionen Euro zu
senken. Auch aktuell setzen wir Maßnahmen um, die bis Ende 2014 die SG&A-
Kosten um weitere 8 Mio. € absenken werden. Hier gehen wir natürlich nicht mit
dem Rasenmäher vor. Wir analysieren sehr genau, was wir zur Umsetzung unserer
Strategie unbedingt brauchen und was nicht.
Den Vertrieb haben wir neu aufgestellt. Er arbeitet nun stärker dezentral. Unsere
wichtigsten Vertriebsmitarbeiter sind nämlich zunächst einmal die
Niederlassungsleiter vor Ort. Sie stehen tagtäglich mit den Kunden in Verbindung,
sie erkennen als Erste Verbesserungspotentiale und Schwachstellen, sie haben die
fachliche Expertise, unsere Kunden vor Ort zu beraten. In vielen Fällen genießen sie
das größte Vertrauen der Kunden und sind zugleich Anlaufstelle für etwaige
Beanstandungen. Unterstützt werden sie durch Mitarbeiter aus dem Key Account
Management und weitere hochqualifizierte Kolleginnen und Kollegen, die aus
zentralen Funktionen heraus Prozessanalysen aufsetzen und auch Tender für
Neugeschäfte logistisch und kaufmännisch begleiten.
Einen weiteren Schwerpunkt bildet das IT-Team. Wir setzen ein weit reichendes
Programm um, in dem die aus früheren Zeiten stammenden, vielfältigen
Softwareanwendungen standardisiert werden. Das erhöht unsere Leistungskraft
und senkt die Kosten. So führen wir gerade solutionsweit ein neues
Transportmanagement-System ein und bündeln alle Warehousemanagement-
Systeme in nur 2 neuen Systemen. Beides ist sehr aufwändig und kostet auch viel
Zeit, so dass wir leider nur schrittweise vorgehen können. In 2-3 Jahren soll dieser
Prozess abgeschlossen sein, so dass Solutions dann, wie Air + Ocean schon seit
vielen Jahren, über eine vereinheitlichte IT-Landschaft verfügt, die kundenorientiert
unsere Dienstleistungen unterstützt.
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Alle kaufmännischen Funktionen werden weiter optimiert, sind aber schon heute
weitgehend in den Shared Services mit Air + Ocean gebündelt und werden, wie
eine externe Analyse jüngst bestätigt hat, sehr effizient abgebildet. So konnten wir
uns in den letzten Jahren sprunghaft im Forderungsmanagement verbessern und
haben uns nun anspruchsvolle Ziele für das Kreditorenmanagement gesetzt.
Angesichts der niedrigen Margen in der Logistik muss es unser Ziel sein, die
Fälligkeiten von Forderungen und Verbindlichkeiten und deren Ausgleich insgesamt
zeitlich zu synchronisieren. Hier machen wir gute Fortschritte.
Alle übrigen Einheiten des Overheads beschränken wir auf das absolut Notwendige
und passen fortlaufend die Führungsstrukturen an die Markterfordernisse an.
Diesen Weg werden wir in den kommenden Jahren konsequent fortsetzen.
Air + Ocean
Lassen Sie mich noch kurz auf den Geschäftsbereich Air + Ocean eingehen. Hier
sind die Herausforderungen nicht minder groß, aber ganz anders. Wir stehen bei Air
+ Ocean auf einem starken, gewachsenen Fundament. So sind wir in der Lage auch
unter schwierigen Rahmenbedingungen, erfreuliche Ergebnisse zu erzielen. Darüber
hinaus haben wir 2012 unser internationales Netzwerk weiter gestärkt und mit
Investitionen beispielsweise in die Luftfrachtsicherheit und IT sowie verstärkte
vertriebliche Aktivitäten die Weichen für weiteres organisches Wachstum gestellt.
Wachstumsmärkte und Netzausbau
Zweifelsohne werden wir die Wachstumsstrategie unseres internationalen Luft- und
Seefrachtnetzes weiter fortsetzen. Mit unserem weltweiten Netzwerk werden wir in
vielen Märkten das sich bietende Wachstumspotential nutzen. Dies gilt nicht nur für
China, sondern auch für Länder wie Mexiko, Indonesien, Thailand, Vietnam oder
Korea, um nur einige zu nennen. Und nicht zuletzt wird sich in einigen Jahren auch
die für uns besonders bedeutsame europäische Wirtschaft wieder erholen und
damit unsere europäischen Geschäftseinheiten auch außerhalb Deutschlands,
bspw. in UK, Belgien, Holland, Italien, Ungarn, Polen wieder erstarken lassen.
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Wir sind darauf mit unseren einheitlichen Systemen und hoch motivierten
Mitarbeitern gut vorbereitet.
Abschließende Worte
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groß. Doch auch wenn wir nach wie vor einen Weg mit anspruchsvollen
Bergetappen vor uns haben, so sind wir überzeugt, dass wir Solutions wie heute
schon Air + Ocean auf die Erfolgsspur bringen können. Dabei geben wir uns keinen
Illusionen hin – die zu erzielenden Margen bei Solutions erlauben keine großen
Sprünge, und das obwohl Logistik ein so wichtiger Träger der Wirtschaft ist. Aber
das ist ein anderes Thema…
Unser Ziel ist und bleibt eine unseren anspruchsvollen Leistungen angemessene,
marktübliche Rentabilität – und das für alle Aktivitäten von Logwin. Oder anders
formuliert: Der Mehrwert, den wir für unsere Kunden schaffen, soll sich wie in jeder
unternehmerischen Win-Win-Situation auch für uns im Ergebnis auszahlen.
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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