Dr. Markus Nachbaur - Kongress der Sozialwirtschaft

8. Kongress der Sozialwirtschaft 

Beschäftigung innovativ gestalten: 

Wertschöpfung – Wertschätzung –Wettbewerb 

Maritim Hotel Magdeburg, 12. - 14. Juni 2013 

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen von 

Sozialunternehmen verändern sich 

- 

Zukunftssicherung durch geschäftsstrategische 

und personalwirtschaftliche Kreativität 

Dr. Markus Nachbaur 

Stiftung Liebenau 

Vorstand 

Stiftung Liebenau | Juni 2013

Inhalt 

I. Sozialwirtschaft – Bestandsaufnahme Ist-Zustand 

1. Steigende Nachfrage 

2. Sozialunternehmen als Intermediäre 

3. Baustelle Sozialstaat – Leistungs- und ordnungsrechtliche Defizite 

4. Baustelle Sozialstaat – Wirtschaftliche Situation 

5. Europäisierung/ EU-Binnenmarkt 

II. 

Quo vadis Sozialwirtschaft – Erweiterte Planungsgrundlagen und Szenario-Analysen 

1. Worauf stützen wir uns? 

2. Angebotsentwicklung 

3. Organisationsentwicklung 

III. 

IV. 

Personalentwicklung 

1. Personalbedarf 

2. Personalbeschaffung 

3. Personalmanagement, neue Berufsbilder 

Fazit 

Stiftung Liebenau | Juni 2013 

2

I. Sozialwirtschaft – Bestandsaufnahme Ist-Zustand 

Demografischer Wandel 

Medizinischer Fortschritt 

Epidemiologische 

Veränderungen 

Steigende 

Nachfrage 

Soziale Dienstleistungserbringung 

Baustelle Sozialstaat: 

Sozialrecht & Wirtschaftliche 

Situation 

. 

EU-Wettbewerbsrecht 


Quelle: Eigene Darstellung 

3

I.1. Steigende Nachfrage nach sozialen Dienstleistungen 

Quelle: Pflegestatistik 

1999-2007; Stat. Ämter 2010 

(Status quo Szenario) 


4

I.2. Sozialunternehmen als Intermediäre: 

Im Spannungsfeld mehrerer Steuerungslogiken 


Informeller 

Bereich 

Assoziationen 

(Dritter Sektor) 

Vereine, Kirche, Parteien 

Lebensräume für 

Jung und Alt 

Wettbewerb 

„Quasi-Markt“ 

-Preis 

-Qualität 

-Anbieter 

Intermediärer 

Sektor 


Ordnungspolitik 

Ressourcen 

Bedarfspläne 

Fachkraftquote 

Marktwirtschaftl. 

Leistungserstellung 

Dienstleistungserstellung 

Sozial- und Gesundheitsleistungen 

Staat 

Berufsbildungswerk/ 

Gesundheitsbereich 


Altenhilfe 

Jugend- 

/Behindertenhilfe 

5

Exkurs: Sozialleistungsrechtliches Dreieck im Wandel - 

Vom klassischen Dreiecksverhältnis… 

Beispiel: 

Eingliederungshilfe, 

größtenteils auch 

Jugend- und Altenhilfe 

Leistungsträger 


Leistungsnehmer 

fragt Dienstleistung nach 

erbringt die Dienstleistung 

Leistungserbringer 

(Sozialunternehmen) 


6

…hin zur wettbewerblichen Leistungssystematik! 

Quelle: In Anlehnung an Munk 

2013 

Leistungsträger 

Leistungszusageverhältnis 

(Geldzusage) 

Leistungsnehmer 

Privatautonom ausgehandeltes 

Leistungserbringungsverhältnis 

auf Basis Wunsch- und 

Wahlrecht der Klient/ innen 

Leistungserbringer 

(Sozialunternehmen) 


7

I.3. Baustelle Sozialstaat: 

Leistungs- und ordnungsrechtliche Defizite 

Anpassung Sozialleistungsrecht hinkt immer wieder gesellschaftlichen, fachlichen, 

ökonomischen Entwicklungen hinterher – Bsp. Versäulung 

„Kein Erkenntnis- sondern Umsetzungsdefizit!“ 

„Die WG darf nicht zum Heim werden“: Ordnungsrecht bremst Entwicklung 

niedrigschwelliger ambulanter und kleinteiliger (teil-)stationärer Wohn- und 

Betreuungsangebote aus 

Ordnungsrechtliche Regulierungstiefe sehr ausgeprägt – Bsp. 

Pflegedokumentation 

„Ist Sozialrecht die kleine Schwester des Atomrechts und Steuerrechts?“ 

Wie lässt sich zunehmendes Misstrauen seitens der Politik u. Kostenträgern ggü. 

den Anbietern verändern? 


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I.4. Baustelle Sozialstaat: Wirtschaftliche Situation 

„Die Geduld ist am Ende!“ (BWKG-Herbst-Indikator 2012): Krankenhäuser, 

Reha-Einrichtungen und Pflegeeinrichtungen rutschen immer tiefer in 

Finanzierungskrise 

Kirchliche Dienste: Fast ein Drittel der ambulanten Dienste in Baden-Württemberg 

machen laut Caritas und Diakonie Verluste und stehen vor dem Aus - alles steht 

und fällt mit dem Verhältnis von Pflegesätzen und Gehältern 

Nicht vergütete Kostensteigerungen als steigendes Risiko für 

Sozialunternehmen (Kostenführer vs. Qualitätsführer) 


9

I.4. Wirtschaftliche Situation: Verschiebung Marktanteile! 

Quelle: DB Research 

Quelle: Wohlfahrtintern 


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I.5. Europäisierung/ EU-Binnenmarkt 

• Ausschreibung von sozialen und gesundheitlichen Dienstleistungen - 

Vergaberecht? 

• Sind staatliche Zuwendungen für Leistungserbringer europarechtskonform? 

EU-Beihilferecht 

• Gemeinnützigkeitsstatus in Deutschland zukunftsfähig? 

• Zunehmende Bedeutung der EU-Projektförderung für Sozialbereich: ESF- 

Förderung, Programm Rückenwind für die Sozialwirtschaft 


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II. Quo vadis Sozialwirtschaft – 

Erweiterte Planungsgrundlagen und Szenario-Analysen 


Steigende 

Nachfrage 

Wunsch-/ Wahlrecht 

sozialer Milieus, etc. 

Angebots- und 

Organisationsentwicklung: 

Inklusion/ Sozialraum, 

Personenzentrierung, IT & 

Organisationsprozesse 



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II.1. Worauf stützen wir uns? 

„Zukunftsforschung ist die Kunst, sich zu kratzen, bevor es juckt!“ (Peter Sellers) 

• Entwickle ich Angebote, die dauerhaft nachgefragt werden und von welcher 

Basis gehe ich hierbei aus? 

• Mehr anwendungsorientierte Forschung notwendig: Was bedeuten Inklusion, 

Sozialraumorientierung eigentlich konkret? Strukturumbau und alternative 

Finanzierung >>> Erprobung von Inklusions-/Sozialraumbudgets 

• Leuchtturmprojekte brauchen (finanzielle) Ausstiegsszenarien! 

• Antizipation von Wünschen, Trends und Entwicklungen; Berücksichtigung 

heute = Wettbewerbsvorteil in Zukunft! 

• Zentrale Bedeutung von Kundenbefragungen (Stichwort Inklusion: Verhältnis 

von „Zwangsinkludierung“ und Wunsch- und Wahlrecht?) 


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II.1. Worauf stützen wir uns? 

• BFS Marktreport Pflege (2012): Weitere Zunahme von Angeboten im 

ambulanten Wohn- und Betreuungsangebote bei abnehmender 

Wachstumsdynamik im Bereich vollstationärer Pflege; korreliert mit Wunsch der 

Menschen nach selbstständigem Leben in den eigenen vier Wänden 

• Sinus-Milieu-Studien (2011)/ Vielfalt der Lebensstile und Lebensauffassungen: 

milieuorientiertes Konzept verbietet Sonderwelten (Käseglocken)! 

• GENERALI Zukunftsfonds (2012): Große Engagementbereitschaft von 

(jungen) Älteren vorhanden 

• Neue Angebote müssen bezahlbar sein (rechtlich verankerter 

Leistungsanspruch?) 

Fazit: 

Zu verhindern, was die Leute wollen, ist nicht innovativ! (bspw. weniger stationär) 

„Da muss doch Wandel geschaffen werden!“ (Adolf Aich, Gründungsinitiator Stiftung 

Liebenau) 


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II.2. Angebotsentwicklung 

Wenn ein Kapitän nicht weiß, welches Ufer er ansteuern soll, dann ist kein Wind 

der richtige.“ (Seneca 4 V. Chr. – 65 N. Chr.) 

• Strategie – wo und wie ist diese verankert? 

• Spezialisierung im Sozialraum als Alleinstellungsmerkmal 

• Sozialunternehmen, die sich der Inklusion als Haltung verpflichtet fühlen, 

müssen sich nicht nur fachlich-inhaltlich, sondern auch personell und 

organisatorisch weiterentwickeln bzw. umsteuern! 

• Sozialraum ist keine Leistungsart 

• Plausibilisierung des Handelns Sozialunternehmen im Sozialraum via SROI- 

Wirkungsanalyse 

• Diagnoseorientiertes vs. Ressourcenorientiertes Leistungssystem (bisher 

auf Defiziten basierend) 


15

Exkurs: Legitimation Handeln im Sozialraum 

durch SROI/ Social-Return-on-Investment 

Quelle: xit GmbH 2013 


16

II.2. Angebotsentwicklung – 

Quartiernahe Versorgung im Welfare-Mix 

Kleine 

Demenzwohn 

-gruppe; 

selbstständig 

Netzwerk 4 

AAL; 

Unterstützung/ 

Beratung 


Pflegende Angehörige werden 

unterstützt, z.B. Demenzkranke in 

WA 1x pro Woche betreut 

Nachbarn im Wohngebiet 

übernehmen 

Unterstützungsleistungen 

Organisierter Hilfemix 

und Pflegedienst 

3 

Netzwerk 5 

2 

Netzwerk 2 

Netzwerk 3 

1 

1 

Netzwerk 1 

2 

Quelle: eigene Darstellung 

Vereinfachte Annahme: 

GWA 

Wohnanlage 

70 Bewohner 

2 

APH 

80 Plätze 

Aufgrund von demographischen Prozessen (s. o.) in 15 Jahren 

notwendig 

80 100 Plätze 

Netzwerke substituieren modellhaft 11 Plätze 

80 + 11 = 91 „nur noch“ 9 Plätze zusätzlich erforderlich 

Nachbarschaft 

Familie 

Sozialstation

II.2. Angebotsentwicklung – 

Quartiernahe Versorgung im Welfare-Mix at work 

Quartierszentrum Pannenhoef (NL): 

- Informationszentrum 

- Beratungszentrum für jung und alt 

- Pflege und Versorgung zu Hause 

- Haushaltshilfe 

- Gesundheitszentrum 

- Ernährungsberatung 

- Anpassung orthopädischer Hilfsmittel 

- Hilfsmittel- und Geschenkartikelverleih 

und -verkauf 

- Zorghotel (bis 3 Monate mietbare Appartments) 

- Assistenz für Menschen mit Beeinträchtigungen 

- Sozialarbeit 

- Schuldnerberatung 

- Trauerarbeit 

- Demenzberatung 

- regelmäßige Beratung durch Wohnungsbaugesellschaft 

- Vermittlung haushaltsnaher Dienste 

Quelle: Haas 2013/ BK 


II.2. Angebotsentwicklung – Hin zur personenzentrierten 

Versorgung 

Ludwigsburger Modellprojekt: „Flexible Hilfen“ 

• Projektträger Landkreis Ludwigsburg und örtliche Träger 

• Detaillierte und flexible Assistenzleistungen (Einzelabrechnung) führen ggf. zu 

geringerer stationärer Aufnahme (bisher: reicht ambulante Betreuungspauschale 

i.H.v. 760€ mtl. nicht aus – automatisch stationäre Aufnahme) 

• Ergebnisse: Mehr Menschen in eigenem Wohnraum und verbesserte 

Kooperation zwischen den Akteuren 

Beispiel aus dem Liebenauer Stiftungsverbund 

„Virtuelle Werkstatt“: Menschen mit Behinderung behalten ihren Werkstattstatus 

bei Tätigkeit auf regulärem Arbeitsmarkt (differenzierte Assistenzleistung) 

Aber: 

Wir müssen uns auch bei Umsetzung von Inklusion Zeit geben! 


19

II.2. Angebotsentwicklung – AAL/ technische Wohn- und 

Assistenzsysteme 

Projektvolumen 

2,46 Mio. € (davon 55 % Förderanteil durch BMBF) 

Projektlaufzeit 

01.03.2013 - 29.02.2016 

Projektpartner 

• Altenhilfe der Stiftung Liebenau 

• T-Systems International GmbH, Bonn 

• Georg-August-Universität Göttingen, Göttingen 

• Anasoft Technology AG, Bochum 

• interActive Systems GmbH, Berlin 

Entwicklung von Assistenzsystemen zur Förderung der Teilhabe & 

Kommunikation im Gemeinwesen 

Entwicklung Weiterbildung mit IT-gestützten Assistenzsystemen für 

Quartiersmanager 


20

II.3. Organisationsentwicklung 

• Wertschöpfungsketten: Welche Prozesse bzw. Dienstleistungen muss man 

selbst vorhalten, welche sind auslagerbar? 

• Gemeinsame Eingangsdiagnostik BBW/ WfbM 

• Service-Wohnen: Zusammenarbeit von Wohnungsgesellschaften mit 

sozialen Dienstleistern 

• Gesellschaftsgründungen und Beteiligungslösungen 

• Kooperationen im Sozialraum (Bremer Heimstiftung) 

• Überkonfessionelle Gesellschaftsgründung (Tagesklinik in Stuttgart) 

• Bürgerstiftungen als Finanzierungspool der Gemeinwesenarbeit 

Lebensräume oder genossenschaftliche Modelle 

• IT- und Organisationsprozesse an der Unternehmensstrategie in Vorbereitung 

auf säulenübergreifende Leistungssysteme ausrichten (Orga-Prozesse = IT- 

Prozesse)! 

• Personalunionslösungen auf Geschäftsführerebene 


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Exkurs: Netzwerke – Inputs von außen & Allianzen 

„Nicht alles alleine machen!“ 

• Netzwerk SONG & Brüsseler Kreis 

• Benchmarking & Ressourcenbündelung (gemeinsames Jobportal 

Brüsseler Kreis) 

• Stellungnahmen, Begleitung von gesellschaftlichen Veränderungs- und 

Gesetzgebungsprozessen 

• Über den Tellerrand schauen: nationale/ internationale Entwicklungen 

Innovationen im sozialen Dienstleistungsbereich 


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III. Personalentwicklung 

Steigende 

Nachfrage 


Fachkräftemangel & 

Personalmanagement 



23

III.1. Personalbedarf – Viele Studien, klarer Trend… 

Autor (Jahr) 

Afentakis/ 

Maier (2010) 

Ostwald et al. 

(2010)*** 

(pwc/WiFOR) 

Burkhart et 

al. (2012) 

(pwc/WiFOR) 

Hackmann 

(2010) 

VBW/Progno 

s (2012) 

Rothgang et 

al. (2012) 

(Bertelsmann 

) 

Versorgungseinrichtungen 

Krankenhäuser, 

amb./stat. Pflege 

amb./stat. 

Gesundheitswesen 

amb./stat, 

Gesundheits- und 

Pflegewesen 

Beruf Status Morbidität 

Gesundheits-/ 

Krankenpfleger, 

Helfer in der KP, 

Altenpfleger 

Gesundheits-/ 

Krankenpfleger 

Helfer in der 

Krankenpflege 

Gesundheits-/ 

Krankenpfleger, 

Helfer in der KP, 

Altenpfleger 

ausgebildete 

Pflegekräfte 

inkl. an- 

/ungelernte 

Mangel an 

Pflegekräften 

VZÄ (Jahr) 

SQ* 193.000 (2025) 

MK** 135.000 (2025) 

SQ 112.000 (2025) 

MK 55.000 (2025) 

- k.A. 128.400 (2020) 

393.100 (2030) 

- k.A. 36.400 (2020) 

84.634 (2030) 

SQ 212.400 (2020) 

360.800 (2030) 

amb./stat. Pflege „Altenpflegekräfte“ - SQ 430.000 (2050) 

amb./stat. Pflege Alle Berufe und Statusgruppen SQ 268.000 (2020) 

520.000 (2030) 

amb./stat. Pflege Alle Berufe und Statusgruppen SQ 434.489 (2030)**** 

Quelle: 

Schaeffer 

2013 


* Status quo-Prognose ** Morbiditätskompression; *** Summe aus getrennter Prognose amb./stat.; **** Basisszenario

III.1. Personalbedarf – …aber eine kleine Relativierung! 

Quelle: www.destatis.de, Pflegestatistik 2009; 

Beschäftigte aller Beschäftigungsformen 


III.1. Personalbedarf – …aber eine kleine Relativierung! 

Quelle: AOK Klinikreport 


III.2. Personalbeschaffung – Auf den Spuren der Generation Y 

„Das Beste, was ein Manager tun kann, ist, die richtigen Leute einzustellen!“ 

Wer ist die Generation Y? 

• Hohes Bildungsniveau 

• Technologieaffin/ Heranwachsen mit Internet u. mobiler Kommunikation 

• Optimistisch und selbstbewusst 

• Arbeiten in virtuellen Teams 

• Aktuell im Alter von 18 bis 33 Jahren 

Kandidaten-Sourcing als Rekrutierungsstrategie für Talente, Fach- und 

Führungskräfte aus der Generation Y: 

• Digitale Spuren, die Nutzer zunehmend im digitalen Raum hinterlassen 

(Social Medias, etc.) als Fährte für Recruiter, um geeignete Kandidaten für 

unterschiedlichste Positionen zu finden 


27

III.2. Personalbeschaffung – Anwerbeprojekt für 

ausländische Kranken- und Pflegefachkräfte aus der EU 


Quelle: BWKG 

28

III.3. Personalmanagement, neue Berufsbilder 

• Wissenschaftsrat + Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im 

Gesundheitswesen: Akademisierung der Pflege (Achtung: Was heißt das?) 

• Auf europäischer Ebene derzeit Debatte über höhere schulische 

Zulassungsvoraussetzungen für Pflegeberufe – „Pflegeabitur“ 

• Versorgungstrends - welche Versorgungstrukturen brauchen wir in Zukunft 

(Stichwort Auflösung der Versäulung)? Welche Mitarbeitenden mit welchen 

Qualifikationen (Skill- and Grade-Mix) braucht es hierfür? 

Eine große Chance im Wettstreit um junge Menschen… 

Neue Berufsbilder für Pflege-, Gesundheits-, Sozialberufe mit 

attraktiven Entwicklungsmöglichkeiten für junge Menschen! 


29

III.3. Personalmanagement – Qualifizierungsprojekt LoVe 

Umsetzung 

Sozialraumorientierung 

Entstehung neuer 

Anforderungsprofile 

Dienstleistungs- und 

Netzwerkmanager/-innen 

(Führungskräfte) 

Sozialraumorientierte 

Assistenten/-innen 

(Pflege- u. Assistenzpersonal) 

Bürgermoderatoren 

(bürgerschaftlich Engagierte) 

Kompetenzprofilerstellung 

zur Umsetzung der 

Assistenzkonzepte in der 

Alten- und Behindertenhilfe 

Curriculaentwicklung für 

Qualifizierungsprogramme 

Umsetzung, Evaluierung 

und Veröffentlichung der 

Schulungsangebote 

MA – Qualifizierungsprogramm zur 

Realisierung neuer quartiersbezogener 

Assistenzkonzepte 

Qualifizierungsprojekt 

„LoVe“ 

verwirklicht durch 

Projektpartner 

Beginn: Mitte 2010 Laufzeit: 36 Monate 

Ende: Mitte 2013 


Quelle: eigene 

Darstellung 30

III.3. Personalmanagement – Projekt TrendFuture 

„Gesunde Führungskräfte 

haben eine Gabe, sich 

selbst zu beobachten und 

zu analysieren. Die besten 

sind hochmotiviert, 

regelmäßig Zeit zu 

investieren, sich selbst zu 

reflektieren.“ (Manfred Kets 

de Vries) 


Quelle: 

Keppler- 

Stiftung 

31

III.3. Personalmanagement – Weitere Beispiele 

• Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung: altersgerechte 

Personalentwicklung, Entwicklungen im Berufsfeld ermöglichen 

• Nutzung des innerbetrieblichen Potenzials „unauffälliger“ Mitarbeiter 

• Sabbaticals, Stipendien als Anreize 

• Modellprojekt Perspektivwechsel: Menschen mit Behinderung unterstützen 

Pflegekräfte 

• Achtung: Kultur- und Wertesensibilität (zielgruppengerechte Betreuung) 

• Sozialpraktika – Lernort Schulisches Engagement 

• Bildungspartnerschaften mit Schulen 


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IV. Fazit 

Folgen für das strategische Management: 

• Auf was baut zukünftiger Erfolg auf? 

• Gewohnheiten ablegen/ über Tellerrand blicken 

• Change Management: Da sollte doch Wandel geschaffen werden! Der Wind der 

Veränderung weht: baue ich Mauern oder Windmühlen? 

• Evolution statt Revolution 

• Reflexion täglicher Arbeit 

• Ideen zulassen 

• Lernende Organisation 


33

Keine Angst vor Veränderungen – Innovationen zulassen! 

„Man kann nicht in die Zukunft 

schauen, aber man kann den Grund 

für etwas Zukünftiges legen - denn 

Zukunft kann man bauen.“ 

(Antoine de Saint-Exupéry) 


34

Kontakt 

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 

Kontakt 

Dr. Markus Nachbaur 

Vorstand 


Siggenweilerstraße 11 

88074 Meckenbeuren 

E-Mail: 

markus.nachbaur@stiftung-liebenau.de 

www.stiftung-liebenau.de 

www.stiftung-heilig-geist.de 

www.stiftung-helios.ch

Dr. Markus Nachbaur - Kongress der Sozialwirtschaft

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