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1999 2001 2003 2005<br />

2007<br />

2009 2011 2013<br />

» 13./14. Juni 2013<br />

» Maritim Hotel Magdeburg<br />

Beschäftigung innovativ gestalten<br />

Wertschöpfung – Wertschätzung – Wettbewerb<br />

TAGUNGSUNTERLAGEN<br />

In Zusammenarbeit mit den bundeszentralen Akademien <strong>der</strong> Freien Wohlfahrtspflege und dem Deutschen Verein für öffentliche und private Fürsorge e. V., Berlin

Raumplan<br />

1999 2001 2003 2005<br />

2007<br />

2009 2011 2013<br />

Programm<br />

» ERDGESCHOSS // GROUND FLOOR<br />

Mittwoch 12. Juni 2013<br />

» 13./14. Juni 2013<br />

» Maritim Hotel Magdeburg<br />

FORUM 5<br />

Salon<br />

Leipzig<br />

Forum 1<br />

Forum 3<br />

Forum 5<br />

(im Saal Otto-von-Guericke)<br />

(im Salon Bonn)<br />

(im Salon Leipzig)<br />

19:30 – 21:00 Uhr PROJEKTBÖRSE<br />

BEGRÜSSUNG: Tilo Liewald, Referent für Bildung und Europa, Der Paritätische Gesamtverband e. V.<br />

Ausstellung mit Ansprechpartnern aller von <strong>der</strong> Jury ausgewählten Projekte, für die bereits am Mittwoch<br />

angereisten <strong>Kongress</strong>teilnehmer<br />

Donnerstag 13. Juni 2013<br />

10:30 Uhr PLENUM<br />

MODERATION:<br />

Michael Löher, Vorstand, Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge e. V.<br />

Plenum (im Saal Maritim I)<br />

Ausstellung<br />

FORUM 1<br />

Foyer<br />

Saal<br />

Beschäftigung<br />

Galerie<br />

Otto-von-Guericke<br />

Preisverleihung<br />

innovativ<br />

(im Saal Maritim<br />

gestalten<br />

I)<br />

Ausstellung (im Foyer / Galerie)<br />

Tagungsbüro (im Counter)<br />

Wertschöpfung – Wertschätzung – Wettbewerb<br />

Mittagessen 13.6. (im Saal Maritim II &<br />

Abendessen 13.6.<br />

TAGUNGSUNTERLAGEN<br />

FORUM 3<br />

Salon<br />

Bonn<br />

Restaurant Sinfonie)<br />

(im Saal Maritim I & II)<br />

Mittagessen 14.6. (im Restaurant Sinfonie<br />

& Salon Bonn)<br />

BEGRÜSSUNG<br />

Beschäftigung innovativ gestalten<br />

Wolfgang Stadler, Präsident <strong>der</strong> Bundesarbeitsgemeinschaft <strong>der</strong> Freien Wohlfahrtspflege e. V., Berlin<br />

HAUPTVORTRAG 1<br />

Arbeitsmarkt- und Beschäftigungsbedingungen im Umbruch. Auswirkungen auf die Sozial- und<br />

Gesundheitswirtschaft<br />

Prof. Dr. Gerhard Bosch, Geschäftsführen<strong>der</strong> Direktor, Institut Arbeit und Qualifikation, Universität Duisburg/Essen<br />

HAUPTVORTRAG 2<br />

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen von Sozialunternehmen verän<strong>der</strong>n sich:<br />

Zukunftssicherung durch geschäftsstrategische und personalwirtschaftliche Kreativität<br />

Dr. Markus Nachbaur, Vorstand, Stiftung Liebenau, Meckenbeuren<br />

12:00 Uhr Gemeinsames Mittagessen<br />

13:00 Uhr FOREN<br />

15:00 Uhr Kaffeepause<br />

» OBERGESCHOSS // FIRST FLOOR<br />

16:00 Uhr WIEDERHOLUNG DER FOREN<br />

18:30 Uhr EMPFANG MIT PREISVERLEIHUNG „Sozialkampagne“ <strong>der</strong> Bank für <strong>Sozialwirtschaft</strong> AG<br />

Laudatio Prof. Dr. Dr. Rudolf Hammerschmidt, Vorstandsvorsitzen<strong>der</strong>, Bank für <strong>Sozialwirtschaft</strong>, Köln<br />

FORUM 7<br />

Salon<br />

Dresden<br />

Forum 2<br />

Forum 4<br />

Forum 6<br />

Forum 7<br />

(im Salon Stuttgart)<br />

(im Saal Berlin)<br />

(im Salon München)<br />

(im Salon Dresden)<br />

19:30 Uhr Gemeinsames Abendessen<br />

Freitag 14. Juni 2013<br />

9:00 Uhr FORTSETZUNG DES KONGRESSES<br />

MODERATION:<br />

Stephanie Rüth, Leiterin Kommunikation und Research, Bank für <strong>Sozialwirtschaft</strong> AG, Köln<br />

FORUM 4<br />

Saal<br />

Berlin<br />

FORUM 2<br />

Salon<br />

Stuttgart<br />

FORUM 6<br />

Salon<br />

München<br />

10:45 Uhr Kaffeepause<br />

INNOVATIVES PERSONALMANAGEMENT: PRAXISPROJEKTE AUS DER SOZIALWIRTSCHAFT<br />

11:15 Uhr ABSCHLUSSREFERAT<br />

Wir haben nicht nur eine Finanzkrise. Unser Wirtschaften ist unwirtschaftlich und sozial schädlich –<br />

„Gemeinwohl-Ökonomie“ als Alternative?<br />

Mag. phil. Christian Felber, Lektor an <strong>der</strong> Wirtschaftsuniversität Wien, Publizist, Autor u. a. von<br />

„Die Gemeinwohl-Ökonomie“<br />

12:15 Uhr SCHLUSSWORT<br />

Dr. Gerhard Timm, Geschäftsführer BAGFW e. V., Berlin<br />

In Zusammenarbeit mit den bundeszentralen Akademien <strong>der</strong> Freien Wohlfahrtspflege und dem Deutschen Verein für öffentliche und private Fürsorge e. V., Berlin<br />

12:30 Uhr Gemeinsames Mittagessen<br />

14:00 Uhr Ende <strong>der</strong> Tagung

VERANSTALTER VERANSTALTER<br />

» Bank für <strong>Sozialwirtschaft</strong> AG, Köln<br />

» Bank für <strong>Sozialwirtschaft</strong> AG, Köln<br />

» Bundesarbeitsgemeinschaft <strong>der</strong> Freien<br />

» Bundesarbeitsgemeinschaft <strong>der</strong> Freien<br />

Wohlfahrtspflege e. V., Berlin<br />

Wohlfahrtspflege e. V., Berlin<br />

» Nomos Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Baden-Baden<br />

» Nomos Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Baden-Baden<br />

In Zusammenarbeit mit den bundeszentralen Akademien<br />

<strong>der</strong> Freien Wohlfahrtspflege In Zusammenarbeit und mit dem den Deutschen bundeszentralen Verein Akademien<br />

für öffentliche<br />

<strong>der</strong> Freien<br />

und private<br />

Wohlfahrtspflege<br />

Fürsorge e. V.,<br />

und<br />

Berlin<br />

dem Deutschen Verein<br />

für öffentliche und private Fürsorge e. V., Berlin<br />

8. <strong>Kongress</strong> <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong> BESCHÄFTIGUNG INNOVATIV GESTALTEN Wertschöpfung – Wertschätzung – Wettbewerb » 13./ 14.06.2013 in Magdeburg

Tagungsunterlagen<br />

13. / 14. Juni 2013<br />

1

Wichtige Informationen<br />

» zu Beginn<br />

» Inhalt<br />

Sehr geehrte Damen und Herren,<br />

wir freuen uns, Sie in Magdeburg zum 8. <strong>Kongress</strong> <strong>der</strong><br />

<strong>Sozialwirtschaft</strong> begrüßen zu können. Vorab möchten wir<br />

Ihnen noch einige Informationen zur Veranstaltung geben,<br />

um den Überblick zu vereinfachen.<br />

Für die am Mittwoch anreisenden Teilnehmer weisen wir<br />

beson<strong>der</strong>s auf die Eröffnung <strong>der</strong> Projektbörse um 19:30<br />

Uhr im Otto-von-Guericke-Saal hin. Am Donnerstag wird<br />

<strong>der</strong> <strong>Kongress</strong> von Herrn Wolfgang Stadler, Vorsitzen<strong>der</strong><br />

des Bundesverbandes <strong>der</strong> Arbeiterwohlfahrt e. V. und<br />

turnus mäßig Präsident <strong>der</strong> Bundesarbeitsgemeinschaft<br />

<strong>der</strong> Freien Wohlfahrtspflege e. V., eröffnet.<br />

Nach <strong>der</strong> Eröffnungsveranstaltung im Plenum (im Saal<br />

Maritim I) nehmen Sie das Mittagessen wahlweise im Saal<br />

Maritim II o<strong>der</strong> Restaurant Sinfonie ein. Als Berechtigungsnachweis<br />

dient Ihr Namensschild. Tragen Sie dies<br />

bitte deutlich sichtbar. Bitte begeben Sie sich nach dem<br />

Essen bis spätestens um 13:00 Uhr zu Ihrem Forum. Die<br />

Nummern Ihrer gewählten Foren sind auf Ihrem Namensschild<br />

vermerkt; die jeweiligen Räumlichkeiten finden Sie<br />

auf <strong>der</strong> Umschlagklappe dieser Tagungsunterlage. Außerdem<br />

sind die Räume entsprechend gekennzeichnet.<br />

Hinweis zum Besuch <strong>der</strong> Foren<br />

Dem von den Teilnehmern des 7. <strong>Kongress</strong>es <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong><br />

geäußerten Wunsch, zwei Foren besuchen zu<br />

können, konnten wir entsprechen. Die sieben Foren werden<br />

jetzt zweimal angeboten: 13:00 bis 15:00 Uhr und<br />

16:00 bis 18:00 Uhr. Dazwischen ist von 15:00 bis 16:00<br />

Uhr eine Kaffeepause.<br />

Die Raumverhältnisse <strong>der</strong> Foren (teilweise durch Stuhlreihen<br />

ergänzt) lassen auch „einen Besuch“ eines an<strong>der</strong>en,<br />

nicht gewählten Forums zu. Bitte berücksichtigen<br />

Sie jedoch, dass dies immer mit einer Störung des Ablaufs<br />

im Forum verbunden sein kann.<br />

In Forum 1 gibt es eine Än<strong>der</strong>ung. Herr Martin Menger<br />

ist lei<strong>der</strong> kurzfristig verhin<strong>der</strong>t. Für ihn konnte Herr Manfred<br />

Rompf, Geschäftsbereichsleiter Personal, Universitätsklinikum<br />

Gießen-Marburg (UKGM), als Experte für das<br />

Forum 1 gewonnen werden. Nach den Foren findet um<br />

18:30 Uhr ein Empfang mit <strong>der</strong> Preisverleihung des 8.<br />

Wettbewerbs „Sozialkampagne“ <strong>der</strong> Bank für <strong>Sozialwirtschaft</strong><br />

AG (BFS) im Saal Maritim I statt. Wir hoffen auf<br />

eine große Beteiligung. Im Anschluss wird – nach einer<br />

kurzen Umbauzeit – das gemeinsame Abendessen im Saal<br />

Maritim I / II stattfinden. Der weitere Abend steht dann<br />

für viele interessante Gespräche o<strong>der</strong> auch für einen<br />

kleinen Bummel (z. B. zum Hun<strong>der</strong>twasserhaus, ca. 5 Gehminuten)<br />

zu Ihrer freien Verfügung. Das Mittagessen am<br />

Freitag, dem 14. Juni findet im Restaurant Sinfonie und<br />

Salon Bonn statt. Anstelle des Mittagessens können Sie<br />

auch ein Lunchpaket mitnehmen. Bitte tragen Sie sich in<br />

diesem Falle bei Ihrer Hotelanmeldung (spätestens<br />

jedoch bis Donnerstag um 12:00 Uhr) in die an <strong>der</strong><br />

Rezeption ausgelegte Liste ein.<br />

In diesen Tagungsunterlagen finden Sie außerdem<br />

folgende Unterlagen / Informationen:<br />

» Programmablauf in <strong>der</strong> Umschlag-Innenseite<br />

» Übersicht aller Räume, wo was wann stattfindet<br />

» eine Liste aller Referentinnen und Referenten<br />

» eine Liste aller Teilnehmerinnen und Teilnehmer<br />

» Kurzmanuskripte <strong>der</strong> Referenten / -innen<br />

Eine Anmerkung zu den jeweiligen Kaffeepausen: Diese<br />

können je nach Veranstaltungsverlauf von den im Programm<br />

angegebenen Zeiten etwas abweichen. Im Plenum<br />

wird dies selbstverständlich bekannt gegeben. Die Kaffeepause<br />

während <strong>der</strong> Foren findet von 15:00 bis 16:00 Uhr<br />

statt, damit Sie dann auch Ihr zweites Forum „in Ruhe“<br />

aufsuchen können. Eine Dokumentation dieses <strong>Kongress</strong>es<br />

wird in Buchform durch die NOMOS Verlagsgesellschaft,<br />

Baden-Baden, ca. Anfang 2014 als Tagungsdokumen tation<br />

erscheinen und allen Teilnehmern und Teilnehmerinnen<br />

automatisch und kostenlos zugeschickt.<br />

Sollten Sie Fragen haben o<strong>der</strong> Hilfestellung benötigen,<br />

wenden Sie sich bitte an das Tagungsbüro im Foyer des<br />

Hotels, das während des gesamten <strong>Kongress</strong>es i. d. R.<br />

besetzt sein wird. Hier steht für beson<strong>der</strong>s dringende<br />

Fälle ein Telefon bzw. ein Fax zur Verfügung<br />

(Tel.: 0391 / 5949-907, Fax: 0391 / 5949-841). Ansonsten<br />

bitten wir Sie den Service des Hotels in Anspruch zu<br />

nehmen. Wir wünschen allen Teilnehmerinnen und<br />

Teilnehmern interessante und angenehme <strong>Kongress</strong>tage.<br />

Ihr SozKon-Organisationsteam<br />

Bert Hinterkeuser und Daniel Rojahn<br />

Die Veranstalter übernehmen keinerlei Gewähr für die<br />

Aktualität, Korrektheit, Vollständigkeit o<strong>der</strong> Qualität <strong>der</strong><br />

bereitgestellten Angaben.<br />

Wichtige Informationen ............................................................................... 2<br />

Überblick Foren ........................................................................................... 4<br />

Referentinnen & Referenten .......................................................................... 6<br />

Wettbewerb Sozialkampagne ......................................................................... 8<br />

Leitungsteam & Erweitertes Leitungsteam ...................................................... 9<br />

Organisationsteam ....................................................................................... 9<br />

Projektbörse ............................................................................................... 10<br />

Projektpräsentationen .................................................................................. 12<br />

Aussteller ................................................................................................... 20<br />

Teilnehmerinnen & Teilnehmer ....................................................................... 22<br />

Plenum 13. Juni 2013 ................................................................................... 34<br />

Plenum 14. Juni 2013 ................................................................................... 38<br />

Forum 1 ..................................................................................................... 41<br />

Forum 2 ..................................................................................................... 53<br />

Forum 3 ..................................................................................................... 59<br />

Forum 4 ..................................................................................................... 67<br />

Forum 5 ..................................................................................................... 75<br />

Forum 6 ..................................................................................................... 81<br />

Forum 7 ..................................................................................................... 87<br />

Notizen ...................................................................................................... 95<br />

2<br />

Wichtige Informationen<br />

3

Foren<br />

» Überblick<br />

Forum 2<br />

Forum 4<br />

FORUM 6<br />

Dem von den Teilnehmern des 7. <strong>Kongress</strong>es <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong><br />

geäußerten Wunsch, zwei Foren besuchen zu<br />

können, konnten wir entsprechen. Die sieben Foren werden<br />

jetzt zweimal angeboten:<br />

13:00 bis 15:00 Uhr und 16:00 bis 18:00 Uhr.<br />

Dazwischen ist von 15:00 bis 16:00 Uhr<br />

eine Kaffeepause.<br />

Grenzen und Möglichkeiten <strong>der</strong> Entlohnung in <strong>der</strong><br />

Sozial- und Gesundheitswirtschaft<br />

Mo<strong>der</strong>ation<br />

Dr. Christopher Bangert, Leitung <strong>Sozialwirtschaft</strong>, Deutscher<br />

caritasverband e. V., Freiburg<br />

Möglichkeiten und Grenzen einer leistungsbezogenen<br />

Vergütung von Fach- und Führungskräften<br />

»»<br />

Peter Weisser, Organisationsberater, kifas gGmbH, Waldmünchen<br />

Anfor<strong>der</strong>ungen und Modelle für die Festlegung <strong>der</strong> Vergütung<br />

von hauptamtlichen Vorständen und Geschäftsführern<br />

»»<br />

Matthias Konrad, Geschäftsstellenleiter Berlin, contec GmbH, Berlin<br />

Trägerstatement<br />

»»<br />

Bernd Molzberger, Geschäftsführer <strong>der</strong> cusanus trägergesell-<br />

Innovative Personalentwicklung als strategischer Prozess<br />

in Zeiten <strong>der</strong> Finanz- und Personalknappheit<br />

Mo<strong>der</strong>ation<br />

Wolfgang Hoffmann, Dozent für Management in sozialen<br />

Organisationen, Führungsakademie für Kirche und Diakonie, Berlin<br />

Grundlagen und Anfor<strong>der</strong>ungen einer wirkungsvollen<br />

Personal entwicklung<br />

»»<br />

Wolfgang Hoffmann, Führungsakademie für Kirche und<br />

Diakonie, Berlin<br />

Innovative Personalentwicklung und <strong>der</strong>en Bedeutung<br />

für die Zukunftsfähigkeit von Sozialunternehmen<br />

Erfolgreiche Führungskonzepte in <strong>der</strong> Praxis – Innovative<br />

Kräfte <strong>der</strong> Mitarbeiter auch bei begrenzten Ressourcen<br />

för<strong>der</strong>n und for<strong>der</strong>n<br />

Mo<strong>der</strong>ation<br />

Prof. Dr. Gabriele Moos, Fachbereich Betriebs- und <strong>Sozialwirtschaft</strong><br />

an <strong>der</strong> FH Koblenz, RheinAhrCampus, Remagen<br />

Mit Werten führen schafft Erfolg<br />

»»<br />

Dr. Tania Masloh, Geschäftsführerin, Marienhaus Unternehmensgruppe,<br />

Trier<br />

Identifizierung, Gewinnung und Entwicklung von Talenten<br />

als Wettbewerbsfaktor am Beispiel Behin<strong>der</strong>ten-Werk<br />

Main-Kinzig e. V.<br />

schaft trier mbH<br />

»»<br />

Heiko Grube, Geschäftsführer des Diakonischen Werkes in Stadt<br />

»»<br />

Sascha Schüßler, Leitung Personal/Projektleitung Talent-<br />

FORUM 1<br />

Arbeitsmarkt – Finanzierung – Wettbewerb: Geschäftsstrategie<br />

und Personalmanagement zur Stärkung <strong>der</strong> Zukunftsfähigkeit<br />

FORUM 3<br />

Angebotsstrukturen und Leistungsprozesse verän<strong>der</strong>n sich:<br />

Auswirkungen auf Aufgaben- und Kompetenzprofile in <strong>der</strong><br />

<strong>Sozialwirtschaft</strong><br />

und Landkreis Osnabrück, Melle<br />

Auf Messers Schneide – Personalentwicklung in<br />

unternehmerischen Grenzsituationen<br />

»»<br />

Dr. David Lohmann, Vorstand <strong>der</strong> Bankhaus Hallbaum AG,<br />

Hannover<br />

management, Behin<strong>der</strong>ten-Werk Main-Kinzig e. V., Hanau<br />

Forum 7<br />

Gesundheit und Alter als Produktivfaktoren<br />

Mo<strong>der</strong>ation<br />

Dr. Berthold Becher, Beratung und Publizistik, Bonn<br />

Unternehmen <strong>der</strong> Sozial- und Gesundheitswirtschaft: Mit<br />

welchen strategischen Konzepten wird den Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />

an das Personalmanagement begegnet?<br />

»»<br />

Dr. Jochen Walter, Vorstand, Stiftung Pfennigparade, München<br />

Mo<strong>der</strong>ation<br />

Markus Sobottke, Leiter Research, Bank für <strong>Sozialwirtschaft</strong> AG, Köln<br />

Impulsvortrag und Einführung in die Thematik<br />

»»<br />

Prof. Dr. Roland Schmidt, Professor für Gerontologie und<br />

Versorgungsstrukturen an <strong>der</strong> Fachhochschule Erfurt<br />

FORUM 5<br />

Vernetzung, Zusammenarbeit, Kooperation als Antwort auf<br />

die Arbeitsmarktsituation<br />

Mo<strong>der</strong>ation<br />

Dr. Anja Ludwig, Leiterin <strong>der</strong> Abteilung Gesundheit, Alter und<br />

Behin<strong>der</strong>ung, AWO-Bundesverband e. V., Berlin<br />

Gesundheit und Alter managen?<br />

Erkenntnisse aus Theorie und Praxis<br />

»»<br />

Manfred Rompf, Geschäftsbereichsleiter Personalmanagement,<br />

Universitätsklinikum Gießen-Marburg (UKGM)<br />

»»<br />

Thomas Eisenreich, Vorstand, Evangelische Stiftung Alsterdorf,<br />

Hamburg<br />

Finanzierungsträger: Sind sie gleichgültig gegenüber den<br />

personalwirtschaftlichen Herausfor<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Anbieter<br />

o<strong>der</strong> haben sie eigene Gestaltungsvorstellungen?<br />

»»<br />

Dr. Peter Gitschmann, Abteilungsleiter, Amt für Soziales <strong>der</strong><br />

Freien und Hansestadt Hamburg, stellv. Vorsitzen<strong>der</strong> <strong>der</strong> BAG <strong>der</strong><br />

überörtlichen Träger <strong>der</strong> Sozialhilfe<br />

Vorbereitung auf die Quartiersnahe Versorgung <strong>der</strong> Zukunft:<br />

die Personalentwicklungsstrategien des Evangelischen<br />

Johannes werks und des Netzwerks „Soziales neu gestalten“<br />

(SONG)<br />

»»<br />

Dr. Bodo de Vries, Vorstand, Evangelisches Johanneswerk,<br />

Bielefeld<br />

Der Umbau <strong>der</strong> Einglie<strong>der</strong>ungshilfe und die Auswirkungen<br />

auf Kompetenz- und Anfor<strong>der</strong>ungsprofile von Fach- und<br />

Führungskräften<br />

Mo<strong>der</strong>ation<br />

Klaus Titz, Wissenschaftlicher Referent, Deutscher Verein für<br />

öffentliche und private Fürsorge e.V., Berlin<br />

Kooperationen und Unternehmenszusammenschlüsse –<br />

Effekte für die Personalrekrutierung, Personalauslastung und<br />

Personalentwicklung<br />

»»<br />

Matthias Borchers, Leiter Geschäftsbereich „Prüfungsnahe Beratung“,<br />

Curacon GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Münster<br />

Das Gold in den Köpfen – Nachwuchs för<strong>der</strong>n – Vielfalt stärken<br />

»»<br />

Dr. Karin Töpsch, Gesellschafterin, Gesundheit im Unternehmen<br />

GbR, Stuttgart<br />

Demografiemanagement in sozialen Einrichtungen<br />

»»<br />

Dr. Hans H. Th. Sendler, Geschäftsführer, EUSENDOR – European<br />

Strategy Consulting, Berlin<br />

Mitarbeitergesundheit als Managementaufgabe<br />

»»<br />

Dr. Tomas Steffens, Zentrum Gesundheit, Rehabilitation und<br />

Pflege, Diakonie Deutschland, Berlin<br />

»»<br />

Manfred Seiffert, Geschäftsbereich Krankenhaus <strong>der</strong> AOK<br />

»»<br />

Hans-Gerd Daubertshäuser, Geschäftsführer,<br />

»»<br />

Jürgen Otto, Bereichsleiter Bildung und Soziales,<br />

Rheinland-Hamburg, Düsseldorf<br />

Stiftung Bethel.regional, Bielefeld<br />

AWO Bezirksverband Nie<strong>der</strong>rhein e. V., Essen<br />

4<br />

Forenüberblick<br />

5

Referentinnen & Referenten<br />

» 2013<br />

Name Funktion Institution Ort Forum<br />

Name Funktion Institution Ort Forum<br />

Borchers Matthias Leiter<br />

Prüfungsnahe Beratung<br />

Curacon GmbH<br />

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft<br />

Münster Forum 5<br />

Seiffert Manfred Referent Geschäftsbereich Krankenhaus <strong>der</strong> AOK<br />

Rheinland-Hamburg<br />

Düsseldorf Forum 1<br />

Bosch,<br />

Prof. Dr.<br />

Gerhard<br />

Geschäftsführen<strong>der</strong><br />

Direktor, Institut Arbeit<br />

und Qualifikation<br />

Daubertshäuser Hans-Gerd Vorsitzen<strong>der</strong><br />

<strong>der</strong> Geschäftsführung<br />

Universität Duisburg/Essen Duisburg Plenum Do<br />

Bethel.regional in den von<br />

Bodelschwinghschen Stiftungen Bethel<br />

Bielefeld/<br />

Dortmund<br />

Forum 3<br />

Eisenreich Thomas Vorstand Evangelische Stiftung Alsterdorf Hamburg Forum 1<br />

Sendler,<br />

Dr.<br />

Steffens,<br />

Dr.<br />

Töpsch,<br />

Dr.<br />

Hans H. Th. Geschäftsführer EUSENDOR – European Strategy Consulting Berlin Forum 7<br />

Tomas Referent Zentrum Gesundheit, Rehabilitation und<br />

Pflege, Diakonie Deutschland<br />

Berlin Forum 7<br />

Karin Gesellschafterin Gesundheit im Unternehmen GbR Stuttgart Forum 7<br />

Felber,<br />

Mag. phil.<br />

Christian<br />

Lektor,<br />

Publizist, Autor<br />

Wirtschaftsuniversität Wien Wien Plenum Fr<br />

Walter,<br />

Dr.<br />

Jochen Vorstand Stiftung Pfennigparade München Forum 1<br />

Gitschmann,<br />

Dr.<br />

Peter<br />

Ltd. Wiss. Direktor,<br />

stellvertr. Vorsitzen<strong>der</strong><br />

Behörde für Arbeit, Soziales, Familie und<br />

Integration (BASFI)<br />

Bundesarbeitsgemeinschaft überörtliche<br />

Sozialhilfe (BAGüS)<br />

Hamburg Forum 1<br />

Weisser Peter Organisationsberater kifas gemeinnützige GmbH Waldmünchen Forum 2<br />

de Vries,<br />

Dr.<br />

Bodo<br />

Stellvertreten<strong>der</strong><br />

Vorstandsvorsitzen<strong>der</strong><br />

Ev. Johanneswerk e.V. Bielefeld Forum 3<br />

Grube Heiko Geschäftsführer Diakonisches Werk<br />

in Stadt und Landkreis Osnabrück<br />

Melle Forum 4<br />

Hoffmann Wolfgang Dozent Führungsakademie für Kirche und Diakonie Berlin Forum 4<br />

Konrad Matthias Geschäftsstellenleiter<br />

Berlin<br />

contec GmbH Berlin Forum 2<br />

Löher Michael Vorstand,<br />

Mo<strong>der</strong>ation Plenum<br />

Deutscher Verein für öffentliche und private<br />

Fürsorge e. V.<br />

Berlin<br />

Plenum Do<br />

Lohmann,<br />

Dr.<br />

David Vorstand Bankhaus Hallbaum AG Hannover Forum 4<br />

Ludwig,<br />

Dr.<br />

Masloh,<br />

Dr.<br />

Anja Abteilungsleiterin Abteilung Gesundheit, Alter und<br />

Behin<strong>der</strong>ung, AWO-Bundesverband e. V.<br />

Tania Geschäftsführerin Konzernweites strategisches<br />

Personal managements <strong>der</strong><br />

Marienhaus Unternehmensgruppe<br />

Berlin Forum 7<br />

Trier Forum 6<br />

Molzberger Bernd Geschäftsführer cusanus trägergesellschaft trier mbH Trier Forum 2<br />

Nachbaur,<br />

Dr.<br />

Markus Vorstand Stiftung Liebenau Meckenbeuren Plenum Do<br />

Otto Jürgen Bereichsleiter Bildung und Soziales,<br />

AWO Bezirksverband Nie<strong>der</strong>rhein e. V.<br />

Essen Forum 5<br />

Rompf Manfred Geschäftsbereichsleiter<br />

Personalmanagement<br />

Universitätsklinikum Gießen-Marburg Gießen Forum 1<br />

Schmidt,<br />

Prof. Dr.<br />

Roland<br />

Professor für Gerontologieu.<br />

Versorgungsstrukturen<br />

Fachhochschule Erfurt Erfurt Forum 3<br />

Schüßler Sascha Leitung<br />

Personal/Projektleitung<br />

Talentmanagement<br />

Behin<strong>der</strong>ten-Werk Main-Kinzig e. V. Hanau Forum 6<br />

6 Referentinnen & Referenten<br />

7

Wettbewerb „Sozialkampagne“<br />

Organisation<br />

» Preisträger 2013 » Leitungsteam<br />

Name Institution Ort<br />

Name Funktion Institution Ort<br />

Kaemmerer Hans-Jürgen Agentur Leo Burnett Frankfurt<br />

Kühn Sebastian Agentur Grabartz & Partner Frankfurt<br />

Mai Hartmut Naturschutzbund (NABU), Landesverband Hessen e.V. Wetzlar<br />

Wichmann Fabian EXIT Deutschland Berlin<br />

Becher,<br />

Dr.<br />

Moos,<br />

Prof. Dr.<br />

Nachbaur,<br />

Dr.<br />

Berthold Beratung und Publizistik Bonn<br />

Gabriele Fachbereich Betriebs- und <strong>Sozialwirtschaft</strong> FH Koblenz, RheinAhrCampus Remagen<br />

Markus Vorstand Stiftung Liebenau Meckenbeuren<br />

» Jurymitglie<strong>der</strong><br />

Name Institution ORT<br />

Brenner Ulrike Visual Department Düsseldorf<br />

Borchert Ulrike Agentur Borchert & Schra<strong>der</strong> Köln<br />

Nolte Irmgard Agentur neues handeln Köln<br />

» Organisation Sozialkampagne<br />

Name Funktion Institution ORT<br />

Hammerschmidt,<br />

Prof. Dr. Dr.<br />

Rudolf Mo<strong>der</strong>ation Bank für <strong>Sozialwirtschaft</strong> AG Köln<br />

Rüth Stephanie Organisation Bank für <strong>Sozialwirtschaft</strong> AG Köln<br />

Reinold Ellen Lektorat Sozial- und<br />

Wirtschaftswissenschaften<br />

Nomos Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG<br />

Rüth Stephanie Leiterin Kommunikation und Research Bank für <strong>Sozialwirtschaft</strong> AG Köln<br />

Sobottke Markus Leiter Research Bank für <strong>Sozialwirtschaft</strong> AG Köln<br />

Timm,<br />

Dr.<br />

Walter,<br />

Dr.<br />

Gerhard Geschäftsführer BAGFW e.V. Berlin<br />

Baden-Baden<br />

Jochen Vorstand Stiftung Pfennigparade München<br />

» Erweitertes Leitungsteam<br />

Name Funktion Institution Ort<br />

Bangert,<br />

Dr.<br />

Christopher Leitung <strong>Sozialwirtschaft</strong> Deutscher Caritasverband e.V. Freiburg<br />

Hoffmann Wolfgang Fachlicher Leiter Bundesakademie für Kirche und Diakonie Berlin<br />

Kunert Karin Referentin Sozialmanagement AWO Bundesakademie Berlin<br />

Liewald Tilo Referent für Bildung und Europa Der Paritätische Gesamtverband e. V. Berlin<br />

Titz Klaus Wissenschaftlicher Referent Deutscher Verein für öffentliche und private<br />

Fürsorge e.V.<br />

Berlin<br />

» Organisationsteam<br />

Name Funktion Institution Ort<br />

Hinterkeuser Bert Projektbegleitung Bundesarbeitsgemeinschaft<br />

<strong>der</strong> Freien Wohlfahrtspflege e. V.<br />

Rojahn Daniel Tagungsorganisation Bundesarbeitsgemeinschaft<br />

<strong>der</strong> Freien Wohlfahrtspflege e. V.<br />

Vetter Marika Pressearbeit Bundesarbeitgemeinschaft<br />

<strong>der</strong> Freien Wohlfahrtspflege e.V.<br />

Woytalewicz Victoria Tagungsbüro und Dokumentation Creative-Office-Bonn<br />

V. Woytalewicz<br />

Berlin<br />

Berlin<br />

Berlin<br />

Bonn<br />

8 Wettbewerb Sozialkampagne Organisation<br />

9

Projektbörse<br />

» Mittwoch 12.6.2013<br />

Name Institution Projekt<br />

Baric-Büdel Dragica AWO Bundesverband Fachsprache Deutsch in <strong>der</strong> Altenpflege<br />

Hartkamp Matthias Benediktushof, Caritasverband Beneficial place of work – gemeinsam den Wandel<br />

gestalten<br />

Heusel Christof Paul Wilhelm von Keppler-Stiftung TrendFuture<br />

Hoffmann,<br />

Dr.<br />

Andrea AWO vita gGmbH gesa - gesund arbeiten<br />

Innerhalb <strong>der</strong> Sozial- und Gesundheitswirtschaft sehen<br />

sich die Unternehmen <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong> immer häufiger<br />

mit drängenden, zukunftsrelevanten Fragestellungen konfrontiert.<br />

Sie initiieren Projekte, um wirksame Lösungen<br />

zu erarbeiten. Das „Rad“ muss aber nicht in jedem Fall<br />

völlig neu erfunden werden; kollegialer Austausch kann<br />

effizienter sein als „Einzelkämpfertum“. Daher haben wir<br />

im Vorfeld des 8. <strong>Kongress</strong>es <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong> zum<br />

Einreichen von Projekten aufgerufen, um im Rahmen <strong>der</strong><br />

Veranstaltung die Möglichkeit zur Präsentation und Diskussion<br />

zu bieten.<br />

1. Welche Projekte konnten eingereicht werden?<br />

Gesucht wurden Projekte, in denen praktische Lösungen<br />

zum Leitthema des <strong>Kongress</strong>es „Beschäftigung innovativ<br />

gestalten“ erarbeitet worden sind o<strong>der</strong> werden. Der Projektbeginn<br />

sollte nicht länger als zwei Jahre zurückliegen.<br />

Die eingereichten Projekte sollten sich an folgenden<br />

Themenschwerpunkten orientieren:<br />

»»<br />

Geschäftsstrategische Verankerung eines zeitgemäßen<br />

Personalmanagements<br />

»»<br />

Gestaltungsmöglichkeiten <strong>der</strong> Vergütung<br />

»»<br />

Verän<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Kompetenzprofile als Reaktion auf<br />

verän<strong>der</strong>te Angebotsstrukturen und Leistungsprozesse<br />

»»<br />

Innovative Ansätze <strong>der</strong> Personalentwicklung<br />

»»<br />

Vernetzung von Unternehmen und Verbänden zur<br />

Bewältigung <strong>der</strong> Herausfor<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Arbeitsmarktsituation<br />

»»<br />

Führungskonzepte und verantwortliches Führungsverhalten<br />

»»<br />

Gesundheitsför<strong>der</strong>nde Arbeitsbedingungen und<br />

altersgerechte Personalentwicklung<br />

2. Wer konnte Projekte einreichen?<br />

Unternehmen und Organisationen <strong>der</strong> Sozial- und Gesundheitswirtschaft<br />

in frei-gemeinnütziger, privater und<br />

öffentlicher Trägerschaft.<br />

3. Wer wählte die eingereichten Projekte zur<br />

Präsentation aus?<br />

Die Projekte wurden von einer unabhängigen Jury aus<br />

Mitglie<strong>der</strong>n des Leitungsteams des <strong>Kongress</strong>es ausgewählt.<br />

Auswahlkriterien waren u. a. die Passgenauigkeit<br />

zum Leitthema des <strong>Kongress</strong>es, <strong>der</strong> Innovationsgrad und<br />

die Praxisrelevanz.<br />

4. Wie werden die ausgewählten Projekte in den<br />

<strong>Kongress</strong> eingebracht?<br />

Alle von <strong>der</strong> Jury ausgewählten Projekte erhalten Gelegenheit,<br />

sich am Mittwochabend <strong>der</strong> <strong>Kongress</strong>-Öffentlichkeit<br />

zu präsentieren. Daraus resultiert für Sie die Chance zu<br />

nützlichem, kollegialem Austausch und zur Vernetzung<br />

mit Gleichinteressierten.<br />

Von allen eingereichten Projekten werden drei zur Präsentation<br />

im Plenum <strong>der</strong> Tagung am Freitagmorgen nominiert.<br />

Kurzbeschreibungen dieser drei Projekte finden Sie<br />

in den Tagungsunterlagen.<br />

Jacobsen Maike MA&T, dip, CBT, EvA Gemünd PflegeWert<br />

Jarlin Falk Lebenshilfe gGmbH, Berlin Das Onlinebewerbungsmanagementsystem <strong>der</strong><br />

Lebenshilfe Berlin (OLB)<br />

Lange Ralf DER PARITÄTISCHE Hamburg Hamburger Netzwerk „MEHR Männer in Kitas“<br />

Me<strong>der</strong>acke Heidrun Stiftung Katholische Altenhilfe im Bistum Hildesheim Regionale Fortbildungsbedarfsanalyse bei alternden<br />

Belegschaften in <strong>der</strong> stationären und ambulanten<br />

Altenpflege – Entwicklung, Umsetzung und Evaluation<br />

mobiler Inhouse-Schulungen zur Einführung gesundheitsför<strong>der</strong>licher<br />

Arbeitsbedingungen<br />

Nicklaus Ulrich Bundesakademie für Kirche und Diakonie / Bufa 100 x Zukunft<br />

Rösner Verena Verein Oberlinhaus, Pfeiffersche Stiftungen<br />

Magdeburg, Samariteranstalten Fürstenwalde,<br />

Diakoniewerk Halle<br />

Menschen entwickeln – Netzwerke stärken –<br />

Versorgung sichern<br />

Soegtrop-Wendt Judith Katholische LandvolkHochschule Oesede Frauen managen Vielfalt – Personalentwicklungsprojekt<br />

zur Qualifizierung von Leitungskräften in Kitas<br />

Wesely-Arents,<br />

Dr.<br />

Esther Göttinger Werkstätten gemeinnützige GmbH Unternehmen Gesundheit! Ein Netzwerk für die<br />

Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements<br />

für Unternehmen <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong><br />

Wiegmann Katharina AWO - Bundesakademie, AWO-Bundesverband e.V.<br />

mit dem AWO Bezirksverband Braunschweig e.V.<br />

und dem AWO Bezirksverband Oberbayern e.V.<br />

Zumpe Claudia Die AWO Sachsen Soziale<br />

Dienste gemeinnützige GmbH<br />

» Präsentationen Freitag 14.6.2013 im Plenum<br />

Lernnetzwerk Personalbindungskonzepte in <strong>der</strong><br />

stationären Altenpflege<br />

Der Gemeinschaftspartner – ein Modell <strong>der</strong> Personalentwicklung<br />

und Mitarbeiterbindung in<br />

Altenpflegeheimen<br />

Die drei von <strong>der</strong> Jury ausgewählten Projekte präsentieren sich zusätzlich zur Börse noch einmal.<br />

Name Institution Projekt<br />

Heusel Christof Paul Wilhelm von Keppler-Stiftung TrendFuture<br />

Held<br />

Kaßbaum<br />

Ute<br />

Bettina<br />

AWO vita gGmbH<br />

gesa - gesund arbeiten<br />

Es waren Projekte gefragt, von denen bereits praktische<br />

Erfahrungen vorliegen.<br />

Lange<br />

Hei<strong>der</strong>-Winter<br />

Ralf<br />

Cornelia<br />

DER PARITÄTISCHE Hamburg<br />

Hamburger Netzwerk „MEHR Männer in Kitas“<br />

10 Projektbörse<br />

11

Projektpräsentationen<br />

Christof Heusel, Paul Wilhelm von Keppler-Stiftung, Sindelfingen<br />

TrendFuture<br />

Die Inhalte des Projekts richten sich an alle Führungskräfte<br />

und Nachwuchsführungskräfte <strong>der</strong> sechs Kooperationspartner<br />

(Paul Wilhelm von Keppler-Stiftung,<br />

Sindelfingen, Caritasverband <strong>der</strong> Diözese Rottenburg-<br />

Stuttgart, Stuttgart, Caritasverband für Stuttgart e.V.,<br />

St. Anna-Hilfe für ältere Menschen gGmbH, Stiftung<br />

Liebenau Meckenbeuren, St. Elisabeth-Stiftung, Bad Waldsee,<br />

Stiftung Haus Lindenhof, Schwäbisch Gmünd).<br />

Im Projekt werden insgesamt ca. 300 Teilnehmerinnen<br />

und Teilnehmer an den verschiedenen Projektmodulen<br />

teilgenommen haben.<br />

Wie die Ergebnisse einer ersten Zwischenevaluation und<br />

zahlreiche persönliche Gespräche zeigen konnten, sind<br />

die Rückmeldungen und Bewertungen <strong>der</strong> Führungs- und<br />

Nachwuchsführungskräfte, die bis zum heutigen Stand<br />

an den verschiedenen Qualifizierungen teilgenommen<br />

haben überaus positiv. Auch die von Seiten <strong>der</strong> Projektgremien<br />

Beirat (Vorstände) und Personalverantwortlichen<br />

<strong>der</strong> Kooperationspartner sowie die Referenten/Trainer/<br />

Dozenten bestätigen diese Rückmeldungen. Insbeson<strong>der</strong>e<br />

die fortschreitende persönlcihe und berufliche Vernetzung<br />

zwischen Teilnehmenden <strong>der</strong> Kooperations partner<br />

wird als beson<strong>der</strong>e und wertvolle Bereicherung empfunden.<br />

Das Institut für Angewandte Forschung, Entwicklung<br />

und Weiterbildung (IAF) <strong>der</strong> Katholischen Hochschule<br />

Freiburg übernimmt die summative Abschlussevaluation<br />

des Gesamtprojekts, um das Programm abschließend zu<br />

bewerten sowie eine Datenbasis für strategische Entscheidungen<br />

zu liefern. Insbeson<strong>der</strong>e zur Analyse <strong>der</strong> Vernetzung<br />

zwischen den Projektpartnern sowie dem Erfolg<br />

<strong>der</strong> Führungs- und Nachwuchsführungskräfteentwicklung<br />

kommen <strong>hier</strong> Experteninterviews mit den Personalverantwortlichen<br />

<strong>der</strong> Kooperationspartner, Telefoninterviews<br />

mit den Seminarteilnehmern, Fokusgruppen mit<br />

verschiedenen Teilnehmenden sowie Personalverantwortlichen,<br />

in die die Ergebnisse aus Telefon- und Experteninterviews<br />

zur vertieften Diskussion und Analyse<br />

zurückgespiegelt werden sowie standardisierte Fragebögen<br />

zum Einsatz.<br />

Das Institut für Angewandte Forschung, Entwicklung<br />

und Weiterbildung (IAF) <strong>der</strong> Katholischen Hochschule<br />

Freiburg übernimmt eine prozessbegleitende formative<br />

Evaluation des erarbeiteten Curriculums zum Entwicklungsprogramms<br />

für Führungskräfte als auch für die<br />

Qualifizierungen (durchgeführten Seminare). Anhand<br />

von teilstandardisierter Fragebögen werden die Teilnehmerdaten<br />

<strong>hier</strong>zu erfasst und zeitnah ausgewertet.<br />

Darüber hinaus werden durch die Fragebögen die<br />

Erwartungshaltung und Verwertbarkeit <strong>der</strong> Seminarinhalte<br />

(Organisation, Rahmenbedingungen, Dozenten)<br />

für die Teilnehmer erhoben.<br />

Der hinter dem gemeinsamen Projekt TrendFuture<br />

liegende Netzwerkgedanke <strong>der</strong> Kooperationspartner<br />

ist wertvoll. Er wurde im Rahmen des Projektes erfolgreich<br />

aufgebaut und soll nicht beendet werden.<br />

Die Vorstände <strong>der</strong> Kooperationspartner haben beschlossen,<br />

drei Projektmodule in einen Regelbetrieb<br />

zu überführen: die Potentialanalyse (Development<br />

Center), das Entwicklungsprogramm für Führungskräfte<br />

und das Forum für Nachwuchskräfte (Mentoring).<br />

Die Finanzierung wird <strong>hier</strong>zu durch die<br />

Beteiligung <strong>der</strong> Unternehmen in Form <strong>der</strong> verbindlichen<br />

Entsendung von Teilnehmerinnen und Teilnehmern<br />

und Teilnehmergebühren für weitere fünf Jahre,<br />

bis 2018 nach Abschluss <strong>der</strong> Projektlaufzeit gewährleistet<br />

werden. ««<br />

» Dieses Projekt wird im Rahmen des Programms „rückenwind – Für die Beschäftigten in <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong>“<br />

durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds geför<strong>der</strong>t.<br />

12<br />

Projektpräsentationen | Christof Heusel: TrendFuture<br />

13

Projektpräsentationen<br />

Ute Held + Bettina Kaßbaum, AWO vita gGmbh, Hannover<br />

Projekt gesa – gesund arbeiten<br />

Betriebliches Gesundheitsmanagement beim AWO Bezirksverband Hannover e.V.<br />

Gelebtes Gesundheitsmanagement!<br />

» Gesundheit för<strong>der</strong>n<br />

» Arbeitsfähigkeit erhalten<br />

» Kommunikation stärken<br />

» Gesund führen und Verantwortung<br />

» Für gesundes Arbeiten übernehmen<br />

» Für gutes Betriebsklima sorgen<br />

Das Projekt gesa „gesund arbeiten“ – Gesundheitsför<strong>der</strong>ung<br />

am Arbeitsplatz – ist ein Projekt des AWO Bezirksverbands<br />

Hannover im Rahmen des ESF-Programms<br />

Rückenwind – für die Beschäftigten in <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong>.<br />

Es führt Gesundheitsmanagement und gelebte<br />

Gesundheitsför<strong>der</strong>ung in den gemeinnützigen Gesellschaften<br />

des AWO Bezirksverbands Hannover ein: Jugendhilfe<br />

und Kin<strong>der</strong>tagesstätten gGmbH (JuKi), Trialog Sozialpsychiatrie<br />

gGmbH, AWO-vita gGmbH (Familienorientierte<br />

Reha, Mutter/Kind-Kur-Kliniken) und AWO Wohnen und<br />

Pflegen gGmbH (WuP). Das Projekt begann im Herbst 2010<br />

und läuft bis Herbst 2013.<br />

Roter Faden „Gesundheit“<br />

Gesundheitsför<strong>der</strong>ung am Arbeitsplatz muss nachhaltig<br />

sein und geht weit über Rückenschule, ergonomische Einrichtung<br />

o<strong>der</strong> Entspannungsübungen hinaus. In den<br />

erlebnisorientierten Seminaren („Vital bei <strong>der</strong> Arbeit“<br />

und „Gesund führen“) erarbeiten sich die Teilnehmenden<br />

gemeinsam einen geschärften Blick dafür, was sie gesund<br />

hält – bei <strong>der</strong> Arbeit und im Alltag! Die Inhalte <strong>der</strong><br />

Seminare sollen dazu beitragen, neue kraftbringende<br />

Verhaltensweisen auszuprobieren und kraftraubende<br />

Verhältnisse schrittweise zu än<strong>der</strong>n.<br />

Fokus Führung<br />

Das Projekt beschäftigt sich mit den Fragen: „Was kann<br />

ich als Führungskraft tun, damit ich selber gesund bleibe<br />

und meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Energie<br />

und Freude bei <strong>der</strong> Arbeit sind? Und was können wir als<br />

Team für gute und gesunde Arbeitsbedingungen tun?“<br />

Gesundheit als Führungsaufgabe trägt zum Wandel in<br />

den Unternehmen bei.<br />

Betriebliches Gesundheitsmanagement<br />

als Organisationsentwicklung<br />

Das Projekt gesa – gesund arbeiten des AWO Bezirksverbandes<br />

Hannover e.V. för<strong>der</strong>t die Gesundheit <strong>der</strong> Mitarbeiterinnen<br />

und Mitarbeiter nachhaltig. Gerade in <strong>der</strong><br />

<strong>Sozialwirtschaft</strong> arbeiten Menschen sehr engagiert und<br />

mit hohem Einsatz – oft über ihre Kräfte hinaus. Mit dem<br />

Projekt gesa – gesund arbeiten soll den Beschäftigten<br />

des AWO Bezirksverbands Hannover ermöglicht werden,<br />

gemeinsam gesundheitsför<strong>der</strong>liche Arbeitsbedingungen<br />

zu gestalten und selbst dauerhaft mit Energie und bei<br />

guter Gesundheit ihre Arbeitskraft zu erhalten. Hier geht<br />

es um Gesundheit und betriebliches Gesundheitsmanagement<br />

als Teil <strong>der</strong> Organisationsentwicklung, die den ganzen<br />

Menschen und sein ganzes Arbeitsfeld im Blick hat.<br />

Vital bei <strong>der</strong> Arbeit – <strong>der</strong> Titel <strong>der</strong> Präventionsseminare<br />

ist Programm! „Gesund älter werden im Job“ ist ein Hauptanliegen<br />

<strong>der</strong> Maßnahmen von gesa.<br />

Unsere Ansätze:<br />

» Salutogenese – Die Frage nach <strong>der</strong> Gesundheit: Was<br />

hält Sie bei <strong>der</strong> Arbeit gesund?<br />

» Führungskräfte – Gesundheit als Führungsaufgabe<br />

» Kommunikation – Austausch, Klärung, das Miteinan<strong>der</strong><br />

stärken<br />

» Achtsamkeit – Training in Verän<strong>der</strong>ungsprozessen<br />

Unsere Ziele<br />

» Organisationsentwicklung – Integration unterschiedlicher<br />

Maßnahmen für zukunftsträchtige Nachhaltigkeit<br />

» Personalentwicklung – Das gesunde Älterwerden im<br />

Beruf begleiten und Vitalität för<strong>der</strong>n<br />

» Nachhaltigkeit – Gesundheit als Thema fest verankern<br />

Unsere Angebote und Aktivitäten:<br />

» Präventionsseminare & Führungskräfte-Trainings<br />

» Erhebungen zur Belastung am Arbeitsplatz & Gefähr -<br />

dungsbeurteilung<br />

» Workshops & Teamtrainings für gesundes Arbeiten vor Ort<br />

» Ausbildung von betriebsinternen Gesundheitskoordinatorinnen<br />

und -koordinatoren<br />

» Information & Hilfestellung<br />

» Beratung & Begleitung<br />

» Dieses Projekt wird im Rahmen des Programms „rückenwind – Für die Beschäftigten in <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong>“<br />

durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds geför<strong>der</strong>t.<br />

14 Projektpräsentationen | Ute Held + Bettina Kaßbaum: Projekt gesa – gesund arbeiten<br />

15

Projektpräsentationen<br />

Ralf Lange + Cornelia Hei<strong>der</strong>-Winter, DER PARITÄTISCHE Hamburg<br />

MEHR Männer in Kitas<br />

Koordinierungsstelle des Hamburger Netzwerkes ‚MEHR Männer in Kitas’ (ESF-Projekt 2011 – 2013)<br />

Anlass und Hintergrund des Projektes<br />

Im Juli 2010 legte das Bundesministerium für Familie,<br />

Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) das ESF-Modellprogramm<br />

‚MEHR Männer in Kitas’ auf. Das BMFSFJ verfolgt<br />

damit das von <strong>der</strong> Europäischen Union angestrebte Ziel,<br />

den Anteil männlicher Fachkräfte im Bereich <strong>der</strong> frühkindlichen<br />

Pädagogik auf ein Niveau von mindestens 20 % anzuheben.<br />

In enger Zusammenarbeit mit den zuständigen<br />

Fachbehörden, den Aus- und Fortbildungseinrichtungen<br />

sowie den zuständigen Verbänden und Trägern Hamburger<br />

Kin<strong>der</strong>tagesstätten, ist es uns gelungen, die Projektför<strong>der</strong>ung<br />

durch das BMFSFJ für die kommenden drei Jahre zu<br />

erhalten. Das Projekt wird dazu beitragen, dem Fachkräftemangel<br />

im Bereich <strong>der</strong> frühkindlichen Pädagogik durch den<br />

Fokus auf männliche Fachkräfte in Kitas zu begegnen.<br />

Dabei wird es insbeson<strong>der</strong>e darum gehen, das Interesse<br />

von Jungen und Männern am Beruf des Erziehers zu wecken,<br />

Männer bei <strong>der</strong> Entscheidung zu unterstützen, den<br />

Erzieherberuf zu wählen und die beruflichen Perspektiven<br />

für Männer (und Frauen) im Arbeitsfeld Kin<strong>der</strong>tageseinrichtungen<br />

insgesamt zu verbessern. Das Projekt soll dazu<br />

beitragen, das Berufswahlverhalten junger Männer zu erweitern,<br />

mo<strong>der</strong>ne Rollenvorbil<strong>der</strong> für Männer zu stärken<br />

und zugleich die Rahmenbedingungen für eine langfristig<br />

zufriedenstellende Arbeit in einem anspruchsvollen<br />

Arbeitsfeld zu verbessern.<br />

Die Rekrutierung von pädagogischen Fachkräften für<br />

Kin<strong>der</strong> tagesstätten ist generell schwierig und <strong>der</strong> Anteil<br />

männlicher Erzieher ist vergleichsweise gering (2 – 15 %<br />

je nach Einrichtung/Trägerschaft). Um freie Stellen in<br />

Kitas zügig wie<strong>der</strong> besetzen zu können, kann auf männliche<br />

Fachkräfte als Personalressource nicht länger verzichtet<br />

werden. Darüber hinaus wird in <strong>der</strong> fach pädagogischen<br />

Diskussion seit langem darauf hingewiesen,<br />

dass Mädchen und Jungen neben den bereits vorhandenen<br />

Frauen in Kin<strong>der</strong>tagesstätten auch männliche Bezugspersonen<br />

benötigen, um eine optimale Entwicklung im<br />

Kindes alter sicherstellen zu können. Frauen wie Männer<br />

als pädagogische Fachkräfte in Kin<strong>der</strong>tagesstätten<br />

benötigen dazu fundiertes Wissen über Konzepte und<br />

Strategien einer geschlechterbewussten Pädagogik. Entsprechend<br />

profilierte Aus- und Fortbildungsmaßnahmen<br />

zu Gen<strong>der</strong>-Kompetenz und Gen<strong>der</strong> Mainstreaming in<br />

Kin<strong>der</strong>tagesstätten sind ein wesentlicher Baustein, um<br />

diese notwendige Qualitätsentwicklung in Kitas zu<br />

unterstützen 1 .<br />

1 vgl. z.B. Krabel/Stuve 2006; Rabe-Kleberg 2003; Rohrmann/Thoma<br />

1997; Walter 2009; Kunstmann/Lange et al.<br />

2009<br />

Ziele des Projektes<br />

Im Mittelpunkt des Projektes stehen sowohl die Weiterentwicklung<br />

bereits vorhandener Ideen und Lösungsansätze<br />

zur nachhaltigen Erhöhung des Anteils männlicher<br />

Fachkräfte in Hamburger Kin<strong>der</strong>tagesstätten als auch die<br />

Entwicklung neuer Strategien zur Rekrutierung und Bindung<br />

von Männern in Kitas. Es geht uns darum, mehr<br />

junge Männer für die Erstausbildung zum Erzieher zu begeistern<br />

und den Berufswechsel für entsprechend geeignete,<br />

berufserfahrene Männer zu erleichtern. Das Projekt<br />

entwickelt zugleich innovative Ideen und Instrumente,<br />

um männliche Fachkräfte auch langfristig in den Kin<strong>der</strong>tagesstätten<br />

halten zu können. Diese Kampagnenarbeit<br />

und die daraus abzuleitenden Maßnahmen werden in<br />

enger Kooperation mit den im Projekt verbundenen<br />

Kooperationspartnern entwickelt, erprobt und evaluiert.<br />

Wir wollen durch ein gemeinsames Vorgehen in Hamburg<br />

auf verschiedenen Handlungsfel<strong>der</strong>n alle verfügbaren Ressourcen<br />

mobilisieren, um mit diesem starken Netzwerk<br />

größtmögliche Wirkung zu erzielen. Im Einzelnen sollen<br />

folgende Ziele erreicht werden:<br />

1. Den Anteil von Männern in den am Projekt beteiligten<br />

Kin<strong>der</strong>tagesstätten auf ein durchschnittliches Niveau von<br />

mindestens 20 % entsprechend dem Ziel <strong>der</strong> Europäischen<br />

Union steigern. Dies gilt insbeson<strong>der</strong>e für den Bereich <strong>der</strong><br />

Erstausbildung und für Maßnahmen zum Quereinstieg von<br />

Männern mit an<strong>der</strong>en beruflichen Hintergründen. In Kooperation<br />

mit dem Berufsinformationszentrum, ausgewählten<br />

Schulen und den zuständigen Fachschulen werden<br />

bestehende Konzepte weiterentwickelt und zugleich neue<br />

Ansätze zur Ansprache männlicher Zielgruppen erprobt.<br />

2. Verbesserte Darstellung des Berufsbildes „Erzieher/-<br />

in“ in <strong>der</strong> Öffentlichkeit (Fokus: Metropolregion Hamburg)<br />

durch eine gemeinsame Marketingkampagne <strong>der</strong><br />

zuständigen Verbände und Trägerinstitutionen mit <strong>der</strong><br />

Zielgruppe Männer. Dabei gilt es zunächst, das Niveau <strong>der</strong><br />

Berufs- und Arbeitszufriedenheit von männlichen Erziehern<br />

im Vergleich zu weiblichen Fachkräften in den beteiligten<br />

Einrichtungen zu ermitteln, um insbeson<strong>der</strong>e<br />

die für Männer relevanten Attraktivitätsfaktoren für die<br />

Arbeit in Kin<strong>der</strong>tagesstätten in den Mittelpunkt einer Rekrutierungs-<br />

und Marketingstrategie rücken zu können.<br />

Perspektivisch soll sich die Arbeitszufriedenheit <strong>der</strong> Erzieher<br />

und Erzieherinnen in den beteiligten Kin<strong>der</strong>tagesstätten<br />

durch die projektbezogenen Initiativen und<br />

Maßnahmen deutlich erhöhen.<br />

3. Vorhandene Strategien und Ansätze für eine qualitativ<br />

hochwertige frühkindliche Bildung weiterentwickeln,<br />

um damit die Erkenntnisse <strong>der</strong> Geschlechter- und Migrationsforschung<br />

aufzugreifen und für die Praxis nutzbar<br />

zu machen. Eine geschlechtersensible und –gerechte<br />

Pädagogik in Hamburger Kin<strong>der</strong>tagesstätten soll aus dem<br />

Projekt heraus unterstützt und gestärkt werden.<br />

4. Die Zusammenarbeit von Frauen und Männern in den<br />

beteiligten Kin<strong>der</strong>tagesstätten reflektieren und verbessern,<br />

um damit zu einer geschlechterreflexiven pädagogischen<br />

Praxis beizutragen. Konzepte und Vorgehensweisen<br />

zur Stärkung von Gen<strong>der</strong>Kompetenz in <strong>der</strong> frühkindlichen<br />

Bildung werden vermittelt und für die Praxis nutzbar<br />

gemacht.<br />

Projektstruktur, Netzwerkpartner & Aufgabenverteilung<br />

Die Verbundpartner<br />

Das BMFSFJ för<strong>der</strong>t mit diesem Projekt nachhaltige Vereinbarungen<br />

und Aktionsbündnisse, die als regionale<br />

Netzwerke für die obigen Projektziele Verantwortung<br />

übernehmen. Das Hamburger Aktionsbündnis wird von<br />

allen Kita-Anbieter/Verbänden getragen. Dazu gehören<br />

» das Diakonische Werk Hamburg,<br />

» die Arbeiterwohlfahrt Hamburg e.V.,<br />

» das Deutsche Rote Kreuz, Landesverband Hamburg e.V.,<br />

» die Kitawerke Blankenese und Niendorf im Ev.-Luth.<br />

Kirchenkreis West/Südholstein,<br />

» <strong>der</strong> Kirchengemeindeverband <strong>der</strong> Kin<strong>der</strong>tageseinrichtungen<br />

im Ev.-Luth. Kirchenkreis Hamburg - Ost (Kitaverband<br />

HH-Ost),<br />

16 Projektpräsentationen | Ralf Lange + Cornelia Hei<strong>der</strong>-Winter: Mehr Männer in Kitas<br />

17

Projektpräsentationen<br />

Fortsetzung: Die Verbundpartner<br />

» <strong>der</strong> Caritasverband für Hamburg e.V., die Vereinigung<br />

Hamburger Kin<strong>der</strong>tagesstätten gGmbH und<br />

» SOAL Alternativer Wohlfahrtsverband e.V.<br />

Die Kooperationspartner<br />

Darüber hinaus wird die Projektarbeit durch ein vielseitiges<br />

Spektrum an Kooperationspartnern bereichert und<br />

getragen. Folgende Institutionen sind beteiligt:<br />

» Die BSG mit dem Sozialpädagogischen Fortbildungszentrum<br />

und dem Qualifizierungskuratorium<br />

» Die Arbeitsstelle Vielfalt (Referat Maskulinitäten) <strong>der</strong><br />

Justizbehörde<br />

» Das Berufsinformationszentrum (BIZ) <strong>der</strong> Bundesagentur<br />

für Arbeit in Hamburg<br />

» Winterhu<strong>der</strong> Reformschule<br />

» Heinrich-Hertz-Schule<br />

» Den Qualifizierungsträger GRONE GmbH<br />

» Staatliche und evangelische Fachschulen für Sozial -<br />

pädagogik<br />

» Das Hamburger Institut für Berufliche Bildung (HIBB)<br />

» Verschiedene Akteure <strong>der</strong> Jungenarbeit in Hamburg:<br />

das ESF-Projekt „Soziale Jungs“, „Was für Jungs / Boys<br />

Day“, die Dokumentationsstelle Jungenarbeit, <strong>der</strong><br />

Arbeitskreis Jungen in <strong>der</strong> Schule (LI), das Praxistreffen<br />

Jungenarbeit in Hamburg<br />

» Das Landesinstitut für Lehrerbildung und Schulentwicklung<br />

(LI) <strong>der</strong> BSB<br />

» Die Väter gGmbH<br />

» Der IJGD Hildesheim als FSJ-Stelle für Hamburg<br />

» Die FSJ-Stelle des ASB<br />

» Die FSJ-Stelle des Diakonischen Werks<br />

Mit diesem breiten Bündnis relevanter Kooperationspartner<br />

werden wir auf allen Ebenen (Verbände, Träger, Kin<strong>der</strong>tagesstätten,<br />

Aus- und Fortbildungseinrichtungen,<br />

Fachbehörden sowie Projekten <strong>der</strong> Jungen- und Väterarbeit)<br />

einen effizienten und Ressourcen schonenden Projektverlauf<br />

sicherstellen.<br />

Der Projektbeirat<br />

Neben <strong>der</strong> Koordinierungsstelle, die beim PARITÄTISCHEN<br />

Hamburg eingerichtet ist, wird es einen Projektbeirat<br />

geben, <strong>der</strong> sich aus den Leitungskräften <strong>der</strong> Kita-<br />

Anbieter seite (Verbandsebene) sowie Expert/innen aus<br />

Wissenschaft und Praxis zusammensetzt. Er hat die Aufgabe,<br />

die Mitarbeiter/innen <strong>der</strong> Koordinierungsstelle<br />

bei ihrer Aufgabenwahrnehmung zu beraten und zu<br />

unter stützen. Dieser Beirat wird sich 2 – 3 Mal im Jahr<br />

mit dem Projektfortschritt befassen und wichtige Impulse<br />

zur Weiterentwicklung <strong>der</strong> Projektarbeit geben. ««<br />

18<br />

Projektpräsentationen | Ralf Lange + Cornelia Hei<strong>der</strong>-Winter: Mehr Männer in Kitas<br />

19

Aussteller<br />

» 2013<br />

Institution ORT NAme<br />

Akademien <strong>der</strong> Freien Wohlfahrtspflge Berlin Geiger<br />

Kunert<br />

Kaltenbach<br />

Winkler<br />

Jakob<br />

Karin<br />

Karin<br />

Stephanie<br />

Asculta Unternehmensberatung Münster Kormann Wolfgang<br />

Bank für <strong>Sozialwirtschaft</strong> AG Köln Meier Enrico<br />

Institution ORT NAme<br />

VBLU – Versorgungsverband bundes- und landesgeför<strong>der</strong>ter Unternehmen e.V. Bonn Bertram<br />

Cramer<br />

Wilken Entire GmbH Ulm Kleber<br />

Barthold<br />

Karsten<br />

Jutta<br />

Ralf<br />

Reiner<br />

xit GmbH Nürnberg Löwenhaupt Stefan<br />

Beratungs- und Prüfungsgesellschaft BPG mbH Münster Hartung<br />

Stienhans<br />

Jochen<br />

Christian<br />

Bundesarbeitsgemeinschaft <strong>der</strong> Freien Wohlfahrtspflege e.V. Berlin Wegner Bettina<br />

CGM SYSTEMA Deutschland GmbH Oberessendorf Götz<br />

Greve<br />

Erwin<br />

Lars<br />

Connext Communication GmbH Pa<strong>der</strong>born Stobbe Rainer<br />

contec GmbH Bochum Müller<br />

Meng<br />

CURACON GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Darmstadt Irmscher<br />

Stahl<br />

Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge e.V. Berlin Schmitt<br />

Hagen<br />

Dobrick & Wagner Softwarehouse GmbH Dortmund Stenzel<br />

Krüger<br />

Dr. Münch Treuhand GmbH Berlin Batsch-Große<br />

Dummer<br />

Münch<br />

GETEQ GmbH Berlin Schützhoff<br />

Zenker<br />

MICOS GmbH Oldenburg Kant<br />

Kilianski<br />

Nomos Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG Baden-Baden Reinold<br />

Niethammer<br />

RISUS GmbH Limburg Müller<br />

Reitz<br />

Thomas<br />

Dietmar<br />

Thomas<br />

Michael<br />

Sabine<br />

Beate Maria<br />

Jürgen<br />

Dieter<br />

Monika<br />

Monique<br />

Joel B.<br />

Martin<br />

Stefan<br />

Holger<br />

Bernd<br />

Ellen<br />

Petra-Marion<br />

Rainer<br />

Carsten<br />

rosenbaum | nagy unternehmensberatung GmbH Köln Nagy Attila<br />

Schomerus & Partner Hamburg Lehmann Manfred<br />

Solidaris Revisions GmbH Köln Preiss<br />

Grote<br />

Höche<br />

Joachim<br />

Bernhard<br />

Thomas<br />

20<br />

Aussteller<br />

21

Teilnehmerinnen & Teilnehmer<br />

Name Institution Ort<br />

Name Institution Ort<br />

a<br />

Ackermann Birgit St. Josefshaus Herten Rheinfelden<br />

Bu<strong>der</strong> Eva Volksolidarität Verwaltungs-gGmbH Magdeburg<br />

App Holger Deutsches Institut für Jugendhilfe und Familienrecht e.V. Heidelberg<br />

Bullmann Monika Paritätischer Wohlfahrtsverband Nie<strong>der</strong>sachsen e.V. Hannover<br />

Appler Svend Tobias DRK-Landesverband Badisches Rotes Kreuz e.V. Freiburg<br />

Burhans Ellen Jobcenter Kreis Wesel Wesel<br />

Arens Reinhard Ausbildung Nord gGmbH Neumünster<br />

Burkowski Peter Führungsakademie für Kirche und Diakonie gAG Berlin<br />

B<br />

Bach Martin Evangelisches Diakoniewerk Zoar Rockenhausen<br />

Chudoba Daniela chubus GmbH Berlin<br />

C<br />

Bannert Rainer AWO Kreis Mettmann gGmbH Mettmann<br />

Die<strong>der</strong>ich Claudia Zukunftswerkstatt Düsseldorf GmbH Düsseldorf<br />

D<br />

Barking Wolfgang DRK – gemeinnützige Gesellschaft für soziale Arbeit und Bildung<br />

im Kreis Borken mbH<br />

Barrois Peter AWO Landesverband Saarland e.V. Homburg / Saar<br />

Baude Claudia AWO SANO gGmbH Ostseebad Rerik<br />

Bauer Michael AWO SANO gGmbH Ostseebad Rerik<br />

Borken<br />

Beck Harald AWO Bezirksverband Hannover e.V. Hannover<br />

Beernink Silke Jakobi Altenzentrum Rheine gGmbH Rheine<br />

Behrens Ulrike Stiftung Waldheim Cluvenhagen Langwedel<br />

Beissenhirtz, Dr. Volker Schultze & Braun GmbH Achern<br />

Berg Martin Behin<strong>der</strong>ten-Werk Mainz-Kinzig e.V. Gelnhausen<br />

Bernhard Hubert stiftung st. franziskus heiligenbronn Schramberg<br />

Bernshausen Gitta Sozialwerk St. Georg e.V. Bad Laasphe<br />

Betz Matthias Deutsches Rotes Kreuz e.V. – Generalsekretariat Berlin<br />

Biela Andreas Marli GmbH Lübeck<br />

Blum-Pürckhauer Vera Diakonieverein des KK Rostock – Rostocker Stadtmission – e.V. Rostock<br />

Böcker Johannes Caritasverband für den Kreis Coesfeld Coesfeld<br />

Bölling Dietmar AWO Nordhessen gGmbH Kassel<br />

Borkowski Michael Diakoniewerk Kirchrö<strong>der</strong> Turm e.V. Hannover<br />

Brandt Stefanie Ev. Johanneswerk e.V. Bielefeld<br />

Braun Uwe AWO Landesverband SH e.V. Kiel<br />

Bremer Michael Volksolidarität Verwaltungs-gemeinnützige GmbH Magdeburg<br />

Breuer Ralf Caritas-Behin<strong>der</strong>tenwerk GmbH Burgenlandkreis Osterfeld<br />

Brödenfeldt Volker Wilken Entire GmbH Ulm<br />

Buchhorn Heike Lebenshilfe-Werk Weimar / Apolda e.V. Weimar<br />

Dobler Ulrich Stiftung Liebenau Meckenbeuren<br />

Doldasinski Jürgen Lebenshilfe im Landkreis Verden Verden<br />

Dreher Claudia Mariaberg e.V. Gammertingen<br />

Drescher Rolf Bundesverband evangelischer Behin<strong>der</strong>tenhilfe e.V. Berlin<br />

Dudaschwili Georg Spastikerhilfe Berlin eG Berlin<br />

Dürdoth Christoph St. Josefshaus Herten Rheinfelden<br />

Düsterhöft Ute AWO Regionalverband am Harz e.V. Mansfeld<br />

Eckhardt Birgit Paritätischer Wohlfahrtsverband Nie<strong>der</strong>sachsen e.V. Hannover<br />

Ehlert Simone AWO Müritz gGmbH Waren (Müritz)<br />

Eisenlohr Martin Schottener Soziale Dienste gGmbH Schotten<br />

Elsner Thomas Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband Weser-Ems e.V. Oldenburg<br />

Engmann Sebastian Internationaler Bund Berlin<br />

Faiß Peter Imendo Unternehmensberatung Drensteinfurt<br />

Faulbaum-Decke Wolfgang Brücke Schleswig-Holstein gGmbH Kiel<br />

Fehringer Christoph Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband Weser-Ems e.V. Oldenburg<br />

Fel<strong>der</strong>hoff Angela Deutscher Jugendherbergsverband – LV Nordmark e.V. Hamburg<br />

Fenner Günter Mürwiker Werkstätten GmbH Flensburg<br />

Feth, Prof. Dr. Reiner Der PARITÄTISCHE Landesverband Rheinland Pfalz / Saarland Saarbrücken<br />

Feyhl Achim ASW + W GmbH Offenburg<br />

Fingerhut Roswitha Evang.-Luth. Diakoniewerk Neuendettelsau Polsingen<br />

Fischer Harald Paritätischer Wohlfahrtsverband Nie<strong>der</strong>sachsen e.V. Hannover<br />

Flamm Helga Helga Flamm Organisationsberatung Hamburg<br />

Fokken Elisabeth Paritätischer Kreisverband Hildesheim-Alfeld Hildesheim<br />

Fossgreen Kirstin AWO vita gGmbH Hannover<br />

E<br />

F<br />

22 Teilnehmerinnen & Teilnehmer | Stand: 8.5.2013<br />

23

Teilnehmerinnen & Teilnehmer<br />

G<br />

Name Institution Ort<br />

Franko Claudia Paul-Riebeck-Stiftung zu Halle an <strong>der</strong> Saale Halle (Saale)<br />

Fritschek Andreas Paul-Riebeck-Stiftung zu Halle an <strong>der</strong> Saale Halle (Saale)<br />

Friz Torsten MICOS GmbH Oldenburg<br />

Gauger Jörg-Detlef WfbM Aurich-Wittmund gemeinnützige GmbH Aurich<br />

Geiler Birgit Diakonie Kork Kehl-Kork<br />

Gerisch Silvia Der PARITÄTISCHE Thüringen Neudietendorf<br />

Geyer Detlev VS Projektmanagement & Consulting Magdeburg<br />

Graf Dagmar AWO Bezirk Westliches Westfalen e.V. Dortmund<br />

Grießmann Ulf AWO AJS gGmbH Erfurt<br />

Name Institution Ort<br />

Hensel Christina Lebenshilfe Roßlau e.V. Dessau-Roßlau<br />

Hensel Steffen frankfurter werkgemeinschaft e.V. Frankfurt am Main<br />

Herden Burkhard Werkhaus GmbH Bielefeld<br />

Hermeling Bernd Paritätische Lebenshilfe Schaumburg-Weserbergland GmbH Stadthagen<br />

Herwarth, Dr. Georg Lebenshilfe für behin<strong>der</strong>te Menschen e.V., Region Stendal Tangerhütte<br />

Hinzen Rainer Diakonie Stetten e.V. Kernen-Stetten<br />

Hoffmann Petra Albert Schweitzer Stiftung – Wohnen & Betreuen Berlin<br />

Hübner Ulrike Ev. Johanneswerk e.V. Bielefeld<br />

Huse Michael Jakobi Altenzentrum Rheine gGmbH Rheine<br />

H<br />

Groß Jessica Marli GmbH Lübeck<br />

Großer Andreas Ev. Darlehensgenossenschaft eG Kiel Kiel<br />

Grote Hartwig Norddeutsche Gesellschaft für Diakonie mbH Rendsburg<br />

Gruhler Siegfried Diakonische Jugendhilfe Region Heilbronn e.V. Eppingen<br />

Guhl Stefan stiftung st. franziskus heiligenbronn Schramberg<br />

Günther Mirko Gemeinnützige Paritätische Sozialwerke PSW GmbH Magdeburg<br />

Gutsche Axel Pfeiffersche Stiftungen Magdeburg<br />

Gutscher Sarah Bundesarbeitsgemeinschaft <strong>der</strong> Freien Wohlfahrtspflege e.V. Berlin<br />

Haag Manfred Zukunftswerkstatt Düsseldorf GmbH Düsseldorf<br />

Haase, Dr. Bartolt Stiftung Eben-Ezer Lemgo<br />

Hack Michael AWO AJS gGmbH Erfurt<br />

Hagel Claudia Sozialwerk St. Georg e.V. Geschäftsbereich Ruhrgebiet Gelsenkirchen<br />

Hahn Iris ANKER Sozialarbeit Gemeinnützige GmbH Schwerin<br />

Hahn, Dr. Wolfgang Volkssolidarität Spätsommer gGmbH Halle<br />

Hamm Kai-Uwe DRK Kreisverband Bremen e.V. Bremen<br />

Hamm Michael Stiftung Parität Saarbrücken<br />

Hansen Lars Heide-Werkstätten e.V. Walsrode<br />

Haselei Margrit NORLE gGmbH Dötlingen<br />

Heeren Klaus Behin<strong>der</strong>tenhilfe Norden GmbH Norden<br />

Heidrich Barbara Paritätischer Wohlfahrtsverband Nie<strong>der</strong>sachsen e.V. Hannover<br />

Heller Mario Deutsches Rotes Kreuz e.V. – Generalsekretariat Berlin<br />

Ihli Karin DRK-Landesverband Badisches Rotes Kreuz e.V. Freiburg<br />

Illing Thomas Diakonisches Werk Hamburg Hamburg<br />

Intemann, Dr. Christoph Deutsches Rotes Kreuz e.V. - Generalsekretariat Berlin<br />

Ivankovic Peter DRK-Akademie Westfalen-Lippe Dortmund<br />

Jabs Manfred AWO Pflegedienste GmbH Bremerhaven<br />

Jakab Edgar JAKAB Consulting Berlin<br />

Jobelius-Jungbluth Martina Disa GmbH Neuwied<br />

Kalies Sabine Diakonisches Werk Dortmund und Lünen gGmbH Dortmund<br />

Kallsen Georg Norddeutsche Gesellschaft für Diakonie mbH Rendsburg<br />

Kanert Steffen DRK Kreisverband Parchim e.V. Parchim<br />

Kannenbäumer Bernadette DRK – gemeinnützige Gesellschaft für soziale Arbeit und Bildung<br />

im Kreis Borken mbH<br />

Borken<br />

Katschke Beate Caritasverband Rhein-Kreis Neuss e.V. Grevenbroich<br />

Kimpel Andreas Lebenshilfe Bonn e.V. Bonn<br />

Klauner Rolf Verein für Innere Mission in Bremen Bremen<br />

Kleber Michaela pro familia Ortsverband München<br />

Klein Rainer Diakonisches Werk Dortmund und Lünen gGmbH Dortmund<br />

Klippel Ursula Spastikerhilfe Berlin eG Berlin<br />

Knigge, Dr. Arnold LAG FW Bremen Bremen<br />

Kolde Thomas Lebenshilfe Nordhorn Nordhorn<br />

König Peter-Christian Ev. Johanneswerk e.V. Bielefeld<br />

Köppe Katrin AWO Soziale Dienste Sachsen-Anhalt GmbH Magdeburg<br />

I<br />

J<br />

K<br />

24<br />

Teilnehmerinnen & Teilnehmer | Stand: 8.5.2013<br />

25

Teilnehmerinnen & Teilnehmer<br />

Name Institution Ort<br />

Name Institution Ort<br />

Koslowski Gabriele Outlaw Kassel gGmbH Kassel<br />

Mayer Gerda Caritasverband Rhein-Kreis Neuss e.V. Grevenbroich<br />

Kottmann, Dr. Peter Wilken Entire GmbH Ulm<br />

Mayer Detlef WfbM Aurich-Wittmund gemeinnützige GmbH Aurich<br />

Kraft Silke DRK Kreisverband Parchim e.V. Parchim<br />

Meyer Henrik Norddeutsche Gesellschaft für Diakonie mbH Rendsburg<br />

Kramer Mandy Soziale Dienste „Am Weinberg“ gGmbH Bernau<br />

Meyer Heinz-Helmut VIA Verbund für integrative Angebote Berlin gGmbH Berlin<br />

Kramer Uwe AWO AJS gGmbH Erfurt<br />

Mletzko Uwe Verein für Innere Mission in Bremen Bremen<br />

Krammer Sandra Wilken Entire GmbH Ulm<br />

Möbus Annette chubus GmbH Berlin<br />

Krehahn Kay AWO SANO gGmbH Ostseebad Rerik<br />

Möhrle Gabriele Liebenau Service GmbH Meckenbeuren<br />

Krolzik Volker Herrnhuter Diakonie Herrnhut<br />

Momm Nina Lebenshilfe Bonn e.V. Bonn<br />

Krüger Andrik Gemeinnützige Paritätische Sozialwerke PSW GmbH Magdeburg<br />

Moscherosch Frank Liebenau Service GmbH Meckenbeuren<br />

Krüger Carsten Spastikerhilfe Berlin eG Berlin<br />

Mroß, Prof. Dr. Michael Fachhochschule Köln Köln<br />

Kühlmann Dietmar Ev. Darlehensgenossenschaft eG Kiel Kiel<br />

Mül<strong>der</strong> Karl-Heinz WfbM Aurich-Wittmund gemeinnützige GmbH Aurich<br />

Kunz Andreas Novalis Diakonieverein e.V. Ebeleben<br />

Müller Hans-Peter MICOS GmbH Oldenburg<br />

Kupper Juliane DER PARITÄTISCHE Sachsen Dresden<br />

Müller Reiner Spastikerhilfe Berlin eG Berlin<br />

Kürbis Ralf DRK Kreisverband Börde e.V. Haldensleben<br />

Müller Martin Diakoniestationen <strong>der</strong> Ev. Kirche in Kassel gGmbH Kassel<br />

L<br />

Lachmann Matthias MICOS GmbH Oldenburg<br />

Nagork Gudrun BWS Behin<strong>der</strong>tenwerk GmbH Spremberg/NL<br />

N<br />

Lange Edeltraud DRK Akademischer Kreisverband Leipzig e.V. Leipzig<br />

Nemes Karin AWO Arbeit gGmbH Neuwied<br />

Langholz Claudia Norddeutsche Gesellschaft für Diakonie mbH Rendsburg<br />

Ney Ines Lebenshilfe Braunschweig gemeinnützige GmbH Braunschweig<br />

Lassek Norbert VIA Verbund für integrative Angebote Berlin gGmbH Berlin<br />

Nock Bernd STAS GmbH Reilingen<br />

Laudan Corinne Der PARITÄTISCHE Thüringen Neudietendorf<br />

Laußat Joachim Wichern-Gemeinschaft Reinbek e.V. Reinbek<br />

Lechner Christine Dominikus-Ringeisen-Werk Ursberg<br />

Leonhard Beate RBO – Rehabilitationszentrum Berlin Ost Berlin<br />

Liedmann Manfred DW im Kirchenkreis Recklinghausen e.V. Recklinghausen<br />

Liedmann Tim Curacon GmbH Münster<br />

Linz-Sonntag Anja Gemeinnützige Paritätische Sozialwerke PSW GmbH Magdeburg<br />

Lorch Andreas Evangelisches Johannesstift Berlin Berlin<br />

Nowinski Annette Ev. Fachverband für Arbeit und soz. Integration e.V.<br />

Projekt WipPe c / o Diakonie Rheinland-Westfalen-Lippe e.V.<br />

Düsseldorf<br />

Nowottka Sebastian Diakoniewerk Kirchrö<strong>der</strong> Turm e.V. Hannover<br />

Nübling Alexan<strong>der</strong> Mariaberg e.V. Gammertingen<br />

Oberle Ralf apetito AG Rheine<br />

Olijnyk, Dr. Peter AWO Müritz gGmbH Waren (Müritz)<br />

Overkamp Ulrike Ev. Johanneswerk e.V. Bielefeld<br />

Panayotov Ivan Solidaris Revisions-GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft<br />

Steuerberatungsgesellschaft<br />

Köln<br />

O<br />

P<br />

Löw Christian Spastikerhilfe Berlin eG Berlin<br />

Peiffer Stephan Leben mit Behin<strong>der</strong>ung Hamburg Sozialeinrichtungen gGmbH Hamburg<br />

Lux Pia Deutsches Rotes Kreuz e.V. – Generalsekretariat Berlin<br />

Peters Frank Soziale Dienste "Am Weinberg" gGmbH Bernau<br />

M<br />

Magesching Klaus Brücke Rendsburg-Eckernförde e.V. Büdelsdorf<br />

Peters André Diakonisches Werk Baden Karlsruhe<br />

Maurus Peter AWO Neckar-Odenwald gGmbH Osterburken<br />

Pfeifenbring Hans-Peter Diakoniewerk Kirchrö<strong>der</strong> Turm e.V. Hannover<br />

26<br />

Teilnehmerinnen & Teilnehmer | Stand: 8.5.2013<br />

27

Teilnehmerinnen & Teilnehmer<br />

R<br />

S<br />

Name Institution Ort<br />

Pfrien<strong>der</strong>-Muck Beate St. Josefshaus Herten Rheinfelden<br />

Plehn Joerg proWerkstätten Himmelsthür gGmbH Hildesheim<br />

Pleyer Martina MARTHA Stiftung-Diakonie Hamburg<br />

Pruß-Delitsch Sven Stiftung „Seniorenhilfe Zeitz“ Zeitz<br />

Rauen Katrin Wichern-Gemeinschaft Reinbek e.V. Reinbek<br />

Rehm Stefan Diakonisches Werk Hamburg Hamburg<br />

Reimann-Matheis Ines AWO Landesverband Saarland e.V. Homburg / Saar<br />

Rein<strong>der</strong>s Cornelia Schottener Soziale Dienste gGmbH Schotten<br />

Reinhardt Birgit PSW-GmbH Sozialwerk Behin<strong>der</strong>tenhilfe Halle / Saale<br />

Reiss, Prof. Dr. Hans-Christoph Duale Hochschule Rheinland-Pfalz Mainz<br />

Richter Kerstin AWO Regionalverband am Harz e.V. Mansfeld<br />

Richter Holger JugendSozialwerk Nordhausen e.V. Nordhausen<br />

Richter Jochen Curacon GmbH Münster<br />

Rieger Marlies Spastikerhilfe Berlin eG Berlin<br />

Ringmann Sebastian AWO AJS gGmbH Erfurt<br />

Rink Christoph Caritas-Trägergesellschaft St. Mauritius gGmbH (ctm) Magdeburg<br />

Ristok Bruno C&S Computer und Software GmbH Augsburg<br />

Ritter Thomas Jean-Paul-Verein Bayreuth e.V. Bayreuth<br />

Rosenkranz Horst Diakoniewerkstätten Neubrandenburg gGmbH Neubrandenburg<br />

Roy Enno Outlaw Kassel gGmbH Kassel<br />

Ruf Matthias St. Elisabeth-Stiftung Bad Waldsee<br />

Rump Robin St. Hildegardishaus gGmbH Düngenheim<br />

Schenk Robert Brücke Schleswig-Holstein gGmbH Kiel<br />

Schil<strong>der</strong> Thomas Werkstatt für angepasste Arbeit GmbH Düsseldorf<br />

Schiller, Dr. Burkhard AWO Integra gGmbH Bremen<br />

Schlün<strong>der</strong> Christina DRK-Soziale Arbeit und Bildung gGmbH Borken<br />

Schmerer Karl-Friedrich Heim gemeinnützige GmbH Chemnitz<br />

Name Institution Ort<br />

Schnepel Evemarie Lebenshilfe-Werk Weimar / Apolda e.V. Weimar<br />

Schöne Kerrin Norddeutsche Gesellschaft für Diakonie mbH Rendsburg<br />

Schrö<strong>der</strong> Michael AWO Landesverband Hamburg e.V. Hamburg<br />

Schrö<strong>der</strong> Hildegard AWO Kreis Mettmann gGmbH Mettmann<br />

Schubert, Dr. Bernd AWO Landesverband SH e.V. Kiel<br />

Schuppner-Schiff Bernd LebensGestaltung e.V. Hanau<br />

Schurad Olaf Norddeutsche Gesellschaft für Diakonie mbH Rendsburg<br />

Schuth Wolfgang AWO Landesverband Sachsen-Anhalt e.V. Magdeburg<br />

Schütz Volker Norddeutsche Gesellschaft für Diakonie mbH Rendsburg<br />

Schwarz Rainer Gesellschaft für Organisationsberatung in <strong>der</strong> sozialen Arbeit Berlin<br />

Sedlmeier Christoph Stiftung Liebenau Meckenbeuren<br />

Seehase Martin Norddeutsche Gesellschaft für Diakonie mbH Rendsburg<br />

Seifert Ute Bürgerhilfe Sachsen e.V. Dresden<br />

Selck Michael AWO Landesverband SH e.V. Kiel<br />

Selensky Peter Diakonisches Werk Rosenheim Rosenheim<br />

Siegeroth Klaus REGE mbH Bielefeld<br />

Skalitz Klaus Caritasverband für das Bistum Magdeburg e.V. Magdeburg<br />

Son<strong>der</strong>mann Doreen Der PARITÄTISCHE Thüringen Neudietendorf<br />

Springmann Detlef Lebenshilfe Braunschweig gemeinnützige GmbH Braunschweig<br />

Stannigel Karin Evangelisches Johannesstift Berlin Berlin<br />

Stasing Johannes Ev. Gesellschaft Stuttgart e.V. Stuttgart<br />

Stelter Christiane Stiftungen Sarepta | Nazareth Bielefeld<br />

Stengel Thomas Mürwiker Werkstätten GmbH Flensburg<br />

Stolpmann Torsten Lebenshilfe Reichenbach e.V. Reichenbach<br />

Struck Karsten Norddeutsche Gesellschaft für Diakonie mbH Rendsburg<br />

Strüwe Reinhard AWO Bezirk Westliches Westfalen e.V. Dortmund<br />

Stürtz Hanne Deutsches Institut für Jugendhilfe und Familienrecht e.V. Heidelberg<br />

Schmidt Detlef DRK Landesverband Nordrhein e.V. Düsseldorf<br />

Schmitt Sabine Der PARITÄTISCHE Landesverband Rheinland Pfalz / Saarland Saarbrücken<br />

Schmitz Bernd Deutsches Rotes Kreuz e.V. – Generalsekretariat Berlin<br />

Taubenek Olaf BWS Behin<strong>der</strong>tenwerk GmbH Spremberg / NL<br />

Teltz Nancy Caritas-Trägergesellschaft St. Mauritius gGmbH (ctm) Magdeburg<br />

Teschner Daniela Eisenmoorbad Bad Schmiedeberg Bad Schmiedeberg<br />

T<br />

28<br />

Teilnehmerinnen & Teilnehmer | Stand: 8.5.2013<br />

29

Teilnehmerinnen & Teilnehmer<br />

Name Institution Ort<br />

Thom Claus DRK Akademischer Kreisverband Leipzig e.V. Leipzig<br />

Throl Anne zukunft im zentrum GmbH Berlin<br />

Thron Cornelia Caritasverband für den Landkreis Kronach e.V. Kronach<br />

Tichy Klaus-Dieter Evangelische Stiftung HEPHATA Mönchengladbach<br />

Toetz Matthias Lebenshilfe Köln e.V. Köln<br />

Tybussek Kai CURACON Weidlich Rechtsanwaltsgesellschaft mbH Münster<br />

V<br />

van de Loo Günther Evangelische Stiftung HEPHATA Mönchengladbach<br />

Vering Boris Imendo Unternehmensberatung Drensteinfurt<br />

Vorbrodt-Röhl Patric Diakonie Kork Kehl-Kork<br />

Vossen-van Treeck Ulrike Mürwiker Werkstätten GmbH Flensburg<br />

W<br />

Wagener Markus St. Hildegardishaus gGmbH Düngenheim<br />

Warncke Töns Norddeutsche Gesellschaft für Diakonie mbH Rendsburg<br />

Weber Winfried St. Hildegardishaus gGmbH Düngenheim<br />

Wegener Andreas Dienste für Menschen mit Behin<strong>der</strong>ung Friedehorst gGmbH Bremen<br />

Weigel Andreas JugendSozialwerk Nordhausen e.V. Nordhausen<br />

Weiß Peter Sozialteam Management und Holding GmbH Lappersdorf-Hainsacker<br />

Wenzel Joachim Diakonisches Werk Bayern Nürnberg<br />

Werner, Dr. Wolfgang Lebenshilfe-Werk Kreis Waldeck- Frankenberg e.V. Korbach<br />

Wicht Klaus MARTHA Stiftung-Diakonie Hamburg<br />

Wilhelm Holger AWO Landesverband Saarland e.V. Homburg/Saar<br />

Wilinski Stephan Herrnhuter Diakonie Herrnhut<br />

Willenberg Axel Marli GmbH Lübeck<br />

Willenberg Beate USE Union Sozialer Einrichtungen gemeinnützige GmbH Berlin<br />

Wolf Karsten AWO Bezirk Westliches Westfalen e.V. Dortmund<br />

Wunsch Thomas STAS GmbH Reilingen<br />

Z<br />

Zan<strong>der</strong> Franziska DW im Kirchenkreis Recklinghausen e.V. Recklinghausen<br />

Zeilinger Werner DW im Kirchenkreis Recklinghausen e.V. Recklinghausen<br />

Zimare Jenny Delme-Werkstätten gGmbH Bassum<br />

Zippel Udo Stiftung Eben-Ezer Lemgo<br />

30<br />

Teilnehmerinnen & Teilnehmer | Stand: 8.5.2013<br />

31

13. / 14. Juni 2013<br />

33

Kurzmanuskript<br />

» Plenum 13.6.2013<br />

Prof. Dr. Gerhard Bosch, Geschäftsführen<strong>der</strong> Direktor, Institut Arbeit und Qualifikation, Universität Duisburg/Essen<br />

Arbeitsmarkt und Beschäftigung im Umbruch<br />

Auswirkungen auf die Sozial- und Gesundheitswirtschaft<br />

Die wichtigsten Umbrüche auf dem deutschen Arbeitsmarkt<br />

lassen sich wie folgt zusammenfassen:<br />

1. Zunahme von prekärer Arbeit und geringen Löhnen:<br />

Deutschland galt bis Mitte <strong>der</strong> 90er Jahre als Land mit<br />

einer ausgeglichenen Einkommensverteilung. Mittlerweile<br />

aber liegt <strong>der</strong> Anteil niedriger Löhne über dem europäischen<br />

Durchschnitt. Die Einkommensspreizung nach unten<br />

ist beson<strong>der</strong>s hoch, da wir keinen Mindestlohn haben.<br />

Die Versprechungen <strong>der</strong> Hartz-Gesetze haben sich nicht<br />

erfüllt. Erstens haben die Aufstiegschancen aus prekärer<br />

und gering bezahlter Arbeit abgenommen (kein Sprungbrett).<br />

Zweitens haben sich die Beschäftigungschancen<br />

gering Qualifizierter nicht verbessert (80 % <strong>der</strong> Geringverdiener<br />

sind qualifiziert). Drittens wird <strong>der</strong> Sozialstaat<br />

durch steigende Aufwendungen für Aufstocker und langfristig<br />

für Niedrigrenten ausgehöhlt. Die nationale und<br />

internationale Forschung hat belegt, dass Mindestlöhne<br />

Beschäftigung nicht vernichten. Es bestehen also Spielräume<br />

für eine Wie<strong>der</strong>herstellung des sozialen<br />

Gleichgewichts.<br />

2. Alterung <strong>der</strong> Gesellschaft: Die Erwerbsbevölkerung<br />

wird in den nächsten Jahrzehnten altern und deutlich<br />

abnehmen. Viele Großbetriebe und Branchen mit guten<br />

Arbeitsbedingungen und gutem Image werden den Wandel<br />

kaum bemerken. Branchen mit unattraktiven Arbeitsbedingungen,<br />

schlechtem Image und geringen Ressourcen<br />

in <strong>der</strong> Personalpolitik werden dafür beson<strong>der</strong>s betroffen<br />

sein. Dies gilt für große Teile <strong>der</strong> Gesundheits- und <strong>Sozialwirtschaft</strong>,<br />

die nach den Langfristprognosen des BiBB<br />

und des IAB bis 2030 hohe Personalengpässe haben wird.<br />

Die Abschaffung <strong>der</strong> Anreize zu einem Vorruhestand und<br />

die Erhöhung des Renteneintrittsalters sind notwendig,<br />

aber nicht sozial ausbalanciert. Sie führen zu Arbeitslosigkeit<br />

vor <strong>der</strong> Rente und zu Rentenkürzungen für die, die<br />

nicht bis zur Rentengrenze arbeiten können. In Berufen<br />

mit begrenzter Tätigkeitsdauer, wozu auch einige Sozialberufe<br />

gehören, müssen Übergänge in Erwerbsunfähigkeitsrenten<br />

erleichtert werden.<br />

3. Erhöhung <strong>der</strong> Qualifikationsanfor<strong>der</strong>ungen: Die Nachfrage<br />

nach Fachkräften nimmt zu und <strong>der</strong> Anteil <strong>der</strong> Nachfrage<br />

nach nicht formal Qualifizierten wird auf ungefähr<br />

13 % sinken. Das deutsche Bildungssystem hat nicht<br />

Schritt mit den steigenden Qualifikationsanfor<strong>der</strong>ungen<br />

gehalten, sodass es zu einem Überangebot an gering Qualifizierten<br />

und Fachkräftemangel kommen kann, <strong>der</strong> in<br />

den Gesundheits- und Sozialberufen beson<strong>der</strong>s ausgeprägt<br />

sein wird. Die Arbeitslosenquote <strong>der</strong> gering Qualifizierten<br />

liegt seit Anfang <strong>der</strong> 90er Jahre dauerhaft über<br />

20 %. Gleichzeitig bestehen vor allem bei jungen Migranten/innen<br />

hohe unausgeschöpfte Bildungspotenziale.<br />

Die Beteiligung an beruflicher Bildung muss erhöht werden.<br />

Gleichzeitig müssen für die gering Qualifizierten am<br />

Arbeitsmarkt Nachqualifizierungschancen in einem Beruf<br />

geboten werden. Notwendig ist eine investive Arbeitsmarktpolitik,<br />

die abschlussbezogene Weiterbildung finanziert,<br />

anstelle <strong>der</strong> heutigen vorwiegend kurzfristigen<br />

Orientierung mit „Fast-Food-Kursen“.<br />

4. Zunahme <strong>der</strong> Frauenerwerbstätigkeit: Die Erwerbsneigung<br />

<strong>der</strong> Frauen hat in den letzten Jahren kontinuierlich<br />

zugenommen. Schweden hat auf diese Verän<strong>der</strong>ungen<br />

schon Anfang <strong>der</strong> 70er Jahre reagiert, Ganztagsschulen<br />

und Kin<strong>der</strong>gärten ausgebaut, das Ehegattensplitting abgeschafft<br />

und die eigenständige soziale Sicherung ausgebaut.<br />

Der deutsche konservative Sozialstaat reagiert<br />

jetzt mit dem Ausbau <strong>der</strong> Kin<strong>der</strong>betreuung und <strong>der</strong> Ganztagsschulen<br />

sowie dem Elterngeld immerhin, aber 40<br />

Jahre zu spät auf diese Entwicklung. Zudem wird das alte<br />

Alleinernährermodell (Ehegattensplitting, abgeleitete<br />

Sozialversicherungen, Minijobs) weiter geför<strong>der</strong>t. Die<br />

deutsche Familienpolitik ist durch die gleichzeitige<br />

Finanzierung zweier konträrer Modelle beson<strong>der</strong>s teuer<br />

und ineffektiv. Für den Arbeitsmarkt hat dies eine Rationierung<br />

<strong>der</strong> Frauenerwerbstätigkeit zur Folge. Mit den<br />

schwedischen Beschäftigungsquoten <strong>der</strong> Frauen würde<br />

das Arbeitsangebot in Deutschland um 3,5 Millionen<br />

Frauen in Vollzeitäquivalenten steigen. Von dem steigenden<br />

Arbeitsangebot könnten viele Bereiche <strong>der</strong> Sozialund<br />

Gesundheitswirtschaft profitieren (z. B. Pflege).<br />

5. Ungleichgewichte in den europäischen Arbeitsmärkten:<br />

Infolge <strong>der</strong> Eurokrise und <strong>der</strong> drastischen Austeritätspolitik<br />

in vielen mittel- und südeuropäischen<br />

Län<strong>der</strong>n wird dort die Arbeitslosigkeit möglicherweise<br />

für Jahrzehnte hoch bleiben. Sofern das gegenwärtige<br />

labile Gleichgewicht des Euros weiter erhalten bleibt und<br />

die Krise nicht auf den deutschen Arbeitsmarkt durch einen<br />

Zusammenbruch <strong>der</strong> Exporte übergreift, bieten sich<br />

– so zynisch das klingt – gute Chancen für gezielte Personalrekrutierung.<br />

Diese muss allerdings aktiv mit Berufsbildung<br />

sowie mit Sprachkursen und Integrationshilfen<br />

verbunden werden.<br />

6. Neujustierung <strong>der</strong> Personalpolitik: Aufgrund <strong>der</strong> Massenarbeitslosigkeit<br />

nach <strong>der</strong> deutschen Wie<strong>der</strong>vereinigung<br />

konnten die Unternehmen fast 20 Jahre aus dem<br />

„Vollen schöpfen“ und auch qualifizierte Kräfte zu schlechten<br />

Löhnen rekrutieren. Diese Phase endet gerade. Die<br />

Personalpolitik befindet sich im Umbruch. Chronische Rekrutierungsprobleme<br />

müssen durch eine Verbesserung <strong>der</strong><br />

Arbeitsbedingungen und aktive Qualifizierungspolitik gelöst<br />

werden. Gesundheitsför<strong>der</strong>ung und Arbeitsgestaltung<br />

gewinnen durch die Alterung <strong>der</strong> Belegschaften an<br />

Bedeutung. Die steigende Frauenerwerbstätigkeit erfor<strong>der</strong>t<br />

neue Modelle <strong>der</strong> Vereinbarkeit von Beruf und Familie.<br />

Anstelle des alten Familienmodells von 1,0 +0,5/0,25<br />

(1 Vollverdiener und Nichterwerbstätigkeit o<strong>der</strong> 0,25 o<strong>der</strong><br />

0,5 Teilzeit) sollten neue Familienmodelle von 1,0 + 0,6<br />

bis 2,0 mit kurzer Vollzeit (30–35 Stunden) und langer<br />

Teilzeit (25–30 Stunden) sowie egalitäre Modelle von 0.9<br />

+ 0,9 (zweimal kurze Vollzeit) o<strong>der</strong> 1,0 + 1,0 unterstützt<br />

werden. ««<br />

34<br />

Plenum 13.6.2013 | Kurzmanuskript Prof. Dr. Gerhard Bosch<br />

35

Kurzmanuskript<br />

» Plenum 13.6.2013<br />

Dr. Markus Nachbaur, Vorstand, Stiftung Liebenau, Meckenbeuren<br />

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen von Sozialunternehmen<br />

verän<strong>der</strong>n sich: Zukunftssicherung durch geschäftsstrategische<br />

und personalwirtschaftliche Kreativität<br />

„Die Wirtschaft <strong>der</strong> Bundesrepublik Deutschland kann nur<br />

dann leistungsfähig sein, wenn ihr ein gut entwickelter<br />

Sozialstaat zur Seite steht“. (Prof. Butterwegge)<br />

Die ökonomischen, (gesellschafts-)politischen und fachlichen<br />

Rahmenbedingungen <strong>der</strong> sozialwirtschaftlichen<br />

Dienstleistungserbringung verän<strong>der</strong>n sich rasant.<br />

Mo<strong>der</strong>ne Sozialunternehmen als zentrale Akteure eines<br />

hochdifferenzierten Sozialsektors sind daher heute umso<br />

mehr angehalten, diese Entwicklungen zu antizipieren<br />

und im Rahmen ihrer Unternehmensstrategien zu<br />

internalisieren.<br />

Neue Denkansätze in <strong>der</strong> Angebots-, Personal- und Organisationsentwicklung<br />

auf Basis geschäftsstrategischer<br />

und personalwirtschaftlicher Kreativität, <strong>der</strong> Wahrung<br />

des Prinzips kaufmännischer Vorsicht sowie <strong>der</strong> selbstkritischen<br />

Reflektion des Status quo sind <strong>der</strong> Schlüssel<br />

für eine erfolgreiche Zukunftssicherung.<br />

Trotz <strong>der</strong> Herausfor<strong>der</strong>ungen durch die Entwicklungen <strong>der</strong><br />

Arbeitsmarkt- und Beschäftigungsbedingungen im Lichte<br />

des Fachkräftemangels, zunehmen<strong>der</strong> ordnungsrechtlicher<br />

Regulierungen zulasten von Klient/innen und<br />

Mitarbeitenden, <strong>der</strong> schwierigen leistungsrechtlichen Refinanzierung<br />

sozialer Arbeit (Kosten vs. Qualitätsführerschaft),<br />

variieren<strong>der</strong> Wettbewerbskonstellationen in den<br />

sozialen Teil- und Quasimärkten sowie deutlichen Marktverschiebungen<br />

in <strong>der</strong> Anbieterlandschaft insbeson<strong>der</strong>e<br />

in den Bereichen Altenhilfe und Krankenhauswesen ist<br />

ein positives Selbstbewusstsein <strong>der</strong> Sozialbranche angebracht.<br />

Als mo<strong>der</strong>ne und innovative Leistungserbringer<br />

bedienen wir die bestehende und steigende Nachfrage<br />

nach sozialen Dienstleistungen und sind somit tragende<br />

Säulen des Sozialstaats.<br />

Neue unternehmensstrategische Denkansätze bauen <strong>hier</strong>auf<br />

auf und postulieren keinesfalls einen Bruch mit dem<br />

bisherigen Modus Operandi <strong>der</strong> Unternehmenssteuerung<br />

und -entwicklung. Vor dem Hintergrund <strong>der</strong> skizzierten<br />

Verän<strong>der</strong>ungen in den sozialwirtschaftlichen Rahmenbedingungen<br />

reagieren Sozialunternehmen bereits heute<br />

mit Adaptionsstrategien auf verschiedenen Handlungsund<br />

Maßnahmenebenen <strong>der</strong> Angebots-, Personal- und<br />

Organisationsentwicklung.<br />

Eine nachhaltige Zukunftssicherung bedarf im Sinne<br />

eines neuen Denkansatzes einer erweiterten Betrachtungsperspektive<br />

als Planungsgrundlage für die Fortführung<br />

und Weiterentwicklung von Geschäftsstrategien<br />

inklusive <strong>der</strong> Personalwirtschaft sowie <strong>der</strong> Gestaltung<br />

und Steuerung von Organisations- und Ablaufprozessen.<br />

Marktanalysen und <strong>hier</strong>auf basierende Planungen müssen<br />

verstärkt Einflussfaktoren auf die Angebots- und Nachfragesituation<br />

auf Sozialmärkten wie medizinische Entwicklungen<br />

und epidemiologische Verän<strong>der</strong>ungen<br />

berücksichtigen. Die <strong>hier</strong>aus ableitbaren Bedarfe weisen<br />

den Weg, welche Angebots-Settings zusätzlich notwendig<br />

sowie von Leistungsberechtigten und Kostenträgern nachgefragt<br />

werden.<br />

Dies geht eng einher mit den sozialunternehmerischen<br />

Folgen des sich seit gut einer Dekade vollziehenden gesellschafts-<br />

und (fach-)politischen Paradigmenwechsels<br />

bezüglich <strong>der</strong> sozialen Dienstleistungserbringung: Mit <strong>der</strong><br />

zunehmenden Schaffung von Sozialmärkten avancierte<br />

<strong>der</strong> Wettbewerb zum priorisierten und bei anstehenden<br />

Reformprozessen favorisierten Koordinationsmechanismus.<br />

Nicht zuletzt in Folge <strong>der</strong> sich än<strong>der</strong>nden Kontextbedingungen<br />

gewinnen in <strong>der</strong> (fach-)politischen Diskussion<br />

die Fachprinzipien Inklusion, Sozialraumorientierung und<br />

die damit einhergehenden Postulate <strong>der</strong> Personenzentrierung<br />

sowie die Notwendigkeit eines verstärkten säulenübergreifend<br />

sozialwirtschaftlichen Denkens und<br />

Handelns verstärkt an Bedeutung für die Unternehmenssteuerung<br />

und -entwicklung<br />

Welche Folgen ergeben sich <strong>hier</strong>aus für mo<strong>der</strong>ne und innovative<br />

Sozialunternehmen? Wie gehen Sie mit <strong>hier</strong>aus resultierenden<br />

Risiken um? Anhand von Praxisbeispielen<br />

und Impulsen auf den vier Handlungsebenen Angebots-/<br />

Dienstleistungsentwicklung, Organisationspolitik/-entwicklung,<br />

Personalwirtschaft sowie Netzwerkarbeit wird dargestellt,<br />

wie ein auf neuen Denkansätzen basierendes<br />

Innovationsmanagement als Querschnittsaufgabe des<br />

strategischen Managements zum zentralen Instrument<br />

einer nachhaltigen Zukunftssicherung durch geschäftsstrategische<br />

und personalwirtschaftliche Kreativität wird.<br />

««<br />

36 Plenum 13.6.2013 | Kurzmanuskript Dr. Markus Nachbaur<br />

37

Kurzmanuskript<br />

» Plenum 14.6.2013<br />

Mag. Phil. Christian Felber,<br />

Lektor an <strong>der</strong> Wirtschaftsuniversität Wien, Publizist, Autor u. a. von „Die Gemeinwohl-Ökonomie“<br />

Gemeinwohl ist Gewinn<br />

88 Prozent <strong>der</strong> Deutschen und 90 Prozent <strong>der</strong> Österreicher/<br />

Innen wünschen sich laut einer Umfrage <strong>der</strong> Bertelsmann-<br />

Stiftung eine „neue Wirtschaftsordnung“. Die Gemeinwohl-<br />

Ökonomie bietet eine Alternative zu kapitalistischer<br />

Markt- und zentraler Planwirtschaft. Sie baut auf humanen<br />

Werten auf und misst ihre Umsetzung in einer neuen<br />

unternehmerischen Hauptbilanz. Nach einem Jahr machen<br />

bereits über 400 Unternehmen aus elf Staaten mit.<br />

Drei frappierende Wi<strong>der</strong>sprüche kennzeichnen die<br />

gegenwärtige Wirtschaftsordnung:<br />

1. Die Grundkoordinaten des Wirtschaftens – Gewinnstreben<br />

und Konkurrenz – för<strong>der</strong>n nicht vorrangig Beziehungswerte,<br />

son<strong>der</strong>n Egoismus und Eigennutz.<br />

2. Wir messen nicht das, was uns eigentlich wichtig ist –<br />

Vertrauen, Sicherheit, Sinnerfüllung, Grundbedürfnisbefriedigung<br />

–, son<strong>der</strong>n monetäre Indikatoren, die nichts<br />

über Nutzwerte aussagen.<br />

3. Obwohl sich die Hinweise aus Neurobiologie, Spieltheorie,<br />

Sozialpsychologie und Glücksforschung verdichten,<br />

dass Geld, Vorteilsstreben und Konkurrenz nicht die<br />

stärksten Motivatoren für Menschen sind, bauen wir die<br />

Anreiz- und Entlohnungssysteme sowie die gesamte Wirtschaftsordnung<br />

nach wie vor auf diesen (obsoleten) Koordinaten<br />

auf.<br />

Das junge Modell <strong>der</strong> Gemeinwohl-Ökonomie, das seit<br />

2009 von einem wachsenden Kreis von Unternehmen aus<br />

Österreich, Bayern und Südtirol entwickelt wird, versucht<br />

diese Wi<strong>der</strong>sprüche zu beseitigen, indem es die rechtlichen<br />

Anreiz-Koordinaten für Unternehmen „umpolt“. Das<br />

Gemeinwohl soll nicht länger <strong>der</strong> erhoffte Nebeneffekt<br />

des (größtmöglichen) Finanzgewinns sein, son<strong>der</strong>n zum<br />

Zweck unternehmerischer Initiative werden. Entscheidend<br />

ist dafür die Neudefinition von unternehmerischem<br />

Erfolg: Die „Gemeinwohl-Bilanz“, das Herzstück des Modells,<br />

misst, wie fünf Grundwerte – Menschenwürde,<br />

Solidarität, Gerechtigkeit, Nachhaltigkeit und Demokratie<br />

– gegenüber den „Berührungsgruppen“ (Stakehol<strong>der</strong>) gelebt<br />

werden: Wie ökologisch, regional und sinnvoll ist<br />

das Produkt/die Dienstleistung? Wie die Qualität <strong>der</strong><br />

Arbeitsplätze? Wie gerecht werden die Erträge verteilt?<br />

Sind Frauen und Männer gleichgestellt, auch in <strong>der</strong> Entlohnung?<br />

Dürfen die Beschäftigen mitbestimmen?<br />

Alle Unternehmen – vom EPU über das familienbetriebene<br />

Hotel bis zum börsennotierten Konzern – können maximal<br />

1000 Punkte erreichen. Je besser die Gemeinwohl-<br />

Bilanz des Unternehmens, desto größer sind die<br />

rechtlichen Vorteile: niedriger Steuern, Zölle, günstigere<br />

Kredite o<strong>der</strong> Vorrang im öffentlichen Einkauf. Dadurch<br />

werden die ethischen Produkte billiger als die unethischen.<br />

Das wie<strong>der</strong>um hilft den KonsumentInnen. Das Gemeinwohl-Bilanz-Ergebnis<br />

könnte in fünf Farbstufen (0 – 200,<br />

201 – 400, …) auf allen Produkten aufscheinen – dann<br />

hätten die KonsumentInnen eine klare Orientierung für<br />

die Kaufentscheidung. Wer mit dem Handy über den<br />

Strichcode fährt, hat auf dem Display sofort die vollständige<br />

Gemeinwohl-Bilanz online.<br />

Geld nur noch ein Mittel<br />

Die Finanzbilanz bliebe erhalten, aber das Gewinnstreben<br />

würde differenziert: Nach wie vor verwendet werden<br />

dürfen Gewinne für soziale und ökologisch wertvolle<br />

Investitionen, Kreditrückzahlungen, begrenzte Ausschüttungen<br />

an die Mitarbeitenden o<strong>der</strong> Rücklagen. Nicht mehr<br />

erlaubt wären hingegen: feindliche Übernahmen, Investitionen<br />

auf den Finanzmärkten und die Ausschüttung an<br />

Personen, die nicht im Unternehmen mitarbeiten.<br />

Die drei wichtigsten Folgen dieser Umpolung wären:<br />

1. Wenn <strong>der</strong> Profit nicht mehr maximiert werden und Konkurrenz-Unternehmen<br />

nicht mehr feindlich übernommen<br />

werden dürfen, macht Wachstum als Hauptstrategie keinen<br />

Sinn: Alle Unternehmen wären vom allgemeinen<br />

Wachstumszwang und gegenseitigen Fresszwang – <strong>der</strong><br />

kapitalistischen Systemdynamik – erlöst.<br />

2. Kooperation würde hingegen systemisch belohnt. Wenn<br />

sich Unternehmen gegenseitig helfen, verbessert sich<br />

ihre Gemeinwohl-Bilanz. Dadurch würden wir uns dem annähern,<br />

was „Konkurrenz“ im Lateinischen bedeutet: Nicht<br />

gegeneinan<strong>der</strong> agieren, son<strong>der</strong>n „miteinan<strong>der</strong> laufen“<br />

(„concurrere“): aus einer Win-lose- würde eine Win-win-<br />

Systemordnung.<br />

3. Schließlich würden mehr Menschen private Unternehmen<br />

gründen, weil sie sich in diesem neuen Ordnungs- und<br />

Anreizrahmen menschlich wohler fühlen als im gegenwärtigen<br />

System, in dem selbst das bewusste Ausleben<br />

menschlicher Schwächen keinen Nachteil darstellt o<strong>der</strong><br />

sogar Vorteile bringt.<br />

Nichts Neues im Abendland ...<br />

Der „Gesamtprozess Gemeinwohl-Ökonomie“ startet im<br />

Oktober 2010 mit dem Symposium „Unternehmen neu<br />

denken“ in Wien und ist in nur einem Jahr zu einer internationalen<br />

Bewegung geworden: Mehr als 600 Unternehmen<br />

aus 15 Staaten unterstützen die Initiative, darunter<br />

Sekem (Ägypten, 1850 Beschäftigte), Rhomberg (Vorarlberg,<br />

1000) KWB (Steiermark, 300), Sonnentor (Waldviertel,<br />

140), GEA (Waldviertel, 125), Thoma (Salzburg,<br />

120), Grüne Erde (Oberösterreich, 400), Rhomberg<br />

(Vorarlberg, 1000) o<strong>der</strong> die Sparda Bank München<br />

(Bayern, 650).<br />

60 Unternehmen haben 2011 erstmals freiwillig die Gemeinwohl-Bilanz<br />

erstellt. Neben den PionierInnen haben<br />

sich – spontan – elf weitere AkteurInnen-Kreise gebildet:<br />

BeraterInnen, AuditorInnen, ReferentInnen, Botschafter-<br />

Innen, IT-Team und vor allem: 45 regionale Energiefel<strong>der</strong><br />

in zehn Staaten.<br />

Das „Redaktionsteam Gemeinwohl-Matrix“ sammelt laufend<br />

Feedback von den Pionier-Unternehmen und entwickelt<br />

einmal jährlich eine neue Bilanz. Nach mehreren<br />

Jahren unter immer breiterer Beteiligung soll die Vorarbeit<br />

einem demokratischen Konvent übergeben werden,<br />

<strong>der</strong> daraus ein Gesetz formuliert, über das <strong>der</strong> Souverän<br />

entscheiden soll. Nimmt er es an, würde es in <strong>der</strong> Verfassung<br />

verankert und könnte zum Beispiel alle drei bis fünf<br />

Jahre in Folgekonventen weiterentwickelt werden.<br />

Die Gemeinwohl-Ökonomie würde einige Innovationen<br />

bringen, aber nichts tun und än<strong>der</strong>n wird die gegenwärtigen<br />

Probleme wohl nicht lösen.<br />

Christian Felber, geb. 1972, unterrichtet Globalisierungskritik<br />

an <strong>der</strong> Wirtschaftsuniversität Wien. Er ist vielfacher<br />

Buchautor und Erfin<strong>der</strong> <strong>der</strong> Gemeinwohl-Ökonomie:<br />

www.gemeinwohl-oekonomie.org<br />

««<br />

38 Plenum 14.6.2013 | Kurzmanuskript Mag. Phil. Christian Felber<br />

39

Arbeitsmarkt – Finanzierung –<br />

Wettbewerb: Geschäftsstrategie und<br />

Personalmanagement zur Stärkung<br />

<strong>der</strong> Zukunftsfähigkeit<br />

41

Kurzmanuskript<br />

» Forum 1<br />

Thomas Eisenreich, Vorstand, Evangelische Stiftung Alsterdorf, Hamburg<br />

Unternehmen <strong>der</strong> Sozial- und Gesundheitswirtschaft:<br />

Mit welchen strategischen Konzepten wird den Herausfor<strong>der</strong>ungen an das Personalmanagement begegnet?<br />

1. Ausgangslage<br />

Die Unternehmen <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong> stehen in einer<br />

sich verstärkenden Konkurrenz um gute Arbeitskräfte.<br />

Eine häufig verbreitete Ansicht, in unserer Branche würden<br />

die Personen eine Arbeit finden, die an an<strong>der</strong>er Stelle<br />

keine Chance hatten o<strong>der</strong> rein aus sozialen Berufsfel<strong>der</strong>n<br />

kommen, stellt immer noch einen Hin<strong>der</strong>ungsgrund für<br />

Berufseinsteiger dar. Im Image stehen soziale Berufe <strong>der</strong>zeit<br />

nicht hoch im Kurs. Wer die Diskussion um die Pflege<br />

und die Pflegeberufe verfolgt, kann sich die sinkende<br />

Attraktivität dieses Berufs bei jungen Menschen vorstellen.<br />

Gleiches werden wir in <strong>der</strong> Einglie<strong>der</strong>ungshilfe ebenfalls<br />

erleben. Erzieher in den Kin<strong>der</strong>tagesstätten sind<br />

gerade auf dem Weg, in die gleiche Falle zu tappen. Stichworte<br />

<strong>hier</strong> sind: zunehmende Zahl an Kleinkin<strong>der</strong>n, zu<br />

große Gruppen, fehlende Qualifikation für die Bildungsanfor<strong>der</strong>ungen,<br />

schlechte Bezahlung … Die Berufs- und<br />

Fachverbände sind <strong>hier</strong> noch stärker gefor<strong>der</strong>t, die eigenen<br />

Berufsstände selber schlecht zu reden. Zudem setzt<br />

sich insgesamt erst langsam die Erkenntnis durch, dass<br />

soziale Berufe eine hohe fachliche Anfor<strong>der</strong>ung stellen.<br />

Nicht je<strong>der</strong> kann pflegen, betreuen, erziehen … Lei<strong>der</strong><br />

erweckt manche politische Diskussion den Eindruck, dass<br />

eigentlich je<strong>der</strong> (Arbeitslose) dies tun kann. Damit gehen<br />

Wertigkeiten von Berufen verloren.<br />

Die Refinanzierungssystematik, basierend auf den sozialrechtlichen<br />

Rahmenbedingungen, schränken innovative<br />

Vergütungssysteme in dem Moment ein, in dem die daraus<br />

resultierenden Aufwände nicht mehr vergütungsrelevant<br />

sind. Gerade in Regionen mit geringerer<br />

Standortattraktivität können so notwendige Mitarbeiter/<br />

innen immer schwieriger zu einem Zuzug bewegt werden.<br />

An<strong>der</strong>s stellt sich die Situation in attraktiven Regionen<br />

dar. So sind in den Metropolregionen die Lebenshaltungsund<br />

insbeson<strong>der</strong>e die Wohnungskosten deutlich höher,<br />

als in den ländlichen Regionen. Dieses gehaltstechnisch<br />

auszugleichen, ist aufgrund <strong>der</strong> o. g. Rahmenbedingungen<br />

nicht immer möglich.<br />

Als soziale Dienstleistungsunternehmen ist die Wertschöpfung<br />

an das Personal gebunden, es gibt eine direkte Abhängigkeit<br />

von Umsatz und Mitarbeiter/innen und von<br />

Ergebnis und passendem Mitarbeitereinsatz. Beson<strong>der</strong>s<br />

auffallend werden diese Abhängigkeiten bei fehlendem<br />

Personal (z. B. Belegungsstopp) o<strong>der</strong> roten Zahlen (z. B.<br />

zu hohe Personalkosten)<br />

2. Unternehmensstrategische Antworten<br />

Die Mitarbeiter/innen und Mitarbeiter sind das zentrale<br />

Wertschöpfungspotenzial eines jeden Dienstleistungsunternehmens.<br />

Für Sozialunternehmen kommt wegen <strong>der</strong>en<br />

beson<strong>der</strong>en Tätigkeitsfel<strong>der</strong>n eine nochmals höhere Verantwortung<br />

auf die Güte <strong>der</strong> Dienstleistung und die persönliche<br />

Einstellung <strong>der</strong> Mitarbeiter/innen hinzu. Es reicht<br />

nicht, einfach nett und freundlich zu sein. Es ergeben sich<br />

daraus für die Stiftung folgende Steuerungsbedarfe:<br />

» Strategische Personalentwicklung zur Sicherung <strong>der</strong><br />

qualitativen und quantitativen Leistungsfähigkeit des<br />

Stiftungsverbundes.<br />

» Qualifizierungsmaßnahmen und Entwicklungsplanungen,<br />

um die Mitarbeiter/innen im Prozess <strong>der</strong> sich verän<strong>der</strong>nden<br />

Leistungsstrukturen (ambulant statt stationär,<br />

Quartier statt Son<strong>der</strong>welt …) nicht nur mitzunehmen,<br />

son<strong>der</strong>n auch als aktive Gestalter zu gewinnen.<br />

» Steuerung und Weiterentwicklung <strong>der</strong> Vergütungsstrukturen,<br />

die nicht nur rein die Gehaltshöhe und die Zahl<br />

<strong>der</strong> Urlaubstage klärt. Vielmehr geht es um lebensumstandsbegleitende<br />

Angebote, die einen Mehrwert für<br />

Mitarbeiter/innen bedeuten können (Gesundheitsmanagement,<br />

familienentlastende Angebote, neue<br />

Arbeitszeitmodelle, …).<br />

» Professionelle Personalbetreuung, die eine Wertschätzung<br />

ausstrahlt (Arbeitsverträge liegen vor Arbeitsantritt<br />

unterschrieben vor, Bescheinigungswesen<br />

funktioniert, kompetente Ansprechpartner für die Mitarbeiter/innen<br />

bei Fragen …).<br />

» Detailliertes und steuerungsrelevantes Personalcontrolling<br />

für die Unternehmen und Leistungsbereiche <strong>der</strong><br />

Stiftung, damit <strong>der</strong> enge Grat zwischen wirtschaftlichen<br />

und qualitativen Erfolg bzw. Misserfolg gut gesteuert<br />

werden kann.<br />

Die Stiftung reagiert auf die sehr unterschiedlichen Anfor<strong>der</strong>ungen<br />

und eine klare Strukturierung im Personalbereich.<br />

Folgende Aufgabenbereiche werden durch<br />

entsprechende Fachleute gesteuert und untereinan<strong>der</strong><br />

abgestimmt:<br />

» Personalentwicklung<br />

» Vergütung und Tarifierung<br />

» Personalservices/-betreuung<br />

» Personalcontrolling<br />

Inzwischen befindet sich eine stiftungsbezogene Personalmanagementstrategie<br />

in <strong>der</strong> Erarbeitung, aus <strong>der</strong> die<br />

einzelnen strategischen Entwicklungen und letztendlich<br />

auch operativen Maßnahmen abgeleitet werden.<br />

Seit 3 Jahren wird zunehmend an <strong>der</strong> Identifikation mit<br />

<strong>der</strong> Stiftungshistorie, den Zielsetzungen <strong>der</strong> Stiftung und<br />

ihrer Kultur gearbeitet. So finden für neue Mitarbeiter/<br />

innen Begrüßungs- und Einführungstage statt. Christli-<br />

che Feste werden im Arbeitsalltag durch kleine und zeitlich<br />

überschaubare Elemente integriert und för<strong>der</strong>n so<br />

die Besinnung auf unsere Grundfeste <strong>der</strong> Arbeit. Aber<br />

auch die Geschichte <strong>der</strong> Stiftung wird durch verschiedene<br />

Maßnahmen <strong>der</strong> diakonischen Profilentwicklung immer<br />

wie<strong>der</strong> ins Bewusstsein gerufen. Dabei geht es nicht um<br />

einen erstarrenden Blick nach hinten, son<strong>der</strong>n um das<br />

Fundament <strong>der</strong> täglichen Arbeit. Gerade dieses Fundament<br />

ist das, was Mitarbeiter/innen schätzen und uns<br />

auch für branchenfremde Mitarbeiter/innen attraktiv<br />

macht, wenn diese mit <strong>der</strong> reinen Steuerung <strong>der</strong> Sharehol<strong>der</strong>rendite<br />

ohne dahinterliegende sinnstiftende Werte<br />

unzufrieden werden bzw. sind.<br />

3. Perspektiven<br />

Wenn die Instrumente <strong>der</strong> Personalarbeit im Rahmen <strong>der</strong><br />

vorhandenen Möglichkeiten sinnvoll angewandt werden,<br />

insbeson<strong>der</strong>e durch Anpassung an die Rahmenbedingungen<br />

<strong>der</strong> Sozialunternehmen, wird unsere Branche weiterhin<br />

gute Mitarbeiter/innen gewinnen können. Das reine<br />

Kopieren von Personalmanagement-Konzepten, sei es aus<br />

an<strong>der</strong>en Branchen o<strong>der</strong> auch innerhalb <strong>der</strong> Branche wird<br />

nicht zu Erfolg führen. Jedes Unternehmen muss sich<br />

seinen eigenen USP im Personalmanagement herausarbeiten,<br />

mit dem es sich unterscheidbar zu an<strong>der</strong>en Arbeitgebern<br />

macht. Die Unternehmen, die diesen USP nicht<br />

nur kommunizieren, son<strong>der</strong>n auch erlebbar gestalten,<br />

werden in <strong>der</strong> Zukunft ausreichend und motivierte Mitarbeiter/innen<br />

gewinnen, halten und weiterentwickeln.<br />

««<br />

42<br />

Forum 1 | Kurzmanuskript Thomas Eisenreich<br />

43

Kurzmanuskript<br />

» Forum 1<br />

Dr. Peter Gitschmann, Ltd. Wiss. Dir., Abteilungsleiter Rehabilitation und Teilhabe, BASFI 1 <strong>der</strong> Freien und<br />

Hansestadt Hamburg; stellvertr. Vorsitzen<strong>der</strong> BAGüS 2<br />

Sind die Finanzierungsträger gleichgültig gegenüber den<br />

personalwirtschaftlichen Herausfor<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Anbieter<br />

o<strong>der</strong> haben sie eigene Gestaltungsvorstellungen ? 3<br />

Beitrag aus Sicht <strong>der</strong> überörtlichen Sozialhilfeträger<br />

im Forum „Arbeitsmarkt – Finanzierung – Wettbewerb:<br />

Geschäftsstrategie und Personalmanagement<br />

zur Stärkung <strong>der</strong> Zukunftsfähigkeit<br />

1. Die überörtlichen Sozialhilfeträger sind im Wesentlichen<br />

zuständig für Leistungen <strong>der</strong> Einglie<strong>der</strong>ungshilfe<br />

und <strong>der</strong> Pflege an Menschen mit Behin<strong>der</strong>ungen. Diese<br />

Leistungen erbringen sie auf gesetzlicher Grundlage<br />

(6., 7. + 10. Kapitel SGB XII) mit Hilfe von vertraglich<br />

gebundenen, freigemeinnützigen und privatgewerblichen<br />

Leistungserbringern <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong>.<br />

2. Die für die Leistungserbringungsverträge maßgeblichen<br />

gesetzlichen Grundsätze sind Leistungsfähigkeit, Eignung,<br />

Wirtschaftlichkeit, Sparsamkeit, Einhaltung des Maßes des<br />

Notwendigen, marktgerechter Leistungspreis.<br />

3. Alle die Leistung, die Leistungserbringung, die Qualitätssicherung<br />

und die Leistungsvergütung betreffenden<br />

Fragen, namentlich auch Personalqualifikation, Personaleinsatz<br />

und Kosten sind in öffentlich-rechtlichen Verträgen<br />

/ Vereinbarungen nach § 75 f. SGB XII prospektiv zu<br />

regeln; nachträgliche Ausgleiche erwirtschafteter Gewinne<br />

o<strong>der</strong> Verluste sind unzulässig. Die Leistungsberechtigten<br />

erhalten eine bedarfsgerechte Leistungsbewilligung, mit<br />

<strong>der</strong> sie die Leistungen bei einem geeigneten Leistungserbringer<br />

in Anspruch nehmen können, die dieser<br />

wie<strong>der</strong>um dem Leistungsträger in Rechnung stellt<br />

(„Sozialhilferechtliches Dreieck“).<br />

4. In <strong>der</strong> nächsten Legislaturperiode des Dt. Bundestages<br />

ist hochwahrscheinlich eine grundlegende Einglie<strong>der</strong>ungshilfereform<br />

zu erwarten, die das bisherige Leistungsrecht<br />

unter Beachtung aller fachpolitischen Notwendigkeiten<br />

und auch <strong>der</strong> Anfor<strong>der</strong>ungen aus <strong>der</strong> VN-Behin<strong>der</strong>tenrechtskonvention<br />

aus dem SGB XII herauslösen und in ein eigenständiges<br />

Bundesleistungsgesetz überführen wird. Dabei<br />

wird die Rolle <strong>der</strong> Leistungsberechtigten gestärkt werden<br />

(partizipatives Bedarfsfeststellungs- und Leistungsbewilligungsverfahren,<br />

allgemeiner Nachteilsausgleich, Geldpauschalleistungen<br />

und persönliche Budgets), dem<br />

Leistungsträger wird ein übergreifendes Fallmanagement<br />

ermöglicht, das Leistungserbringungsrecht wird personen-,<br />

leistungs- und wirkungsorientiert umgestaltet und sozialräumlich<br />

neu verortet werden, die Leistungserbringer<br />

werden sich auf kunden- und wirkungsorientierte Fachleistungen<br />

fokussieren müssen.<br />

5. Für den Leistungs- und Finanzierungsträger <strong>der</strong> Einglie<strong>der</strong>ungshilfe<br />

folgt aus dieser absehbaren Reform, dass<br />

er weiterhin „auf Augenhöhe“ mit den Leistungserbringern<br />

die erfor<strong>der</strong>lichen Fachleistungen zu organisieren<br />

hat, wobei <strong>der</strong> „externe Vergleich“ auf einem transparenten<br />

Angebotsmarkt wie<strong>der</strong> zunehmende Bedeutung<br />

gewinnt. Dabei werden die leistungsbezogenen personalwirtschaftlichen<br />

Belange <strong>der</strong> Leistungserbringer (Tarifbindungen,<br />

Qualifikationsmix) bei <strong>der</strong> Preisfindung<br />

angemessen berücksichtigt.<br />

6. Gemeinsames Ziel sollte es sein, die im jeweiligen<br />

Sozialraum erfor<strong>der</strong>lichen personen- und bedarfsorientierten,<br />

wirkungsmächtigen Teilhabe-Fachleistungen<br />

gemeinsam zu organisieren, in partizipativen Verfahren<br />

für die Leistungsberechtigten zu erschließen, und mit<br />

vorhandenem Selbsthilfepotenzial und den konkreten<br />

Möglichkeiten des Sozialraums dynamisch zu vernetzen.<br />

Dabei gilt es, den überkommenen Einrichtungsbezug dahingehend<br />

zu überwinden, dass sich Leistungserbringer<br />

und ihr Fachpersonal als kundenorientierte Dienstleister<br />

auf die professionell zu unterstützenden Teilhabeprozesse<br />

konzentrieren, während die Aspekte des Lebensunterhalts<br />

und des Wohnens ggf. in den dafür vorhandenen Regelsystemen<br />

bearbeitet werden, und nicht mehr in Einrichtungs-Son<strong>der</strong>welten<br />

stattfinden. ««<br />

1 (BASFI)<br />

Behörde für Arbeit, Soziales, Familie und Integration<br />

2 (BAGüS)<br />

Bundesarbeitsgemeinschaft überörtliche Sozialhilfe<br />

3 Forum-Thema so vom Veranstalter vorgegeben.<br />

Eigener Titel-Vorschlag wäre: Personalwirtschaftliche<br />

Herausfor<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Leistungserbringer sozialer<br />

Dienstleistungen im Kontext <strong>der</strong> laufenden Sozialreform<br />

44<br />

Forum 1 | Kurzmanuskript Dr. Peter Gitschmann<br />

45

Kurzmanuskript<br />

» Forum 1<br />

Manfred Rompf, Geschäftsbereichsleiter Personalmanagement, Universitätsklinikum Gießen-Marburg (UKGM), Gießen<br />

Unternehmen <strong>der</strong> Sozial- und Gesundheitswirtschaft:<br />

Mit welchen strategischen Konzepten wird den Herausfor<strong>der</strong>ungen an das Personalmanagement begegnet?<br />

Vorbemerkung<br />

Das Universitätsklinikum Gießen und Marburg (UKGM) mit<br />

seinen 80 Kliniken und Instituten an den beiden Standorten<br />

Gießen und Marburg ist das drittgrößte Universitätsklinikum<br />

Deutschlands. Seit Februar 2006 trägt die<br />

RHÖN-KLINIKUM AG zu 95 Prozent die Verantwortung als<br />

Betreiber dieses ersten privatisierten Universitätsklinikums<br />

in <strong>der</strong> bundesdeutschen Geschichte und hat seitdem<br />

über 500 Millionen Euro dort investiert. Die rund 9.700<br />

Beschäftigten versorgen jährlich rund um die Uhr 92.000<br />

stationäre und über 334.000 ambulante Patienten. In<br />

Gießen und Marburg stehen 2.230 Betten und 57 Operationssäle<br />

für mo<strong>der</strong>nste Diagnostik und umfassende<br />

Therapie und Behandlung auf internationalem Niveau<br />

zur Verfügung.<br />

» Für ein Haus <strong>der</strong> Maximalversorgung, ein universitäres<br />

gar, hat die Personalentwicklung oberste Priorität. Ein gutes,<br />

herausfor<strong>der</strong>ndes, anregendes, ja spannendes Arbeitsumfeld<br />

schafft sich nicht von alleine. Natürlich sind<br />

Hochschulen und Universitätskliniken Magneten für akademischen<br />

und pflegerischen Nachwuchs, aber <strong>der</strong> Wettbewerb<br />

unter Universitäten und den sie beheimatenden<br />

Regionen und Städten ist in den zurückliegenden Jahren<br />

merklich angewachsen. Man muss innerhalb und außerhalb<br />

des Arbeitsplatzes „Campus Medizin“ eine Menge tun, um<br />

attraktiv zu werden und zu bleiben (Arbeitszeiten, Betreuungszeiten,<br />

Kita, Freizeitmöglichkeiten, Einkauf, Wellness,<br />

Sport, Kultur, Naherholung, Schulen, Hochschulen, etc.)<br />

» Das UKGM hat daher neben <strong>der</strong> klassischen akademischen<br />

und pflegerischen Ausbildung seine Anstrengungen<br />

bei Fort- und Weiterbildung intensiviert, um gute Arbeitskräfte<br />

an unser Haus zu bringen und langfristig zu halten.<br />

Unser Anspruch an eine qualitativ hochwertige Patientenversorgung<br />

wird u.a. durch das interprofessionelle<br />

Fortbildungsprogramm unserer betrieblichen Fortbildungseinrichtungen<br />

(BIKE Marburg und Bildungszentrum<br />

Gießen) getragen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen<br />

und können sich dort auf die sich ständig weiter entwickelnden<br />

Anfor<strong>der</strong>ungen des Gesundheitssystems vorbereiten.<br />

Wir orientieren uns dabei am Leitbild und <strong>der</strong><br />

Qualitätspolitik des UKGM und dem Unternehmenskodex<br />

als Teil <strong>der</strong> Unternehmensphilosophie <strong>der</strong> RHÖN-KLINIKUM<br />

AG. Neben fachspezifischen Veranstaltungsangeboten wird<br />

dort großer Wert auf die Vermittlung kommunikativer und<br />

managementorientierter Kompetenz gelegt.<br />

» Das UKGM bietet Pflegekräften von <strong>der</strong> Ausbildung über<br />

Fort- und Weiterbildungen ein breites Spektrum an Einsatz<br />

und Entwicklungsmöglichkeiten. Die an einer Uniklinik<br />

zu behandelnden und zu pflegenden Patienten<br />

unterscheiden sich von jenen in Häusern <strong>der</strong> Grund- und<br />

Regelversorgung in mehrfacher Hinsicht (Art, Schwere<br />

und Dauer <strong>der</strong> Erkrankung, gehobener Pflegeaufwand,<br />

große Bandbreite an – auch seltenen – Krankheitsbil<strong>der</strong>n).<br />

Dieser Umstand ist uns Verpflichtung und Herausfor<strong>der</strong>ung<br />

zugleich – am UKGM ausgebildete Pflegekräfte<br />

an den beiden Standorten zu binden und ihnen interessante<br />

Karriereperspektiven zu bieten.<br />

» Die gute Zusammenarbeit aller Berufsgruppen in einem<br />

Klinikum sind Basis und Schlüssel des Erfolgs. Daher<br />

setzen wir verstärkt auf teamorientierte Prozesse und<br />

Zusammenarbeit, insbeson<strong>der</strong>e dort, wo Arzt und Pflegekraft<br />

am und mit dem Patienten arbeiten.<br />

» Das UKGM ist – obgleich Schichtbetrieb – ein familienorientiertes<br />

Unternehmen mit vielerlei Angeboten an<br />

flexiblen Arbeitszeiten und Modellen von Arbeit, Forschung<br />

und freier Zeit. Unikliniken sind außerordentlich<br />

auf Nachwuchskräfte angewiesen, auch und insbeson<strong>der</strong>e<br />

auf weibliche. Ihnen müssen wir optimale Bedingungen<br />

bieten, um ihr Arbeiten, Forschen und Lehren mit einem<br />

qualitativ anspruchsvollen Leben mit Kin<strong>der</strong>n verbinden<br />

zu können. Das Audit „beruf und familie“ unterstützt uns,<br />

eine solche familienbewusste Personalpolitik nachhaltig<br />

umzusetzen. Es ist eines unserer strategischen Managementinstrumente<br />

zur besseren Vereinbarkeit von Beruf<br />

und Familie – für Frauen, aber auch und immer stärker<br />

für jüngere Männer.<br />

» Unser betriebliches Gesundheitsmanagement zielt auf<br />

den ganzen Menschen und bietet neben praktischen<br />

Hilfestellungen im betrieblichen Alltag auch sportliche<br />

Aktivitäten und Entspannungstechniken, um die mental<br />

und körperlich kräftezehrende Arbeit im Mehrschichtbetrieb<br />

gut auszubalancieren. ««<br />

46<br />

Forum 1 | Kurzmanuskript Manfred Rompf<br />

47

Kurzmanuskript<br />

» Forum 1<br />

Manfred Seiffert, AOK Rheinland/Hamburg – Die Gesundheitskasse, Düsseldorf<br />

Arbeitsmarkt – Finanzierung – Wettbewerb: Geschäftsstrategie und<br />

Personalmanagement zur Stärkung <strong>der</strong> Zukunftsfähigkeit<br />

Finanzierungsträger: Sind sie gleichgültig gegenüber<br />

den personalwirtschaftlichen Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />

<strong>der</strong> Anbieter o<strong>der</strong> haben sie eigene Gestaltungsvor -<br />

stellungen?<br />

Pflegepersonalabbau in Krankenhäusern – Wechselwirkung<br />

mit dem Rückzug <strong>der</strong> Län<strong>der</strong> aus <strong>der</strong> Inves titions -<br />

finanzierung?<br />

Die Krankenhäuser in Deutschland beschäftigen fast 40 %<br />

des Pflegepersonals und sind damit wichtigster Arbeitgeber<br />

für Pflegekräfte.<br />

Für die laufenden Kosten <strong>der</strong> Krankenhäuser, also auch<br />

für die Finanzierung des Pflegepersonals, sind die Krankenkassen<br />

zuständig. Der an<strong>der</strong>e Teil <strong>der</strong> sogenannten dualen<br />

Finanzierung <strong>der</strong> Krankenhäuser sind die Investitionskosten.<br />

Die Finanzierung <strong>der</strong> Investitionskosten ist die Pflichtaufgabe<br />

<strong>der</strong> Län<strong>der</strong>. Und so unterschiedlich die Län<strong>der</strong><br />

diese Finanzierung handhaben, die einen als Pauschale<br />

und die an<strong>der</strong>n für konkrete Bauvorhaben, geht sie doch<br />

in allen Län<strong>der</strong>n deutlich zurück. Berechnet man diese<br />

Investitionsfinanzierung <strong>der</strong> Län<strong>der</strong> auf Einwohner, wird<br />

zudem klar, dass völlig unterschiedlich finanziert wird.<br />

In Hamburg etwa beträgt <strong>der</strong> Wert je Einwohner 65,50<br />

Euro, im Saarland dagegen nur 23,44 Euro.<br />

Die Krankenhäuser begegnen <strong>der</strong> Unterfinanzierung <strong>der</strong><br />

Investitionen durch die Län<strong>der</strong> auf verschiedene Art und<br />

Weise. So steigt zum einen kontinuierlich die Menge beson<strong>der</strong>s<br />

<strong>der</strong> elektiven Leistungen. Und zwar deutlich über<br />

<strong>der</strong> Altersentwicklung. Zum an<strong>der</strong>en wird beim Pflegepersonal<br />

gespart, obwohl durch verschiedenste Maßnahmen<br />

immer wie<strong>der</strong> zusätzliches Geld für Pflegekräfte von<br />

den Krankenkassen zur Verfügung gestellt wird. Seit 2007<br />

sind aufgrund des Pflegeson<strong>der</strong>programms wie<strong>der</strong> mehr<br />

Pflegekräfte im Krankenhaus tätig. Spannt man allerdings<br />

den Bogen weiter bis ins Jahr 2001, so waren 2011 über<br />

20.000 Vollkräfte weniger beschäftigt. Die Budgets <strong>der</strong><br />

Krankenhäuser sind von 2001 bis 2011 um 37,21 %<br />

gestiegen. Die damit finanzierten Pflegekräfte (je nach<br />

Berechnung zwischen 80.000 und 95 000 Stellen) sind<br />

nie eingestellt worden. Hilfreich wäre, wenn die Län<strong>der</strong><br />

ihrer Finanzierungsverpflichtung nachkommen würden,<br />

damit Investitionen nicht aus an<strong>der</strong>en Bereichen finanziert<br />

werden müssen. ««<br />

48<br />

Forum 1 | Kurzmanuskript Manfred Seiffert<br />

49

Kurzmanuskript<br />

» Forum 1<br />

Dr. Jochen Walter, Vorstand, Stiftung Pfennigparade, München<br />

Unternehmen <strong>der</strong> Sozial- und Gesundheitswirtschaft:<br />

Mit welchen strategischen Konzepten wird den Herausfor<strong>der</strong>ungen an das Personalmanagement begegnet?<br />

Kurzfassung (Thesen und Fragen)<br />

1. Hausaufgaben machen!<br />

In <strong>der</strong> Pfennigparade, einer Stiftung mit 13 Tochtergesellschaften,<br />

ist vor über einem Jahr ein unternehmensübergreifendes<br />

strategisches Projekt „Personalmarketing“ mit<br />

5 Teilprojekten gestartet: Personalgewinnung/Arbeitgebermarketing,<br />

Personalbindung, Aus- und Weiterbildung,<br />

Rekrutierung von Quereinsteigern, Wohnraumbeschaffung<br />

für (neue) Mitarbeiter in München. Erste Ergebnisse sind<br />

erarbeitet und müssen nun umgesetzt o<strong>der</strong> weiter verfeinert<br />

werden. Neben <strong>der</strong> Erledigung dieser „handwerklichen<br />

Aufgaben“, denen sich in etwa wohl fast jedes sozialwirtschaftliches<br />

Unternehmen stellen muss, bedarf es allerdings<br />

weiterer Überlegungen.<br />

2. Droht eine „strategische Falle“?<br />

Für die durch die öffentliche Hand refinanzierten Geschäftsfel<strong>der</strong><br />

<strong>der</strong> Pfennigparade (Behin<strong>der</strong>tenhilfe) gibt<br />

es eine bewusste strategische Entscheidung, die Mitarbeiter<br />

auch zukünftig tariflich und mit zusätzlicher Altersversorgung<br />

zu vergüten. Es wird jedoch zunehmend<br />

schwieriger, die – meist jährlichen – Tarifsteigerungen<br />

über die öffentlichen Entgelte vollständig zu decken. Hier<br />

droht möglicherweise eine strategische Falle, die mittel<br />

und langfristig auch die Gewinnung und Bindung von<br />

Fach- und Führungskräften erschweren könnte. Nehmen<br />

die öffentlichen Finanzierungsträger ihren gesetzlichen<br />

Auftrag ernst, so kann dies auch nicht in ihrem Interesse<br />

sein. Die Regionalbischöfin Susanne Breit-Keßler machte<br />

jüngst im Bayerischen Landtag zudem auf eine „moralische<br />

Falle“ in Bezug auf die Mitarbeiter in <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong><br />

aufmerksam: „Dauernde finanzielle Deckelung<br />

verletzt auch die Würde <strong>der</strong> Frauen und Männer, die …<br />

an<strong>der</strong>e auf ihrem Lebensweg begleiten.“<br />

3. Die <strong>Sozialwirtschaft</strong> muss sich teilweise „neu<br />

erfinden“<br />

Glaubt man einschlägigen Untersuchungen zu den Haltungen<br />

und Wertevorstellungen jüngerer Fach- und Führungskräfte,<br />

so müssen sicherlich Teile <strong>der</strong> bei uns<br />

eingeübten Unternehmenskultur auf den Prüfstand, um<br />

auch zukünftig ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Wenn<br />

beispielsweise die tendenzielle Ablehnung von Hierarchie<br />

und Unterordnung, die Einfor<strong>der</strong>ung von 360-Grad-<br />

Feedback einschließlich einer sog. Aufwärtsbeurteilung<br />

bis zur obersten Leitung o<strong>der</strong> die umfassende und selbstverständliche<br />

Nutzung von Social Media die heranwachsende<br />

Generation von Fach- und Führungskräften<br />

kennzeichnen, dann sind sozialwirtschaftliche Unternehmen<br />

gefor<strong>der</strong>t, diese Motivationslage konstruktiv<br />

aufzugreifen und in ihre zukünftige Organisationsentwicklung<br />

zu integrieren.<br />

4. Welche weiteren strategischen Optionen gibt es?<br />

Es gibt eine Reihe zusätzlicher Potenziale, die je nach<br />

Branche und Charakter des Sozialunternehmens mehr<br />

o<strong>der</strong> weniger erfolgsversprechend sein können, wie<br />

beispielsweise:<br />

Trendsetting – Offensive Umsetzung („als Spitzenreiter“)<br />

vermeintlicher Mega-Trends (z. B. Sozialraumorientierung,<br />

Inklusion), um Anziehungspunkt für beson<strong>der</strong>s innovative<br />

Fach- und Führungskräfte zu sein.<br />

Gezieltes Abwerben aus <strong>der</strong> gewerblichen Wirtschaft –<br />

Fach- und Führungskräfte mit beson<strong>der</strong>s hoher Werteorientierung<br />

sind überdurchschnittlich häufig unzufrieden<br />

mit ihren bisherigen Arbeitgebern und entsprechend<br />

wechselwillig, wenn beson<strong>der</strong>s „sinnstiftende“ und<br />

„erfüllende“ Arbeitsaufgaben geboten werden.<br />

Hybridstrategien – Wasel/Haas haben kürzlich in Anlehnung<br />

an Bleicher ein Konzept hybri<strong>der</strong> Organisationen<br />

skizziert, mit dem sich insbeson<strong>der</strong>e große sozialwirtschaftliche<br />

Unternehmen, die in unterschiedlichen Branchen<br />

(z. B. Gesundheitswesen, Altenhilfe, Behin<strong>der</strong>tenhilfe,<br />

Dienstleistungen) tätig und mit unterschiedlichen staatlichen<br />

o<strong>der</strong> marktlichen Steuerungsmechanismen konfrontiert<br />

sind, ganz bewusst (vorübergehend) ambivalent<br />

positionieren können. Dieser Ansatz könnte möglicherweise<br />

auch vielversprechend sein für die werteorientierte<br />

Bindung unterschiedlich sozialisierter Personaltypen an<br />

das Unternehmen. ««<br />

50<br />

Forum 1 | Kurzmanuskript Dr. Jochen Walter<br />

51

Grenzen und Möglichkeiten <strong>der</strong><br />

Entlohnung in <strong>der</strong> Sozialund<br />

Gesundheitswirtschaft<br />

53

Kurzmanuskript<br />

» Forum 2<br />

Matthias Konrad, Geschäftsstellenleiter Berlin, contec GmbH, Berlin<br />

Führungskräfte in <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong><br />

contec Vergütungsstudie 2012 / Ausführliche Ergebnisdarstellung<br />

Einführung<br />

„Gehalt ist nicht alles.“<br />

In Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels steigt<br />

die Konkurrenz zwischen Unternehmen im Gewinnen von<br />

gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften. Auch in<br />

<strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong> können viele Stellen nur schwer o<strong>der</strong><br />

auch gar nicht besetzt werden. Umso mehr müssen Unternehmen<br />

darauf achten, für potenzielle Bewerber, aber<br />

auch für die vorhandenen Führungskräfte als attraktiver<br />

Arbeitgeber erkennbar zu sein.<br />

Neben inhaltlichen Reizen und Herausfor<strong>der</strong>ungen einer<br />

beruflichen Position ist nach wie vor die Vergütung eines<br />

<strong>der</strong> für Bewerber herausstechenden Merkmale für die<br />

Attraktivität einer neuen Aufgabe, denn die Rückmeldung<br />

und Wertschätzung des Arbeitgebers spiegeln sich auch<br />

in <strong>der</strong> Höhe <strong>der</strong> Vergütung wi<strong>der</strong>. Vor diesem Hintergrund<br />

zeigt die vorliegende Vergütungsstudie auf, welche<br />

Gehaltshöhe in <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong> aktuell marktgerecht<br />

ist und bietet die Möglichkeit eines Vergleichs.<br />

Doch nicht nur das Gehalt spielt eine wichtige Rolle für<br />

Fach- und Führungskräfte. Auch immaterielle Parameter<br />

<strong>der</strong> Arbeitgeberattraktivität spielen eine wesentliche Rolle.<br />

Vor allem dann, wenn es um die dauerhafte Bindung von<br />

Mitarbeitern und Führungskräften geht. Die Zufriedenheit<br />

<strong>der</strong> Arbeitnehmer steht somit immer mehr im Fokus<br />

des Interesses; Werte wie Wertschätzung und zwischenmenschliches<br />

Miteinan<strong>der</strong> werden immer wichtiger.<br />

Spätestens in einer Zeit, in <strong>der</strong> Führungskräfte allgemein<br />

am Arbeitsmarkt rar werden, sollten sich Unternehmen<br />

auch um mehr weibliche Führungskräfte bemühen. Und<br />

<strong>hier</strong> ist zu beachten, dass, neben einer immer noch deutlich<br />

unterschiedlichen Vergütung von Männern und Frauen,<br />

auch deutliche Bewertungsunterschiede bei den immateriellen<br />

Vergütungsbestandteilen – wie z. B. die Vereinbarung<br />

von Familie und Beruf – zwischen den Geschlechtern<br />

vorherrschen. Daher müssten die Arbeitsbedingungen für<br />

potenzielle weibliche Führungskräfte so strukturiert<br />

werden, dass diese ihren individuellen Anfor<strong>der</strong>ungen<br />

entsprechen.<br />

Diese Verän<strong>der</strong>ungen spiegeln die Entwicklung <strong>der</strong> letzten<br />

Jahre von einem Arbeitgebermarkt hin zu einem<br />

Arbeitnehmermarkt wi<strong>der</strong>. Da Arbeitnehmer, und insbeson<strong>der</strong>e<br />

auch Fach- und Führungskräfte, nach wie vor <strong>der</strong><br />

Erfolgsfaktor für Unternehmen schlechthin sind, bieten<br />

mo<strong>der</strong>ne und interessant gestaltete Vergütungsstrukturen<br />

sowie lohnunabhängige Vorzüge des Arbeitsplatzes den<br />

Unternehmen die Möglichkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber<br />

im Wettbewerb um Führungskräfte zu platzieren.<br />

Mit <strong>der</strong> vorliegenden Studie bringen wir wie<strong>der</strong> etwas<br />

mehr Transparenz in die Vergütungssituation <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong>.<br />

Sie bietet Arbeitnehmern und Arbeitgebern<br />

die Möglichkeit, einen Marktvergleich anzustellen<br />

und entsprechende Strategien zu entwickeln und<br />

umzusetzen.<br />

Wir hoffen damit einen Beitrag dazu zu leisten, dass die<br />

Branche <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong> auch weiterhin ein vielversprechen<strong>der</strong><br />

Beschäftigungsbereich bleibt.<br />

54<br />

Forum 2 | Kurzmanuskript Matthias Konrad<br />

55

Kurzmanuskript<br />

» Forum 2<br />

Peter Weisser, Organisationsberater, kifas gemeinnützige GmbH, Waldmünchen<br />

Grenzen und Möglichkeiten einer leistungsbezogenen Vergütung<br />

von Fach- und Führungskräften<br />

Die Diskussion um die Einführung von Leistungsentgelten<br />

für Fach- und Führungskräfte hat weite Teile <strong>der</strong><br />

<strong>Sozialwirtschaft</strong> mit <strong>der</strong> Einführung des TVöD vor einer<br />

Dekade über die darin enthaltenen Regelungen nach §18<br />

unmittelbar resp. mittelbar durch Übernahme <strong>der</strong> Vorschriften<br />

in eigene Ordnungsgrundsätze erreicht. Damit<br />

folgt die kollektivrechtliche Seite einem Trend, <strong>der</strong> in<br />

an<strong>der</strong>en Wirtschaftsbereichen, allen voran dem verarbeitenden<br />

Gewerbe, zwar über eine – teils – lange Tradition<br />

verfügt, dessen mittel- und langfristige Wirksamkeit hinsichtlich<br />

<strong>der</strong> „Nettoerträge“ gleichwohl in Zweifel gezogen<br />

wird, da soziale Dienstleistungen vielfach auf<br />

indirekte Messmethoden zugreifen. Damit verbunden ist<br />

die Frage, welche Transaktionskosten (monetär wie amonetär)<br />

und nichtintendierten Effekte im Organisationskontext<br />

mit <strong>der</strong> Anwendung verbunden sind.<br />

Dabei ist es keineswegs folgerichtig, dass ein auf einem<br />

Zeitlohnmodell aufsetzendes, ergänzendes Entlohnungssystem<br />

zwangsläufig als problembehaftet gelten muss<br />

(auch wenn uns eine Reihe von Erfahrungsberichten aus<br />

<strong>der</strong> öffentlichen Verwaltung einen an<strong>der</strong>en Eindruck vermitteln).<br />

Allerdings kommt es stark auf die Ausgangsbedingungen<br />

und die mit <strong>der</strong> Einführung solcher Modelle<br />

verbundenen Zielsetzungen an.<br />

These I – Optionen<br />

Flexible Entgeltmodelle sorgen für Qualitätssteigerungen<br />

und erhöhen damit den Wert <strong>der</strong> erbrachten Dienstleistung<br />

für Dritte und für das Unternehmen. Entscheidend<br />

ist dabei, dass (a) <strong>der</strong> Gewinnanreiz vollständig in <strong>der</strong><br />

Hand des Agenten (Beschäftigten) liegt, d. h. <strong>der</strong> gemessene<br />

Leistungsanteil von diesem durch sein Verhalten<br />

vollständig beeinflussbar ist, (b) die gewählte Messmethode<br />

und das Messverfahren, unabhängig von dessen<br />

„objektiver Genauigkeit“, auf Akzeptanz bei den zu Bewertenden<br />

trifft.<br />

» Direkte Effekte für den Leistungsempfänger durch besseres<br />

Erkennen und Bedienen von Bedürfnissen<br />

» Indirekte Effekte für den Betrieb: verbesserte Kundenbindung,<br />

Modellbildung zur Leistungserbringung nach<br />

innen, Imagestärkung nach innen und außen<br />

» Qualifizierte Einführung und Anwendung von indirekten<br />

(merkmalsgestützten Methoden <strong>der</strong> Verhaltensbeurteilung)<br />

und direkten Verfahren (Erfolgsmessung über<br />

Zielvereinbarungssysteme)<br />

These II – Optionen<br />

Leistungsentgelte in <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong> wirken sich grundsätzlich<br />

för<strong>der</strong>lich auf die Motivation <strong>der</strong> Beschäftigten<br />

aus. Die zusätzlichen Anreize tragen dazu bei, dass die bei<br />

Mitarbeitern vorhandenen Reserven und Ressourcen zielgenau<br />

und tätigkeitsspezifisch aktiviert werden können.<br />

» In Bezug auf Prinzipal-Agent-Theorien: Nutzung rationalopportunistischer<br />

Kalküle <strong>der</strong> Mitarbeiter durch Inkaufnahme<br />

höherer „Arbeitsleidkosten“ im Gegenzug für<br />

zusätzliches Entgelt<br />

» In Bezug auf Anreiz-Beitrags-Theorien: Optimierung<br />

<strong>der</strong> Leistungs-, Teilnahme- und Bleibemotivation von<br />

Beschäftigten<br />

» In Bezug auf Theorien <strong>der</strong> Entgeltgerechtigkeit: die im<br />

Zeitlohnsystem verwischten unterschiedlichen Beiträge<br />

zum Leistungsergebnis des entsprechenden Organisationsbereichs<br />

werden (teilweise) korrigiert<br />

These III – Optionen<br />

Die Einführung von Leistungsentgelten sorgt für transparente<br />

Erwartungsdiskurse und Zielübersetzungen. Damit<br />

nehmen sowohl <strong>der</strong> Vorbereitungs- und Implementationsprozess<br />

des Systems als auch sämtliche Anwendungsschritte<br />

nach dessen Einführung positiven Einfluss auf bestehende<br />

organisationskulturelle Muster.<br />

» Mitarbeiter wirken über die gewählten Vertreter in Betriebs-<br />

und Personalräten / Mitarbeitervertretungen aktiv<br />

mit bei <strong>der</strong> Leistungspolitik <strong>der</strong> Organisation<br />

» Die Prozesse <strong>der</strong> Leistungsmessung und die verwandten<br />

Instrumente gehen eine gezielte Verbindung mit bestehenden<br />

Steuerungsverfahren (z. B. BSC / MbO) ein<br />

» Beschäftigte agieren stärker selbstständig aus einer<br />

„unternehmerischen“ Haltung heraus, entlasten dadurch<br />

Führungskräfte und optimieren Kern- und Unterprozesse<br />

These IV – Grenzen<br />

» Leistungsentgelte verän<strong>der</strong>n die bestehende soziale<br />

Tektonik in einer Organisation und die damit verbundenen,<br />

informellen Fairness- und Vertrauenskalküle, indem,<br />

Deutungsmuster von Beschäftigten aufnehmend, betrieblich<br />

Konkurrenz- und Abgrenzungsregeln präferiert<br />

werden.<br />

» Demotivations- und Rückzugseffekte durch die Einführung<br />

von „Gewinner-Verlierer-Spielregeln“ in <strong>der</strong><br />

Unternehmung<br />

» Begrenzung von Anerkennung durch die Bewerter einerseits<br />

sowie von Beurteilten attribuierter Verlust einer<br />

grundsätzlich wertschätzenden Haltung ihnen gegenüber<br />

an<strong>der</strong>erseits<br />

» Subjektiv wahrgenommene Bewertungswillkür aufgrund<br />

mangeln<strong>der</strong> fachlicher und persönlichselbstreflexiver<br />

Fähigkeiten <strong>der</strong> Beurteiler v.a. bei indirekten Methoden<br />

» Verstärkte Leistungszurückhaltung und „Social-loafing-<br />

Effekte“ bei Beschäftigten<br />

These V – Grenzen<br />

Leistungsentgelte entwerten die für jede qualifizierte<br />

Dienstleistung grundlegenden intrinsischen Motive von<br />

Fachkräften („Verdrängungseffekte“). Dies kann offensichtlich<br />

auch dann eintreten, wenn die gebotenen<br />

Belohnungen niedrig sind o<strong>der</strong> lediglich über einen symbolischen<br />

Charakter verfügen<br />

» In Bezug auf die Theorie <strong>der</strong> Überrechtfertigung: Wenn<br />

materielle Belohnungen für ursprünglich intrinsisch ausgeführte<br />

Handlungen gesetzt werden, verlagert sich <strong>der</strong><br />

Fokus <strong>der</strong> Beschäftigten auf eine eher extrinsische<br />

Selbstwahrnehmung.<br />

» In Bezug auf die Theorie psychologischer Verträge:<br />

Materielle Belohnungen können zu einer „Infragestellung<br />

des reziproken Wohlwollens“ führen und einen relationalen<br />

Vertrag in einen eher transaktionalen verän<strong>der</strong>n.<br />

» In Bezug auf Prinzipal-Agent-Theorie und Signalisierungsansatz:<br />

Wenn <strong>der</strong> Arbeitgeber extrinsische Lohnanreize<br />

einführt, signalisiert er den Beschäftigten, dass er<br />

den Anteil „wertrationaler Agenten“ als niedrig einschätzt<br />

und Vertragsverletzungen auf diesem Weg korrigieren<br />

möchte. Dadurch können intrinsische Leistungsmotive in<br />

<strong>der</strong> Organisation geschwächt o<strong>der</strong> verdrängt werden. ««<br />

56<br />

Forum 2 | Kurzmanuskript Peter Weisser<br />

57

Angebotsstrukturen und Leistungsprozesse<br />

verän<strong>der</strong>n sich: Auswirkungen<br />

auf Aufgaben- und Kompetenzprofile<br />

in <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong><br />

59

Kurzmanuskript<br />

» Forum 3<br />

Hans-Gerd Daubertshäuser, Vorsitzen<strong>der</strong> <strong>der</strong> Geschäftsführung Bethel.regional in den von Bodelschwinghschen<br />

Stiftungen Bethel, Bielefeld/Dortmund<br />

Der Umbau <strong>der</strong> Einglie<strong>der</strong>ungshilfe und die Auswirkungen auf Kompetenz-<br />

und Anfor<strong>der</strong>ungsprofile von Fach- und Führungskräften<br />

Die Angebote <strong>der</strong> Einglie<strong>der</strong>ungshilfe nach SGB XII sind<br />

seit einigen Jahren von erheblichen Umbrüchen gekennzeichnet.<br />

Dies ist zum einen auf beachtliche Fallzahlsteigerungen<br />

zurückzuführen, die wie<strong>der</strong>um begründet sind<br />

im medizinischen Fortschritt, im allgemein gesellschaftlichen<br />

Anstieg von psychischen Erkrankungen/Suchterkrankungen<br />

sowie in <strong>der</strong> Annäherung an ein Normalniveau<br />

in <strong>der</strong> Gesamtbevölkerung nach den Massenmorden in <strong>der</strong><br />

NS-Zeit. Zum an<strong>der</strong>en bietet die u. a. demografisch bedingte<br />

und durch verschiedene Krisen verschärfte Finanzsituation<br />

<strong>der</strong> kommunalen Sozialhaushalte kaum eine<br />

Möglichkeit, diese Fallzahlsteigerungen adäquat aufzufangen.<br />

Parallel dazu hat sich <strong>der</strong> Hilfeempfänger vom<br />

Objekt <strong>der</strong> Fürsorge zum Subjekt eines selbstbestimmten<br />

Klienten entwickelt, <strong>der</strong> eigenverantwortlich die ihm zustehenden<br />

Dienstleistungen auswählt.<br />

Dieser spezielle Trend führt sowohl aufseiten <strong>der</strong> Dienstleister<br />

wie aufseiten <strong>der</strong> Sozialleistungsträger zu einer<br />

grundlegenden Haltungsän<strong>der</strong>ung, die mit dem Stichwort<br />

beschrieben werden kann: „von <strong>der</strong> bevormundenden Fürsorge<br />

zur selbstbestimmten Assistenz“. Auf Basis <strong>der</strong> allgemeinen<br />

Trends wird durch die Sozialpolitik mehr denn<br />

je <strong>der</strong> Vorrang ambulanter Unterstützung betont. Gleichzeitig<br />

ergibt sich die Notwendigkeit, regional und wohnortnah<br />

vollständige, flexible und gemeindeintegrierte<br />

Hilfeensembles zu entwickeln und die seit 150 Jahren<br />

bestehenden regionalen Disparitäten in <strong>der</strong> Versorgung<br />

von Menschen mit Beeinträchtigung zügig abzubauen.<br />

Aus <strong>der</strong> ASMK-Diskussion heraus ist darüber hinaus zu<br />

erwarten, dass es zu einer wie auch immer gearteten<br />

Differenzierung bzw. Aufspaltung <strong>der</strong> Leistungsmodule<br />

einschließlich <strong>der</strong> Verpreislichung nach <strong>der</strong> direkten<br />

Unterstützungsleistung (Maßnahmekosten) einerseits und<br />

<strong>der</strong> Hilfe zum Lebensunterhalt an<strong>der</strong>erseits kommen wird.<br />

Die personalpolitischen Konsequenzen dieser grundlegenden<br />

Verän<strong>der</strong>ungsprozesse zielen zunächst eindeutig<br />

auf einen erfor<strong>der</strong>lichen Haltungswandel in einer<br />

vielfach noch weitgehend stationär orientierten Mitarbeiterschaft<br />

– statt einer Rund-um-Betreuung mit hohem<br />

Bevormundungscharakter gilt es nun differenzierte passgenaue<br />

Hilfen im Sinne von Assistenz anzubieten. Der<br />

Mitarbeiternachwuchs wird selbstverständlicher damit<br />

umgehen, sofern man ihn in ausreichen<strong>der</strong> Zahl und entsprechen<strong>der</strong><br />

Qualifikation für die Arbeit gewinnen kann.<br />

Dies wird jedoch in absehbarer Zeit zunehmend schwieriger,<br />

sodass sich auch <strong>hier</strong> eine große Herausfor<strong>der</strong>ung<br />

stellt.<br />

Der beschriebene Umbau <strong>der</strong> Einglie<strong>der</strong>ungshilfe bedarf<br />

zunächst einer Antwort <strong>der</strong> jeweiligen Trägerorganisation<br />

im Blick auf die zukünftige strategische Aufstellung. Dieser<br />

bezieht sich für fast alle Träger auf einen adäquaten<br />

Mix aus Beratungsangeboten und familienunterstützenden<br />

Diensten, aus ambulanten und stationären Unterstützungsformen<br />

mit einer sozialräumlichen Ausrichtung und<br />

Vernetzung. Für größere, teilweise noch traditionell aufgestellte<br />

Träger von Komplexeinrichtungen mit hoher<br />

Konzentration von Hilfeangeboten auf einem Kerngelände<br />

(frühere Anstalten) bedeutet dies einen intensiven Prüfprozess<br />

für eine Beteiligung an Dezentralisierungs- und<br />

Regionalisierungsprogrammen unter Einbeziehung <strong>der</strong><br />

Frage, ob und welche (Platz-)Kapazitäten überhaupt noch<br />

auf dem Kerngelände nachgefragt werden.<br />

In <strong>der</strong> Klientenorientierung müssen sich die beschriebenen<br />

Herausfor<strong>der</strong>ungen zwingend auswirken auf eine neue,<br />

teilhabeorientierte Unterstützungsplanung. Das Stichwort<br />

ist Case-Management, in unserem Hause umgesetzt<br />

als Etablierung einer Teilhabeplanung/Inklusionsberatung,<br />

die unabhängig von <strong>der</strong> Betreuungsarbeit geschieht<br />

und damit von <strong>der</strong> Umsetzung <strong>der</strong> Betreuung/Assistenz<br />

getrennt ist. In <strong>der</strong> Teilhabeplanung muss noch viel<br />

stärker die rehabilitative Ausrichtung <strong>der</strong> Unterstützungsleistung<br />

herausgearbeitet werden im Sinne einer Ergebnis-<br />

o<strong>der</strong> Wirkungsorientierung. In Bethel sind wir noch<br />

einen Schritt weitergegangen und haben für die<br />

eigene Mitarbeiterschaft vier Prinzipien zur Ausrichtung<br />

unserer Arbeit beschrieben und dafür das Motto PLUS<br />

gewählt: Personenzentrierung, Lebensweltorientierung,<br />

Unterstützung aus einer Hand und Sozial raum orientierung.<br />

Die damit gewählte Ausrichtung <strong>der</strong> Einglie<strong>der</strong>ungshilfe<br />

bedeutet folgerichtig Konsequenzen für die Anfor<strong>der</strong>ungsprofile<br />

<strong>der</strong> Mitarbeitenden, die am besten konkret in den<br />

Rahmenstellenbeschreibungen umzusetzen sind. Fachkräfte<br />

für Teilhabeberatung/Inklusionsberatung entwickeln<br />

gemeinsam mit dem Klienten För<strong>der</strong>ziele und<br />

Teilhabemöglichkeiten. Fachkräfte für Assistenzleistungen<br />

beraten, begleiten und unterstützen den Klienten in<br />

<strong>der</strong> Umsetzung <strong>der</strong> För<strong>der</strong>ziele (mit ihrem je eigenen fachspezifischen<br />

Knowhow aus Heilpädagogik, Heilerziehungspflege,<br />

Psychiatriepflege etc.). Alle mitarbeitenden<br />

Gruppen im direkten Dienst werden geschult in Community<br />

Networking und Sozialraummanagement. Gleichzeitig<br />

muss auf einen angemessenen Mix von angelernten Kräften<br />

und ausgebildeten Fachkräften geachtet werden, um die<br />

Personalkosten refinanzierbar zu halten. Sämtliche Führungskräfte<br />

müssen neben ihren sozialfachlichen Qualifikationen<br />

eine entsprechende Managementkompetenz<br />

mitbringen bzw. dafür geschult werden, damit sie die<br />

Kernprozesse im Sinne von Assistenz und Erweiterung von<br />

Teilhabemöglichkeiten steuern. Somit sind gezielte Fortbildungsmaßnahmen<br />

zu entwickeln ebenso wie Konzepte<br />

für die Gewinnung von Nachwuchskräften, von jungen<br />

Menschen im Bundesfreiwilligendienst sowie von<br />

Ehrenamtlichen.<br />

Insgesamt erzeugt <strong>der</strong> beschriebene Umbau <strong>der</strong> Einglie<strong>der</strong>ungshilfe<br />

einen erheblichen Verän<strong>der</strong>ungsdruck und<br />

bewirkt eine umfassende Anpassung nicht nur in <strong>der</strong> strategischen<br />

Ausrichtung, son<strong>der</strong>n ebenso in personalpolitischer<br />

Hinsicht. ««<br />

60<br />

Forum 3 | Kurzmanuskript Hans-Gerd Daubertshäuser<br />

61

Kurzmanuskript<br />

» Forum 3<br />

Prof. Dr. Roland Schmidt, Professor für Gerontologie und -Versorgungsstrukturen an <strong>der</strong> Fachhochschule Erfurt<br />

Auswirkungen des Fachkräftemangels auf Angebotsstrukturen und<br />

Leistungsprozesse in sozialwirtschaftlichen Unternehmen in <strong>der</strong> Pflege<br />

Der sich abzeichnende und mancherorts bereits präsente<br />

Fachkräftemangel wird die Langzeitpflege langfristig in<br />

ihrer Entwicklung zentral beeinflussen. Erst dann, wenn<br />

die Generation <strong>der</strong> Babyboomer verstorben ist – also ca.<br />

im Jahr 2045 ff. – könnte nachfrageseitig eine allmähliche<br />

Entspannung <strong>der</strong> Situation eintreten. Dabei ist das<br />

Ausmaß an Hilfe und Pflege nur mit Unsicherheiten behaftet<br />

abzuschätzen. Konsequenterweise werden bei handwerklich<br />

soliden Prognosen des zukünftigen Hilfe- und<br />

Pflegebedarfs unterschiedliche Modellannahmen zugrunde<br />

gelegt, um im Resultat Korridore zu identifizieren, innerhalb<br />

<strong>der</strong>er sich nach heutigem Stand des Wissens die zukünftige<br />

Entwicklung bewegen könnte.<br />

1. Bereits im Hinblick auf die Mortalitätsentwicklung existieren<br />

konkurrierende Annahmen in <strong>der</strong> Demografie, die<br />

mal besagen, dass <strong>der</strong> zukünftig zu erwartende Mortalitätsrückgang<br />

mo<strong>der</strong>ater als zuletzt ausfallen wird (Statistisches<br />

Bundesamt), mal jedoch hervorkehren, dass<br />

durch ein Mehr an (primärer, sekundärer und tertiärer)<br />

Prävention das Entstehen chronischer Krankheiten mit<br />

hohen gesundheitlichen Risiken (z. B. Adipositas) reduziert<br />

werden kann mit <strong>der</strong> Folge, dass auch weiterhin ein<br />

markanter Mortalitätsrückgang zu verzeichnen sein<br />

könnte.<br />

2. Entscheidend für die Nachfrage nach Hilfe und Pflege<br />

ist aber <strong>der</strong> Zusammenhang von Mortalitäts- und Morbiditätsentwicklung.<br />

Auch <strong>hier</strong> sind divergierende Modellannahmen<br />

zu konstatieren, die unmittelbar Auswirkungen<br />

auf Bedarfsprognosen zeitigen. Zwar ist davon auszugehen,<br />

dass die <strong>der</strong>zeitige Prävalenz von Pflegebedürftigkeit<br />

nicht konstant bleiben wird, jedoch differieren die<br />

Annahmen darüber, ob sich die gewonnenen Lebensjahre<br />

eher als Jahre bei relativer Selbstständigkeit o<strong>der</strong> als<br />

Jahre mit Beeinträchtigungen nie<strong>der</strong>schlagen. Man kann<br />

unter Bezugnahme auf die Bi-Modalitätsthese davon ausgehen,<br />

dass die verlängerte Lebenszeit in etwa je hälftig<br />

als autonome und als abhängige nie<strong>der</strong>schlagen wird.<br />

O<strong>der</strong> man kann eine Kompression <strong>der</strong> Morbidität annehmen,<br />

die besagt, dass sich Phasen weitgehen<strong>der</strong> Abhängigkeit<br />

in Folge chronischer Krankheit und Behin<strong>der</strong>ung allmählich<br />

ins immer höhere Alter hinausschieben und dabei zugleich<br />

in ihrer zeitlichen Dauer gegenüber heute zusehends<br />

verkürzen.<br />

3. Hiervon unbeeinflusst ist die Frage, in welchem Ausmaß<br />

zukünftig <strong>der</strong> steigende Hilfe- und Pflegebedarf im<br />

Rahmen von Haushaltsproduktion o<strong>der</strong> mittels Dienstleistungsbezug<br />

gedeckt werden kann bzw. muss. Der<br />

Geburtenrückgang <strong>hier</strong>zulande kommt in erster Linie<br />

dadurch zustande, dass immer größere Anteile von (Ehe-)<br />

Paaren kin<strong>der</strong>los bleiben und sie dadurch im hohen<br />

Alter auch nicht bzw. nur eingeschränkt über familiäre<br />

Unterstützungsressourcen verfügen. Dies legt es nahe,<br />

von einem langfristig steigenden Dienstleistungsbezug<br />

auszugehen. Allerdings könnte <strong>hier</strong> ein Systemwechsel<br />

im SGB XI hin zu einem Pflegegeld z. B. österreichischer<br />

Prägung auch Ressourcen dort erweitert mobilisieren,<br />

wo das Generationengefüge in <strong>der</strong> Familie nicht „abgerissen<br />

ist“.<br />

Der Bedarf an Hilfe und Pflege wird steigen. Offen ist,<br />

wie steil <strong>der</strong> Anstieg ausfällt. Dies spiegelt sich nicht zuletzt<br />

in den durchaus abweichenden Prognosen bereits<br />

aktuell fehlen<strong>der</strong> Pflegefachkräfte wi<strong>der</strong>. Und <strong>der</strong> Bedarf<br />

wird sich vermehrt auch als Nachfrage nach Dienstleistungen<br />

nie<strong>der</strong>schlagen – unabhängig von <strong>der</strong> Frage <strong>der</strong><br />

den Erstellungsorten (Privathaushalt, betreutes Wohnen,<br />

ambulant betreute Wohngemeinschaften, Pflegeheime).<br />

Während die Nachfrage deutlich o<strong>der</strong> gar steil steigt, ist<br />

das Angebot an Dienstleistungen unter gegenwärtigen<br />

Rahmenbedingungen limitiert. Angesichts rückläufiger<br />

Zahlen an Schulabsolventen in den nachfolgenden Generationen<br />

<strong>hier</strong>zulande müsste sich <strong>der</strong> Anteil, <strong>der</strong> einen<br />

Pflegeberuf ergreift, deutlich nach oben bewegen. Derzeit<br />

verweilt dieser bei 4 Prozent eines Jahrgangs – ungeachtet<br />

aller Imagekampagnen. Vor diesem Hintergrund<br />

ist es nachvollziehbar, dass Träger, die sich nicht<br />

» in <strong>der</strong> Ausbildung engagieren,<br />

» zugleich auch Pflegekräfte aus dem Ausland zu gewinnen<br />

suchen und<br />

» parallel um Mitarbeiterbindung und Gesundheitsför<strong>der</strong>ung<br />

<strong>der</strong> (älteren) Arbeitnehmer bemühen,<br />

in eine Nachteilposition geraten, die nicht nur Wachstum<br />

verunmöglicht, son<strong>der</strong>n den Unternehmensbestand zu gefährden<br />

droht. Bereits <strong>der</strong> Erhalt des Status quo erweist<br />

sich mancherorts <strong>der</strong>zeit als erhebliche Herausfor<strong>der</strong>ung,<br />

die – unter Bedingungen (mancherorts) sozialrechtlich<br />

vorgegebener Personalschlüsseln und ordnungsrechtlich<br />

gefor<strong>der</strong>ter Fachkraftquote – nur in Annäherung erfolgreich<br />

gelingt.<br />

Es wird vor diesem Hintergrund unabwendbar sein,<br />

Rationalisierungspotenziale zu suchen und zu mobilisieren.<br />

1. Rationalisierung <strong>der</strong> Versorgungsstruktur: Rationalisierungspotenziale<br />

sind insbeson<strong>der</strong>e in den Schnittflächen<br />

von SGB V und SGB XI zu verorten. Ein Umbau<br />

des Gesundheitswesens, <strong>der</strong> dem verän<strong>der</strong>ten Krankheitspanorama<br />

Rechnung trägt, ist <strong>hier</strong>bei von entscheiden<strong>der</strong><br />

Bedeutung (z. B. Weiterentwicklung <strong>der</strong> DMP im Hinblick<br />

auf Multimorbidität und Einbezug <strong>der</strong> Demenz, Auflösung<br />

systemischer Blockaden bei <strong>der</strong> Rehabilitation geriatrischer<br />

Patienten). Pflegebedürftigkeit ist in Grenzen<br />

beeinflussbar, aber <strong>der</strong> Schlüssel <strong>hier</strong>für liegt im „vorgelagerten“<br />

System (SGB V).<br />

2. Rationalisierung <strong>der</strong> Pflege I: Ein Aufgreifen von Rationalisierungspotenzialen<br />

auf <strong>der</strong> betrieblichen Ebene<br />

setzt eine konsequente Orientierung an spezifischen Bedarfsgruppen<br />

voraus, die unterschiedliche Anfor<strong>der</strong>ungsprofile<br />

an betreuende und pflegerische Hilfen stellen.<br />

Bedingung <strong>hier</strong>für ist eine assessmentgestützte individuelle<br />

Pflegeplanung, die zudem geeignet ist,<br />

Bedarfsgruppen zu identifizieren. Dementsprechend ist<br />

<strong>der</strong> Personalmix berufsgruppenspezifisch differenziert zusammenzustellen<br />

– was mal die Dauerpräsenz von Fachpflege<br />

erfor<strong>der</strong>t, mal hingegen betreuende Berufe im<br />

Spektrum hauswirtschaftlicher sowie heil- und sozialpädagogischer<br />

Kompetenz bei punktueller Hinzuziehung von<br />

Pflege, wo erfor<strong>der</strong>lich, ermöglicht. Fachpflege und pflegerische<br />

Unterstützung sind somit auf die Situationen zu fokussieren,<br />

die pflegerische Kompetenz vor aus setzen.<br />

3. Rationalisierung <strong>der</strong> Pflege II: Weiterhin gilt es,<br />

Steuerungs- und Ressourcenverantwortung zu unterscheiden<br />

von <strong>der</strong> Durchführung pflegerischer Verrichtungen. Dies kann<br />

» mittels Implementierung eines anspruchsvollen Pflegeorganisationssystems<br />

(Primary Nursing) geschehen, das<br />

fallbezogen Planungs-, Durchführungs- und Delegationsverantwortung<br />

personell bündelt und beson<strong>der</strong>s qualifizierten<br />

Mitarbeitern überantwortet (= Ausdifferenzierung<br />

von zukünftigen Qualifikationsniveaus und beruflichen<br />

Rollen),<br />

» o<strong>der</strong> aber und dann eher pragmatisch orientiert beide<br />

Funktionen auf Dauer scheiden mit dem Ziel, Pflegemitarbeiter,<br />

die keine Steuerungsfunktionen wahrnehmen<br />

können und wollen, von den Anteilen <strong>der</strong> beruflichen<br />

Praxis zu entlasten, die sie überfor<strong>der</strong>n bzw. die mit <strong>der</strong><br />

beruflichen Identität konfligieren (= Akzeptanz gegebener<br />

unterschiedlicher Kompetenzen).<br />

In beiden Fällen geht es um eine Hierarchisierung in <strong>der</strong><br />

Pflege auf <strong>der</strong> Basis differenzierter Kompetenzniveaus.<br />

Die aktuellen Rahmenbedingungen, unter denen Langzeitpflege<br />

ausgeübt wird, gewährleisten keinen angemessenen<br />

Einsatz <strong>der</strong> knappen Ressource „Fachpflege“.<br />

Werden Rationalisierungspotenziale auf versorgungsstruktureller<br />

und betrieblicher Ebene nicht realisiert, könnten<br />

Rationierungsversuche Raum greifen. Dies ist bereits<br />

heute grundsätzlich mit Blick auf die Beantragung vollstationärer<br />

Pflege möglich. Der MDK könnte verstärkt als<br />

Gatekeeper den Zugang zu personalaufwendigen Versorgungsorten<br />

regulieren. ««<br />

62 Forum 3 | Kurzmanuskript Prof. Dr. Roland Schmidt<br />

63

Kurzmanuskript<br />

» Forum 3<br />

Dr. Bodo de Vries, Stellvertreten<strong>der</strong> Vorstandsvorsitzen<strong>der</strong> des Ev. Johanneswerk e.V., Bielefeld<br />

Vorbereitung auf die Quartiersnahe Versorgung <strong>der</strong> Zukunft:<br />

Die Personalentwicklungsstrategien des Evangelischen Johanneswerks und des Netzwerks<br />

„Soziales neu gestalten“ (SONG)<br />

Lokale Verantwortungsgemeinschaften entstehen,<br />

wenn Soziales neu gestaltet wird.<br />

1. Lokale Verantwortungsgemeinschaften führen zur<br />

Versorgungssicherheit im Wohnquartier.<br />

Anpassungsleistungen, die durch den demografischen,<br />

fachlichen und gesellschaftlichen Wandel entstehen, rücken<br />

sowohl die Grenzen <strong>der</strong> bestehenden Versäulung in<br />

das ambulante und stationäre Regelsystem in das Blickfeld<br />

<strong>der</strong> Diskussion als auch die Potenziale jenseits <strong>der</strong><br />

heutigen stationären und ambulanten Versorgung. Alternativen<br />

zur heutigen Heimversorgung müssen sich daran<br />

messen lassen, in welcher Qualität sie die bestehenden<br />

Leistungen <strong>der</strong> heutigen stationären Versorgung durch<br />

alternative ambulante Versorgungssettings vorhalten. Das<br />

Netzwerk SONG hat Rahmenbedingungen im Wohnquartier<br />

entwickelt und evaluiert, die in den Projekten des<br />

Netzwerks eine absolute Versorgungssicherheit garantieren<br />

und konkrete Leistungen vorhalten, die einer stationären<br />

Versorgungsqualität in <strong>der</strong> eigenen Häuslichkeit im<br />

Wohnquartier entsprechen.<br />

2. Die Einbindung <strong>der</strong> Zivilgesellschaft und nachbarschaftlicher<br />

Solidaritäten treten ähnlich in den Fokus<br />

<strong>der</strong> Betrachtung, wie auch die För<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> konkreten<br />

häuslichen Versorgungssituation. Zivilgesellschaftliches<br />

Engagement ist geeignet, als Hebelwirkung<br />

staatliche Versorgungsleistungen zu reduzieren.<br />

Die Quartiersnahe Versorgung will einen Beitrag zur Ermächtigung<br />

des Bürgers leisten, da diese den Bürger –<br />

auch o<strong>der</strong> gerade wenn er hilfs- und pflegebedürftig ist<br />

– als selbstständigen Gestalter seiner lebensweltlichen<br />

Zusammenhänge im Wohnquartier vorsieht. Hierbei wird<br />

ein Sozialstaat als „aktivierendes Gegenüber“ definiert,<br />

<strong>der</strong> Rahmen für den Verbleib auch hilfs- und pflegebedürftiger<br />

alter Menschen im Wohnquartier schafft und im<br />

Netzwerk von Angehörigen, Nachbarn und ergänzenden<br />

Dienstleistern die selbstbestimmten Lebens-verhältnisse<br />

sichert.<br />

3. Voraussetzungen <strong>der</strong> Quartiersnahen Versorgung in<br />

einem Unternehmen <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong>, bzw. im Ev.<br />

Johanneswerk<br />

Das Ev. Johanneswerk als ein eher stationärer Träger <strong>der</strong><br />

Altenhilfe entwickelt bereits seit 2003/2004 wirtschaftlich,<br />

fachlich und theologisch reflektiert die Quartiersnahe<br />

Versorgung als ein „neues Standbein“ mit dem Ziel, den<br />

Bedarfen und Bedürfnissen älterer pflegebedürftiger Menschen<br />

aber auch von Menschen mit Behin<strong>der</strong>ungen zu entsprechen.<br />

Unterschiedliche unternehmenspolitische<br />

Entscheidungen und Fehlentscheidungen waren dabei ebenso<br />

Merkmal eines Prozesses in unterschiedlichen Entwicklungsschritten,<br />

wie <strong>der</strong> nachhaltige Erfolg <strong>der</strong> bestehenden<br />

Projekte.<br />

4. Curriculare Voraussetzungen eines Dienstleistungsund<br />

Netzwerkmanagers basieren auf den Prinzipien<br />

<strong>der</strong> Sozialraumorientierung, <strong>der</strong> Partizipation, des<br />

Wel-fare-Mix und <strong>der</strong> Inklusion.<br />

Fehlende o<strong>der</strong> nur unzureichende berufliche Vorgaben,<br />

handlungsfeldspezifische Expertisen und klare Rahmenvorgaben<br />

haben das Netzwerk SONG motiviert, das bisher<br />

gewonnene Erfahrungswissen in ein ESF-geför<strong>der</strong>tes<br />

Personalentwicklungsprojekt „Lokale Verantwortungsgemeinschaften<br />

in kleinen Lebenskreisen“ zur Entwicklung<br />

von Curricula und in <strong>der</strong> Ausbildung von Dienstleistungsund<br />

Netzwerkmanagenden, sozialräumlichorientierten<br />

Assistenzkräften und sogenannter Bürgermo<strong>der</strong>ation im<br />

Rahmen des zivilgesellschaftlichen Engagements einzubringen.<br />

Jedes <strong>der</strong> drei Curricula strukturiert sich auf <strong>der</strong><br />

Makroebene durch die Prinzipien <strong>der</strong> Sozialraumorientierung,<br />

des Welfare-Mixes, <strong>der</strong> Partizipation und Inklusion<br />

und wurde, bzw. wird in einem ersten Schulungsdurchlauf<br />

in <strong>der</strong> Praxis erfolgreich mit insgesamt 120 Teilnehmenden<br />

erprobt und evaluiert.<br />

5. Die Weiterbildung zu Dienstleistungs- und Netzwerkmanager<br />

schafft erweiterte Kompetenzen für die<br />

Versorgungssicherheit im Wohnquartier.<br />

Deshalb ist das Ziel des Ev. Johanneswerks, den Ausbildungsgang<br />

als berufsbegleitende Weiterbildung auch für<br />

an<strong>der</strong>e Träger <strong>der</strong> freien Wohlfahrt sowie Kommunen und<br />

Gemeinden zu öffnen, bzw. als Übergang für ein Studium<br />

am Institut für Diakoniewissenschaften und Diakoniemanagement<br />

zu etablieren. ««<br />

64 Forum 3 | Kurzmanuskript Dr. Bodo de Vries<br />

65

Innovative Personalentwicklung als<br />

strategischer Prozess in Zeiten<br />

<strong>der</strong> Finanz- und Personalknappheit<br />

67

Kurzmanuskript<br />

» Forum 4<br />

Heiko Grube, Geschäftsführer des Diakonischen Werkes in Stadt und Landkreis Osnabrück, Melle<br />

Innovative Personalentwicklung und <strong>der</strong>en Bedeutung<br />

für die Zukunftsfähigkeit von Sozialunternehmen<br />

Eine strategische Personalentwicklung ist elementarer<br />

Bestandteil einer Gesamtunternehmensstrategie und für<br />

den zukünftigen Erfolg o<strong>der</strong> auch Misserfolg von Sozialunternehmen<br />

von elementarer Bedeutung.<br />

Nach <strong>der</strong> für jedes Unternehmen individuellen Bedarfsanalyse<br />

bilden innovative Strategien eines <strong>der</strong> wichtigsten<br />

Elemente, um künftig sowohl als Organisation am Markt<br />

erfolgreich zu sein und zugleich mit Wertschätzung die<br />

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu för<strong>der</strong>n und zu unterstützen.<br />

Ziel ist es, in <strong>der</strong> Führungskultur ein Gesundheitsmanagement<br />

zu implementieren und sich bereits auf<br />

den vorhandenen (beson<strong>der</strong>s männlichen) Fachkräftemangel<br />

und die Folgen des demografischen Wandels<br />

einzustellen.<br />

Eine Personalentwicklung hilft, Fachkräfte zu finden<br />

und diese an sich zu binden.<br />

Der Forumsbeitrag „Innovative Personalentwicklung und<br />

<strong>der</strong>en Bedeutung für die Zukunftsfähigkeit von Sozialunternehmen“<br />

skizziert den prozesshaften Weg eines<br />

Personalentwicklungsplans des ehemaligen Diakonischen<br />

Werkes des Ev. luth. Kirchenkreises Melle und dessen<br />

jetzigen Rechtsnachfolger, dem Diakonischen Werk in<br />

Stadt und Landkreis Osnabrück gGmbH.<br />

Folgende Aspekte werden thematisiert:<br />

» Bedarfsanalyse<br />

» Berufsgruppen<br />

» Altersstruktur (auch prospektiv)<br />

» Teilzeitquote bei Beschäftigungen<br />

» Gen<strong>der</strong>frage<br />

» Grundprinzipien <strong>der</strong> Mitarbeiterführung<br />

» Ziele einer Personalentwicklung<br />

» Fortbildungen<br />

» Standards <strong>der</strong> Mitarbeiterführungen<br />

» Aktives Gesundheitsmanagement<br />

» Praktischer Maßnahmenkatalog<br />

» Betriebsmedizin und Betriebssicherheit<br />

» Mitarbeiterbefragung<br />

» familien- und frauenfreundlicher Betrieb<br />

» Diakonisches Profil<br />

» Inklusion<br />

««<br />

Aus <strong>der</strong> Praxis für die Praxis wird an einem exemplarischen<br />

Beispiel die Bedeutung eines Personalentwicklungsplanes<br />

dargestellt. Die prozessrelevanten Daten und<br />

Fakten basieren aus dem Jahr 2013. Beim Praxisbeispiel<br />

handelt es sich we<strong>der</strong> um eine Bibel noch um eine Fibel,<br />

bietet aber interessante Aspekte und Erfahrungen, die<br />

für Ihr Sozialunternehmen von Interesse sein können.<br />

68<br />

Forum 4 | Kurzmanuskript Heiko Grube<br />

69

Kurzmanuskript<br />

» Forum 4<br />

Wolfgang Hoffmann,<br />

Dozent für Management in sozialen Organisationen, Führungsakademie für Kirche und Diakonie, Berlin<br />

Grundlagen und Anfor<strong>der</strong>ungen einer wirkungsvollen<br />

Personalentwicklung<br />

Stressreport Deutschland 2012: Immer mehr Mitarbeitende<br />

fühlen sich fachlich und menschlich überfor<strong>der</strong>t,<br />

es mangelt an ausreichen<strong>der</strong> Unterstützung durch die<br />

direkten Vorgesetzten, die Belastung durch Multitasking<br />

nimmt zu und die psychischen Anfor<strong>der</strong>ungen / Erkrankungen<br />

durch steigenden Termin- und Leistungsdruck<br />

nehmen zu.<br />

Erklärt das, warum immer mehr Menschen in die Frührente<br />

flüchten? Professor Bernhard Badura aus Bielefeld dazu<br />

am 01.02.2013 in <strong>der</strong> „Neuen Westfälischen“: „Solange<br />

Unternehmen nicht mehr in die Gesundheit und Erwerbsfähigkeit<br />

ihrer Arbeitnehmer investieren, gebe es einen<br />

starken Abstoßungseffekt. Die Menschen müssen und<br />

wollen früher in Rente gehen. Die Arbeitsbelastungen<br />

und die psychischen Erkrankungen wachsen.“ Psychische<br />

Erkrankungen wie Depressionen rückten 2012 laut DAK<br />

erstmals auf Platz zwei aller Krankschreibungsgründe.<br />

Angesehen von den katastrophalen Folgen für die Sozialkassen;<br />

Rentner, Kranke und überlastete Mitarbeitende<br />

fehlen den Unternehmen als entscheidende Ressource für<br />

den Unternehmenserfolg. Gehen Unternehmen so mit dem<br />

„Fachkräftemangel“ um? Was läuft da seit Jahren falsch?<br />

Die Leistungsfähigkeit und Qualität sozialwirtschaftlicher<br />

Unternehmen hängen ganz entscheidend davon ab, wie<br />

es gelingt, den Wirkungsgrad <strong>der</strong> vorhandenen Ressource<br />

„Mitarbeitende“ zu erhöhen.<br />

Wer weiterhin die Mitarbeitenden alleine auf einen<br />

störenden Kostenfaktor reduziert, wird es sehr schwer<br />

haben, auf dem stark konkurrierenden, dienstleistungsorientierten<br />

Markt <strong>der</strong> <strong>Sozialwirtschaft</strong> zu bestehen. Die<br />

innovative Entwicklung des Personals ist <strong>der</strong> wichtigste<br />

Erfolgsfaktor eines Unternehmens und entscheidend<br />

für die bestmögliche Leistungserbringung in <strong>der</strong><br />

<strong>Sozialwirtschaft</strong>.<br />

Durch ihr Wissen und Wirken beeinflussen die Mitarbeitenden<br />

eines Unternehmens maßgeblich das Betriebsergebnis.<br />

So ziehen quasi zwangsläufig engagierte und<br />

gut ausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den<br />

zufriedenen Kunden und damit das bessere Resultat nach<br />

sich. Der „Ressource“ Mitarbeitende kommt damit zunehmend<br />

eine ganz entscheidende wirtschaftliche Schlüsselrolle<br />

zu.<br />

Eine „wirkungsvolle Personalentwicklung“ ist dafür das<br />

richtige Instrument. Die Anerkennung <strong>der</strong> Mitarbeitenden<br />

als wichtigste Ressource ist Voraussetzung dafür, Aufwendungen<br />

für Gewinnung, Erhaltung und Entwicklung<br />

dieses Potentials nicht länger als „Kostentreiber“, son<strong>der</strong>n<br />

als Investition in den „strategischen Erfolgsfaktor<br />

Mensch“ zu verstehen. Ziel einer wirkungsvollen Personalentwicklung<br />

ist es, die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft<br />

<strong>der</strong> Mitarbeitenden zu för<strong>der</strong>n und zu<br />

erhalten. Es ist also das genaue Gegenteil eines „Abstoßungseffekts“<br />

(vergl. Badura). Personalentwicklung sind<br />

Maßnahmen zur För<strong>der</strong>ung und Erhalt des Leistungspotentials<br />

<strong>der</strong> Mitarbeitenden.<br />

Einer wirkungsvollen Personalentwicklung muss sowohl<br />

ein Managementmodell als auch eine Unternehmens kultur<br />

<strong>der</strong> WERTschätzung und des Respektes zugrunde liegen.<br />

Eine Führungskonzeption sorgt für partizipative / teilhabende<br />

Prozesse und eine Stärkung <strong>der</strong> innovativen<br />

Kräfte bei den Mitarbeitenden. Personalentwicklung<br />

för<strong>der</strong>t das „Wissen, Können und Wirken“ <strong>der</strong> Mitarbeitenden<br />

und macht sie so zu Erfolgsfaktoren eines Unternehmens.<br />

Also sollten Unternehmen in Personalentwicklung<br />

investieren. Eigentlich wissen alle Führungskräfte um die<br />

Bedeutung von Personalentwicklung. Nur wenige Unternehmen<br />

haben dieses Wissen in nachhaltige PE-Konzepte<br />

und in einen wertschätzenden Umgang mit ihren Mitarbeitenden<br />

umgesetzt. Investition in die Mitarbeitenden<br />

durch Personalentwicklung bedeutet eine Investition in<br />

die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. För<strong>der</strong>n und<br />

Wertschätzen sind die „Zauberworte“, nicht Überlasten<br />

und Abstoßen.<br />

Das Forum 4 will Anregungen einer wirkungsvollen<br />

Personalentwicklung für die Zukunftsfähigkeit von Sozialunternehmen<br />

geben und die Wirkung von Personalentwicklung<br />

in unternehmerischen Grenzsituationen<br />

aufzeigen. ««<br />

70<br />

Forum 4 | Kurzmanuskript Wolfgang Hoffmann<br />

71

Kurzmanuskript<br />

» Forum 4<br />

Dr. David Lohmann, Vorstand, Bankhaus Hallbaum AG, Hannover<br />

Auf Messers Schneide –<br />

Personalentwicklung in unternehmerischen Grenzsituationen<br />

» Sozialunternehmen stehen als Anbieter personalintensiver<br />

Dienstleistungen in dem Dilemma, bei tendenziell<br />

rückläufigen Erträgen steigende Personalkosten kompensieren<br />

zu müssen, ohne in <strong>der</strong> Leistungserstellung nennenswerte<br />

Rationalisierungen vornehmen zu können.<br />

» Gleichzeitig sind Sozialunternehmen einer hohen Nachfrage-<br />

und Auslastungsschwankung ausgesetzt, auf die<br />

Kostenträger mit inzwischen taggenauen Leistungsentgelten<br />

reagieren. Sozialunternehmen sind daher gezwungen,<br />

das Personal flexibel einzusetzen.<br />

» Mit einer durchschnittlichen Personalkostenquote von<br />

65 % – 75 % sind über Personaleinsparungen wirksam Einspareffekte<br />

zu erzielen. Da zudem das Personal mit Zeit<br />

und befristeten Verträgen weitgehend flexibilisiert ist,<br />

sind über Personalmaßnahmen Kostenauswirkungen<br />

sofort wirksam.<br />

» In wirtschaftlichen Grenzsituationen sind für das<br />

Management Personalmaßnahmen das Mittel <strong>der</strong> Wahl.<br />

Über Notlagentarifverträge, Personalreduktionen und<br />

Gehaltskürzungen werden die Personalkosten radikal <strong>der</strong><br />

Ertragssituation und / o<strong>der</strong> <strong>der</strong> angespannten Liquiditätslage<br />

angepasst.<br />

» Während des Anpassungsprozesses sieht sich das Management<br />

schnell Vorwürfen und Anfeindungen ausgesetzt,<br />

unsozial und ungerecht zu agieren. Meistens werden<br />

Personalfreisetzungen daher in unternehmerischen Grenzsituationen<br />

zu spät initiiert. Allerdings muss ehrlich konstatiert<br />

werden, dass es nur in den allerwenigsten Fällen<br />

eine Alternative zu dem Radikalschnitt gibt.<br />

» Die Gefahr für den Fortbestand des Unternehmens liegt<br />

darin, dass das Management zunächst froh ist, über den<br />

Radikalschnitt das Unternehmen gerettet zu haben und<br />

nicht erkennt, dass die eigentliche Kernerarbeit jetzt erst<br />

beginnt.<br />

» Nach drastischen Personalmaßnahmen mit Freisetzungen<br />

und Gehaltskürzungen bleiben verunsicherte und<br />

demotivierte Mitarbeiter zurück. Selbst langjährige Mitarbeiter<br />

finden sich in den neuen Strukturen nicht sofort<br />

zurecht und empfinden den Kapazitätsabbau als Mehrbelastung.<br />

„Wir müssen die Suppe auslöffeln“.<br />

» Das Leistungsniveau geht drastisch zurück. Es kommt<br />

zu Qualitätseinbußen und schlimmstenfalls zum Abbruch<br />

von Kundenbeziehungen.<br />

» Gerade die Leistungsträger, aufgrund von Qualifikation,<br />

Berufserfahrung und Lebensalter (noch) sehr flexibel,<br />

suchen sich schnell einen an<strong>der</strong>en und „sicheren“ Job.<br />

Die Min<strong>der</strong>leister igeln sich ein, um nicht „anzuecken“.<br />

Es droht eine Qualitäts-Abwärtsspirale.<br />

» Jetzt einsetzende Motivationsansätze des Managements<br />

laufen ins Leere, da dem Management grundlegend<br />

misstraut wird.<br />

» In unternehmerischen Grenzsituationen kommt einer<br />

stringenten Personalentwicklung eine hohe Bedeutung zu.<br />

Transparente Entscheidungen, konsequentes (und damit<br />

nachvollziehbares) Handeln und eine klare Perspektive<br />

sind gefragt und vom Management gefor<strong>der</strong>t. ««<br />

72<br />

Forum 4 | Kurzmanuskript Dr. David Lohmann<br />

73

Vernetzung, Zusammenarbeit, Kooperation<br />

als Antwort auf die Arbeitsmarktsituation<br />

75

Kurzmanuskript<br />

» Forum 5<br />

Matthias Borchers, Leiter Prüfungsnahe Beratung, Curacon GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Münster<br />

Kooperationen und Unternehmenszusammenschlüsse<br />

Effekte für die Personalrekrutierung, Personalauslastung und Personalentwicklung<br />

Strategische Herausfor<strong>der</strong>ungen im Gesundheits- und<br />

Sozialwesen erfor<strong>der</strong>n Kooperationen und Zusammenschlüsse<br />

<strong>der</strong> beteiligten Akteure.<br />

Seit einigen Jahren sind die strategischen Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />

im Gesundheits- und Sozialwesen stark gewachsen.<br />

Der steigende Kostendruck verbunden mit spürbarem Wettbewerbsdruck<br />

und die immer größer werdenden Qualitätsansprüche<br />

zwingen die beteiligten Akteure, sich um neue<br />

Wege in <strong>der</strong> Versorgung zu bemühen. Innovative und<br />

kostengünstige Versorgungsleistungen können daher oft<br />

nur durch Kooperationen und Zusammenschlüsse im Gesundheits-<br />

und Sozialwesen sichergestellt werden.<br />

Es bestehen vielfältige Möglichkeiten von Kooperationen<br />

und Zusammenschlüssen, die die Nutzung von<br />

Synergieeffekten im Gesundheits- und Sozialwesen<br />

ermöglichen.<br />

Dem Gesundheits- und Sozialwesen steht, wie in an<strong>der</strong>en<br />

Wirtschaftsbereichen, eine Vielzahl an Kooperationsmöglichkeiten<br />

zur Verfügung. Diese Möglichkeiten unterscheiden<br />

sich im Wesentlichen in ihrem Grad <strong>der</strong> Verschmelzung<br />

o<strong>der</strong> Vernetzung. Der Ablauf solcher Zusammenschlüsse<br />

erfolgt in vier Phasen (Kontaktphase, Analysephase,<br />

Konzeptphase, Integrationsphase) mit steigen<strong>der</strong> Komplexität<br />

und Arbeitsintensität. Vorteilhafte Zusammenschlüsse<br />

generieren Synergieeffekte, bei denen die Summe<br />

<strong>der</strong> Vorteile größer als die Summe <strong>der</strong> Nachteile ist. Die<br />

Synergieeffekte lassen sich in drei Bereiche unterteilen:<br />

strategische Effekte, finanzielle Effekte und qualitative<br />

Effekte. Die Benennung möglicher Synergieeffekte<br />

bedeutet jedoch nicht automatisch auch <strong>der</strong>en<br />

Realisierung.<br />

Kooperationen und Zusammenschlüsse spielen zukünftig<br />

eine große Rolle bei <strong>der</strong> Professionalisierung<br />

des Personalmanagements im Gesundheits- und<br />

Sozialwesen.<br />

Die Dienstleistungen im Gesundheits- und Sozialwesen<br />

sind mit Personalkosten im Rahmen von 70 bis 80 % <strong>der</strong><br />

Aufwendungen sehr personalintensiv. Trotz <strong>der</strong> großen<br />

Bedeutung des Faktors Personal für die Qualität <strong>der</strong><br />

Dienstleistungen wird dem Personalmanagement im<br />

Gesundheits- und Sozialwesen bisher zu wenig Aufmerksamkeit<br />

gewidmet. Die demografischen Verän<strong>der</strong>ungen<br />

bewirken durch eine alternde Bevölkerung und multimorbide<br />

Krankheitsbil<strong>der</strong> einen erhöhten Bedarf an Gesundheits-<br />

und Pflegedienstleistungen. Dem gegenüber<br />

steht jedoch ein Mangel an qualifiziertem Fachpersonal,<br />

insbeson<strong>der</strong>e im Bereich <strong>der</strong> Ärzte und <strong>der</strong> Pflege. Im<br />

Wettbewerb um knapper werdende, gut qualifizierte Fachkräfte<br />

gewinnt das strategische Personalmanagement<br />

daher zunehmend an Bedeutung. Bei <strong>der</strong> Professionalisierung<br />

des Personalmanagements benötigen jedoch insbeson<strong>der</strong>e<br />

kleinere Einrichtungen Unterstützung in Form<br />

von Kooperationen o<strong>der</strong> Zusammenschlüssen.<br />

» Effekte für die Personalrekrutierung:<br />

Schon heute fällt es <strong>der</strong> Mehrheit <strong>der</strong> Pflegeheimbetreiber<br />

o<strong>der</strong> einzelnen Kliniken schwer, geeignetes Personal<br />

zu finden. In Zukunft wird sich die Personalrekrutierung<br />

als noch schwieriger erweisen. Kooperationen erlauben<br />

durch eine Bündelung <strong>der</strong> vorhandenen Ressourcen und<br />

einem arbeitsteiligen Einsatz eine gezieltere Personalrekrutierung.<br />

Die Entwicklung eines professionellen Personalmarketings<br />

und die Profilierung einer starken<br />

Arbeitgebermarke werden <strong>hier</strong>bei maßgeblich von Bedeutung<br />

sein. Darüber hinaus können Instrumente <strong>der</strong> Personalselektion<br />

eingeführt werden, um schon bei <strong>der</strong><br />

Personalentscheidung positiv auf die Qualität <strong>der</strong> Pflege<br />

Einfluss nehmen zu können.<br />

» Effekte für die Personalauslastung:<br />

Unternehmen benötigen regelmäßig Fachpersonal für<br />

Arbeitsverhältnisse, die jeweils für sich keine eigene<br />

Arbeitsstelle begründen. Aus diesem Grund entwickeln<br />

sich prekäre Arbeitsverhältnisse und eine hohe Arbeitsbelastung<br />

für die bestehenden Beschäftigten. Ein<br />

Mangel an Ressourcen verhin<strong>der</strong>t, dass Maßnahmen durchgeführt<br />

werden können, die über das operative Tagesgeschäft<br />

hinausgehen. Arbeitgeberzusammenschlüsse bieten<br />

<strong>hier</strong>bei eine Möglichkeit, Teilbedarfe zu kombinieren und<br />

somit sichere und perspektivenreiche Arbeitsverhältnisse<br />

zu schaffen.<br />

» Effekte für die Personalentwicklung:<br />

Der Bedarf an zusätzlichem Pflegepersonal kann nur<br />

gedeckt werden, indem man die Attraktivität des<br />

Berufsfeldes steigert und zusätzliche Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten<br />

schafft. Die Personalentwicklung<br />

muss daher einen ebenso großen Stellenwert einnehmen,<br />

wie die Qualität <strong>der</strong> Pflege selbst. Insbeson<strong>der</strong>e kleinere<br />

Einrichtungen besitzen momentan nicht die zeitlichen,<br />

personellen und finanziellen Ressourcen für eine gezielte<br />

Personalentwicklung. Kooperationen schaffen daher durch<br />

Synergiegewinne zusätzliche Ressourcen. Mögliche Formen<br />

<strong>der</strong> Kooperationen beinhalten <strong>hier</strong>bei das „Teilen“<br />

von Ausbil<strong>der</strong>n, die Einrichtung von Qualifizierungsnetzwerken<br />

und das Angebot eigener Fort bildungsmaßnahmen<br />

einschließlich <strong>der</strong> Errichtung eigener Akademien. Weitere<br />

Aspekte <strong>der</strong> Personalentwicklung können darüber hinaus<br />

gemeinsam ausgebaut werden, z. B. Arbeitszeitmodelle,<br />

betriebliches Gesundheitsmanagement und kontinuierliche<br />

Begleitung in Personalfragen und Verän<strong>der</strong>ungs prozessen.<br />

Der Vortrag greift die verschiedenen Aspekte <strong>der</strong> Personalarbeit<br />

im Kontext von Kooperationen und Zusammenschlüssen<br />

auf und liefert <strong>hier</strong>zu anschauliche Praxisarbeit.<br />

Mit langjähriger Erfahrung in <strong>der</strong> Begleitung von <strong>der</strong>artigen<br />

Vorhaben berichtet Herr Borchers über Chancen und<br />

Möglichkeiten, aber auch Fallstricke in <strong>der</strong> Umsetzung<br />

von Kooperationen und Zusammenschlüssen. ««<br />

76<br />

Forum 5 | Kurzmanuskript Matthias Borchers<br />

77

Kurzmanuskript<br />

» Forum 5<br />

Jürgen Otto, Bereichsleiter Bildung und Soziales, AWO Bezirksverband Nie<strong>der</strong>rhein e. V., Essen<br />

Das Gold in den Köpfen<br />

Nachwuchs för<strong>der</strong>n – Vielfalt stärken<br />

Vielen Branchen wird mittelfristig ein Fach- und Führungskräftemangel<br />

prophezeit. Der <strong>Sozialwirtschaft</strong> steht<br />

dieser bereits jetzt ins Haus. Die Arbeiterwohlfahrt hat<br />

die sich abzeichnende Problematik früh erkannt. Es gilt<br />

insbeson<strong>der</strong>e den stabilen Betrieb <strong>der</strong> Einrichtungen und<br />

die Entwicklung <strong>der</strong> AWO-Angebote trotz zurückgehen<strong>der</strong><br />

Bewerbungszahlen sicherzustellen. Deshalb wurde bereits<br />

im Jahr 2010 eine spezifische, auf drei Jahre angelegte<br />

Personalentwicklungsmaßnahme gestartet.<br />

Das Projekt „Das Gold in den Köpfen“ verfolgte das Ziel,<br />

brachliegende Talente und Fähigkeiten von Beschäftigten<br />

zu ermitteln und zu för<strong>der</strong>n, schwerpunktmäßig bei<br />

Arbeitskräften aus Zuwan<strong>der</strong>erfamilien. Menschen mit<br />

Migrationshintergrund werden häufig unter ihren tatsächlichen<br />

Möglichkeiten beschäftigt, weil <strong>der</strong>en beson<strong>der</strong>e<br />

Kompetenzen, Talente und Fähigkeiten oft nicht genutzt<br />

und/o<strong>der</strong> im Ausland erworbene Berufsabschlüsse in<br />

Deutschland nicht anerkannt werden. Ferner lag ein<br />

Augenmerk auf sogenannten Geringqualifizierten und<br />

Menschen, die bereits 50 Jahre o<strong>der</strong> älter sind. Auch<br />

diese beiden Gruppen stellen eine beachtenswerte, oft<br />

nicht ausreichend geför<strong>der</strong>te Personalressource dar.<br />

Untersucht wurden außerdem die Motivation <strong>der</strong> Mitarbeiter/innen<br />

und <strong>der</strong>en Bindung an das Unternehmen.<br />

Im Mittelpunkt des Projektes „Das Gold in den Köpfen“<br />

stand somit vorrangig die För<strong>der</strong>ung und Entwicklung <strong>der</strong><br />

in den Einrichtungen und Diensten <strong>der</strong> Arbeiterwohlfahrt<br />

Bezirksverbände Nie<strong>der</strong>rhein e. V. und Mittelrhein e.V.<br />

bereits vorhandenen Beschäftigten und weniger eine –<br />

wenn auch notwendige – Strategie zur Personalakquise.<br />

Nach wie vor sind in Deutschland die Qualitätsstandards<br />

in Bildung und Beruf von standardisierten Zertifikaten<br />

und Abschlüssen dominiert. Mit seinem ganzheitlichen<br />

Ansatz berücksichtigte „Das Gold in den Köpfen“ hingegen<br />

die Gesamtheit <strong>der</strong> formalen Qualifikationen und<br />

die Berufs- und Lebenserfahrungen <strong>der</strong> Mitarbeiter und<br />

Mitarbeiterinnen. Das Projekt för<strong>der</strong>te gezielt die auf<br />

dieser Grundlage ermittelten Kompetenzen und schafft<br />

damit gute Voraussetzungen für die Weiterentwicklung<br />

von Beschäftigten in Fach- und Führungspositionen.<br />

Vorausgegangen war je<strong>der</strong> Einzelmaßnahme ein „Kompetenzcheck“,<br />

<strong>der</strong> vorhandene Abschlüsse, Fähigkeiten und<br />

weitere berufsrelevante Erfahrungen erfasste. Berücksichtigt<br />

wurden auch die Erwartungen <strong>der</strong> Mitarbeiter/<br />

innen an die Qualifizierungen und die Wünsche für die<br />

eigene, zukünftige Berufslaufbahn.<br />

Insgesamt haben weit über 500 AWO-Mitarbeiter in<br />

Familien- und Seniorenzentren sowie Kin<strong>der</strong>tagesstätten<br />

und Migrationsdiensten <strong>der</strong> Bezirksverbände Mittel- und<br />

Nie<strong>der</strong>rhein an speziell abgestimmten Qualifizierungen<br />

teilgenommen. Im Mittelpunkt <strong>der</strong> Aktivitäten standen<br />

dabei einerseits die Interessen und Talente <strong>der</strong> Teilnehmenden<br />

wie auch die prognostizierten Anfor<strong>der</strong>ungen an<br />

<strong>der</strong>en jeweiligen Arbeitsplatz. Nicht zu unterschätzen<br />

sind zudem die „weichen“, oft informellen Faktoren des<br />

begonnenen Personalentwicklungsprozesses. Denn wenn<br />

die Mitarbeiter/innen spüren, dass <strong>der</strong> Arbeitgeber sich<br />

um sie kümmert, steigt die Motivation deutlich an. Die<br />

ihnen durch die ganzheitliche Betrachtungsweise entgegengebrachte<br />

Wertschätzung nehmen die Beschäftigten<br />

sehr deutlich wahr. Und die Möglichkeit, die Dinge, die<br />

man gut kann und für die man sich in beson<strong>der</strong>em Maße<br />

interessiert, teilweise mit in den Berufsalltag integrieren<br />

zu können, för<strong>der</strong>t die Zufriedenheit am und mit dem<br />

Arbeitsplatz.<br />

Das Ziel, Vielfalt und Diversität auf allen Ebenen im Unternehmen<br />

zum selbstverständlichen Bestandteil <strong>der</strong> Einrichtungen<br />

und Dienste zu machen, ist gesetzt. Die<br />

Instrumente, die den Weg dorthin ebnen, sind unterschiedlich<br />

und bedarfsorientiert.<br />

Die Führungskräfte mit ins Boot zu holen und sie am<br />

Strategie prozess zu beteiligen, ist einer <strong>der</strong> wichtigsten<br />

Faktoren erfolgreicher Personalentwicklung. Die Sensibilisierung<br />

von Führungskräften hatte zu Beginn des Projektes<br />

daher oberste Priorität. Denn Führungskräfte<br />

müssen Personalentwicklung top down mittragen und<br />

implementieren. Darüber hinaus haben sie auch eine entscheidende<br />

Multiplikatoren- und Vorbildfunktion für viele<br />

Instrumente und Ideen.<br />

Das Projekt ‚Das Gold in den Köpfen‘ im Rahmen des<br />

Programms ‚rückenwind – für die Beschäftigten in <strong>der</strong><br />

<strong>Sozialwirtschaft</strong>‘ wurde aus dem Europäischen Sozialfonds<br />

und vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales<br />

finanziert.<br />

Der Bezirksverband Nie<strong>der</strong>rhein <strong>der</strong> Arbeiterwohlfahrt<br />

bildet mit 32.000 Mitglie<strong>der</strong>n den bundesweit zweitstärksten<br />

Mitglie<strong>der</strong>verband <strong>der</strong> AWO. In mehr als 150 Ortsvereinen<br />

und 16 Kreisverbänden – im gesamten Bereich<br />

des Regierungsbezirks Düsseldorf – ist eine Vielzahl <strong>der</strong><br />

Mitglie<strong>der</strong> ehrenamtlich aktiv. Circa 8.500 hauptamtlich<br />

Beschäftigte sind in nahezu 700 sozialen Diensten und<br />

Einrichtungen tätig – von <strong>der</strong> Kin<strong>der</strong>tagesstätte bis zum<br />

Seniorenzentrum. Der Jahresumsatz <strong>der</strong> AWO am Nie<strong>der</strong>rhein<br />

beträgt ca. 300 Mio. Euro. ««<br />

78<br />

Forum 5 | Kurzmanuskript Jürgen Otto<br />

79

Erfolgreiche Führungskonzepte in <strong>der</strong><br />

Praxis – Innovative Kräfte <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />

auch bei begrenzten Ressourcen<br />

för<strong>der</strong>n und for<strong>der</strong>n<br />

81

Kurzmanuskript<br />

» Forum 6<br />

Dr. Tania Masloh, Geschäftsführerin,<br />

des konzernweiten strategischen Personalmanagements <strong>der</strong> Marienhaus Unternehmensgruppe, Trier<br />

Mit Werten führen schafft Erfolg<br />

Welche Eigenschaften braucht eine Führungskraft?<br />

In <strong>der</strong> heutigen Zeit ist Führung durch Werte gefragter<br />

denn je. Das Thema ist in den Unternehmen angekommen.<br />

Man hat erkannt, dass schlechte Führung nachhaltig<br />

negative Auswirkungen auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />

und damit auf den Unternehmenserfolg hat. Eine<br />

von vielen Umfragen zum Thema „welche Eigenschaften<br />

braucht eine Führungskraft?“ brachte die folgenden TOP<br />

4 Punkte zum Vorschein:<br />

» Wahrhaftigkeit<br />

» Fehlerkultur<br />

» Begeisterungsfähigkeit<br />

» Einfühlungsvermögen<br />

Keine dieser persönlichen Qualitäten passt eigentlich zu<br />

<strong>der</strong> bisherigen monothematischen Führungskultur, die<br />

sich an wirtschaftlichen Kennzahlen und Quartalsergebnissen<br />

orientiert.<br />

Diese harten Fakten sind aber keine gemeinsamen Werte,<br />

das sind die Werte <strong>der</strong> Sharehol<strong>der</strong>, nicht <strong>der</strong> Mitarbeiter.<br />

Es sind aber die gemeinsamen Werte, Überzeugungen und<br />

Regeln, die das Kernstück einer gesunden Organisationskultur<br />

bilden. Sie machen Arbeit sinnhaft und verstehbar.<br />

Wer jedoch jetzt glaubt, Werte als Etikett anheften zu<br />

können, wird sich getäuscht sehen: Werte müssen transparent<br />

sein, vorgelebt und kommuniziert werden. Wir<br />

brauchen eine Führungskultur und eine Führungsstruktur,<br />

die diesem Ziel Rechnung tragen. Heute reden wir oft von<br />

Offenheit, Transparenz, Vernetzung und Diversität. Das<br />

müssen wir auch ernst nehmen.<br />

Unternehmen müssen den Fokus erweitern<br />

Ein Unternehmen, das in Zukunft nicht in <strong>der</strong> Lage ist,<br />

alle Blickwinkel einzunehmen, wird bald weite Bevölkerungsgruppen<br />

und Märkte aus den Augen verlieren.<br />

Ein solches Unternehmen wird Probleme bekommen,<br />

qualifizierten Nachwuchs zu gewinnen, ein solches<br />

Unternehmen wird Probleme bekommen, die Kunden für<br />

sich zu gewinnen. Und das gilt auch für die <strong>Sozialwirtschaft</strong>.<br />

Was ist konkret zu tun?<br />

Bei einer Befragung in unserem Unternehmen stellten<br />

wir fest, dass neben <strong>der</strong> besseren Bezahlung die Mitarbeiter<br />

vor allem eine bessere Fort- und Weiterbildung also<br />

Personalentwicklung, Verbesserung <strong>der</strong> Wertschätzung<br />

<strong>der</strong> geleisteten Arbeit, bessere Arbeitsausstattung und<br />

eine Optimierung von Prozessen for<strong>der</strong>n. Durch Stärkung<br />

von Kompetenz, Motivation und Selbstverantwortung<br />

wird die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit <strong>der</strong> Mitarbeiter<br />

geför<strong>der</strong>t. Das sind wichtige Grundlagen für ein<br />

positives Betriebsklima und damit für die Erhöhung <strong>der</strong><br />

Leistungsbereitschaft <strong>der</strong> Mitarbeiter durch eine<br />

Identifizierung mit <strong>der</strong> Unternehmenskultur und <strong>der</strong><br />

Unternehmensstrategie.<br />

Frauen führen an<strong>der</strong>s<br />

Wir setzen auch auf die Vermarktung unseres Merkmales<br />

als „familienfreundlicher Arbeitgeber“. Das spricht noch<br />

ein weiteres Thema an, dem sich werteorientierte Führung<br />

stellen muss: Wenn wir dem Fachkräftemangel entgegenarbeiten<br />

wollen, dann müssen wir noch mehr Frauen<br />

gerade für Führungsaufgaben gewinnen. Natürlich haben<br />

wir in unserem Unternehmen generell einen hohen Frauenanteil.<br />

Denn Frauen arbeiten überall dort beson<strong>der</strong>s<br />

gerne, wo es um Werte geht, wo man sich als Person einbringen<br />

kann.<br />

Charakteristika einer werteorientierten Führung<br />

Die wesentlichen Charakteristika einer wertorientierten<br />

Führung sind die Fähigkeiten, die Mitarbeiter individuell<br />

zu betrachten und zu för<strong>der</strong>n, etablierte Denkmuster aufzubrechen,<br />

neue Einsichten zu vermitteln, über eine<br />

fesselnde Vision / Mission zu motivieren, die Bedeutung<br />

von Zielen und Aufgaben zu erhöhen, Enthusiasmus zu<br />

vermitteln, integer zu handeln und als Identifikationsfigur<br />

zu wirken.<br />

Unsere Balanced Scorecard muss zum Ausdruck bringen,<br />

dass immaterielle Werte Bestandteile <strong>der</strong> unternehmerischen<br />

Gesamtstrategie und <strong>der</strong> definierten Kernkompetenzen<br />

sind, sie müssen also letztlich in das operative<br />

Geschäft integriert werden, um über eine werteorientierte<br />

Führung eine Verän<strong>der</strong>ung von Bedürfnissen und Präferenzen<br />

<strong>der</strong> Mitarbeiter anzustreben. Hier darf kein zweites<br />

Betriebssystem o<strong>der</strong> eine Parallelwelt initiiert werden.<br />

Die Arbeitgebermarke darf auch keine leere Hülle sein.<br />

Sie muss dem standhalten, was sie verspricht.<br />

Eine integrierte Wirtschaftsethik, so hat es Schwester<br />

Basina Kloos, die Vorsitzende <strong>der</strong> Marienhausstiftung,<br />

prägnant formuliert, hat zur Folge, dass „die Moral in die<br />

Kostenrechnung gehört.“ Eine neue wertegeprägte<br />

Unternehmenskultur führt auch zu Mitarbeitern, die sich<br />

wertgeschätzt fühlen und gemeinsam motiviert sind.<br />

Die Marienhaus Unternehmensgruppe<br />

… verfügt über 20 Krankenhäuser mit 32 Standorten. Dazu<br />

kommen 29 Senioreneinrichtungen, fünf Einrichtungen<br />

<strong>der</strong> Kin<strong>der</strong>- und Jugendhilfe, neun Hospize, zehn Bildungseinrichtungen<br />

und neun weitere Einrichtungen. ««<br />

82<br />

Forum 6 | Kurzmanuskript Dr. Tania Masloh<br />

83

Kurzmanuskript<br />

» Forum 6<br />

Sascha Schüßler, Leitung Personal/Projektleitung Talentmanagement, Behin<strong>der</strong>ten-Werk Main-Kinzig e. V., Hanau<br />

Identifizierung, Gewinnung und Entwicklung von Talenten als<br />

WeTT Bewerbsfaktor am Beispiel Behin<strong>der</strong>ten-Werk Main-Kinzig e.V.<br />

Das BWMK ist ein gemeinnütziger Träger <strong>der</strong> freien Wohlfahrtspflege<br />

und bietet in 45 Einrichtungen Dienstleistungen<br />

für Menschen mit Behin<strong>der</strong>ung an. 1974 als<br />

Zusammenschluss regionaler Lebenshilfevereine, dem<br />

Verein für Körper- und Mehrfachbehin<strong>der</strong>ung und dem<br />

Main-Kinzig-Kreis gegründet, entwickelte sich das BWMK<br />

zu einem mittelständischen Unternehmen mit ca. 600<br />

Arbeitsplätzen. Das Spektrum seiner Leistungen umfasst<br />

sowohl Angebote für Kin<strong>der</strong> mit und ohne Behin<strong>der</strong>ung<br />

als auch Angebote für erwachsende Menschen mit<br />

Behin<strong>der</strong>ung in den Bereichen Wohnen, Arbeit und Qualifizierung<br />

sowie Beratung und Begleitung in allen<br />

Lebenslagen.<br />

Die dezentrale Struktur des BWMK in Verbindung mit den<br />

unterschiedlichen Angeboten mit einer zentralen Verwaltung<br />

und zentraler Personalabteilung sind Rahmenbedingungen,<br />

die bei <strong>der</strong> Personalentwicklung zu be rücksichtigen<br />

sind. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels<br />

und dem Fachkräftemangel wurde im BWMK schon seit<br />

längerer Zeit über Aspekte eines strategischen Talentmanagements<br />

nachgedacht.<br />

Der Vortrag beginnt mit einer Beschreibung <strong>der</strong> Ausgangslage<br />

und <strong>der</strong> Motivation, ein Talentmanagement zu implementieren.<br />

Dabei spielen geographische Gegebenheiten<br />

mit <strong>der</strong> Nähe zum Rhein-Main-Gebiet ebenso eine Rolle<br />

wie die bisherigen Maßnahmen <strong>der</strong> Personalentwicklung.<br />

Auch erfor<strong>der</strong>te die Gesamtentwicklung des Unternehmens<br />

mit neuen Betätigungsfel<strong>der</strong>n eine verän<strong>der</strong>te Sichtweise.<br />

Es wird ein kurzer Einblick in das Vorgehen bei <strong>der</strong> Entwicklung<br />

des entsprechenden Systems gegeben und die<br />

Inhalte werden vorgestellt.<br />

Ein weiterer Punkt befasst sich mit <strong>der</strong> Identifizierung und<br />

Gewinnung von Talenten am konkreten Beispiel. Dabei<br />

mussten neue Wege gefunden werden, um bisher gelebte<br />

Strukturen aufzulockern.<br />

Zum Schluss sollen Erfahrungen aus <strong>der</strong> Pilotphase des bestehenden<br />

Projektes geschil<strong>der</strong>t werden und ein Ausblick<br />

auf zukünftige Aktivitäten im Rahmen von strategischem<br />

Talentmanagement gegeben werden. ««<br />

Behin<strong>der</strong>ten-Werk Main-Kinzig e.V. (BWMK)<br />

84<br />

Forum 6 | Kurzmanuskript Sascha Schüßler<br />

85

Gesundheit und Alter als Produktivfaktoren<br />

87

Kurzmanuskript<br />

» Forum 7<br />

Dr. Hans H. Th. Sendler, Geschäftsführer, EUSENDOR – European Strategy Consulting, Berlin<br />

Demografiemanagement in sozialen Einrichtungen<br />

Die Bewältung des demografischen und kulturellen<br />

Wandels in Deutschland ist ein ständiger Prozess,<br />

teilweise seit Jahrzehnten eingeleitet. Gleichwohl bleibt<br />

quer durch Wirtschaft und Gesellschaft noch immer nach<br />

Breite, Tiefgang und Nutzung möglicher Synergien viel<br />

zu tun. Dabei liegen die Fakten und Perspektiven für die<br />

Arbeitswelt, die Altersgesellschaft und die soziale<br />

Bürgergesellschaft längst auf dem Tisch. Wir haben<br />

inzwischen ein schlichtes Kreativitäts- und Trans fer defizit.<br />

Das gilt auch für die sozialen Einrichtungen in Deutschland<br />

und <strong>hier</strong> beson<strong>der</strong>s für den Personalbereich, bei den<br />

erwerblich Beschäftigten ebenso wie bei den freiwillig<br />

Engagierten. Beide Segmente for<strong>der</strong>n das Demografiemanagement<br />

bei sozialen Einrichtungen. Für die Rahmenbedingungen<br />

dieser Einrichtungen ist insoweit spezifisch,<br />

dass sich Verän<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> gesellschaftlichen Wertegerüste<br />

und sozialen Milieus mit dem demografischen<br />

Wandel gemeinsam vollziehen und dabei die Aufgabenfel<strong>der</strong><br />

extensiv, die Mittel zu ihrer Bewältigung jedoch<br />

restriktiv beeinflussen. Die Verän<strong>der</strong>ungen finden langsam<br />

und teils kaum merklich statt, dafür mit umso größerer<br />

struktureller Wucht. Sie kumulieren und erzeugen<br />

neue, unbekannte Synergien. Perspektiven werden je nach<br />

Blickwinkel erleichtert o<strong>der</strong> erschwert. Risiken sind in<br />

Chancen umzumünzen. Aktive Bewältigung ist das Gebot<br />

<strong>der</strong> Zukunft. Und doch kann oft nur „auf Sicht“ gefahren<br />

werden, weil die Zusammenhänge sehr komplex sind.<br />

Gleichwohl gibt es vier „Rote Fäden“, vergleichsweise<br />

sichere Schlußfolgerungen, die ich in den Fokus <strong>der</strong> Ausführungen<br />

stellen werde.<br />

So ist klar, dass nur<br />

» mit hauptamtlichem Personal hinreichen<strong>der</strong> Zahl und<br />

Qualifikation die Zukunftsaufgaben zu bewältigen sein<br />

werden,<br />

» mit Hilfe des freiwilligen bürgerschaftlichen Engagements<br />

unsere Gesellschaft lebenswert gestaltet werden<br />

kann,<br />

» mit einem trisektoralen Ansatz, im besseren Zusammenspiel<br />

zwischen Unternehmen, öffentlichen Verwaltungen<br />

(vor allem <strong>der</strong> Kommunen) und den sozialen<br />

Einrichtungen, die erfor<strong>der</strong>lichen neuen Dimensionen <strong>der</strong><br />

Personaleffizienz erschlossen werden können,<br />

nur so auch im Ergebnis <strong>der</strong> klassische Wohlfahrtsbedarf<br />

trotz <strong>der</strong> Alterung <strong>der</strong> Gesellschaft weitergehend beeinflusst<br />

und <strong>der</strong> Spielraum für unverzichtbare Gemeinwohlaufgaben<br />

vergrößert werden kann. Immer geht es dabei<br />

um Struktur, um Verbesserung <strong>der</strong> Rahmenbedingungen<br />

für Einzelfälle, nicht um isolierte Aktionen.<br />

1. Zur Sicherung einer ausreichenden Zahl und Qualität<br />

bei den Fachkräften kann zunächst auf die wachsende<br />

Zahl qualifizierter Zusammenstellungen (z. B. bei Stettes,<br />

O., Effiziente Personalpolitik bei alternden Belegschaften,<br />

Institut <strong>der</strong> Deutschen Wirtschaft 2010, und in den<br />

Beispielsdatenbanken <strong>der</strong> INQA-Netzwerke) für demografiefestes<br />

Personalmanagement verwiesen werden. Ihnen<br />

ist die Verän<strong>der</strong>ung des Blickwinkels gemeinsam. Der Mitarbeiterbezug,<br />

die Partizipation, auch mit herkömmlich<br />

privaten Anteilen, rücken (immer auch gesundheitsför<strong>der</strong>nd)<br />

stärker in den Vor<strong>der</strong>grund.<br />

Doch fehlt noch immer ein Fokus auf den letzten 10<br />

Berufsjahren, wo persönliche Zweifel und Krisen („Innere<br />

Kündigung“, „Sinkflug“) nicht durch neue Perspektiven<br />

aufgefangen, son<strong>der</strong>n zumeist noch durch Wegfall von<br />

Mitarbeitergesprächen, Qualifizierungsangeboten und<br />

Beför<strong>der</strong>ungschancen verstärkt werden. Die Perspektivbildung<br />

– über den Berentungszeitpunkt hinaus – ist <strong>hier</strong><br />

<strong>der</strong> Schlüssel, flankiert durch die alternsgerechte und<br />

mitarbeiterorientierte Fortschreibung des Instrumentariums<br />

des Personalmanagements.<br />

2. Um freiwilliges bürgerschaftliches Engagement zu<br />

motivieren, zu ermöglichen und zu unterstützen sind über<br />

die bisherigen Impulse hinaus neue Wege zu gehen. In den<br />

Altersgruppen 55 - 75 sind – unter Ausgleich auch <strong>der</strong><br />

laufenden natürlichen Fluktuation – Steigerungen um bis<br />

zu 50% möglich, u.a. durch zielgerichtete Konsequenz<br />

» bei <strong>der</strong> Berücksichtigung <strong>der</strong> vielen Parallelen zwischen<br />

erwerblicher und freiwilliger Tätigkeit (z. B Mitarbeiterorientierung,<br />

alternsadäquate Kompetenzbilanzierung),<br />

wenn es um motivierten Einsatz vom Engagementwillen<br />

erfüllter Menschen, aber auch um die typischen Tabuisierungs-<br />

und Verdrängungsphänomene geht,<br />

» mit perspektivbilden<strong>der</strong> Ansprache bereits in den<br />

Betrieben (oben unter 1.) und in an<strong>der</strong>en Lebens zusammenhängen,<br />

» mit hinreichend stabilisierten und eindeutigen, zugleich<br />

nachhaltig finanzierten Vermittlungs-, Beratungsund<br />

Begleitungsinstanzen zur Integration von Angebot<br />

und Nachfrage, die interessenneutrale Zuleitungswege<br />

unter besserer Vernetzung <strong>der</strong> Handlungssphären von<br />

Unternehmen, Kommunen und einsetzenden Einrichtungen<br />

im kommunalen Bereich ermöglichen,<br />

» durch qualifizierte Tätigkeits-/Stellenbeschreibungen bei<br />

den einsetzenden Stellen, um die individuellen Fähigkeiten<br />

potenzieller Freiwilliger besser als bisher mit den Anfor<strong>der</strong>ungen<br />

<strong>der</strong> Einsatzbereiche zusammenführen zu können,<br />

» durch professionelles operatives Personalmanagement<br />

auch für Freiwillige, das Zusammenspiel mit den<br />

Hauptamtlichen in den einsetzenden Einrichtungen<br />

eingeschlossen,<br />

» durch Berücksichtigung alternsbezogener Pädagogik für<br />

Weiterbildungen älterer Freiwilliger.<br />

3. Der trisektorale Ansatz betrifft die Verfahren, mit<br />

denen die erfor<strong>der</strong>liche Verkopplung und Kommunikation<br />

in alle Richtungen zwischen den Sektoren zur besseren<br />

Effizienz gesichert werden kann (z. B. Kompetenzbilanzen,<br />

Stellenbeschreibungen, Beratungsstandards und<br />

Vermitt lungs routinen).<br />

Dazu werden fünf Kernansätze näher besprochen. ««<br />

88<br />

Forum 7 | Kurzmanuskript Dr. Hans H. Th. Sendler<br />

89

Kurzmanuskript<br />

» Forum 7<br />

Dr. Tomas Steffens, Zentrum Gesundheit, Rehabilitation und Pflege, Diakonie Deutschland, Berlin<br />

Mitarbeitergesundheit als Managementaufgabe<br />

Die Gesundheit <strong>der</strong> Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist<br />

in zwei Hinsichten eine Managementaufgabe: Einmal geht<br />

es um den Aufbau und die Unterhaltung einer Struktur,<br />

die Arbeitsschutz, betriebliche Gesundheitsför<strong>der</strong>ung,<br />

betriebliches Einglie<strong>der</strong>ungs- und Disabilitymanagement<br />

im Unternehmen verbindet. Zum an<strong>der</strong>en geht es um das<br />

Management von Einzelfällen.<br />

Die Ottawa-Charta <strong>der</strong> Weltgesundheitsorganisation und<br />

das aus <strong>der</strong> Rehabilitation bekannte bio-psycho-soziale<br />

Modell <strong>der</strong> ICF können als Referenzkonzepte des betrieblichen<br />

Gesundheitsmanagements dienen. Die UN-Behin<strong>der</strong>tenrechtskonvention<br />

(BRK) formuliert den Anspruch<br />

auf berufliche Teilhabe von Menschen mit Behin<strong>der</strong>ungen.<br />

Ottawa-Charta, ICF und BRK ist gemeinsam, dass sie die<br />

Ressourcen <strong>der</strong> Mitarbeitenden und ihre Partizipationsmöglichkeiten<br />

in den Mittelpunkt stellen.<br />

Betriebliches Gesundheitsmanagement bzw. betriebliche<br />

Gesundheitsför<strong>der</strong>ung ist in <strong>der</strong> Strukturperspektive ein<br />

Programm <strong>der</strong> Organisationsentwicklung. Die bekannten<br />

Bausteine <strong>der</strong> betrieblichen Prävention können nur dann<br />

Wirkung entfalten, wenn betriebliche Rahmenbedingungen<br />

gegeben sind. Dazu gehört vor allem die Beteiligung von<br />

Management und Mitarbeitenden in Planung, Durchführung<br />

und Auswertung aller Prozessbausteine.<br />

Ein Element des betrieblichen Gesundheitsmanagements<br />

ist das Betriebliche Einglie<strong>der</strong>ungsmanagement (BEM),<br />

zu dem alle Unternehmen verpflichtet sind. Mit dem BEM<br />

stellt das Unternehmen nicht nur ein strukturiertes<br />

Ablauf schema bereit, son<strong>der</strong>n hat im Einzelfall die Aufgabe<br />

zu klären, mit welchen Leistungen o<strong>der</strong> Hilfen die<br />

Arbeitsfähigkeit des bzw. <strong>der</strong> Mitarbeitenden wie<strong>der</strong><br />

erreicht, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und <strong>der</strong><br />

Arbeitsplatz erhalten werden kann. Die Zusammenarbeit<br />

zwischen Unternehmen und außerbetrieblichen Experten<br />

ist eine gute Umsetzung des BEM, das oftmals gerade<br />

kleine und mittelgroße Unternehmen vor Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />

stellt.<br />

Das in seinen Konzeptionen, Bausteinen und Prozessen<br />

skizzierte betriebliche Gesundheitsmanagement ist vor<strong>der</strong>gründig<br />

ein Konsensthema. In <strong>der</strong> Tat ist betriebliche<br />

Gesundheitsför<strong>der</strong>ung nur durch die betrieblichen Akteure<br />

gemeinsam zu verantworten. Die in <strong>der</strong> betrieblichen<br />

Praxis zu beachtenden Stolpersteine sind jedoch vielfältig<br />

– und zum Teil auch in den Rahmenbedingungen betrieblichen<br />

Handelns begründet. Auf sie wird in dem<br />

Beitrag eingegangen. ««<br />

90<br />

Forum 7 | Kurzmanuskript Dr. Tomas Steffens<br />

91

Kurzmanuskript<br />

» Forum 7<br />

Dr. Karin Töpsch, Gesellschafterin, Gesundheit im Unternehmen GbR, Stuttgart<br />

Gesundheit und Alter managen?<br />

Erkenntnisse aus Theorie und Praxis<br />

Angesichts des Fachkräftemangels insbeson<strong>der</strong>e in Gesundheitsberufen<br />

und <strong>der</strong> in fast allen Branchen durchschnittlich<br />

älter werdenden Mitarbeiter/innen stellt sich in immer<br />

mehr Unternehmen die Frage, wie mit dem demografischen<br />

Wandel umzugehen ist und welche betrieblichen Strategien<br />

ihm entgegenzusetzen sind („Demografiefestigkeit“).<br />

Gesundheit und Alter zu managen, also von betrieblicher<br />

Seite aus zu steuern – ist das überhaupt möglich und anstrebenswert?<br />

Der Beitrag beleuchtet den Zusammenhang<br />

zwischen Alter und Arbeitsfähigkeit und versucht eine<br />

Annäherung an die Frage, welche betrieblichen Steuerungsund<br />

Interventionsanfor<strong>der</strong>ungen sich daraus ergeben.<br />

Das Defizit-Modell des Alterns, das davon ausgeht, dass<br />

Älterwerden einen linearen, alle Menschen in gleicher<br />

Weise betreffenden Abbauprozess geistiger und körperlicher<br />

Fähigkeiten bedeutet, gilt Arbeitswissenschaftlern<br />

und Arbeitsmedizinern mittlerweile als überholt.<br />

Stattdessen wird heute davon ausgegangen, dass die<br />

Arbeitsfähigkeit nicht vom kalendarischen Alter abhängt<br />

und die individuellen Fähigkeiten bei älteren Arbeitnehmern<br />

(ebenso wie bei jüngeren) eher stark streuen,<br />

als dass sich eine durchschnittliche Abnahme feststellen<br />

ließe. Statt von einer generellen Abnahme von physischen<br />

und kognitiven Fähigkeiten auszugehen, hat sich<br />

eine eher differenzierte Sichtweise auf die Entwicklung<br />

<strong>der</strong> Arbeits- und Leistungsfähigkeit durchgesetzt, die<br />

darauf verweist, dass eventuelle Einbußen in einigen<br />

Bereichen <strong>der</strong> Leistungsfähigkeit durch Erfahrungs- und<br />

Methoden wissen (über)kompensiert werden können<br />

(Kom pen sationsmodell).<br />

Allerdings zeigt sich auch, dass ältere Mitarbeiter/innen<br />

bei gleichen Arbeitsanfor<strong>der</strong>ungen u. U. stärker beansprucht<br />

werden können als jüngere, und zwar in Abhängigkeit<br />

von Arbeitseinflüssen wie <strong>der</strong> Arbeitsorganisation,<br />

ergonomischen Belastungen, physikalischen Einflüssen<br />

o<strong>der</strong> auch <strong>der</strong> Führungskultur. Ebenso ist die Berufszugehörigkeitsdauer<br />

ein wichtiger Einflussfaktor, gerade in<br />

Berufen mit hohen Belastungen im ergonomischen<br />

Bereich (ungünstige Körperhaltungen, hohe Geschwindigkeitsanfor<strong>der</strong>ungen,<br />

Heben und Tragen etc.). Die private<br />

Lebensführung und die Einstellung zu Gesundheit und<br />

zum Gesundheitsverhalten spielen ebenfalls eine wesentliche<br />

Rolle. Die genannten Faktoren könnten erklären,<br />

warum ältere Mitarbeiter/innen im Durchschnitt seltener<br />

krankgeschrieben sind als jüngere, aber in <strong>der</strong> Regel auch<br />

längere Krankheitszeiten aufweisen.<br />

Aus den genannten Aspekten ergeben sich verschiedene<br />

Anfor<strong>der</strong>ungen an betriebliches Handeln. Im Kern geht<br />

es um die Auseinan<strong>der</strong>setzung mit <strong>der</strong> Frage, wie die<br />

Arbeits- und Leistungsfähigkeit <strong>der</strong> Mitarbeiter/innen<br />

(zu denen selbstverständlich auch die Führungskräfte<br />

zählen) langfristig erhalten werden kann. Wichtige Schritte<br />

sind <strong>hier</strong>:<br />

» Eine Positionsbestimmung in Bezug auf die Gesundheits-<br />

und Belastungssituation <strong>der</strong> Mitarbeiter/innen:<br />

Dazu gehören neben einer umfassenden Altersstrukturanalyse<br />

und <strong>der</strong> Prognose von altersbedingten Ein- und<br />

Austritten auch die Erhebung <strong>der</strong> spezifischen Belastungen<br />

und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren im Betrieb.<br />

» Die gesundheitsför<strong>der</strong>liche Gestaltung <strong>der</strong> Arbeitsorganisation<br />

inklusive <strong>der</strong> Gestaltung <strong>der</strong> Arbeitszeit und<br />

Dienstpläne – in Zeiten <strong>der</strong> Ökonomisierung in Gesundheits-<br />

und Sozialberufen eine beson<strong>der</strong>e Herausfor<strong>der</strong>ung.<br />

Hier kann und muss ein konsequent umgesetzter betrieblicher<br />

Arbeits- und Gesundheitsschutz die Basis sein.<br />

» Die Reflexion und das Überdenken vorhandener Altersbil<strong>der</strong><br />

und Zuschreibungen mit dem Ziel einer Führungs-<br />

kultur, die auch die Bedürfnisse und Entwicklungspotenziale<br />

älterer Mitarbeiter/innen berücksichtigt und nutzt.<br />

Maßnahmen zum Erhalt <strong>der</strong> Arbeitsfähigkeit sollten nicht<br />

nur in einem Handlungsfeld ansetzen. Gerade die Kombination<br />

aus verhaltens- und verhältnispräventiven Ansätzen<br />

– im Idealfall die Entwicklung zu einer „gesunden<br />

Unternehmenskultur“ – ist erfolgreich.<br />

Um die verschiedenen Anfor<strong>der</strong>ungen, die sich daraus<br />

ergeben, systematisch bearbeiten zu können, entscheiden<br />

sich viele Unternehmen mittlerweile dafür, ein betriebliches<br />

Gesundheitsmanagement einzuführen. Dieses richtet<br />

sich wohlgemerkt nicht nur an Ältere – im Sinne <strong>der</strong><br />

Prävention gilt es immer, die Situation aller Mitarbeiter/<br />

innen in den Blick zu nehmen. ««<br />

92<br />

Forum 7 | Kurzmanuskript Dr. Karin Töpsch<br />

93

96 Notizen<br />

97

98 Notizen<br />

99

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