Controlling - Plantyn

Rudolf H. Falb
Betriebswirtschaftslehre
mit Rechnungswesen
für Fachoberschulen, Berufsoberschulen,
Berufliche Gymnasien
Ergänzungsband:
Controlling
Finanzierung
Produktions- und Kostentheorie
Management
4. Auflage
Bestellnummer 7903S

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www.bildungsverlag1.de
Bildungsverlag EINS GmbH
Sieglarer Straße 2, 53842 Troisdorf
ISBN 978-3-8242-7903-6
© Copyright 2010: Bildungsverlag EINS GmbH, Troisdorf
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3
Vorwort
Das vorliegende Lehrbuch deckt die wesentlichen Inhalte der Betriebswirtschaftslehre mit
Rechnungswesen von Fachoberschulen, Berufsoberschulen und beruflichen Gymnasien ab.
Für das Bundesland Bayern deckt dieses Lehrwerk den Lehrplan der 13. Klasse der Berufsoberschule
und Fachoberschule ab. Die durch die Lehrplanänderung 2005/2006 in die 12.
Klasse verschobenen Inhalte sind bis auf Weiteres auch in diesem Band enthalten, da sie die
Themen abrunden und weiterhin Bestandteil der Abschlussprüfung nach der 13. Klasse sind.
Der Lehrstoff ist in geschlossene Kapitel aufgegliedert. Dabei werden Inhalte, die im
Hauptband besprochen wurden, wieder aufgegriffen und unter anderen Gesichtspunkten
behandelt. Bei der Darstellung wurde das Abstraktionsniveau im Vergleich zum Hauptband
angehoben, um die Studierfähigkeit zu fördern. Wird von dem Schüler eine anschaulichere
Darstellung gewünscht, so kann er in vielen Fällen auf den Hauptband zurückgreifen.
Der Stoff ist folgendermaßen aufbereitet:
Grafische Hervorhebungen
Merksatz
Schlagwort
(→)
Wissenstest
Aufgaben
Zusammenfassende
Übung
Aufgabenauswahl
• Die Problemstellungen werden an der aus dem
Hauptband bekannten UMTECH AG aufbereitet und
durch weitere Beispiele veranschaulicht.
• Die UMTECH AG produziert und vertreibt Umwelttechnologie.
Dadurch wird dem Unterrichtsprinzip
Umweltschutz Rechnung getragen.
• Wesentliche aus den Beispielen entwickelte Erkenntnisse
werden in Merksätzen herausgestellt.
• Fett hervorgehobene Schlagworte werden in der
Marginalspalte erklärt.
• Der Umgang mit dem angefügten Glossar und dem
Stichwortverzeichnis lässt den Schüler die Grundlagen
wissenschaftlichen Arbeitens einüben. In dem
Glossar wurden auch wichtige Vertreter der Betriebswirtschaftslehre
aufgenommen. Dies und die
anspruchsvollere Sprache sollen zum Nachschlagen
in anderen Werken und im Internet anregen.
• Über 120 zusammenfassende Wiederholungsfragen
fordern dazu auf, das Gelernte noch einmal zu rekapitulieren.
• Über 90 komplexe Aufgaben geben Gelegenheit
zum Wissenstest und selbstständigen Arbeiten.
• Zwei zusammenfassende Übungen bereiten auf Prüfungssituationen
vor. Sie enthalten auch Aufgaben,
die den Stoff der 12. Klasse betreffen.
• Die Marginalspalte hilft bei der Aufgabenauswahl.
• Das Kapitel Controlling soll zeigen, dass betriebswirtschaftliche
Entscheidungen aufgrund fundierter
Analysen getroffen werden.
• Im Abschnitt Finanzierung wird der Betrieb im Spiegel
finanzwirtschaftlicher Vorgänge gezeigt.
• Die Modellbildung, die zur theoretischen Durchdringung
und zur Abbildung betriebswirtschaftlicher
Vorgänge in der elektronischen Datenverarbeitung
notwendig ist, wird in der Produktions- und Kostentheorie
dargestellt.
• Die Theorien zum Management im letzten Kapitel
sollen zum Nachlesen in der Literatur und zur Suche
im Internet anregen.

4
Vorwort
Exkurs
K(p l )
p T = p l – K'(pl )
• Exkurse sind eingeflochten, um eine tiefer gehende
Betrachtung zu ermöglichen und Zusammenhänge
deutlicher herauszustellen.
• Bezüge zur Volkswirtschaftslehre und zur Mathematik
ermöglichen ein fächerübergreifendes Arbeiten.
• Die Rechenbeispiele wurden mit einem Tabellenkalkulationsprogramm
erstellt und können im Unterricht
entsprechend behandelt werden.
Firmenprofil der UMTECH AG
Die UMTECH AG hat sich in den letzten Jahren zu einem bedeutenden Produzenten von Umwelttechnologie
entwickelt. In vielen Bereichen ist es ihr gelungen, Marktführer zu werden.
Neben selbst produzierten Produkten vertreibt sie weiterhin Güter namhafter Hersteller.
Obwohl sich die Unternehmung am Markt gut behaupten konnte, sieht das Management
für die Zukunft erhebliche Risiken. Zu den wichtigsten gehören:
• Auf dem nationalen und internationalen Markt treten immer neue Konkurrenten in den
Markt ein und verschärfen den Wettbewerb.
• Die Globalisierung und der europäische Binnenmarkt verschärfen dieses Problem, schaffen
aber auch neue Chancen.
• Der Absatz ist u. a. von politischen Einflüssen abhängig. Neue Gesetze zum Umweltschutz
oder deren Verzögerung wirken sich unmittelbar auf den Umsatz und die
Gewinnsituation aus.
• Der Absatz und die zu erzielenden Preise sind ferner in hohem Maße konjunkturabhängig.
• Schwankungen bei der Beschäftigung sind die Folge. Eine kontinuierliche Auslastung
der Kapazitäten kann von der Marketingabteilung nicht sichergestellt werden.
• Die Finanzierung des Unternehmenswachstums und der Produktentwicklung wird zu
einem zentralen Problem für das Unternehmen.
• Das weitere Wachstum kann nur durch eine ausgewogene Eigen- und Fremdfinanzierung
sichergestellt werden.
• Die durch das Wachstum der Vergangenheit vernachlässigte Eigenkapitalbasis muss
verbessert werden.
• Das Risiko bei Investitionen muss begrenzt werden.
• Durch das Wachstum der Vergangenheit ist das Profil der Unternehmung in der Öffentlichkeit
unscharf geworden.
• Die Mitarbeiter sind durch das schnelle Wachstum der Vergangenheit und die Beschäftigungsschwankungen
verunsichert und nicht ausreichend motiviert.
Um die bestehenden Probleme in den Griff zu bekommen und zukünftige Schwierigkeiten
zu erkennen, werden folgende Maßnahmen ergriffen:
• Das betriebliche Controlling soll verstärkt und institutionalisiert werden, um eine bessere
Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Vorgänge zu gewährleisten.
• Die Abteilung Finanzierung soll die Situation der Unternehmung analysieren und Alternativen
für eine Verbesserung der finanziellen Situation entwickeln.
• Die Kosten der Produktion sollen analysiert werden. Es sollen Modelle entwickelt
werden, die das Kostenverhalten bei unterschiedlichen Beschäftigungsverhältnissen,
unterschiedlichen Wachstumsperspektiven, unterschiedlichen Qualitätsanforderungen,
unterschiedlichen Beschaffungspreisen usw. darstellen und eine Planung mithilfe der
Datenverarbeitung ermöglichen.
• Das Profil der Unternehmung in der Öffentlichkeit soll geschärft und die Führung innerhalb
des Unternehmens sowie die Motivation der Mitarbeiter sollen verbessert werden.

5
Inhaltsverzeichnis
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Firmenprofil der UMTECH AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.1 Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2 Aufgaben und Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3 Strategisches und operatives Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2 Funktionaler Aspekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1 Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2 Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3 Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.4 Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3 Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.1 Der Budgetierungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.2 Budgetarten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.3 Funktionen des Budgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.4 Budgetsystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4 Flexible Plankostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4.1 Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4.2 Durchführung der Plankostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.2.1 Kostenzerlegung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.2.1.1 Direkte Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.2.1.2 Rechnerische Zerlegung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.2.1.3 Zeichnerische Zerlegung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.2.2 Planung der Beschäftigung (Planbeschäftigung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.2.3 Berechnung der Plankosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.2.4 Berechnung des Plankostenverrechnungssatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.2.5 Feststellung der Istbeschäftigung und der Istkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.2.6 Berechnung der verrechneten Plankosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.2.7 Berechnung der Sollkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.2.8 Abweichungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.3 Grafische Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.4 Plankostenrechnung und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.5 Fallstudie – Plankostenrechnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5 Investition und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.1 Investitionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.2 Investitionsentscheidungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.3 Investitionsbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

6
Inhaltsverzeichnis
6 Investitionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6.1 Statische Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6.1.1 Kostenvergleichsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6.1.2 Gewinnvergleichsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
6.1.3 Rentabilitätsrechnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.1.4 Amortisationsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6.2 Dynamische Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.2.1 Finanzmathematische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.2.2 Kapitalwertmethode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
6.2.3 Methode des internen Zinsfußes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
6.3 Vergleich der Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
6.4 Investitionsentscheidung und nicht quantifizierbare Aspekte . . . . . . . . . . 54
Wissenstest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
1 Finanzwirtschaftliche Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
2 Finanzwirtschaftliche Vorgänge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3 Finanzierungsarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.1 Rechtsstellung und Kapitalherkunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.2 Beteiligungsfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.3 Selbstfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.3.1 Offene Selbstfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
3.3.2 Stille Selbstfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3.4 Kreditfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.5 Rückstellungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3.6 Finanzierung aus sonstiger Vermögensumschichtung . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3.7 Umfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
3.8 Finanzierungsarten und Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4 Bilanzanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.1 Verdichtete Bilanz – Strukturbilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4.2 Kennzahlen zur vertikalen Bilanzstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.2.1 Anlagequote und Umlaufquote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.2.2 Eigenkapitalquote, Fremdkapitalquote und Verschuldungsgrad . . . . . . . . 80
4.3 Kennzahlen zur horizontalen Bilanzstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
4.3.1 Anlagedeckungsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
4.3.2 Working Capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
4.3.3 Liquiditätsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
4.3.3.1 Liquidität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
4.3.3.2 Liquiditätsgrade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.4 Kennzahlen zur Finanz- und Ertragskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.4.1 Eigenkapitalrentabilität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.4.2 Gesamtkapitalrentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.4.3 Leverage-Effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.4.4 Return-on-Investment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
4.4.4.1 Umsatzrentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
4.4.4.2 Kapitalumschlagshäufigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Inhaltsverzeichnis 7
4.4.4.3 ROI-Formel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.4.4.4 ROI-Schema nach Dupon – Exkurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.4.5 Cashflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.4.6 Dynamischer Verschuldungsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.5 Kennzahlen und ihre Aussagefähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5 Abschreibungsfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5.1 Kapazitätserweiterungseffekt (Lohman-Ruchti-Effekt). . . . . . . . . . . . . . . . 99
5.2 Abschreibungen und stille Selbstfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
6 Finanzierungssurrogate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.1 Leasing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.1.1 Operate Leasing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.1.2 Financial Leasing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.1.3 Auswirkung auf Bilanzstruktur und Erfolg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.2 Factoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.2.1 Funktion des Factorings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.2.2 Auswirkung auf Bilanzstruktur und Erfolg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
7 Maßnahmen zur Erreichung finanzwirtschaftlicher Ziele . . . . . . . . . 107
Wissenstest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Zusammenfassende Übungen I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Produktions- und Kostentheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
1 Ertragsgesetzlicher Kostenverlauf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
1.1 Ertragsgesetz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
1.2 Kostenverlauf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
1.3 Kritische Punkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
2 Produktionsfunktion vom Typ B. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
2.1 Kritik am ertragsgesetzlichen Kostenverlauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
2.2 Einsatz der Produktionsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
2.3 Verbrauchsfunktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
2.3.1 Leistungsabhängige Produktionsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
2.3.2 Leistungsunabhängige Produktionsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
2.4 Produktionsfunktion und Kostenfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
2.5 Kritische Punkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
2.6 Kritische Punkte bei Kostenänderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3 Kosteneinflussgrößen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3.1 Faktorqualität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3.2 Faktorpreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
3.3 Fertigungsprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
3.4 Beschäftigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
3.5 Betriebsgröße. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
4 Beschäftigungsänderung und fixe Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
4.1 Nutzkosten und Leerkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
4.2 Kostenremanenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

8
Inhaltsverzeichnis
5 Anpassung an Beschäftigungsänderungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.1 Konstante Betriebsgröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
5.1.1 Zeitliche Anpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
5.1.2 Intensitätsmäßige Anpassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
5.1.3 Zeitlich-intensitätsmäßige Anpassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
5.1.4 Quantitative Anpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
5.1.5 Selektive Anpassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
5.2 Betriebsgrößenvariation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.2.1 Quantitative Anpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
5.2.2 Qualitative Anpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.2.2.1 Selektive Anpassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
5.2.2.2 Mutative Anpasssung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Wissenstest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
1 Unternehmensleitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
1.1 Ziele des Unternehmensleitbildes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
1.2 Inhalte des Unternehmensleitbildes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
1.2.1 Produkt-Markt-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
1.2.2 Oberste Unternehmensziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
1.2.3 Verhaltensgrundsätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
1.2.4 Leitungskonzepte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
1.2.4.1 Management by Objectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
1.2.4.2 Andere Leitungskonzepte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
1.3 Grundsätze für die Erstellung von Unternehmensleitbildern . . . . . . . . . . . 172
1.4 Kritische Beurteilung von Unternehmensleitbildern. . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
1.5 Fallbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
2 Corporate Identity. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
3 Der Mitarbeiter in Managementmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
3.1 Technologischer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
3.2 Human-Relations-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
3.3 Human-Resources-Ansatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
4 Führung und Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
4.1 Motivationstheorie von Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
4.2 Motivationstheorie von Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
4.3 Die Motivationstheorien von Maslow und Herzberg im Vergleich . . . . . . . 189
Wissenstest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Zusammenfassende Übungen II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Controlling
Die UMTECH AG ist in ihrem Marktsegment äußerst erfolgreich.
Eine in Auftrag gegebene Studie liefert folgende Aussage:
Der Umweltschutz ist zu einem normalen Faktor in unserer
Gesellschaft geworden. Er konkurriert beim Verbraucher mit
anderen Zielen. Umweltschutzprodukte verlieren ihren exklusiven
Charakter und werden zum normalen Gut. Der Umweltsektor
wird in den nächsten Jahren ein Wachstumsmarkt
bleiben. Die Wachstumsraten werden u. a. von politischen
Entscheidungen abhängen. Die Konkurrenz wird zunehmen,
da weltweit immer mehr Unternehmen in den Markt drängen.
Die Unternehmensleitung prüft die Einstellung eines Controllers,
der langfristige Konzepte zur Sicherung der Unternehmung
mit entwickeln soll.
1 Grundlagen
1.1 Entwicklung
Die Wurzeln des Controlling (→) reichen bis ins Großbritannien des 15. Jahrhunderts
zurück. In Wirtschaftsunternehmen ist die Stelle eines Controllers erstmals 1880 in den USA
dokumentiert. Die Weltwirtschaftskrise führte dort in den 20er- und 30er-Jahren des 20.
Jahrhunderts zu seiner Verbreitung. Aufgrund der Isolation in den 30er- und 40er-Jahren
sowie des Wirtschaftswunders in der Nachkriegszeit setzte eine entsprechende Entwicklung
in Deutschland erst in den 70er- und 80er-Jahren ein. Die zunehmende Konkurrenz
auf den Märkten, schnelle Veränderungen in allen Bereichen und die Globalisierung stellten
neue Anforderungen an die Planung, die Steuerung und die Kontrolle.
Controlling
Bei der Übertragung der angloamerikanischen Erfahrungen auf die deutschen Verhältnisse
traten nicht nur Übersetzungsprobleme (Controlling – Kontrolle) auf. Unter anderem erschwerte
das deutsche Aktienrecht und die gewachsenen Strukturen in deutschen Unternehmen
die Adaption (→). Deshalb ist auch die inhaltliche Definition in Deutschland nicht
einheitlich und weicht in einigen Bereichen von der angloamerikanischen ab. Im Allgemeinen
wird Controlling als Entscheidungs- und Führungshilfe durch ergebnisorientierte
Planung, Steuerung und Überwachung des Unternehmens verstanden. Als Führungsfunktion
unterstützt das Controlling die Unternehmungsleitung bei der Zielbestimmung, der
Steuerung zur Zielerreichung und bei der Zielkontrolle.
1.2 Aufgaben und Ziele
Alle Bereiche der Unternehmung sollen zielgerichtet arbeiten. Die Ziele der Unternehmung
sind auch die Ziele der Bestandteile der Unternehmung. Dies gilt auch für das Controlling.

10
Controlling
Ziele der Unternehmung
Strategische Ziele:
Existenzsicherung,
Wachstum
Operative Ziele:
Kosten, Gewinn,
Rentabilität
Persönliche Ziele:
Macht, Ansehen,
Entnahmen
In Deutschland ist Controlling traditionell mit dem Begriff Kontrolle verbunden. Controlling
bedeutet jedoch mehr als Kontrolle im herkömmlichen Sinn. Es geht über die Kontrolle der
Zielerreichung hinaus. Insbesondere ist Controlling nicht primär rückwärts (Erfassung und
Kontrolle von Vergangenheitswerten), sondern vorwärts gerichtet. Es soll die Unternehmensführung
mit Informationen versorgen, die für die Planung, Steuerung und Kontrolle
des Unternehmens erforderlich sind. Controlling ist primär ergebnisorientiert. Ein wesentliches
Instrument ist die Vorgabe von Planwerten und die Kontrolle ihrer Einhaltung. Dabei
kann Controlling kurzfristig (operatives (→) Controlling) oder langfristig (strategisches (→)
Controlling) orientiert sein (siehe 1.3).
Instanz
Stabsstelle
Für den Controller ergibt sich daraus ein umfangreicher Aufgabenbereich. Er nimmt in der
Regel eine Führungsfunktion wahr. Organisatorisch kann er dem Vorstandsbereich oder
in der zweiten Führungsebene, z. B. dem Finanzbereich, zugeordnet sein. Dabei kann es
sich um eine Instanz (Stelle mit Weisungsbefugnis) oder um eine Stabsstelle (Stelle, die
eine Instanz unterstützt) handeln. Ist der Leiter des Controllings Vorstandsmitglied, hat er
in der Regel umfangreiche Weisungsbefugnis. Auch bei einer anderen Einordnung wirkt er
an allen wichtigen Entscheidungen mit. Der Controller kann als Lotse oder Navigator der
Unternehmung gesehen werden, der den Kurs ermittelt, Untiefen erkennt, Abweichungen
vom Kurs feststellt und die Unternehmensleitung bei der Festlegung des anzusteuernden
Ziels sowie in allen wichtigen Fragen berät.
Weitere Hinweise auf die Bedeutung des Controllers und die unmittelbaren Aufgaben gibt
die nachfolgende Stellenanzeige.

1 Grundlagen 11
Als führendes expandierendes Unternehmen im Bereich Umweltschutztechnik suchen
wir zum Aufbau eines Controllingsystems eine/n
CONTROLLER/IN
Aufgaben:
Planung
– Mitwirkung an der Festlegung von
Unternehmenszielen
– Koordinierung der Planungs- und
Budgetarbeiten
– Abstimmung der Teilpläne und Teilziele zum
Gesamtplan
Steuerung und Kontrolle
– Aufbau eines Informationssystems
– Soll-/Istvergleiche der verschiedenen Budgets
– Signalisieren von Abweichungen
– Abweichungsanalyse
– Entwicklung von Maßnahmen zur
Gegensteuerung
– Wirtschaftlichkeitsberechnung
Organisation/DV
– Führung von DV- und Rationalisierungsprojekten
– Wertanalyse in allen Bereichen
Sonstiges
– Sonderaufgaben für die Geschäftsleitung
– Mitarbeit an der strategischen
Marketingplanung
Erfahrungen:
– Studium der Wirtschaftswissenschaften
– entsprechender
Studienschwerpunkt
– mehrjährige einschlägige
Tätigkeit
– Auslandsaufenthalt
erwünscht
– Projekterfahrung und
Teamfähigkeit
Konditionen:
– direkt der Geschäftsleitung
unterstellt
– Prokura
– Firmenwagen
– angemessene Bezahlung
Bewerbung an:
Umtech AG
Roonstraße 27
90429 Nürnberg
1.3 Strategisches und operatives Controlling
Im Gegensatz zum Rechnungswesen, das die Daten ex post (im Nachhinein) analysiert, ist
das Controlling zukunftsorientiert. In Zusammenarbeit mit dem Management, dem Marketing
und den anderen Bereichen der Unternehmung werden kurz- und langfristige Ziele
vereinbart und strategische und taktische Planungen durchgeführt. Die geplanten Maßnahmen
werden kontrolliert und durch angemessene Steuerungsmechanismen wird die
Zielerreichung verbessert.
Für das strategische Controlling steht die langfristige dauerhafte Sicherung der Unternehmung
durch langfristige Planung und durch ein langfristiges Frühwarnsystem (Informationssystem)
im Mittelpunkt. Es sollen Wachstumsengpässe ermittelt und lang fristig
wirksame Konzepte zu ihrer Beseitigung erarbeitet werden.
Ex post
Strategisches
Controlling
Im strategischen Bereich wird zum Beispiel die Veränderung des Produktionsprogramms
geplant, um neue Erfolgspotenziale zu erschließen und Wachstumsengpässen bei den alten
Produkten vorzubeugen. Es werden Ziele für die Entwicklung und die Markteinführung
festgelegt und entsprechende Maßnahmen geplant. Die Durchführung der Maßnahmen
und die Zielerreichung werden überwacht. Bei Abweichungen wird durch entsprechende
Maßnahmen, wie z. B. zusätzliche Forschungsaufwendungen, gegengesteuert.

12
Controlling
Operatives
Controlling
Im kurzfristig orientierten operativen Controlling werden Budgets zur Selbstkontrolle
und Budgetkontrolle vorgegeben. Ferner werden Informationen für die Geschäftsleitung
und für spezifische Aufgaben gesammelt, aufbereitet und bereitgestellt.
Im operativen Bereich werden z. B. Umsätze, Kosten und Gewinne budgetiert. Die Einhaltung
des Budgets wird überwacht und bei Abweichungen z. B. durch Kostensenkung im
Rahmen einer Rationalisierungsmaßnahme gegengesteuert.
Controllingtätigkeiten
strategisch
operativ
strategische
Planung
Frühwarnsystem,
strategische
Kontrolle
Internes
Berichtswesen
Budgetierung,
operative
Planung
Budgetkontrolle
Das Controlling koordiniert die Tätigkeit der anderen Bereiche und stimmt verschiedene
Ziele, Planungen und Maßnahmen aufeinander ab. Es bringt eigene Zielvorstellungen in
die Planung ein und wirkt bei der Kontrolle und Steuerung aktiv mit. Den Instanzen und
Stellen stellt es entsprechende Informationen zur Verfügung, um die Selbstkontrolle und
die Selbststeuerung zu ermöglichen.
Management
Lower Management,
operative Planung
operative Erfolgsengpässe
operatives
aktive Gewinnsteuerung
Middle Management,
taktische Planung
Unternehmensplanung
Controlling
Top Management,
strategische Planung
Wachstumsengpässe
strategisches
Gewinnpotenziale
Finanzbuchhaltung
kurz- und mittelfristig
Budgets
langfristig
Frühwarnsystem
Existenzsicherung
operatives Marketing
strategisches Marketing
Vergangenheit
Zukunft
Zeithorizont
Zeit 10 Jahre
Gegenwart