Retention Management im Mittelstand - Leuphana Universität ...

sel künftig verstärkt auch von der Qualität des direkten Arbeitsumfeldes
abhängig machen.
Unternehmen sollten mehr auf eine positive
Führungskultur achten
Ein anderes Bild ergibt sich bei der Führungskultur: Ist diese nicht
positiv ausgeprägt, so ist dies in 15 % der befragten Unternehmen
ein wichtiger Grund, dass Schlüsselspieler/-innen der Firma den Rücken
kehren. Dennoch haben viele Unternehmen die Bedeutung von
Führungskultur noch nicht ausreichend verinnerlicht. Nur circa 13 %
wollen in Zukunft hierauf ein Augenmerk legen oder vermehrt Aktivität
zeigen.
Firmen sollten deshalb verbindliche Ziele für die Führungsmannschaft
festlegen und deren Umsetzung evaluieren. Dazu bieten sich
beispielsweise 360-Grad-Feedbacks an, bei denen Führungsverhalten
und Leistungen der Führungskraft aus unterschiedlichen Blickwinkeln
(z. B. Unternehmensleitung, Kunden, Mitarbeiter etc.) beurteilt werden.
Eine ausgewogene Work-Learn-Life-Integration wird in
vielen Unternehmen noch nicht ausreichend gelebt
Bisher sahen nur 13 % der Unternehmen Maßnahmen zur Verbesserung
der Work-Learn-Life-Integration als gute Möglichkeit, Mitarbeiter/-innen
an das Unternehmen zu binden. Um Arbeit und Privates besser in
Einklang zu bringen, können sie Mitarbeiter/-innen beispielsweise die
Möglichkeit zur temporären Heimarbeit bieten, für arbeitende Mütter
in der Nähe zu ihrer Arbeitsstelle Kindergartenplätze einrichten und
Führungskräften Gelegenheit zu einer beruflichen Auszeit geben (z. B.
in Form eines Sabbaticals).
Aus der Erfahrung von Unternehmen sind für die Mitarbeiter/-innen
selber solche Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Learn-Life-Integration
nicht unbedeutend. In etwa 16 % der befragten Firmen ist das
Vorhandensein ausreichender Angebote ebenfalls ein Grund für die
Leistungsträger/-innen, im Unternehmen zu verbleiben. Daher sollten
diese Maßnahmen ein wichtiger Bestandteil des Retention Managements
sein.
Der Psychologische Vertrag
Bei einem Arbeitsverhältnis geht eine Reihe an wechselseitigen Leistungen und Erwartungen zwischen Arbeitgeber und Beschäftigten über
den formal geschlossen Vertrag hinaus und kann durch diesen allein auch nicht abschließend geregelt werden.
Hierzu gehören insbesondere der Umfang der wechselseitigen Leistungen, wie beispielsweise die tatsächlich vom Arbeitnehmenden erbrachte
Leistungsmenge und deren Qualität sowie seine Motivation und persönliches Engagement, oder von Seiten des Arbeitgebenden Versprechungen
gegenüber dem Angestellten in Bezug auf potenzielle Karriereoptionen oder Gehaltsentwicklungen.
Darüber hinaus teilen das Unternehmen und der Beschäftigte Vorstellungen über die Regeln des Umgangs miteinander. Diese basieren auf
gemeinsamen Werten und Normen, aus denen sich faktische, aber nicht vertraglich gesicherte, gegenseitige Erwartungen ergeben. Personalexperten
sprechen dabei von einem „Psychologischen Vertrag“.
Werden die Erwartungen des Mitarbeitenden nicht ausreichend erfüllt, kann das die Zufriedenheit und emotionale Bindung zum Unternehmen
mindern (De Vos, Buyens & Schalk 2005). Beschäftigte, die subjektiv einen Bruch des psychologischen Arbeitsvertrags wahrnehmen, zeigen
verstärkt Merkmale von Formen des Rückzugs, Ausharrens oder der passiven Anpassung. Für Arbeitnehmende stellt sich anschließend rasch
die Frage: „Welches andere Unternehmen kann meine Ansprüche besser erfüllen“
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