August 2013 - PMI Munich Chapter eV

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PMI Munich Chapter e.V. August 2013 Es gibt beim PMI immer mal wieder Diskussionen, Unternehmensmitgliedschaften zuzulassen; es gibt aber auch starke Stimmen dagegen, wozu übrigens auch meine Stimme gehört. Warum? Dieser Verband gehört uns Profis vom Fach, und ich meine, das soll auch so bleiben. Unternehmen sind aber im Global Executive Council gerne willkommen (PMI, 2013), wo sie positiven Einfluss auf des PMI nehmen können. Was ist die Basis für diesen Erfolg? Ich habe die Vermutung, wir geben vielen Projektmanagern ein Gefühl von Zugehörigkeit, das sie am Arbeitsplatz so nicht wahrnehmen. Projektmanager fühlen sich immer noch häufig als Fremdkörper, sei es in internen Projekten oder in Vertragsprojekten beim Einsatz in den Räumen des Kunden. Die meisten Organisationen sind nach wie vor auf ihr Tagesgeschäft ausgerichtet, und Projekte stellen sich ihnen zuerst mal als Betriebsstörung dar. Ich vergleiche das gerne mit Autobahnbaustellen, deren Notwendigkeit sicher jedem einleuchtet, vor allem wenn eine Autobahn veraltet und in schlechtem Zustand ist. Trotzdem freut sich kaum jemand, wenn er wegen einer Baustelle herunterbremsen muss, vielleicht im Stau wertvolle Zeit verliert und dabei noch erhöhtem Unfallrisiko ausgesetzt ist. Viele Führungskräfte und Mitarbeiter im Betrieb fühlen ähnlich, wenn sie mit Projekten zu tun haben, und manche lassen das die Projektmanager auch deutlich gewahr werden. Das Projekt ist halt „nur“ temporär; die Linie dagegen ist auf Dauer angelegt, auf Vorhersehbarkeit, Wiederholbarkeit und Ordnung. Ich denke, es ist wichtig, dass Projektmanager im PMI und in dessen Chaptern wissen, dass sie hier dazugehören, weil wir alle vor ähnlichen Aufgaben und Herausforderungen stehen, und dass es bei uns auch gerne gesehen wird, wenn sie sich als Ehrenamtliche einbringen. Ich wünsche Ihnen allen dafür viel Kraft. Liebe Grüße, Oliver F. Lehmann, PMP PMI Munich Chapter e.V., President president@pmi-muc.de Referenzen GPM (2013) Pressemeldung: IT.NRW ist das 6.000ste Mitglied der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement [online]. Abrufbar von www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Presse/IT_NRW- 6000-Mitglied.pdf (gesehen am 23. August 2013). PMI (2013) Global Executive Council [online]. Abrufbar von www.pmi.org/Business-Solutions/PMI-Global- Executive-Council.aspxf (gesehen am 23. August 2013). Page 4
PMI Munich Chapter e.V. August 2013 The High Price of Lean Software Development Florian Ivan , PMP I think I’ve always been a big fan of lean philosophy. Even back when I didn’t know about it or its name, for that matter. And not because it looked fancy, but probably because I always knew it felt natural. I must be one of those people who think the world keeps moving even when we’re pausing. Lean is all about movement. It starts with accepting that regardless of your area of practice you cannot stay still. And not because of some marketing reason like “competition never sleeps” or technical pressure to be up to date. It is in our nature to evolve so we might as well do it in a controlled environment. It is not by accident we call stillness ‘laziness’! The history of lean takes us back to the beginnings of industrialization. And it all started with craftsmen. Very skilled but expensive and highly unlikely to replicate. Not to mention to scale. The obvious problem: people wanted things to be more affordable. Mass production was invented which meant high volumes of the same product. Exactly identical! Henry Ford couldn’t put it better: any car you wish as long as it’s a black Ford T. But then again, more problems. High volume means huge quantities of final products but also of components. Just imagine what would happen if a component was wrong. Indeed, quality was a big challenge for mass producers as errors were difficult to spot and most importantly, to fix. Another big trouble was adding variety. Huge volumes equal huge stocks. Highly unlikely to be able to respond to a particular demand. Meanwhile, the software industry has been through the same phases. Long time ago it took a team of highly skilled engineers to program a computer. Or a mainframe, to be more accurate. Things evolved rapidly and once the PC became a common presence in our Page 5 lives, we needed software to be more diverse not just to process some data. And even more importantly, we started to rely on software for more and more aspects including some very sensitive like flight control or medicine. So, we started to ask for software of better quality and high diversity. Heard that before? Lean, better known as Agile or Scrum in the software industry, is where it all started. And not recently, but about half a century ago. Back then, the Japanese desperately needed a solution to produce cars that would beat Fords in areas like quality, price and variety. Next to impossible, right? They did it by inventing a system (later known as TPS – Toyota Production System) that would use limited stocks, nearly close to zero, allowing them to spot errors immediately and to improve quality constantly. And with virtually no stocks they became able to respond quickly to any particular customer demand. Now, that’s being Agile! By focusing on producing more cars on each production cycle they were able to produce more value for the same amount of effort spent. And that’s how those cars got really cheap. In software, we focus on small batches of work which we usually take from a much larger backlog of things to do, ‘small’ meaning enough to spot any errors and to be able to switch immediately if the customer demands it. And by increasing the value of what we offer on a cyclical basis (typically called sprint or iteration) we can actually deliver great value at a very reasonable cost. The lean promise is very simple: deliver fast, focus on what really matters and count on the team for succeeding. But then, to put it differently, time to market, value and people have always been key ingredients for success. What’s different now? These ingredients have become a must for any organization, not just for high performers. Those words are in everybody’s vocabulary and they guide any business from the small start-up in the garage to the biggest corporations. And not because being lean is trendy, but because of the high price of not being lean.
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