FEEDBACK FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE - der Personalabteilung

TUB-II PE 24.11.04
Tel.:79857
Modul : FEEDBACK FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
1. Einleitung, Problematik und Ziel
Zur modernen Personalentwicklung zählt der Modul „Führungskräfte-Feedback“. Das
dritte Gesetz zur Reform der Berliner Verwaltung (Verwaltungsreform-Grundsätze-
Gesetz – VGG) vom 17.Mai 1999 regelt in §6 (Personalmanagement) das
„Führungskräfte-Feedback“ durch Befragung der Beschäftigten zum Führungsverhalten
der Vorgesetzten in einem zeitlichen Abstand von mindestens zwei Jahren. In
Anlehnung an dieses Gesetz hat die Technische Universität Berlin als Körperschaft des
öffentlichen Rechts diesen Organisationsgrundsatz eingeführt. Führungskräfte im
Hochschulbereich sind Vorgesetzte von mindestens fünf Mitarbeitern/innen oder
Leiter/innen einer Organisationseinheit (Team, Referat, Abteilung, Fakultätsverwaltung).
Das „Führungskräfte-Feedback“ ist ein Organisationsinstrument zur individuellen
Rückmeldung der sozialen, methodischen und persönlichen Kompetenzen des/der
direkten Vorgesetzten aus Sicht der Mitarbeiter/innen (Aufwärtsbewertung). Die
Wirkung des eigenen Verhaltens (Selbstbild) auf andere (Fremdbild) lässt sich mit
diesem Modul systematisch erfassen und in Form von Feedbackberichten und
-gesprächen transparent machen. Das Selbstbild des eigenen Führungsverhaltens
kann aufgrund der Fremdeinschätzungen gezielt reflektiert und fallweise korrigiert
werden.
Derartige „Feedback“-Prozesse tragen dazu bei, eine partnerschaftliche Führung zu
verwirklichen. Die Wahrnehmung des eigenen Verhaltens aus dem Blickwinkel anderer
und deren Erwartungen und Wünsche eröffnen dem „Feedback“-Nehmer
(Führungskraft) konkrete Verbesserungspotenziale, insbesondere für
Persönlichkeitsentwicklungs- und Verhaltensänderungs-Maßnahmen.
In der Gruppe bewirkt das „Feedback“ die Verbesserung der Kommunikation zwischen
den Teammitgliedern und Ideen für weitere Teamentwicklungs- Maßnahmen.
Der „Feedback“-Prozess verbessert aber nicht nur das Führungsverhalten und
Arbeitsklima sondern lässt darüber hinausgehend auch Optimierungsbedarf in
Informations- und Kommunikationsprozessen erkennen. Er leistet somit auch für das
„Unternehmen“ Universität einen wesentlichen Beitrag für zukünftige Maßnahmen zur
Organisations- und Kulturentwicklung.
1

Das „Führungsfeedback“ ist damit keine Vorgesetztenbeurteilung im Sinne einer
dienstlichen Beurteilung sondern eine besondere Form der Mitarbeiter/innen-
Befragung, in der die Beschäftigten einer Organisationseinheit freiwillig, schriftlich
und anonym das Führungsverhalten der gemeinsamen Führungskraft subjektiv
beschreiben.
Aus Erfahrungswerten wird das „Feedback“ i.a. für ein Minimum von 5 und ein
Maximum von 20 Mitarbeitern/innen empfohlen. Die Mindestgrenze resultiert aus der
Forderung nach Wahrung der Anonymität, die Höchstgrenze erscheint zur Vermeidung
von nur-Mittelwerten und zur Erkennung von Tendenzen sinnvoll.
2. Praktische Vorgehensweise
Prämisse: Nur die Führungskraft und die Mitarbeiter/innen bestimmen
den Inhalt der Befragung, Durchführung und Auswertung !!!
2.1 Voraussetzungen
Eine grundsätzliche Offenheit gegenüber kritischen Äußerungen sollte bei den
Vorgesetzten vorhanden sein. Wenn keine Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit
Kritik vorliegt, sollte ein „Feedback“ nicht durchgeführt werden.
Die Anonymität der „Feedback“-Geber und die vertrauliche Behandlung des
„Feedbacks“ muss auf jeden Fall gewährleistet werden, da sonst fallweise keine
ehrlichen Aussagen getroffen werden.
Prinzipiell sollte die Führungskraft bereit sein, bezüglich der von den Mitarbeitern/innen
als kritisch eingestuften Punkte Veränderungen an sich und an dem eigenen Verhalten
kurz- oder mittelfristig vorzunehmen.
2.2 Planungsphase
Mündliche Ankündigung der „Feedback“-Aktion mit Zieldiskussion und Zeitpunkt der
Befragung.
Vorgeschlagener Fragebogen (siehe Kapitel 3) wird gemeinsam mit Führungskraft und
Mitarbeitern/innen durchgesprochen und bei Bedarf modifiziert.
Bedingt durch die Problematik „Offene Vertrauenskultur“ einerseits und „Anonyme
Vorgesetztenbewertung“ andererseits ist der eigentliche Sinn eines solchen
Fragebogens, einen Kommunikationsprozess in Gang zu bringen, um früher oder
2

später zu diesem erwünschten Vertrauensverhältnis zu gelangen, nämlich in dem sich
anschließenden Feedbackgespräch.
Besprechung von Fragen, Bedenken und Anregungen und des Verfahrensablaufes.
Unterstützungsmaßnahmen in Form von Trainings und/oder Coaching werden bei
Bedarf initiiert, um einen konstruktiven Umgang mit dem „Feedback“-Instrument zu
ermöglichen.
Bestimmung eines internen Koordinators innerhalb der Teamgruppe.
Als interner neutraler Ansprechpartner wird II PE vorgeschlagen
2.3 Durchführungsphase
Verteilung der Fragebögen an die beteiligten Mitarbeiter/innen und die Führungskraft
und Ausfüllen der Bögen durch alle (Fremd- und Selbstbild).
Bei dieser Ablaufphase bestehen zwei Möglichkeiten: entweder Ausfüllen der
Fragebögen im Rahmen einer Zusammenkunft ohne Info-Austausch der Mitarbeiter
untereinander und sofortige Abgabe (Vorteil: hohe Rücklaufquote) oder Terminsetzung
für die Abgabe der Fragebögen (üblicherweise 14 Tage) und Rücksendung an neutrale
Adresse.
2.4 Auswertungsphase
In der Ergebnisanalyse folgt die Aufbereitung, Kommentierung, Interpretation und
Diskussion der Ergebnisse. Auch hier gibt es zwei Möglichkeiten: entweder erfolgt die
Auswertung über eine neutrale Person in einem Gruppen-Ergebnisbogen oder die
Fragebögen gehen direkt der Führungskraft zu.
Der Vorteil der direkten Zuleitung liegt in der detaillierteren Auswertungsmöglichkeit.
Möglicher Nachteil ist die einfachere Identifizierung des/der einzelnen Mitarbeiters/inn.
Bisherige Erfahrungen aus Industrie und Verwaltung haben gezeigt, dass das erste
„Feedback“ Gespräch in einer Gruppe auf jeden Fall einer Moderation bedarf, da es die
Situation aller Beteiligten erleichtert, wenn eine erfahrene neutrale Person die Leitung
der Feedbackrunde übernimmt. Der/die Vorgesetzte gibt in diesem Fall seine/ihre
Führungsrolle ab, was Konflikte zwischen Führungsrolle und eigenem Feedback
minimieren kann.
Die Art des Verfahrens sollte – wie eingangs unter der Prämisse beschrieben – mit den
Mitarbeitern/innen und der Führungskraft einvernehmlich abgestimmt werden. Die
Ergebnisse gehen ausschließlich den jeweiligen Führungskräften direkt zu.
3

2.5 Umsetzungsphase (Feedbackgespräch)
Besprechung des Ergebnisbogens mit konkreten Rückmeldungen und Hinweisen für
die Führungskraft.
Im Gespräch sollte das Feedback von den Mitarbeitern/innen in der „Ich“ -
Formulierung konkret, beschreibend, angemessen, klar und positiv formuliert
abgegeben werden. Damit werden Missverständnisse, Bewertungen, Interpretationen,
Verallgemeinerungen und persönliche Angriffe weitgehend ausgeschlossen. Aufgrund
der Ergebnisse erfolgt die Diskussion mit der Führungskraft. Konkrete Maßnahmen zur
Veränderung des Verhaltens oder zur Konfliktlösung im Team werden erarbeitet.
Spätestens während des Feedbackgespräches besteht die Gefahr, dass die
Anonymität durch die direkten Stellungnahmen der Teilnehmer/innen aufgehoben
werden kann. Dem ist entgegen zu setzen, dass eine Verhaltensänderung des
Vorgesetzten nur ermöglicht werden kann, wenn ihm die Bedenken und Anregungen
der Mitarbeiter/innen detailliert bekannt sind. Eine nachhaltig verbesserte
Zusammenarbeit bedingt Vereinbarungen von Aktivitäten, die von beiden Seiten
einzuhalten sind. Wer von den Teilnehmern nicht davon überzeugt ist, muss sich im
gemeinsamen Gespräch nicht äußern und bleibt weiterhin anonym. Die Verantwortung
hierfür liegt bei jedem einzelnen Beteiligten
Ergebnisse aus dem „Führungskräfte-Feedback“ sind die Grundlage für eine zukünftige
vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitern/innen.
Führungskräfte müssen bei der Aufnahme und Auswertung ihres Feedback und bei der
Führung von Gesprächen mit den Mitarbeitern/innen unterstützt werden. Die
Aufarbeitung der Gespräche in diesem strukturierten Mitarbeiter/innen Gespräch soll die
Bereitschaft verstärken, Probleme in Zukunft gemeinsam zu lösen. Da dies ein
kontinuierlicher Prozess ist, entspricht es auch der Notwendigkeit, das
Organisationsinstrument „Feedback“ (bottom up) in regelmäßigen Abständen (etwa alle
zwei Jahre) zu wiederholen und zu pflegen. Das ist für alle Beteiligten und die
Universität ein Gewinn!
3. Fragebogen
Der vorgeschlagene Fragebogen zum „Führungskräftefeedback“ wurde im 4. Quartal
2003 im Rahmen einer Diplomarbeit am Institut für Psychologie und
Arbeitswissenschaft, Fakultät V, entwickelt und evaluiert.
4