Mitarbeiterbindung und Mitarbeiter-Portfolio - Sabine Heins

Mitarbeiterbindung
und Mitarbeiter-Portfolio
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Die existenziellen Bedrohungen durch Fachkräftemangel und demografischen Wandel steigen.
Niedrige Mitarbeiterzufriedenheit kann zu ungewollter Fluktuation führen, Mitarbeiterbegeisterung
dagegen zu deren Verhinderung. Letztere entsteht nicht durch das Erfüllen,
sondern durch das Übertreffen von Erwartungen. Der direkte Vorgesetzte hat dabei als
emotionale Repräsentanz der Organisation eine zentrale Bedeutung.
Im Kampf um Potenzial- und Leistungsträger sowie um Schlüsselkräfte mit erfolgskritischen
Kompetenzen wird es Gewinner und Verlierer geben. Während diejenigen Unternehmen,
die über ein positives Arbeitgeberimage verfügen, nahezu alle ihre Stellen wiederbesetzen
können, werden andere mit der Hälfte des heutigen Personals auskommen müssen – oder
nach entsprechenden Umsatz- und Gewinneinbußen ihre Pforten für immer schließen.
Die Arbeitgeberattraktivität, die Mitarbeiterloyalität und die Verbleibsrate der Fachkräfte
entwickeln sich zu entscheidenden strategischen Wettbewerbsvorteilen. Gute Leute zu haben,
war für Unternehmen schon immer wichtig. Aber in Zukunft hängt die gesamte Existenzfähigkeit
am seidenen Faden „Personal“. Das Image des Unternehmens am Arbeitsmarkt
erlangt ein hohes Gewicht. Die Fähigkeit, gute Leute über alle Lebensphasen hinweg
emotional zu binden und neue, passende Bewerber anzuziehen, entscheidet künftig und
unabwendbar über dessen Fortbestand.
Hierdurch verschiebt sich die Machtkonstellation an den Arbeitsmärkten zu Gunsten der
Arbeitnehmer als Anbieter von Arbeitskraft. Dieser Wandel zum Arbeitnehmermarkt hat tief
greifende Folgen, ähnlich dem vor vielen Jahren an den Absatzmärkten durch den Angebotsüberhang
vollzogenen Übergang von Verkäufer- zu Käufermärkten.
Abbildung 1 : Wirkungen von Mitarbeiterbindung
Moderne, an Kosten-Nutzen-Aspekten ausgerichtete Organisationen treffen Unterscheidungen
zwischen Mitarbeitern, für die hoher, mittlerer und kein Einsatz von Bindungsmaßnahmen erfolgt.
Die maßgeblichen Kriterien sind dabei :
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Abbildung 2 : Kriterien der Mitarbeiterbindung
• Leistung • Strategische Relevanz • Leistung und Potenzial
• Potenzial • Verfügbarkeit auf dem
Arbeitsmarkt
• Strategische Relevanz
und Verfügbarkeit
• Loyalität • Entgeltstufe • Loyalität
auf die Person gerichtet auf die Funktion gerichtet auf Person und Funktion gerichtet
Potenzial-Performance-
Portfolio (PPP)
Funktions-Portfolio
Personal-Performance-
Potenzial-Portfolio (PPPP)
Zukunftsorientierte und an nachhaltiger Ertragssicherung interessierte Organisationen identifizieren
bei dem Verfahren systematisch die für den Unternehmenserfolg relevanten Kräfte
und sorgen insbesondere für deren intensive Bindung an das Unternehmen :
1. Potenzialträger
2. Leistungsträger
3. Inhaber von Funktionen mit hoher strategischer Bedeutung
4. Spezialisten mit am Arbeitsmarkt nur schwer verfügbaren Kompetenzen.
Dies bildet den Konterpart zur sog. Gießkannen-Methode, bei der man Annehmlichkeiten an
alle gleichmäßig verteilt. Diese Zuwendungen werden zwar sicher von jedem gern angenommen,
sorgen bei dieser Klientel aber nicht für eine Verbesserung der emotionalen Verbundenheit
zum Unternehmen. Erfolgskritische Kräfte achten auf relative Besserstellung
und sind ausschließlich mit Maßnahmen zu begeistern, die von der direkten Führungskraft
eigens auf ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnitten worden sind.
Die Portfoliotechnik diente ursprünglich der Beurteilung von Wertpapierdepots und wurde
erfolgreich auf Fragestellungen zur Einschätzung von Geschäftseinheiten eines Unternehmens
übertragen. Als stark komplexitätsreduzierendes Visualisierungstool kommt es auch
im strategischen Personalmanagement zum Einsatz. Die Portfoliotechnik im Personalbereich
ist dazu geeignet, mit der Entwicklung und Bewertung von Maßnahmen zur Steigerung
a) des gesamten Humankapital-Potenzials und b) dessen Nutzungsgrades einen positiven
Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung zu leisten.
1. Das einfache Performance-Potenzial-Portfolio (PPP)
Die einfachste Form eines Mitarbeiter-Portfolios ist das Performance-Potenzial-Portfolio
(PPP). Hier werden einerseits das Potenzial der einzelnen Mitarbeiter und andererseits die
Performance, also die Leistung der einzelnen Mitarbeiter betrachtet. Meist kommt als dritte
Variable noch die Loyalität der einzelnen Mitarbeiter hinzu. Die Ermittlung des Potenzials
erfolgt auf Beschäftigtenebene, indem man die Qualifikationen, fachlichen und fachübergreifenden
Kompetenzen den Anforderungen der Funktion gegenüberstellt. Die Bewertung wird
erleichtert, indem die Kompetenzen z. B. in Methoden-, Sozial-, Persönlichkeits- und Fachkompetenz
gegliedert werden.
Mit derart strukturierten Fragebögen lassen sich die Fähigkeitspotenziale für die derzeitige
und i. d. R. auch vorausschauend für die nächste Karrierestufe ermitteln. Ebenso muß der
Loyalitätsgrad des Mitarbeiters eingeschätzt werden. Die individuelle Leistung hingegen
wird üblicherweise durch den Erreichungsgrad der vereinbarten Leistungsziele erhoben.
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Abbildung 3 : Die Performance-Potenzial-Matrix
Ein Personalportfolio visualisiert die von den Mitarbeitern erzielten Positionen bei Potenzial
und Performance. Durch farbliche Unterscheidungen kann die Variable „Loyalität“ dargestellt
werden ein Vergleich der Personalausstattung z.B. unter Einheiten, Abteilungen oder Teams
erfolgen. In das Konzept sind Normstrategien mit selektiver Bindungswirkung für jeden der
neun Sektoren integriert. Diese verstehen sich als Empfehlungen, deren Zweckmäßigkeit in
jedem Einzelfall zu prüfen ist.
Abbildung 4 : Das einfache Performance-Potenzial-Portfolio
Bindung durch Übergabe
von Verantwortung
Bindung durch
Vertikalkarrieren
Bindung durch
Anerkennung
Bindung durch Anreize
zur Steigerung von P & P
Bindung durch
Horizontalkarrieren
Keine Bindungsmaßnahmen
Bindung durch
Verbesserung der
Work-Life-Balance
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Die erhobenen Daten der Mitarbeiter werden als Kreise in ein Koordinatensystem mit den
zwei Analysekriterien „Potenzial" und „Performance" eingeordnet. So ist es möglich, selektive
Maßnahmen mit Bindungswirkung als Normstrategien mit Empfehlungscharakter darzustellen.
1. Bindung von Talenten (hohes und höchstes Potenzial)
Sofern Potenzial für die nächst höhere Laufbahnstufe gegeben ist, kann ein vertikaler Karriereschritt
in Betracht gezogen werden. Talente erfahren insbesondere durch Freiräume
und die Möglichkeit zur Übernahme von weitgehender Verantwortung besondere Bindung,
aber auch Motivation. Selbst bei einem Talent mit niedriger Performance („Fragezeichen")
ist diese Normstrategie zutreffend : Sofern das Potenzial in der nächsten Karrierestufe ausreichend
genutzt wird, erhöht sich der Nutzen für das Unternehmen. Falls nicht, fällt dieser
in der nächsten Stufe in den Bereich „Kein Einsatz von Bindungsmaßnahmen", was eine
Trennung erleichtern kann. Insoweit sind bei Anwendung dieser Normstrategie sogar Mitarbeiter
des „Fragezeichen"-Bereichs gegenüber „Stars" vorzuziehen. Denn zum einen wird
bei letzteren in der derzeitigen Beschäftigungsebene eine Performance-Lücke gerissen.
Zum anderen beinhaltet die Beförderung die Gefahr, dass der „Star" wider Erwarten den
Anforderungen der nächsten Ebene nicht gewachsen ist (Peter-Prinzip).
2. Bindung von Hoch- und Höchstleistern
Hier ist die Möglichkeit der horizontalen Karriere als denkbare Normstrategie hinterlegt.
„Stars" und „Arbeitstiere" hegen häufig den Wunsch, umfassendes und tief gehendes Wissen
über operative Prozesse ihres Arbeitsbereichs zu erwerben und als Experten hierfür Anerkennung
zu finden. Sie können weitgehend kosten- und risikolos durch eine Verbreiterung des
Aufgabengebietes gebunden werden, durch zusätzliche Arbeitsfelder, Entscheidungsfreiheiten,
Verantwortungsräume sowie durch Weiterbildung im eigenen oder in angrenzenden Arbeitsbereichen.
3. Bindung des Mittelfeldes
Hier finden sich mit Abstand die meisten Mitarbeiter. Um sowohl die Performance zu verbessern
als auch die Bindung zum Unternehmen, empfiehlt sich hier eine Kombination aus leistungsorientierten
und langfristigen Varianten der variablen Vergütung bzw. Mitarbeitererfolgsbeteiligung.
Erfolgreich bewältigte Tätigkeiten und erzielte Performancesteigerungen im Leistungsmittelfeld
treffen bei Führungskräften zumeist auf weit weniger Aufmerksamkeit als
Höchstleistungen. Um Mitarbeiter in diesem Bereich zu binden. zu fördern und zu fordern,
sollte der direkte Vorgesetzte auch für „kleine Schritte" seine Anerkennung differenziert und
deutlich kundtun.
4. Geringe Leistung, geringes Potenzial
Für den Bereich der talentfreien Problemfälle mit niedriger Leistung werden keine Bindungsmaßnahmen
als Normstrategie empfohlen. Erfahrungsgemäß können etwa die Hälfte der
Mitarbeiter in diesem Segment durch die Aussicht auf variable Vergütung im Mittelfeld zu Leistungsverbesserungen
bewegt werden. Für die verbleibende Hälfte sind analog zum ursprünglichen
Wertpapierportfolio möglicherweise die Voraussetzungen für eine Trennungsposition
gegeben.
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2. Das einfache Funktions-Portfolio
Die Portfoliotechnik leistet auch zur Visualisierung der Kriterien „Strategische Relevanz" und
„Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt" sowie zur Ableitung von Normstrategien wertvolle Dienste.
Die beiden Analysekriterien, die strategische Relevanz der Funktion und die Verfügbarkeit
der Kompetenzträger am Arbeitsmarkt, besitzen nur in der Zusammenschau eine Aussagekraft.
Dies wird deutlich, wenn eine Funktion zwar durch nicht nachzubesetzende Kompetenzen
gekennzeichnet ist, aber diese keine strategische Relevanz besitzt. Hier werden die
Bindungsmaßnahmen allenfalls auf die Eindämmung der Fluktuation abzielen. Dies gilt auch
für den umgekehrten Fall, wenn eine Funktion zwar strategische Bedeutung besitzt, aber im
Falle eines Weggangs leicht und zügig nachzubesetzen wäre. Ergänzt werden kann dieses
Portfolio um die Variable „Entgeltgruppe“.
Abbildung 5 : Einfaches Funktions-Portfolio
Ziel :
Begeisterung
Ziel :
Zufriedenheit
Keine
Maßnahmen
1. Hohe Ausprägung der beiden Faktoren : Höchstleister
Wenn beide Analysekriterien, die strategische Relevanz der Funktion und die geringe Verfügbarkeit
der Kompetenzträger am Arbeitsmarkt in hoher Ausprägung zusammenfallen,
zielt die Normstrategie auf Begeisterung. Es kann durchaus sinnvoll sein, keine Kosten und
Mühen zu scheuen. um hierdurch das Ausscheiden von Höchstleistern zu verhindern. In
nicht seltenen Fällen verhindert Begeisterung selbst diejenigen Weggänge, die durch private
Veränderungen verursacht werden und daher unter gemeinhin als „unumgänglich" gelten.
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2. Mittlere Ausprägung der beiden Faktoren : Dienst nach Vorschrift
Im Mittelbereich sorgt Zufriedenheit für eine Verringerung der Fluktuation bei denjenigen
Kräften, die über am Markt durchschnittlich gefragte Kompetenzen verfügen oder die Funktionen
von mittlerer Strategischer Relevanz innehaben. Unter Kosten-Nutzen-Aspekten wird
hier eine niedrige Fluktuation angestrebt - nicht aber eine Senkung auf Null um jeden Preis.
3. Geringe Ausprägung der beiden Faktoren : Minderleister
Im unteren Bereich ist unter Kosten-Nutzen-Aspekten denkbar, auf das Ergreifen von Maßnahmen
ganz zu verzichten. Gerade in Krisenzeiten tut die Unternehmensleitung gut daran,
in diesem Bereich keine kostspieligen Bindungsmaßnahmen zu ergreifen. Nicht selten werden
von einer – üblicherweise unternehmensweit hinlänglich bekannten – Gruppe von Arbeitnehmern
in allen vier Faktoren nur niedrige Ausprägungen erreicht. Diese Schlusslichter
verschlingen häufig viel Zeit von Kollegen und Chefs für die Kontrolle und Korrektur ihrer
vielfach unzureichenden Arbeitsergebnisse. Sie erfahren höchste Aufmerksamkeit ihrer
direkten Vorgesetzten – und damit eine unbeabsichtigte Form der Belohnung. Hier ist eventuell
über ein aktives Trennungsmanagement nachzudenken
3. Das Personal-Performance-Potenzial-Portfolio (PPPP)
Kombiniert man nun das Performance-Potenzial-Portfolio mit dem Funktions-Portfolio, ergibt
sich folgende Abbildung :
Abbildung 6 : Das Personal-Performance-Potenzial-Portfolio (PPPP)
• Die Verfügbarkeit am Markt wird hier durch die Kreisgröße visualisiert
• Die strategische Bedeutung wird durch die den Kreis umgebende Linienfarbe dargestellt
• Die Farbe des Kreises visualisiert den Grad der Loyalität in drei Stufen
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Um die Wirksamkeit der Maßnahmen zur Bindung von Potenzial- und Leistungsträgern sowie von
Beschäftigten mit gefragten Schlüsselkompetenzen sicherzustellen, hat das strategische Personalmanagement
im ersten Schritt das Verhalten der Vorgesetzten in den Fokus zu nehmen :
• Sorgen sie für ein leistungsförderliches Arbeitsklima ?
• Kennen sie die Motive, Motivatoren, Wünsche und Bedürfnisse ihrer Top-Kräfte ?
• Lassen sie Arbeitnehmern mit erfolgskritischen Kompetenzen ausreichend Spielräume ?
• Wie ernst nehmen sie die gemeinsame Erarbeitung individueller Karrierepläne und Entwicklungsziele
?
Die künftige Überlebensfähigkeit der Unternehmen hängt in hohem Maße davon ab, ob und
wie den Leitungen, Linien- und Personalmanagern die Trennung von nicht benötigten Kräften
und das Gewinnen, Halten und Motivieren der gefragten Mitarbeiter gelingt. Gut zu wissen,
dass die wirksamste aller Maßnahmen zugleich die kostengünstigste ist : Das Führungsverhalten
der direkten Vorgesetzten.
Abbildung 7 : Mitarbeiterbindung
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Abbildung 8 : PPPP-Fragebogen
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