FRAUEN IN FÜHRUNG - Moskito

FRAUEN IN FÜHRUNG
Eine Beilage der Süddeutschen Zeitung
Eine Quote,
maßgeschneidert
Der Bundesverband der Personalmanager kämpft
mit dem „Dynamic Gender Index“ für die Flexiquote,
die Besonderheiten der Branchen berücksichtigt
Von Christine Demmer
Viviane Reding hat die Faxen dicke.
Weil die freiwillige Selbstverpflichtung
der Wirtschaft, sich um eine Erhöhung
des Frauenanteils in den Führungsebenen
der Unternehmen zu bemühen, kaum
etwas bewegt habe, droht die EU-Justizkommissarin
für den kommenden Sommer
„konkrete Vorschläge“ für eine verbindliche
Frauenquote an.
Darüber regt sich Malte Hansen, Personalleiter
beim Umweltdienstleister
Veolia in Berlin, auf: „Das geht an der Unternehmensrealität
vorbei“, sagt er, „insbesondere
in den Wirtschaftszweigen
Stahl, Industrie und Autobau“. Weil dort
vergleichsweise wenige Frauen arbeiteten,
weiß er nicht, wie der Anteil der Führungsfrauen
in den Zupackerbranchen
auf 30 Prozent zu hieven sei. Nur wegen
einer gesetzlichen Vorgabe könnten die
Firmen keine Managerinnen herbeizaubern.
„Die Betriebe entlassen doch keine
Männer“, schimpft der Personaleiter,
„nur um eine Frauenquote zu erfüllen.“
Bis hierher handelt es sich um eine Einzelstimme.
Weil aber Malte Hansen nicht
nur Personalchef ist, sondern auch Mitbegründer
und Präsidiumsmitglied des Bundesverbandes
Personalmanager (BPM) in
Berlin, unterstützt er die Forderung nach
einem höheren Frauenanteil in Führungspositionen
– allerdings unter Berücksichtigung
der unterschiedlichen Ausgangssituationen
der einzelnen Branchen und
Organisationen.
Nach Ansicht der Verbandsarbeitsgruppe
„Women up!“ ist eine pauschale
Quotenregelung über alle Unternehmen
hinweg „nicht zielführend“. Besser sei
die Selbstverpflichtung zur Erreichung
einer firmenindividuellen Messlatte, wie
sie unter den Namen „Flexiquote“ auch
von Bundesfamilienministerin Kristina
Schröder (CDU) bevorzugt wird.
Die Frage ist allerdings, wie ein Unternehmen
den genau zu ihm passenden Führungsfrauenanteil
ermitteln kann, ohne
Zuflucht zu griffigen 10-, 25- oder
30-Prozent-Quoten nehmen zu müssen.
Dazu hat der etwa 3000 Mitglieder zäh-
lende Verband ein Berechnungswerkzeug
entwickelt, den sogenannten Dynamic
Gender Index (DGI).
Der Dynamic Gender Index bildet den
aktuellen und den in einem definierten
Zeitraum erreichbaren Frauenanteil in
den Führungspositionen eines Unternehmens
ab“, sagt Malte Hansen. „Wir geben
den Firmen damit ein Handwerkszeug,
um zu schauen, welche Möglichkeit sie
haben, um die Geschlechtergerechtigkeit
in den nächsten Jahren zu beeinflussen
und darüber mehr Frauen in das Topmanagement
zu bekommen“, ergänzt Nina
Göllinger, Leiterin der Verbandsbundesgeschäftsstelle
in Berlin.
„Als Hauptproblem erweist
sich die Frage: Wer gehört
zum Topmanagement?“
Das Excel-Tool steht seit Oktober auf
der Webseite des Verbandes zum Ausfüllen
bereit. Bisher sei die Berechnung, für
die keine Kosten erhoben werden, etwa
3300 Mal durchgeführt worden, berichtet
Hansen. Die Anwender blieben dabei
anonym, doch als kaum überraschender
Zwischenstand zeige die Datenlage: „Je
größer ein Unternehmen, desto geringer
ist der Anteil von Frauen in Spitzenpositionen.“
Allerdings liegt die Definition dessen,
was als Spitzenposition zu werten
ist, bei den Unternehmen selbst.
Die Spannweite reicht von der Betrachtung
des obersten Leitungsgremiums,
also des Vorstands oder der Geschäftsleitung,
bis hin zur Erfassung von Fachbereichs-
oder Filialleiterinnen. Nur die im
Dax-30 zusammengefassten größten börsennotierten
Unternehmen liefern einen
festen Vergleichsmaßstab. Hier liegt der
Anteil weiblicher Vorstandsmitglieder
bei aktuell 3,4 Prozent.
Angesichts der seit Jahren in Rede stehenden
Führungsfrauenquote ist die
Idee, den Anteil der eigenen weiblichen
Leitenden zu messen, sicher nicht verkehrt.
Trotzdem, so Hansen, werde das in
vielen Firmen nicht getan. „Als Haupt-
Es isst einn fasziinnierennddes EErrlebnnis,
wennn schhon vvor dem SStartt einess
neuuen Auudi allles Hand in Haand grreift.
Bei der Entwicklung eines Audi sind Werke und Partner aus der
ganzen Welt beteiligt. In der Vorserienlogistik arbeiten wir
mit allen eng zusammen. Deshalb schaff e ich über alle Grenzen
hinweg eine Basis aus Wertschätzung und Vertrauen. Das ist mein
Erfolgsrezept, um einen neuen Audi perfekt auf den Produktions-
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Martina Schwarzer-Niederwieser,
Leiterin Vorserienlogistik Markenverbund
Studium: Betriebswirtschaftslehre
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Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen steht während eines Interviews hinter einem Aufkleber mit der
Aufschrift „Chefin“. Trotz Kritik aus den eigenen Reihen pocht sie auf die gesetzliche Frauenquote. Foto: dapd
Zehn von zweihundert
Langsam, aber sicher drängen auch in
deutschen Konzernen die Frauen an die
Spitze. Auf den ersten Blick scheinen die
Beispiele erfolgreicher weiblicher Führungskräfte
die Diskussion um die Frauenquote
mancherorts überflüssig zu machen.
Viele der Gipfelstürmerinnen hätten
keine Sonderregeln nötig gehabt,
heißt es. Auffällig daran ist: Frauen werden
meist als Personalchefinnen geholt –
zweifelsohne ein wichtiges Ressort. Doch
Bereiche wie Einkauf, Finanzen oder Produktion
sind weiter fest in Männerhand.
Lassen die alten Platzhirsche die neue Elite
nur ans Ruder, solange sie selbst ihr angestammtes
Revier behalten dürfen?
„Frauenförderung ist auch eine Aufgabe
derer, die bereits in Führungspositionen
sind. Da muss in vielen Firmen noch
eine gewisse Offenheit entstehen“, sagt
Kris Hauf, Europa-Chefin des Managerinnen-Netzwerks
EWMD in Wiesbaden.
Das Vordringen der Kolleginnen in der
Mitarbeiterführung stimme sie positiv.
Dennoch: „Es wäre zu begrüßen, wenn
Frauen öfter in andere Ressorts kämen.“
Personalchefinnen wie Kathrin Menges
(Henkel), Ex-Bahn-Managerin Margret
Suckale (BASF) oder Brigitte Ederer
(Siemens) bekommen bald Gesellschaft:
In den kommenden Monaten rücken mit
Marion Schick (Deutsche Telekom), Angela
Titzrath (Deutsche Post) und Milagros
Caiña-Andree (BMW) weitere Frauen
nach. Die 30 Dax-Konzerne haben
dann zehn weibliche Vorstände – die
meisten sind Arbeitsdirektorinnen.
„Das ist ein Prozess, der Fahrt aufgenommen
hat“, sagt Hauf. Doch trauen
Samstag/Sonntag, 14./15. April 2012 / Süddeutsche Zeitung Nr. 87 / Seite V2/10
die Aufsichtsräte ihren mächtigen Damen
nicht auch andere Gebiete zu? Freilich
seien „Old Boys’ Networks“ in anderen
Feldern noch dominant. Frauen müssten
mit ebenso konsequenter Netzwerkbildung
dagegenhalten, fordert Hauf:
„Der Druck, weiblichen Führungsnachwuchs
zu bekommen, ist groß – auch
durch den demographischen Wandel.“
Ulrike Brouzi weiß, wie man sich
durchboxt. Anfang des Jahres zog sie als
erste Frau in den Vorstand der Norddeutschen
Landesbank ein und kümmert sich
unter anderem um IT, Controlling und Risikomanagement.
„In von Männern dominierten
Bereichen herrschen sicher überwiegend
männlich geprägte Regeln. Diese
muss man als Frau erst erkennen, um
sie einzuhalten oder ändern zu können“,
sagt die Wirtschaftsmathematikerin.
„Viele Menschen lassen sich von den Erfolgsstrategien
anderer beeinflussen.“
Entscheidend seien aber weder Quoten
noch Moden, sondern eigene fachliche Interessen.
Dass unter denjenigen, die Karriere
machen, Personalexpertinnen besonders
häufig sind, findet auch Nelson
Taapken nicht verwunderlich. Im Gegenteil:
„Ein wichtiger Grund dafür ist reine
Statistik“, erklärt der Partner der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Ernst &
Young im hessischen Eschborn. „Über-
Margret Suckale,
BASF,
Arbeitsdirektorin
problem erweist sich die Frage: Wer gehört
zum Topmanagement und wer
nicht“, sagt der Personalleiter. „Sind das
nur die Frauen, die fachlich führen, oder
nur diejenigen, die disziplinarisch führen?
Oder beide Gruppen? Oder die obersten
50, 100 oder 200 Führungskräfte?“
Im Einzelhandel sei das besonders
schwierig zu beantworten. „Da schießt
der Anteil von Frauen mit Führungsverantwortung
schnell auf 30, 40 Prozent
hoch, weil es so viele Filialleiterinnen
gibt“, sagt Hansen. „Aber wenn man sich
dann das höhere Management auf Konzernebene
anschaut, kommt man leicht
auf 95 Prozent Männer.“
„Das gleiche Phänomen gibt es auch in
anderen Branchen“, sagt Christa Stienen,
Leiterin des internationalen Personalbereichs
des Pharmaunternehmens
Daiichi Sankyo Europe. Auch hier laute
das erklärte Ziel, den Frauenanteil im
Management weiter zu steigern. „Personaler
können maßgeblich dafür sorgen,
dass mehr Frauen in Führungspositionen
kommen“, so Stienen. „Sie sind es doch,
die geeignete Nachwuchskräfte vorschlagen
und Beratungsunternehmen sensibilisieren
können.“ Der Dynamic Gender Index
lege den Handlungsbedarf in der
Gleichstellungspolitik jedenfalls glasklar
offen.
„Das Tool eignet sich sehr gut für Modell-
und Trendrechnungen“, lobt auch
Uta-Alexandra Kral, Leiterin Prozesse
und Organisation im Personalwesen
beim Flugzeugbauer Premium Aerotec.
Sie hebt hervor, dass dieses Tool ohne großen
Aufwand einsetzbar sei. Aber nur
dann freilich, wenn man zuvor seine Führungsspitze
definiert hat.
In den zurückliegenden Jahren sind
die Anteile der Frauen im Topmanagement
nur leicht gestiegen. Aber in den
nächsten fünf bis sieben Jahren, da ist
sich Malte Hansen von Veolia sicher, werde
die Dynamik enorm zulegen. „Dann
wird sich vieles grundlegend geändert haben,
und damit verliert die Debatte an
Emotion.“ Schließlich wüssten die Männer,
dass sie die Frauen im Management
brauchen werden. Von ihnen werde daher
der Wandel ausgehen. „Männer“,
sagt der Personaler, „sind die Einzigen,
die in dieser Welt etwas ändern können.“
Kontakt: Unternehmen können ihre
Frauenquote mit einem kostenlosen
Excel-Tool, dem „Dynamic Gender
Index“, unter www.bpm.de berechnen.
Wenn Frauen in den Vorstand aufrücken, werden sie meist Personalchefin. Warum?
Milagros Caiña-Andree,
BMW, Personalchefin
ab Juli 2012
Claudia Nemat,
Deutsche Telekom,
Europa-Chefin
Brigitte Ederer,
Siemens AG,
Personalchefin
Marion Schick, Deutsche
Telekom, Personalchefin
ab Mai 2012
In den anderen Ressorts
fehlen oft noch Netzwerke
und Rollenvorbilder
Christine Hohmann-
Dennhardt, Daimler,
Integrität und Recht
„Personaler können dafür
sorgen, dass mehr Frauen
Führungskräfte werden“
proportional viele Frauen fangen in der
Personalwirtschaft an. Die Wahrscheinlichkeit,
dass sie dort später dann auch
Führungsverantwortung übernehmen,
ist eben höher.“
In männerdominierten Ressorts wie Logistik,
Absatz und Controlling seien Frauen
schlichtweg deshalb unterrepräsentiert,
weil die Netzwerke schwächer seien.
„Sie brauchen dort Rollenvorbilder,
die sie mit hochziehen.“ Dabei weiß der
Ernst & Young-Mann eines aus langer Beratertätigkeit
ganz genau: „Auch der Job
eines Personalvorstands ist alles andere
als soft. Da haben Sie knallharte ökonomische
Interessen des Unternehmens
und enorme Ausgaben zu vertreten.“
Wie normal es sein kann, wenn Frauen
selbst riesige Weltkonzerne steuern, zeigten
die USA, sagt Taapken. Dort führen
Managerinnen wie Meg Whitman und
Ginni Rometty beispielsweise die Computer-Giganten
Hewlett-Packard und IBM.
„In den nächsten fünf Jahren wird wohl
auch bei uns eine größere Durchmischung
stattfinden“, meint er. Von einer
Quote hielten die Erfolgreichen in der Regel
allerdings wenig.
So setzt etwa Europas größter Autobauer
VW vor allem auf die eigenen Nachwuchsprogramme,
um weibliche Aufsteiger
ans Unternehmen zu binden. Und
beim Zulieferer Continental glaubt Vorstandsfrau
Elke Strathmann – ebenfalls
Chef-Personalerin und Mathematikerin
– an die Kraft des Vorbilds: „Es gibt ganz
klar die Einsicht, dass wir nicht auf die
Hälfte unseres Talent-Pools verzichten
möchten.“ Jan-Henrik Petermann/dpa
Barbara Kux, Siemens,
Supply Chain Management/Nachhaltigkeit
Angela Titzrath,
Deutsche Post, Personalchefin
ab Mai 2012
Kathrin Menges,
Henkel AG,
Personalchefin
Regine Stachelhaus,
Eon, Personalchefin
Fotos: dpa

FRAUEN IN FÜHRUNG
Eine Beilage der Süddeutschen Zeitung
Im Wettstreit um Eltern
Warum sich Familienfreundlichkeit für Firmen auszahlt
Von Christiane Bertelsmann
Ein Arbeitnehmertraum: Teilzeit, Vollzeit,
Jobsharing – alles möglich. Wer will,
arbeitet zu Hause. Die Sonne scheint, also
setzt man sich zwei Stunden aufs Rad
und kehrt mit frischen Ideen zurück ins
Büro. Vertrauensarbeitszeit heißt das
und wird bei der Bremer Werbeagentur
Moskito schon seit Jahren praktiziert.
„Wer sich Arbeitszeit und Arbeitsort frei
einteilt, ist effizienter“, sagt Agentur-
Chefin Sabine Szabó. Sie will ihre Angestellten
entlasten. Zum Beispiel so: Einmal
in der Woche ist Bügeltag. Für acht
Euro pro Stunde können die Mitarbeiter
ihre Wäsche plätten lassen. Schon wieder
Zeit gespart, für die Familie oder für den
nächsten kreativen Einfall.
Ist das Verhältnis von Job, Freizeit und
Familie gut ausbalanciert, stimmt das
nicht nur den Arbeitnehmer zufriedener,
sondern steigert auch seine Leistung.
Das hat das Bundesfamilienministerium
erkannt und einen Unternehmenswettbewerb
ausgelobt. „Erfolgsfaktor Familie“
nennt der sich, 530 Firmen haben sich beworben,
42 gehörten zu den Finalisten,
unter ihnen das Dax-notierte Traditionsunternehmen
Henkel in Düsseldorf.
„Es war schon immer unser Anliegen,
ein familienfreundliches Umfeld für die
Mitarbeiter zu schaffen“, sagt Regina
Neumann-Busies, Managerin Social Services
bei Henkel. Zu Anfang des 20. Jahrhunderts
gaben Werksschwestern den
Mitarbeiterinnen und Ehefrauen der Angestellten
Mütterkurse oder kümmerten
sich um kinderreiche Familien. Heute
will die Firma mit flexiblen Arbeitszeiten,
Betriebskindergärten und Seminaren
die Vereinbarkeit von Arbeit und Familie
erleichtern. „Für Frauen ist es inzwischen
selbstverständlich, Beruf und
Familie zu verbinden. Die Frage ist nicht
mehr die nach dem Ob, sondern nach dem
Wie“, sagt Neumann-Busies.
Bei Henkel legt man den Fokus auf das
Wohl der großen Firmen-Familie: Azubis
können in Schuldenpräventions-Seminaren
lernen, wie sie das erste Gehalt nicht
gleich verballern. Schichtarbeiter dürfen
alle drei Jahre mit ihrer Familie gratis eine
Woche Urlaub am Meer oder in den
Bergen machen – Gesundheitsprogramm
inklusive. Wer Angehörige pflegt, kann
in sogenannten Care-Support-Gruppen
seine Sorgen loswerden und bekommt
Pflege-Tipps. Und Henkel-Ehemalige organisieren
sich im Pensionärsverein.
Solche Initiativen zahlen sich in barer
Münze aus. „Seit wir die Kinderbetreuung
verbessert haben, kommen die Mütter
und Väter nach der Elternzeit wesentlich
früher zurück“, sagt Barbara David,
Diversity-Managerin bei der Commerzbank.
Während Mütter und Väter im Jahr
2004 im Schnitt noch 30 Monate zu Hause
blieben, kehren sie inzwischen nach 20
Monaten zurück. Dadurch sinken die
Fortbildungskosten.
Zu den Finalisten beim Wettbewerb
des Ministeriums zählt das Bauunternehmen
Krüger und Schramm im thüringischen
Eichsfeld. Hier hat die Firmenleitung
ein eigenes Motivationswerkzeug
für ihr Personal ersonnen: das sogenannte
Mitarbeiterbegeisterungsprogramm.
Die Bedürfnisse von Vätern,
Müttern und Kindern passen
nicht zu den Arbeitsabläufen
Nach fünf Jahren im Betrieb bekommt jeder
eine Urkunde und einen Scheck.
Auch Gesundbleiben lohnt sich: Wer ein
Jahr ohne Fehltage hingelegt hat, den
lobt der Firmenchef persönlich auf der
Weihnachtsfeier. Alle vier Wochen wird
die Baustelle des Monats gekürt. Der Betrieb
lädt zu Festen, veranstaltet Fußballturniere
und macht es seinen 70 Mitarbeitern
mit frischem Obst und kostenlosen
Getränken so nett wie möglich. Betriebs-
Sprecherin Verena Raacke: „Das ist unser
Dank für die gute tägliche Arbeit.“
Keine Frage, motivierte Mitarbeiter
bringen mehr Leistung. Das weiß auch
Antje von Dewitz, Chefin des oberschwäbischen
Outdoor-Ausstatters Vaude. Dewitz,
selbst Mutter von vier Kindern, ist
stolz darauf, dass 38 Prozent der
Führungskräfte bei Vaude weiblich sind.
Damit liegt sie deutlich über der von Bundesarbeitsministerin
Ursula von der Leyen
für 2020 angestrebten Quote von 30
Prozent. „Das Thema Frauen und Karriere
ist bei uns fest in der Firma verankert“,
sagt Vaude-Sprecherin Birgit Weber.
„So ziemlich das Erste, was Antje
von Dewitz durchgesetzt hat, ist der Bau
eines Kinderhauses.“ Im ländlichen Tettnang
war das eine kleine Revolution.
Eines der Erfolgsrezepte der Firma ist
es, Verantwortung zu verteilen. „Die Führungskräfte
übertragen Verantwortung
auf ihre Mitarbeiter“, sagt Weber. Außerdem
passe man die Arbeitsbedingungen
Welcher Titel wurde Tognum 2012 bereits zum
wiederholten Mal verliehen?
a) Top Arbeitgeber
c) Klasse Konzern d) Starke Firma
After Sales Manager (m/w)
Remanufacturing Business
Bauklötze im Eltern-Kind-Büro: Angestellte des Softwarekonzerns SAP bringen den Nachwuchs im Notfall mit zur Arbeit. Foto: Bostelmann/Bildfolio
so gut wie möglich an die Bedürfnisse der
Mitarbeiter an. So war es bei Vaude kein
Problem, als ein Vater zwei Monate Auszeit
beantragte, um mit seinen Söhnen einen
Monat in Patagonien zu verbringen.
Bedingungen, die für Mitarbeiter im
medizinischen Sektor eher utopisch sind.
Obwohl der Frauenanteil im Arztberuf in
den vergangenen 20 Jahren um 40 Prozent
gestiegen ist, gibt es auf den oberen
Sprossen der Karriereleiter kaum Frauen
– gerade mal acht Prozent leitende Ärztinnen.
Eine betriebseigene Kita oder die Option
auf eine Teilzeitstelle nach der Elternzeit
reichen eben nicht aus.
„Offiziell hat mein Arbeitgeber sogar
ein Gütesiegel für Familienfreundlichkeit,
weil wir eine Kita mit sehr kulanten
Öffnungszeiten haben“, sagt Katrin Lange
(Name geändert), Assistenzärztin aus
Berlin. Sie ist nach der Geburt ihres dritten
Kindes wieder in Teilzeit zurückgekehrt.
„Eigentlich passt das so gar nicht
in die klinischen Abläufe“, sagt Lange.
„Wenn der Oberarzt auf Station um 15
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Uhr die neuen Patienten besprechen will,
kann der Dienst nicht um 13 Uhr enden.“
Und wenn sie Nachtdienst hat, sieht sie
ihre Kinder mehr als 24 Stunden nicht.
Nur drei Kliniken sind unter die Finalisten
des Wettbewerbs des Ministeriums
gekommen, unter ihnen das Uni-Herzzentrum
Freiburg-Bad Krozingen. Mit
einem umfangreichen Kinderbetreuungsprogramm
und Teilzeitstellen konnten
die Mediziner aus Südbaden punkten.
„Es ist eine Frage, wie selbstbewusst
man seine Rechte einfordert“, sagt Assistenzärztin
Lange. Sie sieht bei den jüngeren
Kollegen einen Wandel. „Inzwischen
machen auch die Männer deutlich, dass
sie mehr Freizeit und Familienzeit haben
wollen“, sagt sie. Bei den Vorgesetzten
komme das nicht immer gut an. Doch es
sei den Chefs bewusst, dass sie Rücksicht
auf die familiären und privaten Bedürfnisse
ihrer Mitarbeiter nehmen müssen,
um sie nicht zu verlieren – an eine familienfreundlichere
Stelle, zum Beispiel in
Schweden oder in der Schweiz.
GELEBTE VIELFALT – DIE BMW GROUP.
Barbara Bergmeier hat mehrere verantwortungsvolle
Aufgaben: Denn sie leitet die Produktion
der Fahrwerks- und Antriebskomponenten der
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�������� ���� ������� �������������� ���������� ��rührungsängste
sind Frau Bergmeier dabei fremd
- in der Fertigung fühlt sie sich genauso wohl wie
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wichtig ist es Barbara Bergmeier, Impulse
und Erfahrungen weiterzugeben: Deshalb unterstützt
sie Frauen dabei, technische Berufe für
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Erfahrung weiß sie: Mitarbeiter, die sich einge-
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www.bmwgroup.jobs
Samstag/Sonntag, 14./15. April 2012 / Süddeutsche Zeitung Nr. 87 / Seite V2/11
Familienfreundlich – was ist das eigentlich?
Diese Kriterien fragt das Bundesfamilienministerium
bei seinem Unternehmenswettbewerb
„Erfolgsfaktor Familie“
ab (www.erfolgsfaktor-familie.de):
Familienbewusste Arbeitszeiten.
Gibt es Teilzeit oder Gleitzeitarbeitsmöglichkeiten?
Wie sieht es aus mit
Sabbaticals? Bietet das Unternehmen
Vertrauensarbeitszeit an? Sind die
Arbeitszeiten auf die Bedürfnisse von
Familien abgestimmt?
Flexible Arbeitsorte. Kann auf
Wunsch zu Hause gearbeitet werden?
Elternzeit. Wie einfach wird Vätern
und Müttern der Wiedereinstieg gemacht?
Werden sie in der Elternzeit
durch Fortbildungen gefördert?
Kinderbetreuung. Gibt es im Betrieb
eine Kinderbetreuungsstätte mit angepassten
Öffnungszeiten? Hilft der Arbeitgeber
im Krankheitsfall (auch der
Tagesmutter)? Dürfen Kinder in Ausnahmefällen
mit zur Arbeit kommen?
Beruf und Pflege. Wird auf Mitarbeiter
Rücksicht genommen, die Angehörige
pflegen müssen?
Familienservice. Hierzu zählen Transportdienste
für Kinder, Lebensmittellieferung,
Wasch- und Bügelservice etc.
Beratung. Gibt es Informations- und
Beratungsangebote zu den Themen
Familie und Pflege (zum Beispiel Elternfortbildungen,
Gesprächsangebote für
pflegende Angehörige etc.)?
„FÜR MEINE MANNSCHAFT ZÄHLT NICHT,
OB ICH CHEF ODER CHEFIN BIN.
SONDERN, DASS ICH FÜR SIE DA BIN.“

FRAUEN IN FÜHRUNG
Eine Beilage der Süddeutschen Zeitung
Frau am Steuer
Die Automobilindustrie war lange Zeit fest in Männerhand. Nun haben es einige Frauen ganz nach oben geschafft. Was ist passiert?
Von Dagmar Deckstein
Es war nun ausgerechnet eine Frau,
die für den entscheidenden Schubs zum
Durchbruch der Automobilität sorgte.
Sie hat eine außerordentliche Führungsqualität
erst einmal finanziell bewiesen,
indem sie ihrem Verlobten Carl Benz ihre
vorzeitig ausgezahlte Mitgift zum Weiterbau
seines Benz Patent-Motorwagens
Nummer drei ermöglichte.
Der größte Coup der damals 39 Jahre
alten Bertha war aber, dass sie 1888 mutig
das Lenkrad ergriff und hinter dem
Rücken ihres ewig herumtüftelnden Ehemanns
den Karren ganz praktisch von
Mannheim nach Pforzheim steuerte. Mitsamt
ihren beiden 15 und 13 Jahre alten
Söhnen an Bord des dreirädrigen, ersten
Autos. Die 106 Kilometer lange Fahrt der
Bertha Benz trug wesentlich dazu bei,
die Vorbehalte der potentiellen Motorkutschen-Kunden
zu zerstreuen und
machte in der Folge den wirtschaftlichen
Erfolg der Firma erst möglich.
Fast 125 Jahre nach der
Fernfahrt der Bertha Benz
sind Frauen angekommen
Nach Berthas Initialzündung fand die
spätere Massenmobilisierung dann aber
so gut wie ohne die Frauen statt. Die
saßen vereinzelt zwar noch hinterm Lenkrad,
aber in den Führungspositionen der
Automobilhersteller und -zulieferer
konnte man sie suchen wie die sprichwörtliche
Nadel im Heuhaufen. Sie wurden
allerdings gerne als spärlich bekleidete
Animierdamen hergenommen, die
sich auf den Kühlerhauben der glänzenden
Modell-Neuvorstellungen auf den
Autoshows dieser Welt räkelten. In den
Führungsetagen der Branche herrschten
indessen über Jahrzehnte hinweg ausnahmslos
die „Car Guys“.
Es mussten dann 125 Jahre seit der Erfindung
des Automobils vergehen, die anno
2011 groß gefeiert wurde, bis die ersten
„Car Girls“ Einzug in die automobilen
Herrenclubs Deutschlands hielten. In
eben diesem Jahr wurde mit Christine
Hohmann-Dennhardt, 61, erstmals eine
Frau in den Vorstand des „Erfinder-Unternehmens“
Daimler berufen. Die ehemalige
Bundesverfassungsrichterin ist
seither für das Ressort Integrität und
Recht verantwortlich.
Von da an ging es – zumindest gemessen
an der jahrzehntelangen Führungsfrauenfreiheit
der Branche – Schlag auf
Schlag. Nahezu gleichzeitig mit Hohmann-Dennhardt
berief Daimler-Chef
Dieter Zetsche die langjährige Daimler-
Managerin Annette Winkler, 52, als „Madame
Smart“ zur obersten Chefin der sanierungsbedürftigen
Kleinwagenmarke
des Konzerns. Im Gegensatz zu den Daimler-Damen
– die eine Juristin, die andere
Betriebswirtin – ist Rita Forst, 57, Maschinenbauingenieurin
und damit ein
rares Exemplar unter den „Car Girls“.
Sie bracht es als Entwicklungsvorstand
ins Vorstandsgremium von Opel.
Zwar lehnt auch Rita Forst wie die
meisten ihrer männlichen Mit-Manager
eine gesetzliche Frauenquote für die
Branche ab, aber dem Trend zu mehr
Frauen in Führungspositionen will auch
diese Industrie nicht hinterherschleichen.
„Die Automobilindustrie hat ein
eigenes Interesse, den Aufstieg von qualifizierten
Frauen und ihre Integration in
Führungsgremien nach vorn zu bringen“,
heißt es beim Verband der Automobilindustrie
(VDA). Und es geht, wenn
auch eher im Schneckentempo, weiter
voran. „Wir werden zum Glück immer
mehr“, sagt auch die Fertigungsingenieurin
Anja Kleyboldt, die jüngst von Opel
zur Direktorin für Logistik-Strategien
befördert wurde.
Ebenfalls 2011 hat zum Beispiel die 46
Jahre alte Stefanie Ulrich die Personalführung
bei Audi in Neckarsulm übernommen.
Oder Christiane Hesse: Die
1957 geborene Norddeutsche verantwortet
als Vorstandsmitglied von Volkswagen
Financial Services die Bereiche Personal
und Organisation. Den öffentlich-
Als erfolgreich gelten Unternehmensberater
dann, wenn sie keine mehr sind.
Wenn sie nicht mehr „Senior Consultant“
oder „Principal“ sind, sondern
„Chef“ einer renommierten Beratungsgesellschaft,
wenn sie seit Jahren keine
Stundenzettel mehr ausfüllen und von
den Managermedien hofiert werden. Kurios
genug, werden sie auch dann bewundert,
wenn sie der Branche ganz den Rücken
kehren und vom Berater zum Topmanager
aufsteigen – mithin zu einem
Ratsuchenden.
Für mehr als 20 Milliarden Euro hat
die deutsche Wirtschaft 2011 Beratung
eingekauft, in der Regel der Mann vom
Mann. Frauen liegen in diesem Geschäft
nicht in Führung, weder auf Seite der
Kunden noch auf der ihrer Einflüsterer.
Von den schätzungsweise 91 000 Consultants
ist nur jeder fünfte eine Frau. Keine
einzige konnte sich bisher auf den Chefsessel
schwingen, jedenfalls nicht in einer
der großen deutschen Beratungsfirmen.
Anderswo schon: Nach 17 Jahren
bei McKinsey wechselte Claudia Nemat
im vergangenen Oktober in den Vorstand
der Deutschen Telekom. Zum gleichen
Zeitpunkt übernahm Susanne Klöß, bis
dahin Partnerin bei Accenture, die Leitung
des Privatkreditgeschäfts bei der
Deutschen Bank. Und auch im Lebenslauf
von Meg Whitman, CEO des Computerkonzerns
HP, stehen acht Beraterjahre
bei Bain & Company.
Als Karrieresprungbrett scheint die Beratung
also zu federn. Warum nur nicht
in den eigenen Häusern? „Frauen sind in
den Topmanagement-Beratungen inzwischen
sehr präsent, und viele sind auch
auf dem Weg nach oben“, beteuert Antonella
Mei-Pochtler, Senior Partner bei
der Boston Consulting Group (BCG) in
München. „Gleichwohl dauert es ein
paar Jahre, bis man im obersten Management
angekommen ist. Daher sind bisher
nur wenige Frauen in den Top-Executive-
Rollen vertreten und treten deshalb auch
öffentlich weniger in Erscheinung.“ Es
sei aber nur eine Frage der Zeit, bis sich
das ändere. Über alle Karrierestufen hinweg
liege der Anteil weiblicher Berater
bei BCG bei 20 bis 25 Prozent. Und unter
den mehr als hundert BCG-Partnern in
Deutschland und Österreich gebe es immerhin
schon acht Frauen.
Wie viele Frauen ganz oben bei McKinsey
entscheiden, verrät der Branchenzweite
in Deutschland nicht. Nur so viel:
Der aktuelle Frauenanteil liege bei
knapp über 20 Prozent. Darin eingeschlossen
sind wohl auch Assistentinnen
und Sachbearbeiterinnen. „Bei Neueinstellungen
lag der Frauenanteil 2011 jedoch
bereits bei 30 Prozent“, sagt Recruiting-Sprecherin
Mirona Pokorny. Und
McKinsey tue sehr viel, um beim Frauenanteil
einen „fair share“ zu erreichen.
Hinweise darauf gibt die Vielzahl von
Angeboten und Förderprogrammen, von
Kinderbetreuung und flexiblen Arbeitszeitmodelle
bis zu Workshops für Studen-
Samstag/Sonntag, 14./15. April 2012 / Süddeutsche Zeitung Nr. 87 / Seite V2/12
Mit dem „Girl’s Day“ fängt es an, mit Frauenförderprogrammen geht es weiter. Doch weibliche Vorstandsmitglieder sind noch eine Rarität. Foto: dpa
Geben Sie Ihren Ideen Gestalt.
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am 5. Mai 2012 in Bonn.
keitswirksamen Vogel schoss indes BMW
ab – ausgerechnet zum Weltfrauentag am
8. März. Zum 1. Juli dieses Jahres, verkündete
der Münchner Autobauer, solle
die bisherige Bahn-Managerin und gebürtige
Spanierin Milagros Caiña-Andree,
49, in den Vorstand einrücken und
das Personalressort verantworten.
„Fahrt nach Pforzheim gelungen – Wir
sind bei der Oma angekommen“, kabelte
Bertha Benz damals ihrem Mann nach
Mannheim. 124 Jahre später sind die ersten
Autofrauen auch angekommen –
nicht bei der Oma, sondern oben.
Absprung statt Aufstieg
In deutschen Unternehmensberatungen gibt es noch keine Frau an der Spitze
tinnen und junge Berufstätige. Trotzdem
bewerben sich erheblich weniger Frauen
als Männer für die glamourösen Consulter-Jobs
zwischen Kundenbüro, Flughafen-Lounge
und Sternehotel.
Umfragen zufolge liegt der Beraterberuf
bei Hochschulabsolventen vorn, doch
Männer geben den Ton an. Nicht die Beratungsgesellschaften
schrecken vor den
Frauen, sondern die Frauen vor der Beratung
zurück. Mögliche Gründe sind die
üblichen Zehn- bis Zwölf-Stunden-Tage,
die oft wochenlangen Einsätze weit
weg von zu Hause, die in dieser Branche
sehr ausgeprägte Hierarchie oder auch
die Furcht, als Frau von den Kunden
nicht für voll genommen zu werden.
Netzwerke, Home Office,
Teilzeit – die Beratungen
bemühen sich um Frauen
Stefan Menden aus Köln hat früher einmal
als Berater gearbeitet und danach einen
Bewerbungsratgeber für angehende
Consultants geschrieben. „Diese Branche
ist eine Männerdomäne“, sagt er, „sie
ist maskulin geprägt und sehr anstrengend.“
Für sein Buch hat Menden vor Jahren
den Beraterinnenanteil recherchiert
und herausgefunden, dass Deutschland
im Weltvergleich zurückliegt. „Bis heute
hat sich nicht viel getan“, sagt er.
Menden vermutet, dass die vielen
männlichen Kunden der deutschen Beratungshäuser
dafür verantwortlich sind.
„In anderen Ländern wird Beratung
meist von Konzernen nachgefragt“, sagt
der Betriebswirt, „der typische deutsche
Kunde jedoch ist ein großer Mittelständler.
Und dort herrscht nun mal eine klassische
Männerkultur.“ Er selbst habe als
Berater nur mäßigen Erfolg bei der Anwerbung
von Beraterinnen gehabt.
Anspruch und
Wirklichkeit
Neue Studie: Frauenförderung
in Firmen steht erst am Anfang
Die großen Unternehmen in Deutschland
holen bei der Frauenförderung auf,
wie die Unternehmensberatung McKinsey
in der Studie „Women Matter“ ermittelt
hat. Doch viele Programme sind hierzulande
vergleichsweise neu und zeigen
noch kaum Wirkung. Die Studie in acht
europäischen Ländern stützt sich auf Untersuchungen
und Interviews in 235 Unternehmen,
davon 53 in Deutschland. 75
Prozent der Unternehmen haben mehr
als 10 000 Mitarbeiter oder einen Umsatz
von mehr als einer Milliarde Euro. Die
zentralen Ergebnisse der Studie:
Investitionen. Vier von fünf Unternehmen
geben Geld für die Unterstützung
von Frauen aus. Entscheidend für den Erfolg
der Investitionen ist allerdings nicht
das Engagement der Vorstände, sondern
vor allem die Bereitwilligkeit der zweiten
und dritten Führungsebene. Hier jedoch
spielt das Thema Frauenförderung
zumeist noch keine Rolle.
Beruf und Familie. In fast alle größeren
Unternehmen (98 Prozent) sind die Arbeitszeiten
flexibel und es gibt Möglichkeiten,
von zu Hause aus zu arbeiten.
Doch besteht eine große Lücke zwischen
Anspruch und Wirklichkeit, denn nur in
jedem vierten Unternehmen (28 Prozent)
sind die familienfreundlichen Arbeitsbedingungen
auch „umfassend umgesetzt“.
Ähnlich sieht es bei der Kinderbetreuung
aus: Die meisten Unternehmen
(89 Prozent) bieten Aufsicht für die Kleinen
an – doch auch hier gilt diese Firmenpolitik
nur bei wenigen (17 Prozent) als
„umfassend umgesetzt“.
Führungskräfte. Auf der Karriereleiter
gibt es von Stufe zu Stufe weniger Frauen.
Etwa 31 Prozent aller Mitarbeiter in
den befragten Großunternehmen sind
weiblich, auf der Ebene der Abteilungsleiter
sind es nur noch 14 Prozent. Zwar
gibt es oft interne Frauenquoten, doch
nur gut ein Viertel der Unternehmen erfüllt
diese selbstgesteckten Ziele auch.
Vorstände. Nur drei Prozent der Vorstandsposten
sind mit Frauen besetzt.
Damit bleibt Deutschland vorerst
Schlusslicht im Ländervergleich. Doch
es beginnt ein langsamer Wandel: Im vergangenen
Jahr gingen immerhin 16 Prozent
der neu zu besetzenden Vorstandsposten
an Frauen. SZ
Viele erfolgreiche Frauen fangen in Unternehmensberatungen an, doch an die
Spitze schaffen sie es erst durch den Wechsel in andere Firmen. Foto: dpa
Auch die Strategieberatung Roland
Berger bemüht sich um den weiblichen
Nachwuchs. „In einigen Teams ist schon
jeder zweite Consultant eine Frau“, sagt
HR Senior Expert Katja Monschau. „Damit
das so weitergeht, bieten wir jeder
Neueinsteigerin an, sich mit einer erfahrenen
Beraterin auszutauschen und sie
als Coach für Themen rund um den Berufsalltag
zu nutzen.“ Kinderbetreuung,
Home Office-Tage, Teilzeitmodelle, Patenschaften,
regelmäßige Netzwerktreffen
– alles ist möglich bei Roland Berger.
Doch auch hier besteht ein Beraterteam
aus vier Teilen Männer und einem Teil
Frau. Da braucht die Minderheit schon
ein starkes Ego, um sich gegen die Mehrheit
durchzusetzen.
Das aber ist bei Frauen nicht so weit
verbreitet. „Beim Selbstmarketing sind
Frauen häufig zurückhaltender als Männer“,
hat Imke Keicher beobachtet. Möglicherweise
befürchteten die jungen Frauen,
von den selbsternannten Platzhirschen
an den Rand gedrängt zu werden.
Keicher selbst hat dem offenbar ausweichen
können: Sie ist eine von zwei Vizepräsidentinnen
bei Capgemini Consulting
und beziffert den Frauenanteil unter
ihren Beratern auf 27 Prozent.
Gerne hätte sie mehr davon: „Wenn eine
Beraterin nach der Elternzeit zu uns
zurückkehren möchte, ist sie herzlich
willkommen“, wirbt Keicher. Sie verweist
auf ihre Kollegin, die Mutter ist
und Teilzeit arbeitet. Solcher Vorbilder
wird es noch mehr bedürfen, damit Berater
und Beraterinnen den Erfolg nicht woanders
suchen. Christine Demmer
FRAUEN IN FÜHRUNG
Verantwortlich: Werner Schmidt
Redaktion: Viola Schenz, Jutta Pilgram
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