Internationale Logistik Internationale Logistik - ROI Management ...

Ausgabe 16 / April 2005
Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting AG . www.roi-international.com
PARTNERSCHAFTLICHE
KOSTENSENKUNG
Für mpm hat ROI das System
einer Partnerschaftlichen
Systemkostensenkung zwischen
Zulieferer und Produzenten realisiert.
Ab Seite 7
GEWÄHRLEISTUNG
ROI zeigt, wie der Montageprozess
so optimiert werden kann,
dass die Zahl der Reklamationen
deutlich reduziert wird. Der
Nutzen ist sofort nachweisbar.
Ab Seite 9
INSTANDHALTUNG
Mit einem speziell entwickelten
und individuell zugeschnittenem
Audit analysiert und bewertet
ROI den Instandhaltungsbereich
eines Unternehmens. Die
größten Optimierungspotenziale
können so schnell identifiziert
werden. Ab Seite 11
Internationale Logistik
Durch eine effektive Logistik lassen sich die Produktionskosten
deutlich senken und die Vorteile des Standorts
Deutschland nutzen. ROI berichtet über Konzepte zur
verbesserten Steuerbarkeit eines internationalen Werkverbundes.
Ab Seite 3

K OMMENTAR
Benchmarking
In schönen
Abständen werden
wir von
unseren amerikanischen
Management-
Lehrmeistern
mit frisch vermarkteten
Produkten
und Methoden beglückt. Dabei
tragen die meist wenig gelungenen
Übersetzungen in das Management-
Deutsch wenig zu unserer Begeisterung
bei. Kam einem schon bei der Übersetzung
der Core-Businesses (früher:
"Schuster, bleib bei deinen Leisten")
durch die Ver-wendung des markigen
Wortes Kern-… ein eher ungutes
Gefühl, so war die Verbreitung des
Begriffes Processes – und deren optimale
Gestaltung – (Ablaufoptimierungen
stellten schon immer die hohe
Kunst der Gemeinkostensenkung dar) –
im deutschen Sprachraum deutlich mit
negativen Assoziationen belastet.
Im übertragenen Sinn handelt es sich
beim Benchmarking um einen Betriebsvergleich.
So haben die ersten sich professionell
mit dem Thema beschäftigenden
Consultants eine Art sophistizierter
Betriebsspionage betrieben; dies unter
Einsatz von zunächst strukturierten
Telefonbefragungen. Über die Entwicklung
dieses Geschäftes ist uns nichts
bekannt.
Es geht also beim Benchmarking
zunächst um ein Vergleichen, mit dem
folgenden Ziel des Gleichmachens – auf
einem höheren Leistungsstand. Während
der alte Betriebsvergleich peinlich
darauf achtete, Vergleichbares zu vergleichen,
ist unsere schnelllebige Zeit
hier wesentlich großzügiger. Der Manager,
der Management Consultant
erspart sich dabei das (Nach-)Denken
und das ärgerliche Motivationsgerede
indem er Schwächere/Minderleister
auffordert, es ebenso gut zu machen
wie die Besten. Der Einsatz des Bench-
marking erfüllt also die Wünsche des oft
von Material- und Branchenkenntnis
wenig belasteten Managers nach einem
Beziehungspunkt, nach Zielwerten.
Wenig berücksichtigt wird dabei, dass,
wer sich an allgemeinen, wenn auch
hoch angesetzten Maßstäben orientiert,
meist Mittelmaß bleibt, eben mediocre.
Einmal mehr handelt es sich beim
Benchmarking um ein Management-
Instrument, welches (oberflächlich
angewendet) den Begabteren gegenüber
dem Schwächeren ausspielt; die
eigentliche Kunst des Vorgesetzten aber
muss darin bestehen, den Minderleister
behutsam an den für ihn möglichen
Leistungsstand heranzuführen, eine
Aufgabe, die Geduld und Detailkenntnisse
erfordert und bei der die positive
Mitwirkung der Mehrleister wünschenswert
erscheint.
Dr. Thomas Seidel
Nun also – und das seit mehreren Jahren
der Einbürgerung – erfreut sich
Benchmarking stetig steigender Beliebtheit.
Der mir vorliegenden Encyclopedia
Britannica 1960 (und mit Sicherheit
schon früheren Ausgaben) entnimmt
man nicht überrascht, dass der Begriff
der Bauwirtschaft, hier der Maurerei
und Zimmerei entstammt, bei der die
Anbringung von Einschnitten/Marken
in Stein oder hartem, haltbaren Material
der Sicherstellung gleicher Höhen/
Abstände bzw. gleicher Längen von Teilen
dient.
Der Begriff des Benchmarking stammt
aus der Bauwirtschaft, bei der das
Anbringen von Markierungen der Vermessung
diente. Heute steht zu befürchten,
dass Benchmarking dem Mittelmaß
dient.
Seite 2 Ausgabe 16

I NTERNATIONALE L OGISTIK
Die deutsche Standortfrage einmal anders gelöst
Gesenkte Produktionskosten
und verbesserte Steuerbarkeit
eines internationalen
Werkverbundes stabilisieren
den Standort Deutschland
In Werken in Europa, Nord- und Südamerika,
Asien, Afrika und Australien
produziert die Goldschmidt-Thermit-
Gruppe unter anderem Produkte zum
Schweißen von Schienen und bietet
selbst Dienstleistungen in diesem
Bereich an. Ziel von ROI war, die Anzahl
der produzierenden Werke stark zu
reduzieren und über die zentralen Produktionsstandorte
alle Ländergesellschaften
zu beliefern.
Gemeinsam mit Goldschmidt Thermit
wurden deshalb folgende Projektinhalte
definiert:
Entwicklung eines Werkverbund-
Konzeptes auf dem amerikanischen
Kontinent als Pilotprojekt zur weltweiten
Umsetzung in der Gruppe
Umfangreiche Variantenplanung auf
Basis von Wirtschaftlichkeitsberechnungen
Ausbau des Produktionsstandortes in
Rio de Janeiro, Schließung des Produktionsstandortes
in Manchester,
New Jersey (USA)
Entwicklung eines neuen Standortes
in New Jersey und Ausbau zum
Dienstleistungszentrum für den
NAFTA-Raum
Reduktion der Produktvielfalt, Definition
von Produktführerschaft in
Entwicklung und Herstellung von
Schweißtechnik für Schwerlast-
Schienenverkehr (Heavy Haul Market)
Realisierungsbegleitung, Umzugsplanung
ohne Störung des laufenden
Betriebs
Standortoptimierung mit neuer Logistik
und IT-Systemeinführung
Die Goldschmidt-Thermit-Group
Holding ist die Führungsgesellschaft
von zurzeit mehr als 20
Ländergesellschaften auf allen
Kontinenten. Zusammen bedienen
diese den internationalen
Markt der schienengebundenen
Verkehrstechnik mit leistungsfähigen
Produkten und Dienstleistungen
für ein modernes Gleisnetz.
Die Ländergesellschaften
der Goldschmidt-Thermit-Gruppe
bieten dafür ein umfangreiches
Portfolio von Thermit-Portionen,
Formen, Tiegel sowie Zubehör
und Werkzeuge zum Verschweißen
beziehungsweise Verbinden
von Schienen an.
Mehrfachstrukturen, fehlende
Synergien und ein starker Preisdruck
durch konkurrierende
Unternehmen wurden zunehmend
zu einem Problem für das
international operierende Unternehmen.
ROI bewirkte eine deutliche
Senkung der Herstellungskosten
im Pilotprojekt einerseits,
eine Qualitätsverbesserung im
Service und eine Vereinfachung
der Komplexität von Herstellung
und Distribution andererseits.
Standort der Orgo-Thermit Inc.,
Manchester, New Yersey (USA)
Über ein Pilotprojekt auf dem amerikanischen
Kontinent zur "Standortoptimierung
mit paralleler IT-Systemeinführung"
wurden Konzepte zur Konsolidierung
der Gruppe exemplarisch entwickelt:
Zwei bedeutende Ländergesellschaften
(Orgo-Thermit Inc., USA sowie
Thermit do Brasil, Brasilien) wurden so
effizient zusammengefasst, dass eine
signifikante Reduzierung der Herstellkosten
erreicht werden konnte.
Seite 3 Ausgabe 16

I NTERNATIONALE L OGISTIK
Manchester
NJ/USA
Rio de Janeiro
Brasilien
Halle/Saale
Deutschland
Das Pilotprojekt zur Restrukturierung der
Gruppe: Produktionsverlagerungen und
Supply Chain mit gleichzeitiger ERP-
Systemeinführung
Beide Unternehmen haben eine hohe
regionale Marktrelevanz. Orgo-Thermit
Inc. konnte allerdings sein hohes Produktions-
und Marktpotenzial bei gegebenen
Herstellungskosten nicht weiter
steigern. "Das Unternehmen hatte
kaum noch Bewegungsfreiheit in seinen
Margen, denn die Herstellungskosten
waren hier zu hoch", so ROI-Berater
Elmar Beckord. Durch eine Konsolidierung
der Produktion am Standort
Brasilien zusammen mit einer Neuinvestition
in Maschinen und Anlagen
kann nun günstiger produziert werden;
mit einem insgesamt betriebswirtschaftlich
besseren Ergebnis – da
die von ROI definierten und initiierten
Prozesse die Einsparungen durch
das Niedriglohnland Brasilien trotz derzeit
konjunkturell hoher Logistikkosten
nicht aufzehren. Der Geschäftsbereich
Dienstleistungen wird in der Verantwortung
der einzelnen Ländergesellschaften
aufgewertet und ausgebaut.
Erreicht wurden die Ziele unter anderem
durch das Bewältigen von zwei
Schwerpunkt-Aufgaben:
1. Aufbau eines Supply Chain Managements
zur Versorgung des NAFTA-
Wirtschaftsraumes
2. Einführung einer neuen weltweiten,
Systemlandschaft mit MBS-Navision
und Integration der neuen Logistik-,
Betriebswirtschaft- und Controlling-
Prozesse.
Von ROI wurden dafür zunächst die
zukünftige Logistikstrategie für den
amerikanischen Standort in Manchester
NJ (USA) und die damit verbundenen
Geschäftsprozesse ausgearbeitet.
Eine Versorgungsplanung und Einbindung
der neuen amerikanischen Produktionslinie
für Schweißformen in
Brasilien, der neuen Großanlage für
Thermitpulver-Herstellung in Halle/
Saale sowie einer neuen Struktur des
Logistik- und Servicebetriebes in den
USA wurden ebenso konzipiert und der
Aufbau des IT- und Informationsnetzwerkes
zur Versorgung des NAFTA-Wirtschaftsraumes
geplant. Durch die Einführung
der neuen Systemlandschaft
auf Basis von MBS-Navision wurde
pilothaft eine Koordination aller beteiligten
Partner weltweit ermöglicht (siehe
Kasten und Interview).
“Diese Reorganisation
der Prozesse gilt für
die anderen Ländergesellschaften
als
Pilot; denn für den
weltweit verteilten
Kundenstamm soll
sich bei gesicherter
höchster Qualität am
ROI-Berater
Elmar Beckord "Frontend" nichts
ändern", so Elmar
Beckord. Im zweiten Schritt – nach
Abschluss des Pilotprojektes – wird über
eine Variantenplanung das – jeweils
auch für die anderen Ländergesellschaften
– materiallogistische Optimum
ermittelt und so eine Entscheidungsvorlage
für jede der Ländergesellschaften
erarbeitet. Die Ländergesellschaften
bleiben bestehen, dabei wird aber eine
Konsolidierung und damit Kostenoptimierung
stattfinden. So soll die Anzahl
der produzierenden Standorte von heute
elf auf wenige wie Rio de Janeiro und
Halle an der Saale reduziert werden und
diese zu Kompetenz-Zentren werden.
Außerdem werden sämtliche internationalen
und nationalen Transporte ausgeschrieben
und mit Mitteln wie beispielsweise
einer optimierten Containerfüllung
oder einer vereinfachten Transportsicherung
weitere Reduktionen der
Logistikkosten erzielt.
ROI entwickelte dazu ein Organisationswerkzeug,
das – basierend auf
historischen Distributionsdaten – nicht
nur die Nachschubplanung für Produkte
optimiert, sondern auch die logistische
Umsetzung unterstützt. Entscheidend,
da die Produktion nun zwar
kostengünstiger, die Transporte aber
teurer und die Nachschub-Lieferzeiten
teils erheblich länger wurden. ROI übernimmt
auch hier die Projektführung: So
werden die logistischen Prozesse eingeführt,
der Fertigungsanlauf überwacht
und die Frachtabwicklung optimiert.
Gemeinsam mit der Firma NaviConsult
werden die neuen Prozesse in das weltweite
IT-System der Goldschmidt-Thermit-Group
eingebettet, das derzeit an
mehreren Standorten parallel aufgebaut
wird. Die IT-Landschaft hat noch einen
weiteren Leckerbissen zu bieten: Um
Effizienz auch in diesem Bereich
bemüht ist ein Serverpark in der Nähe
von Halle installiert, der alle Länderapplikationen
beherbergen wird. Die Ländergesellschaften
arbeiten an Frontend-
Terminals via Internet auf "ihren Rechnern".
So wird Transparenz in den
Abläufen sprichwörtlich, Systementwicklung
und -wartung wird von wenigen
Spezialisten-Händen gesteuert und
das Finanzcontrolling erheblich vereinfacht.
Für die Goldschmidt-Thermit Ländergesellschaften
wird nun nach erfolgreicher
Pilotumsetzung die weitere Vorgehensweise
in Workshops der Strategie
entsprechend geplant und noch im Einzelnen
festgelegt.
Seite 4 Ausgabe 16

I NTERNATIONALE L OGISTIK
"Ebenso aktiv wie hartnäckig"
Ralv Ulatowski ist
Geschäftsführer bei der
Goldschmidt Thermit
GmbH Finance and
Management Holding
Warum haben Sie eine Zentralisierung
der Produktion angestrebt?
Wir sehen uns weltweit einem
zunehmenden Kostendruck ausgesetzt,
wollen aber neben der Kostenreduzierung
auch Synergien aus der
Standardisierung unserer Produkte
und der Verbesserung der Qualität
mit der Zentralisierung an einigen
wenigen Standorten erreichen.
Was werden Ihre nächsten
Schritte sein?
Wir werden als nächsten Schritt
unsere weltweiten Logistikstrukturen
einer erneuten Überprüfung unterziehen
und auch dort noch vorhandene
Verbesserungspotenziale freilegen.
Werden Sie diese Schritte mit
ROI gehen?
Nach den positiven Erfahrungen
aus den bisherigen
Projekten werden wir auch
den weiteren Weg gemeinsam
gehen.
Formenfertigung bei
Thermit do Brasil
Warum haben Sie bei den nötigen Optimierungsprozessen
auf ROI zurückgegriffen?
Wir haben zur externen Unterstützung
bei der Planung und Umsetzung
der neuen Strategien einen
Logistik-Spezialisten mit Projekt-
Treiber-Fähigkeiten und Umsetzungserfahrung
auf internationalem
Boden gesucht und sind schon bald
auf ROI aufmerksam geworden. ROI
ist eine professionelle Logistikberatung,
die auch die wichtigen kleinen
Details aktiv in die Hände nimmt
und hartnäckig zu Ende bringen
kann. Es geht auch nichts über die
gute "Projektkultur" von ROI, gerade
wichtig bei multikultureller Teamarbeit.
Sehen Sie sich in Ihrer Einschätzung
bestärkt?
Am Beispiel des Projektablaufs in
Brasilien hat sich gezeigt, dass ROI es
verstanden hat, zusammen mit
Goldschmidt Thermit entwickelte
Konzepte auch operativ "in die Hand
zu nehmen", und das meine ich nicht
nur sprichwörtlich, und gemeinsam
mit uns umzusetzen.
Weltweite IT-Systemeinführung mit MBS-Navision
Zur optimalen Abwicklung und künftigen Steuerung des neuen Informations-Netzwerkes
bei der Standortoptimierung in den USA und Brasilien übernahm ROI-
Kooperationspartner und Navision-Spezialist NaviConsult Aufbau und Einführung
der neuen IT-Systemlandschaft mit MBS-Navision.
Nach der Ausarbeitung der zukünftigen Logistikstrategie und durch die zuvor von
ROI definierten Geschäftsprozesse waren die damit verbundenen IT-Anforderungen
exakt definiert. Berücksichtigt wurde dabei die Vorgabe einer zentralen Serverpark-
Lösung, wie sie im Rahmen der strategischen IT-Ausrichtung des Konzerns festgelegt
worden war. Der Informationsaustausch zwischen allen beteiligten Soft- und Hardwarepartnern
in den USA, Brasilien und Europa wurde koordiniert, nationale Software-Komponenten
von lokalen Partnern installiert sowie übernationale Komponenten
von NaviConsult entwickelt und eine gruppenorientierte Implementierung
des Gesamtsystems erarbeitet. Die Systemimplementierung konnte parallel mit der
Umsetzung des neuen Produktions- und Logistikkonzeptes erfolgen.
Alle Unternehmen der Gruppe können damit über eine einheitliche IT-Struktur und
damit über die gleichen Controlling-Werkzeuge verfügen. Dies erleichtert das Controlling
und das Qualitätsmanagement, ermöglicht eine konsolidierte Systembetreuung
und -entwicklung und senkt die Kosten.
Sämtliche Softwarepakete werden zentral in einem Server-Park in der Nähe von
Leipzig installiert sein. Alle Ländergesellschaften weltweit greifen auf diesen Server-
Park zu, mit dem sie über eine Citrix-Verbindung kommunizieren. Weil nur sequenzielle
Änderungen über das Internet ausgetauscht werden, ist diese Funktionsfähigkeit
unabhängig von der Bandbreite der Verbindung garantiert.
Das Ergebnis: Das neue IT-System unterstützt alle Geschäftsprozesse in Administration,
Logistik und Produktionsplanung optimal und ermöglicht flexibles Wachstum
und Management der Goldschmidt-Thermit-Group.
Seite 5 Ausgabe 16

I NTERNATIONALE L OGISTIK
Zentralisierung der IT vereinfacht
die Prozesse
Testschweißung zur Qualitätssicherung
von Thermitportionen,
Tiegel und Formen hier am Standort
Rio de Janeiro. Die Daten werden
weltweit gesammelt, zusammen
mit Produktionsdaten und
Rezepturen der Chargen im IT-
System gespeichert und für
Recherchen verfügbar gehalten.
Inwieweit ist der Aufbau einer neuen
IT-Landschaft für ein Projekt wie dieses
sinnvoll?
Es ist essenziell. Eine effektive IT ist
sozusagen das Rückgrat jedes größeren
Logistikprojekts.
Was ist – in Bezug auf die IT – das
eigentlich neue bei diesem Projekt?
Ursprünglich hatten wir in jedem
Land unterschiedliche EDV-Lösungen
und eigene Server. Die IT-Landschaft
war also inhomogen. Deshalb
wurde überall auch eine eigene EDV-
Betreuung benötigt. Durch die Zentralisierung
ist nun vieles vereinfacht:
Ein und dasselbe System kann
auf der ganzen Welt genutzt werden.
Lokale Erfordernisse werden dabei
übrigens trotzdem berücksichtigt.
Welche Auswirkungen hat das?
Während früher die Zentrale
davon abhängig war, wann sie Daten
von der jeweiligen Niederlassung
bekommen hat, kann sie heute direkt
auf die Daten zugreifen.
Diese Lösung ist also auch für andere
Unternehmen geeignet?
Ja. Die Grundidee existiert schon
länger, kritische Faktoren wie Serververfügbarkeit
und Leitungsverfügbarkeit
können allerdings erst heute
überbrückt werden. Zudem sind die
laufenden Kosten etwa für Telefonleitungen
oder Serverleistungen deutlich
zurückgegangen, während die
Leistungsfähigkeit deutlich gestiegen
ist.
Bei diesem Projekt hat Naviconsult seine
Erfahrungen aus anderen Projekten
einbringen können?
Allerdings. Bei Projekten wie diesen
muss man anders vorgehen als
beispielsweise bei einem nationalen
Projekt. Hier ist unser internationales
Netzwerk besonders wichtig. Wir
haben Partner in über 25 Ländern
und müssen deshalb bei interkontinentalen
Aufgaben nicht auf Partnersuche
gehen. So können wir sehr
viel schneller agieren.
Kernschießen in der
Formenfertigung
Fertige Formen
nach dem Ofen
Schweissung in der
Abkühlphase
Die IT-Landschaft mit
Serverpark und CITRIX-
Kommunikation
Oliver Krizek ist Vorstand
Finanzen, Marketing &
Kooperationen bei der NAVI-
CONSULT EDV-
Systemlösungen AG
Seite 6 Ausgabe 16

K OSTENSENKUNG
mannesmann plastics machinery GmbH
Partnerschaftliche Systemkostensenkung
Über dieses Projekt der partnerschaftlichen
Systemkostensenkung (PASS)
sollen im Rahmen von mehreren Pilotprojekten
erste Erfahrungen gesammelt
werden.
Die Ziele von PASS sind dabei die Stärkung
des Lieferanten-Managements im
Bereich aktive Lieferantenentwicklung
einerseits sowie der Aufbau eines Expertenpools
für spezielle Lieferanten-Entwicklungsaufgaben
andererseits.
Zusätzlich sollen nachhaltige Kostensenkungen
erwirkt werden. Die im Rahmen
des Projekts PASS adressierten
Expertenbereiche umfassen die Optimierung
von:
Produktgestaltung
Einkauf
Produktion
Logistik
Im Bereich der Produktgestaltung soll
eine Wertanalyse und anschließend
eine Optimierung der Stahl-, Blech- und
Profilkonstruktionen, der elektrischen
Komponenten sowie der hydraulischen
Komponenten erreicht werden. Im
Expertenbereich Einkauf ist das Ziel
eine Optimierung der Einkaufs- und
Beschaffungsprozesse sowie der Auftragsabwicklung.
Auch sollen alternative
Sublieferanten entwickelt werden.
Im Bereich Produktion sollen PPS, Produktionsfluss,
Durchlaufzeiten und
Arbeitsplatzgestaltung verbessert werden.
Ziel ist das Eliminieren von Verschwendung.
Im Expertenbereich
Logistik müssen die Prozesse zwischen
mpm und seinen Lieferanten möglichst
reibungslos abgewickelt werden. Die
Produktbereitstellung sowie die Teileverfügbarkeit
sollen optimiert, die
Lagerbestände verringert werden.
ROI übernahm zunächst den Auftrag, zu
den Bereichen "Optimierung Lieferant
für Maschinenbetten", "Optimierung
Lieferant für Heizbänder" sowie "Stan-
Die mannesmann plastics
machinery GmbH (mpm)
ist mit einem Umsatz von
rund 1,2 Milliarden Euro
der weltweite Markt- und
Innovationsführer auf
dem Gebiet der Kunststoff-
und Gummitechnik.
Die Holding, die aus fünf
operativen Gesellschaften
besteht, stellt Kunststoff-Spritzguss-
und
Extrusionsmaschinen
sowie Anlagen für Reaktionstechnik
her. Um die
Schlagkraft des gruppenweiten
Lieferanten-
Managements der mpm
weiter zu verstärken, will
das Unternehmen einen
Schwerpunkt auf den
Aufbau von Kompetenzen
in der aktiven Lieferantenentwicklung
legen.
ROI bekam als "ausgewiesener
Experte" den
Auftrag, in spezifischen
Feldern der Lieferantenentwicklung
der mpm
tätig zu werden. Dafür
wurde in einem ersten
Schritt das Projekt PASS
etabliert.
Seite 7 Ausgabe 16

K OSTENSENKUNG
dardisierung/Baukastensystem Plastifizierzylinder"
Pilotprojekte zu konzipieren
und durchzuführen. Optimierungsschwerpunkt
dabei: Produktion,
Logistik und Produktoptimierung.
Unterteilt wurden diese Pilotprojekte in
zwei Abschnitte: Audit und Umset-
Was soll verbessert
werden?
Booting
Kick-off mit
Ziel des
Audits
Geschäftsüberblick
Selbstbild
Kunde
Produktionsrundgang
Zielsystem des
Audits
Wo sind die
Stellhebel?
Identifikation
der Hebel
Analysen und
Interviews zu
Kosten
Termintreue
Qualität
Komplexität
Flexibilität
Was muss/kann Wie groß ist das
verbessert werden? Potenzial?
Festlegung der
Untersuchungsschwerpunkte
Veränderungsansätze
zungsphase. Das Besondere am ROI-
Ansatz: Unternehmen und Lieferanten
nutzen gemeinsam Beratungsunternehmen,
um festzustellen, welche Potenziale
vorhanden sind. Kosten, aber auch
Einsparungen werden geteilt.
Veränderungsbedarfe
Identifikation
der Stärken u.
Schwächen,
Vergleich zu
Best-
Practice-
Ansätzen
Erfahrungswerten
Benchmarks
Potenzialermittlung
Quantifizierung
der
Potenziale bei
Kosten
Termintreue
Qualität
Komplexität
Flexibilität
Quantifizierte
Potenziale
Nächste
Schritte?
Lieferantenzielgespräch
Erläuterung
der Stellhebel
Diskussion
der Lösungsszenarien
Auswahl /
Empfehlung
und
Zielvereinbarung
Planung der
weiteren
Vorgehensweise
Vereinbarung
mit Lieferanten
Messbare
Ergebnisse
Realisierung
Umsetzung
der vereinbarten
Maßnahmen
Fachliche
und methodische
Unterstützung
Straffes
Controlling
Erfolgsabhängige
Honorierung
Optimale Vorbereitung
seitens
Lieferant
Klarer Praxisbezug
"Die meisten Consulter verbreiten
Hochschultheorien, ihre Arbeit
hat deshalb zu wenig Praxisbezug.
Schon in den Vorgesprächen mit
ROI wurde klar, dass diese Berater
die nötige Fachkompetenz und
praktische Erfahrung besitzen: Sie
wissen, wovon sie reden. Zudem
nutzen sie Methoden, die in
einem sehr kurzen Zeitaufwand
sehr eindrucksvolle
Ergebnisse
liefern. "
Heimo Messer,
Geschäftsführer
ERGE-Elektrowärmetechnik
Der "Clou" der ROI-Konzeption für
PASS: Unternehmen und Lieferant teilen
sich die Kosten – und die Einsparungen.
Fokus auf schneller Ergebnisumsetzung
Waches Auge
"ROI ist vom Fach, das zeigt sich
in den beeindruckenden Ergebnissen.
Bei einer Beratung sollte
es eben nicht nur um kaufmännische
Analysen gehen. Für uns entscheidend
war, dass Prozesse
auch mit einem "wachen" technischen
Auge betrachtet und analysiert
werden. Nur so lassen sich
sinnvolle Ergebnisse ableiten. ROI
konnte das hervorragend leisten.
Zudem redet die ROI Management
Consulting AG nicht lange,
sondern die Berater erkennen
schnell die für uns wichtigen
Punkte. Eine echte Empfehlung!"
Horst Krieger,
Hauptgesellschafter
und
Geschäftsführer
der Metallverarbeitung
Buttstädt
GmbH
Seite 8 Ausgabe 16
Ullrich Weirauch,
Director of Strategic
Cost Management
mpm group
Welche Anforderungen stellen Sie an
Beratungsunternehmen?
Ich war selbst sieben Jahre im
Consulting, insofern kann ich Berater
gut beurteilen und habe sehr konkrete
Kompetenzen eingefordert. Für
PASS war es entscheidend, dass Berater
über eine ausgewiesene Produktions-
und Logistikkompetenz verfügen.
Sieben aus unserer Sicht relevante
Beratungshäuser hatten wir angeschrieben
mit dem Ziel, letztlich zwei
oder drei mit Teilprojekten zu beauftragen.
Die Berater der ROI Management
AG aber haben uns so überzeugt,
dass wir PASS nun nur mit
ROI durchführen.
Warum haben Sie sich für ROI entschieden?
Das lag sowohl an den Persönlichkeiten
als auch am Ansatz. Wir
haben darauf Wert gelegt, dass die
Personen, die vortragen, auch die
Personen sind, die später umsetzen
werden. Schon bei der Vorstellung fiel
auf, dass ROI uns überzeugende und
kompetente Berater bieten kann.
Aber auch die Konzepte waren sehr
pragmatisch. Es wurde also nicht wie
sonst durchaus vorstellbar ein häufig
unnutz hoher Haufen Papier erzeugt.
ROI hat sehr umsetzungsnah gearbeitet.
Gefallen hat mir dabei auch
die Fokussierung auf eine schnelle
Ergebnisumsetzung.
Wie beurteilen Sie die ersten Ergebnisse?
Was ROI erarbeitet hat, ist ein für
alle Seiten lohnender Ansatz. Sie hat
uns auch gezeigt, dass die Wahrscheinlichkeit,
dass ein Zulieferbetrieb
noch etwas dazulernen kann,
wenn ein erfahrender Berater hinzugezogen
wird, sehr groß ist – obwohl
mittelständische Zulieferunternehmen
in der Regel und berechtigterweise
zunächst sehr beraterskeptisch
sind.

P RODUKTION
Insbesondere in der
Automobilindustrie sind
Gewährleistungsfälle in
den vergangenen Jahren
zu einem belastenden
Kostenfaktor geworden.
Innerhalb der gesetzlich
festgelegten Frist von 24
Monaten werden immer
häufiger Fehler beanstandet,
die neben Kosten
vor allem einen teils
beträchtlichen Imageschaden
verursachen können.
ROI hat ein Konzept
entwickelt, die Zahl der
Gewährleistungsfälle
innerhalb kürzester Zeit
deutlich zu senken.
25 Prozent in wenigen Monaten
ROI-Konzept senkt die Zahl
der Gewährleistungsfälle
deutlich
Die Kosten, die durch Gewährleistungsfälle
entstehen, nehmen im Gesamtkostenanteil
einen immer höheren Stellenwert
ein. Allein in der Fahrzeugindustrie
kann der Mittelwert des Gewährleistungsaufwandes
pro Auto schnell
bei mehreren hundert Euro liegen, wodurch
der Deckungsbeitrag nachhaltig
geschmälert wird.
"Neben dem finanziellen Aspekt ist der
mit Reklamationen verbundene Imageverlust
aber fast noch entscheidender",
urteilt ROI Berater Peter Falkenstein.
Die Ursachen für die gestiegenen Reklamationen
und damit den Imageverlust
lassen sich in drei Kategorien unterteilen:
1) Der Herstellungsprozess, in dem bei
der Ausführung oder bereits bei der
Planung der Prozessschritte selbst
qualitative Mängel auftreten.
2) Die Entwicklung und Konstruktion:
Zeitdruck bei der Entwicklung und
immer kürzere Testläufe verursachen
Fehler.
3) Lieferanten (1st tier) und besonders
Unterlieferanten (2nd und 3rd tier),
Seite 9 Ausgabe 16

P RODUKTION
die unter Umständen aufgrund Kompetenzmangels
oder ungenauer Spezifikationen
nicht die geforderte
Qualität liefern.
"Vor allem im laufenden Produktlebenszyklus
müssen die OEM's zunächst
davon ausgehen, dass die Ursachen
derartiger Gewährleistungsrisiken unter
Umständen nicht kurzfristig behoben
werden können", so Peter Falkenstein.
Denn eine Optimierung in einem dieser
Bereiche ist in der Regel mit hohen
Kosten und vor allem einem hohen
Zeitaufwand verbunden: Maschinen
oder Fahrzeuge sind bereits in hoher
Stückzahl produziert und die Planung
und Kalkulationen für die Restproduktionszeit
bereits abgeschlossen. "Hier
einen Wechsel vorzunehmen, bedeutet
mindestens ein halbes Jahr Verzögerung
bis zur Umsetzung der Veränderung",
so Falkenstein. Zudem muss mit zwei
verschiedenen Arten von Ersatzteilen
gearbeitet werden.
Ähnliches gilt für Schwierigkeiten mit
oder bei einem Lieferanten. Ist der Liefervertrag
geschlossen, sind die Chancen
auf Änderung der Spezifikation in
der Regel gering, auf jeden Fall aber mit
hohen Kosten verbunden. Ein Wechsel
des Lieferanten ist aus finanziellen
Gründen und aus Gründen der Planungssicherheit
meist nicht sinnvoll.
Systematische Prozessanalyse
ROI hat deswegen ein Vorgehen
entwickelt, Schadensrückmeldungen
aus dem Verbrauchermarkt
zu nutzen, um
gezielt Ursachenforschung zu
betreiben und am Herzstück
der Herstellung, in der Fertigung
des OEM's die später auftretenden
Probleme zu minimieren
oder ganz abzustellen.
"Unter Umständen können durch derartige
Veränderungen im Herstellungsprozess
beim OEM sogar die nicht optimalen
Zulieferteile oder zum Beispiel
nicht montagegerechte Auslegung von
Bauteilen aufgefangen werden", so Falkenstein.
Der entscheidende Vorteil: Schnell und
kostengünstig zu einer Lösung zu kommen.
So kann ROI Mängel im Produktionsprozess
in der Regel innerhalb kürzester
Zeit minimieren oder beseitigen:
Die Reaktionszeiten sind am kürzesten
und die Einflussmöglichkeiten unter
den gegebenen Voraussetzungen am
höchsten.
Im Zentrum der ROI-Vorgehensweise
steht dabei eine systematische Prozessanalyse
am Montageband und das Einbinden
des "Shop-Floor-Know-hows".
"Der unmittelbar Beteiligte an der Produktion
weiß im Regelfall am ehesten,
wie derartige Probleme beseitigt werden
können", so Falkenstein. Optimierungen
sind beispielsweise durch eine
gezielte Schulung möglich oder durch
ein leichtes Ändern der Vorgehensweise
einzelner Schritte innerhalb der Montageteams.
Oft sind derartige Änderungen
vergleichsweise simpel, die Wirkung
aber deutlich: "Wenn bei der Montage
ein Stück Plastik eines Clips abbricht,
kann das ein Scheppern verursachen,
hat aber keinen Einfluss auf die Funktion
einer Maschine oder eines Fahrzeugs",
so Falkenstein. Trotzdem
kommt es zum Reklamationsfall.
Zwischen sechs Wochen und drei
Monaten benötigt ROI, um den Montageprozess
so zu optimieren, dass die
Zahl der Reklamationen deutlich reduziert
werden kann: Eine Senkung der
Reklamationen um bis zu 25 Prozent
ist möglich. Der Nutzen ist sofort nachweisbar.
Seite 10 Ausgabe 16

I NSTANDHALTUNG
Optimierung
in der Instandhaltung
Jeder Bereich des 7-Punkte-Programms
wird mit Hilfe einer dazugehörigen
Tool-Box standardisiert bearbeitet. So
lassen sich schnell Handlungsbedarfe
aufzeigen, die mit Hilfe von RME detailliert
analysiert und optimiert werden
können. Erfasst werden dabei
Instandhaltungsorganisation und
Abwicklung
Zeitwirtschaft
Ersatzteilmanagement
Instandhaltungsprozesse und
Methoden
Controlling und Kennzahlen
IT-Tools
externe Dienstleistungen.
Beispiel Instandhaltungsorganisation
und Abwicklung
Über die drei Themenbereiche Organisation,
Interne Abwicklung und Arbeitsplätze
wird der Status quo der Instandhaltungsorganisation
und Abwicklung
erfasst. So werden über den Themenbereich
Organisation die Ausrichtung am
Kundenbedarf (Schichtmodelle,
Arbeitszeitregelung, Struktur), der
Stand von Aus- und Weiterbildung, die
Qualifizierung und das Berichtswesen
sowie der Auslastungsgrad erfasst. Die
Kategorie Interne Abwicklung umfasst
Auftragswesen und Auftragsdokumentation,
Kapazitäts- und Terminplanung,
Rückmeldung (Inhalt, Zeitbedarf, Termin)
sowie Auftragssteuerung und
Disposition. Über den Themenbereich
Arbeitsplätze werden Werkzeugausstattung
und Werkstattstruktur abgefragt.
Beispiel Instandhaltungsprozesse
und Methoden
Über die fünf Themenbereiche reaktive
Instandhaltung, präventive Instandhaltung,
gesamtheitliche Ansätze, kontinuierliche
Verbesserungsprozesse sowie
Planung und Beschaffung von Neuanlagen
werden folgende Inhalte abgefragt:
Prozessanalyse
Reaktionszeiten
Integrationsgrad
Wartungs- und Inspektionspläne
Total Productive Maintenance
Reliability Centered Maintenance
Einbeziehung der Fertigung in die
Instandhaltung
Über ein ROI-Vorgehensmodell
werden sukzessive die
Potenziale und Projektansätze
festgehalten. Nach Erarbeitung
und Freigabe eines
Grob- sowie eines Detailkonzepts
erfolgt die operative
Umsetzung.
Mit einem speziell entwickelten
und individuell
zugeschnittenen Audit
der ROI wird der Instandhaltungsbereich
eines
Unternehmens analysiert
und bewertet. Das insgesamt
7 Punkte umfassende
ROI-Instandhaltungs-
Audit (RME) besteht aus
einem Fragenkatalog und
einer dazugehörigen
Bewertungsmatrix. Die
größten Optimierungspotenziale
können so schnell
identifiziert werden.
Seite 11 Ausgabe 16

I NSTANDHALTUNG
Die Vorteile des ROI-
Vorgehensmodells:
Eindeutige Zuordnung
von Aufgaben
und Verantwortlichkeiten
in den einzelnen
Phasen
Freigabe der Meilensteine
nur von der
Lenkungsrunde
Potenziale
und
Projektansätze
Phase 1 Phase 1
Survey
Vorbereitung
(Datenbereitstellung,
Termine etc.)
Erstes Audit gemäß
ROI-7-Punkte-Programm
Quantitative & qualitative
Potenziale
Survey
Organisation
Auftragswesen
Zeitwirtschaft /
Planung
Outsourcingszenarien
Controlling
Umsetzungsplanung
...
Freigabe
Grobkonzept
IH-Planung
Detailllierung von
IH-Prozessen
Contractorkonzept
IH-Methoden-Mix
Detailorganisation
Kostenbewertung
...
Phase 3 Phase 4
Umsetzung
Umsetzung
Integration mit
anderen Projekten
Schulungen
...
Freigabe
Detailkonzept
Operativer
Betrieb
Stephan Graus ist Leiter Fertigung Anlagen
Wirtschaft bei Eberspächer Neunkirchen
"RME fühlt auf den Zahn –
schnell und konkret"
Mit seinen beiden Produktbereichen
Fahrzeugheizungen und
Abgastechnik ist die international
tätige Firmengruppe Eberspächer
mit 23 Firmen in zwölf
Ländern seit vielen Jahren
Zulieferer der meisten europäischen
Hersteller von PKW und
Nutzfahrzeugen. Um die
Instandhaltung zu optimieren,
setzte ROI bei Eberspächer
unter anderem RME ein. Stephan
Graus, Leiter Fertigung
Anlagen Wirtschaft berichtet
über seine Erfahrungen.
Bei Eberspächer wird die Instandhaltung
optimiert.
Erster Schritt ist dabei zunächst
eine Bestandsaufnahme: Welche Prozesse
laufen bei uns optimal, welche
können und müssen verbessert werden?
Wie ist unsere Instandhaltung
im internationalen Vergleich zu
bewerten?
Zumindest ein Vergleich dürfte aber
schwer sein.
Richtig. Jede Firma hat eigene
Kenngrößen und eigene Zielsetzungen.
Trotzdem ist es wichtig, den Status
Quo zu erfassen. Mit Hilfe von
RME ist das der ROI Management
Consulting AG gelungen. Über einen
Katalog mit 67 Fragen wurden sieben
Fachbereiche erfasst, die einzelnen
Sachgebiete der Instandhaltung wurden
gezielt abgefragt. Wir hatten also
ein Tool, das uns die Bewertung aller
Teilbereiche in der Instandhaltung
ermöglicht.
Wie bewerten Sie RME?
RME ist ein effektives Mittel, den
Ist-Zustand abzuklopfen. Optimierungswürdige
Bereiche werden
schnell und gut erkannt. Was in der
praktischen Anwendung zusätzlich
wichtig ist: RME ist ein Tool, mit dem
wir gemeinsam mit ROI sehr konzentriert
arbeiten konnten. Es war nicht
nur sehr gut auf den Fachbereich
Instandhaltung abgestimmt, es war
sehr sachorientiert und damit sehr
effektiv. Während andere Tools aus
ungleich mehr Fragebereichen bestehen
und sich bereits in der Halbzeit
Ermüdungserscheinungen zeigen,
hat RME schnell und sehr konkret
auf den Zahn gefühlt. Also: Eine
Empfehlung!
Unabhängig von RME. Wo sehen Sie die
Vorteile einer Zusammenarbeit mit
ROI?
Mit ROI haben wir eine sehr konstruktive
und befruchtende
Zusammenarbeit. Ein Vorteil ist mit
Sicherheit, dass ROI nicht den Propheten
im eigenen Lande spielt und
betriebsblind agiert. Also: Die Art
und Weise, wie ROI uns einen Spiegel
vorhält, ist schon heute positiv zu
bewerten.
Seite 12 Ausgabe 16

P ROJEKT
Optimierte Materialversorgung
im Fertigungsprozess
Die Chassis für Lotus und Aston Martin
bestehen aus in Worcester gelagerten
und später im 170 km entfernten Bedwas
eloxierten Aluminiumteilen.
Danach werden diese wieder nach Worcester
zurück gebracht, miteinander
"verklebt" und nachbearbeitet. ROI
wurde beauftragt, für die Fabrik Worcester
Vorschläge für eine Konzeption zur
Verbesserung der Logistik zu erarbeiten.
Dafür entwickelten die ROI-Berater ein
Logistikkonzept, um so die optimale
Materialversorgung für den gesamten
Fertigungsprozess zu gewährleisten.
Dafür wurden unter anderem die internen
Logistikprozesse im Werk gründlich
analysiert. Waren, Auffüllungs-, Kommissionierungs-
und Versandprozesse
und die damit verbundenen Technologien
wurden untersucht. Auch wurde
die aktuelle Situation im Hinblick auf
Anordnung und Verantwortlichkeiten
"auf Herz und Nieren" überprüft.
Aktuelle Situation
Folgende Problembereiche wurden von
ROI festgestellt:
Prozessschritte ohne Mehrwert in
allen Logistikprozessen
Mangel an Ordnung, Sicherheit und
Disziplin
keine klare Definition oder zumindest
Kommunikation bei Rollenverteilungen
und Verantwortlichkeiten
keine durchgängige Nutzung der existierenden
elektronischen Identifikation
und Bestätigung
Mangel an Verantwortlichkeit
Mangel an Platz im gesamten Kommissionierbereich.
HYDRO ist ein 1905
gegründetes Energieund
Aluminiumunternehmen,
das 36 000 Mitarbeiter
in knapp 40 Ländern
beschäftigt. In Worcester
in Großbritannien
produziert HYDRO Chassis
für Lotus und Aston
Martin.
Das Problem: Gewachsene,
nicht stringente Logistikprozesse,
die durch
verschiedene Kunden und
unterschiedliche, nicht
exakt definierte Anforderungen
bestimmt sind.
Zudem existieren zu viele
und nicht logisch gesetzte
Schnittstellen im Prozess
– auf Kapazitäten
und Bedürfnisse wurde
kaum Rücksicht genommen.
Das Ziel: Die Versorgung
der Montage in Menge
und Zeit sicherzustellen
um einen Right-First-
Time-Montageprozess zu
gewährleisten.
Seite 13 Ausgabe 16

P ROJEKT
Hydro Automotive Structures (HAS), Worcester
“Just-In-Time” Delivery
HAS
Worcester
“Sequenced”
Processes
Material
Call-Off
*Not included bolts, stucs, rivnuts, consumables, adhesives
New
Warehouse
(= Decoupling
Point)
Material Call-Off
Other Parts* (not to be anodised)
Anodised Parts
Batch Processes
Material
Call-Off
Raw Material
HAS
Bedwas
Bolts, stucs, rivnuts etc. and consumables, adhesives etc.
Information flow
Material flow
Suppliers
eloxiert) und eloxierten, also durch
elektrolytische Oxydation gehärteten
Teilen.
Zusätzlich sieht das ROI-Logistikkonzept
eine Umsetzung der Materialversorgung
von HAE vom Lager vor. Auf
diese Weise kann die optimierte Serienfertigung
von Teilen, die eloxiert werden
müssen, gewährleistet werden. Zudem
ist so eine fertigungssynchrone Lieferung
möglich. Es entsteht ein Montagelager
in der Fabrik Worcester, das zweimal
täglich aufgefüllt wird.
Das neue Logistikkonzept: Informationsund
Warenfluss werden optimiert
Das Konzept, das ROI aus diesem Status
quo abgeleitet hat, sieht als ersten
Schritt unter anderem eine Entkopplung
des logistischen Materialflusses
zwischen der Hydro Aluminium Extrusion
Ltd. (HAE) Bedwas und dem zwei
LKW-Stunden entfernten Werk in Worcester
vor. Möglich wird das durch die
Inbetriebnahme eines "Entkopplungs"-
Lagers für Lieferanten von Ausgangsprodukten
(bearbeitet, aber noch nicht
ROI entwickelte und plante zudem die
Einführung von standardisierten Containern
und Behältern. Ein entsprechender
Lieferzyklus zwischen HAE in
Bedwas und dem Werk in Worcester
wurde erarbeitet und eingerichtet. Auch
wurden Abläufe vereinfacht und
beschleunigt sowie die Zahl der Verantwortlichkeiten
beim wichtigen Testplate-Prozess
verringert: Über diesen Test
wird die Güte des Eloxats geprüft.
Kernpunkte der ROI-Logistikoptimierung
Der Mangel an Ordnung
(oben) wurde
beseitigt, ein Konzept
zur übersichtliche Lagerhaltung
(unten) eingeführt.
Der Betrieb in Worcester konzentriert sich vor allem auf die Montage.
Lediglich Testplate, Disposition, Materialabrufe und das Lager von Bedwas
werden von hier übernommen beziehungsweise gesteuert.
Die Lieferung der eloxierten Teile nach Worcester basiert auf dem Prinzip
der zeitoptimalen Fertigung.
In der Fabrik Worcester werden nur die Montagebestände für eine Schicht
gelagert.
Lieferungen von und nach HAE Bedwas werden nur in abgestimmten
Chargen vorgenommen, um den Eloxierungsprozess zu optimieren.
Zwischen HAE in Bedwas und dem Werk in Worcester wird ein neues Lager
eingerichtet. Dieses Lager dient als Entkopplungspunkt für Rohteile und
bereits gehärtete Teile.
Es wird Platz geschaffen für die Verbesserung der Halbfertigwaren- und
Logistikprozesse sowie für den Versand der Endprodukte.
Zur Belieferung werden standardisierte Behälter und Container genutzt.
Ein optimierter Lieferzyklus zwischen HAE in Bedwas, dem neuen Lager
und dem Werk in Worcester wurde eingerichtet.
Neue Dispositionsprinzipien wurden eingeführt.
Die Kosten wurden über den gesamten Prozess hinweg optimiert.
Seite 14 Ausgabe 16

P ROJEKT
Die Verantwortlichkeiten und Aufgaben
der Standorte wurden klar definiert. Die
benötigten Kapazitäten des neuen
Lagers errechnet und ein optimaler
Standort gefunden.
Lösung von Logistikproblemen
im Versandbereich
Insbesondere im Versandbereich gab es
in Worcester eine zu große Zahl an Prozessverantwortlichen
(Konstruktion,
Qualität, Logistik und externe Unternehmen,
die beispielsweise für die
Nachbearbeitung von Lotus oder optische
Inspektionen verantwortlich
waren). Auch war für Finish und Nachbearbeitung
die Konstruktion verantwortlich
und nicht die Fertigung. Vor
allem aber gab es deutlich zu wenig
Platz für eine schnelle und sichere
Abfertigung: Die Raumaufteilung war
unzureichend geplant, weil die Prozessverantwortlichen
sich untereinander zu
wenig abstimmten.
Die Lösung: Nicht unbedingt notwendiges
Material wurde entfernt, nicht
unbedingt notwendige Prozesse wurden
ausgeklammert. Durch die Benennung
eines Prozessverantwortlichen sind die
Kompetenzen klar definiert. Zudem
wurde gemeinsam mit den Prozessverantwortlichen
eine neue Raumaufteilung
erarbeitet.
ROI lädt ein
"Operational Excellence" im Hilton München
Mit einem Expertentag zum
Thema "Operational Excellence"
setzt ROI seine Veranstaltungsreihe
zum Thema "Best Practice"
fort.
Nach Schwerpunktveranstaltungen zu
den Bereichen Produktentstehungsprozess
und zur Messbarmachung administrativer
und produktiver Tätigkeiten
lädt ROI ein zum dritten Teil seiner Veranstaltungsreihe.
Berichtet und diskutiert
wird unter anderem über aktuelle
Konzepte zu folgenden Themen:
Manufacturing Excellence: Vorgestellt
werden notwendige Elemente eines
Produktionssystems für deutsche und
österreichische Unternehmen. Ausgewählte
Praxisbeispiele aus der Automobilindustrie
und dem Maschinenbau
illustrieren die aktuellen Erfahrungen,
über die ROI-Vorstand Michael Jung
berichten wird.
Optimierte Lieferantenbeziehungen
und neue Modelle zur vernetzten
Zusammenarbeit: Helmut Heuschneider,
Logistikleiter von Siemens VDO,
wird unter anderem über Lieferantenbeziehungen
und neue Modelle der vernetzten
Zusammenarbeit sprechen.
Die Veranstaltung Operational
Excellence findet
statt am Donnerstag, den
14. April 2005 im Hotel Hilton
München-City in der
Rosenheimer Straße 15.
Die Teilnahme ist kostenlos.
Wir freuen uns auf
Ihren Besuch.
Anmeldung und weitere
Informationen über Helga
Immerz:
immerz@roi-international.com.
Tel. 089-12 15 90 0
Partnerschaftliche Produktkostensenkung:
Professor Dr. Werner Bick (ROI)
erläutert Ansätze zur Lieferantenertüchtigung
und unternehmensübergreifende
Bestandssenkung. Anhand ausgewählter
Praxisbeispiele werden zudem
Konzepte zur Produktkostensenkung
erläutert.
Im Anschluss an die Vorträge lädt ROI
die Teilnehmer herzlich zum Abendessen
ein.
Seite 15 Ausgabe 16

ROI INTERVIEW AKTUELL
ROI-Studie:
Belieferungsstrategien
aus Osteuropa
nutzbares Kostengefälle. Die Logistik
stellt dabei grundsätzlich einen nicht zu
unterschätzenden Faktor im Hinblick
auf Kosten, Liefertreue und Flexibilität
dar. Im Zusammenhang mit der Studie
wird ROI deshalb Lösungsansätze für
sinnvolle Logistikkonzepte für Osteuropa
vorstellen.
Adressen
ROI Management Consulting AG
Nymphenburger Str. 86
D-80636 München
Tel. (+49) 089 12 15 90 0
Fax (+49) 089 12 15 90 10
ROI Management Consulting AG
Hardstr. 219
CH-8005 Zürich
Tel. (+41) 043 366 90 01
Fax (+41) 043 366 90 03
ROI Management Consulting GmbH
Hertha-Firnberg-Str. 3
A-1100 Wien
Tel. (+43) 01 917 75
Fax (+43) 01 917 89 89
Um die Belieferungsstrategien
aus Osteuropa zu analysieren,
führt die ROI Management
Consulting AG derzeit eine
Studie zu diesem Thema durch.
Ziel dieser Untersuchung ist
die Entwicklung von Handlungsempfehlungen
für die
Konzeption und Umsetzung
von Logistikstrategien.
Wie bereits Anfang der 90er-Jahre findet
auch derzeit ganz offensichtlich eine
Verlagerungswelle von Produktionseinheiten
nach Osteuropa statt. "Aktuell
scheint diese Bewegung aber wesentlich
intensiver und vor allem: Sie wird deutlich
kompetenter gemanagt, als wir das
noch Anfang des vergangenen Jahrzehnts
beobachten konnten", so Prof.
Dr. Werner Bick, der für die Studie mitverantwortlich
ist. Damals hatte es häufig
noch an Leistungsbereitschaft, Kompetenz
und Know-how gefehlt. Liefer-,
Qualitäts- und Produktivitätsprobleme
waren die Folge. Im Unterschied zu den
vergangenen Jahren wird heute allerdings
nicht mehr nur in Länder wie
Tschechien oder Ungarn verlagert, die
sich in unmittelbarer Nachbarschaft zu
Deutschland befinden. Einen neuen
Schwerpunkt bilden Rumänien oder
auch die Ukraine, denn auch innerhalb
des osteuropäischen Raumes gibt es ein
Erste Ergebnisse der Studie werden im
Sommer erwartet.
Nähere Information und Teilnahmemöglichkeit:
Prof. Dr. Werner Bick,
bick@roi-international.com
Telefon: +49 89 121590-0
oder
Sören Appenzeller
appenzeller@roi-international.com.
Telefon: +49 89 121590-0
Alle Angaben zu dem von ROI erarbeiteten
Fragenkatalog werden streng vertraulich
behandelt. Veröffentlichungen
werden keine Angaben enthalten, die
eine Identifizierung oder Rückschlüsse
auf die Person oder die Unternehmen
enthalten. Die Daten werden von ROI
ausgewertet und ausschließlich im Rahmen
der Studie verwendet.
ROI Management Consulting LLC
One Buckhead Plaza
3060 Peachtree Road N.W.
Suite 1800
Atlanta, GA 30305
Tel. (+1) 404 495 7442
Fax (+1) 404 495 7440
CMN – The China Management
Network Ltd.
Exclusive Member of ROI Group
11, Regent on the River
Beijing 101101
People´s Republic of China
ROI hat es sich zur Aufgabe gemacht, Erfahrungen und
Einschätzungen mit der Belieferung deutscher Kunden aus
osteuropäischen Produktionsstandorten zu sammeln und
auszuwerten. Festgehalten werden soll, welche Logistikkonzepte
westeuropäische Unternehmen zur Versorgung
ihrer osteuropäischer Standorte nutzen. Dafür werden
Antworten auf Fragen nach Steuerungskonzepten, Beständen,
Lagerhaltungsstrategien oder Transportzeiten
zusammengefasst und analysiert.
Das Ergebnis wird in Form einer Studie allen teilnehmenden
Unternehmen zur Verfügung gestellt.
Impressum:
ROI Management Consulting AG
Nymphenburger Straße 86, D-80636 München
Tel. +49 89 12 15 90 0, Fax: +49 89 12 15 90 10
www.roi-international.com
e-mail: dialog@roi-international.com
V.i.S.d.P.: Hans-Georg Scheibe
Konzeption und Redaktion: Andreas Kunkel
Fit For Success GmbH, Tel.: 089 51657622
e-mail: FitForSuccess@context-agentur.de
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Titelbild: Sabine Brugger
Seite 16 Ausgabe 16