Wertmagazin

WERTMAGAZIN
AUSGABE 1, SEPTEMBER 2013
The Lean Revolution
Prof. Dr. Daniel T. Jones
erläutert vier Schritte, um
«lean» zu werden.
Lean Solutions Day 2013
Vorankündigung auf der letzten Seite.
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Inhaltsverzeichnis
EDITORIAL
Geschätzte Leser 3
TITELSTORY
The Lean Revolution // Lean entdecken 4
(von Prof. Daniel T. Jones)
PRAXIS
Von 22 auf 5 // Mit Nivellierung und Pull-Prinzip 8
auf Erfolgskurs
PEOPLE
Mut zum Erfolg! // Was Spitzensport 10
und Unternehmen verbindet
(von Bob Leslie)
INTERVIEW
18 Monate Wertfabrik // Im Gespräch 14
mit Robert Ulrich und Dr. David Moser
REFERENZ
Ferrum AG // Fliessmontage 18
in der Konserventechnik
(von Robert Ulrich)
FOKUS
Der Spruch vom Zuckertütchen // 22
Was Lean-Philosophie und Sprichworte
miteinander zu tun haben
PRAXISTIPP
Endless Lean // So entwächst Ihr 26
Lean Management den Kinderschuhen
INTERNA
Hello … 30
A little Good bye …
Impressum
Herausgeber
© Wertfabrik AG
Birchstrasse 2, 8472 Seuzach
Tel. +41 52 335 55 00
Fax +41 52 335 55 09
info@wertfabrik.ch
www.wertfabrik.ch
Konzept/Gestaltung
Tollkirsch AG, Winterthur und St. Gallen
www.tollkirsch.ch
Fotos
Kilian Kessler, Zürich
weitere Fotos von PRIVAT über
ZfU International Business School, Thalwil
Druck
Niedermann Druck AG, St. Gallen
Papier
Heaven 42 softmatt
AKTUELLES
Lean Solutions Day 2013 31
Auflage
1750 Exemplare
Ausgabe 1, September 2013 // 2

EDITORIAL
Editorial
Geschätzte Leser
Seit über einem halben Jahrhundert existiert die Idee vom Lean Management. Der Gründervater des Toyota
Produktionssystems, Taiichi Ohno, publizierte im Jahr 1978 das Buch «Toyota seisan hoshiki» (Das Toyota
Produktionssystem) auf Japanisch, welches erst 1988 auf Englisch übersetzt wurde. Darauf folgend haben
vor allem die Lean-Vordenker James P. Womack und Daniel T. Jones den Begriff «Lean» geprägt, darüber
geschrieben und erklärt, worum es dabei geht. Ihre Bücher «The Machine That Changed The World» (1991) und
«Lean Thinking» (2003) zählen heute zu den Standardwerken der Lean-Literatur.
Seit den Anfängen hat sich viel getan. Gegen Ende des letzten Jahrhunderts wurde «Lean» gleichbedeutend
mit Personalabbau und Stellenverlust gesetzt. Ein Image-Absturz war die Folge. Im neuen Jahrhundert hat sich
der Wind gedreht: Die bekannte Management-Philosophie erlebt einen zweiten Frühling.
Dieser «Frühling» trägt Früchte. Lean ist mittlerweile zu einer eigenen Wissenschaft herangewachsen.
In zahlreichen Instituten und wissenschaftlichen Einrichtungen forscht man darüber. Der ursprüngliche Ansatz
aus der Automobil- und produzierenden Branche wird heute auf unterschiedlichste Tätigkeitsbereiche übertragen.
Man spricht vom Lean Development und Lean Sales, von der Lean Administration und Lean Healthcare.
Grund genug, wie wir finden, um dem Thema Lean ein eigenes Magazin zu widmen. Es freut uns besonders,
dass wir für diese erste Ausgabe einen der bereits oben genannten Gründerväter der Lean-Philosophie,
Prof. Daniel T. Jones, als Autor gewinnen konnten. Er formuliert
in seinem Artikel «The Lean Revolution», wie man in vier Schritten
lernt, lean zu werden.
Des Weiteren lesen Sie im Interview auf Seite 14 unsere Sicht,
wo «Wertfabrik» nach 18 Monaten als Prozessdienstleister steht.
Oder blättern Sie auf Seite 18 zur Ferrum AG und erfahren Sie,
wie Durchlaufzeiten in der Konserventechnik reduziert wurden.
Apropos: Sie können Prof. Jones auch persönlich kennenlernen.
Im Rahmen des Lean Solutions Day am 2. und 3. Dezember 2013.
Dort referiert er unter anderem zu dem Thema: «Building the
Lean Enterprise – Die komplette Organisation mit einbinden».
Und nun wünschen wir Ihnen eine kurzweilige Lektüre.
Mit besten Grüssen
Robert Ulrich
Geschäftsführender Partner
Dr. David Moser
Geschäftsführender Partner
Ausgabe 1, September 2013 // 3

Ausgabe 1, September 2013 // 4
«Hindernisse, die den
Wertstrom hemmen, müssen
beseitigt werden.»

TITELSTORY
The Lean Revolution
Lean entdecken
von Prof. Daniel T. Jones
Was verbindet Rolls Royce, Amazon und das britische Justizministerium Sie alle nutzen den
Lean-Gedanken, um ihre Mitarbeiter darauf einzuschwören, Prozesse zu optimieren und
«mehr durch weniger» zu erreichen. Egal, ob es um Design, Technik, Vertrieb, Administration
oder Herstellung geht: In den letzten 20 Jahren hat der von Toyota erschaffene Lean-Gedanke
die Fantasie der Manager in jedem Bereich der Wirtschaft beflügelt.
Lernen, «lean» zu denken
Toyotas nachhaltiger Beitrag zu dieser Management-Praxis
ist die Verbindung von drei elementaren
Herangehensweisen zu einer einzigartigen
Synthese, um so Verbesserungen zu realisieren:
Qualitätsanalyse, prozessorientiertes Denken in
der Organisation des Arbeitsflusses und «Learning
by Doing».
Wer sein eigenes Unternehmen auf den «Lean»-
Weg bringen will, muss sich dabei vier Fragen
stellen.
Manager und Vorgesetztem bewegt, und sichert
ab, dass kein Schritt auf dem Weg zur Lösung
des Problems verpasst wird. Das Problem wird
zunächst definiert. Dann sammelt man aktuelle
Fakten.
Man bestimmt einen Soll-Zustand oder legt
fest, welche Lücke geschlossen werden soll.
Darum ist wichtig, dass man die Ursache des
Problems versteht. Gegenmassnahmen werden
festgelegt. Man überprüft, ob sie greifen und
zum Schluss zieht man Bilanz. Im ganzen Prozess-Verlauf
stellt der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter
Fragen, anstatt Antworten zu geben.
1. Wie gelingt es, jeden einzelnen
auf die wenigen, aber wichtigen
Verbesserungen einzuschwören,
die den grössten Erfolg für das
Unternehmen bringen
Die «Lean»-Antwort lautet: Die Auseinandersetzung
mit den Ursachen ist viel hilfreicher, als
von Lösung zu Lösung zu springen und hunderte
von Projekten in Angriff zu nehmen, darauf
hoffend, das einige schon Erfolg haben werden.
Es ist kein Zufall, dass ein neuer Manager bei
Toyota von seinem Chef als erstes zwei Dinge in
die Hand bekommt: eine Problemstellung und
einen sog. A3-Report. Der A3-Report umreisst
den Rahmen, in dem sich der Dialog zwischen
Gemeinsam Probleme erfassen und beheben.
Ausgabe 1, September 2013 // 5

Das Entscheidende an dieser Methode: Man
fokussiert auf wenige Schwerpunkte.
So lernt jeder auf die richtige Art über die richtigen
Dinge nachzudenken.
oder Tages-Kontrolle von Fortschritten ermöglicht
den Teams, bei Abweichungen schnell den
Kurs zu korrigieren. Und sie sorgt dafür, dass
regelmässig wiederkehrende Probleme bis zu
ihrem Ursprung zurückverfolgt werden.
2. Wie schliesst man Leistungslücken,
die für das Unternehmen
gravierend sind
Die «Lean»-Antwort lautet: Hindernisse, die
den Fluss des Wertstroms stören, müssen entfernt
werden. Dazu müssen Aktivitäten, die
einzeln gemanaget worden sind, vereint werden.
Dopplungen gehören getilgt. Unter dem
Strich muss das Ganze besser als die Summe
seiner Teile werden. Es geht darum, Warteschleifen,
Engpässe und Übergabefehler zu
beseitigen sowie Produktion und Nachfrage
aufeinander abzustimmen.
In den meisten Unternehmen sieht niemand
diesen horizontal laufenden Wertstrom oder es
fühlt sich niemand zuständig.
Fortschritte und Probleme aufzuzeigen ist viel
sinnvoller, als sie unter den Teppich zu kehren
oder in einem Computer zu erfassen, um sie
dann zu vergessen. Jeder, der einmal an einer
Wertstromanalyse beteiligt war, wird bestätigen,
wie einschneidend sich das Verhalten der
Mitwirkenden dadurch verändert: Es ist beeindruckend,
vor einer Tafel zu stehen und plötzlich
zu sehen, wie der Gesamt-Prozess verläuft
und wo es tatsächlich Probleme gibt. Jeder
erkennt, wo er an Schnittstellen seinen eigenen
Prozess optimieren kann. Undifferenzierte
Schuldzuweisungen sind dann kein Thema
mehr. Manager verstehen allmählich, dass sie
Mitarbeiter «an der Front» bei ihren Aufgaben
unterstützen müssen und dadurch die grössten
Hindernisse beheben.
Alles zu visualisieren ist somit unerlässlich, um
die Zusammenarbeit für eine maximale Wertschöpfung
zu optimieren.
«Probleme
entstehen oft dort,
wo man es nicht
vermutet.»
Indem man den Wertstrom betrachtet, lernt
man, das grosse Ganze zu sehen und zu
erkennen, wo man agieren muss, um kritische
Leistungslücken zu schliessen.
4. Wie kann man das Erreichte
dauerhaft erhalten
3. Wie gelingen Verhaltensänderungen,
um entlang
des Wertstroms effektiver
zusammenzuarbeiten
Die «Lean»-Antwort lautet: Um Erfolg zu haben,
muss man planen, was mit jedem einzelnen
Produkt innerhalb des Wertstroms zu welchem
Zeitpunkt passieren soll. Zudem muss man
jeden Erfolg und jede Abweichung innerhalb
dieses Plans sichtbar machen. Die Stunden-
Die «Lean»-Antwort lautet: Neues Wissen generieren
– in Theorie und Praxis. In einem komplizierten
sozialen Gefüge, in dem Kausalität
nicht überall klar ist, verläuft echtes Lernen,
indem man eine Vielzahl überwachter Versuche
unternimmt. So erkennt man, was funktioniert
und was nicht. Denn: Häufig entstehen Probleme
nicht dort, wo vermutet. Problemursachen
sind auch nicht immer ersichtlich. Indem man
eine gemeinsame «Sprache» zur Problemlösung
etabliert, wird es möglich, zu erfassen
und zu kommunizieren, was funktioniert. Problemlösungs-Strategien
werden damit für jeden
verständlich.
Ausgabe 1, September 2013 // 6

TITELSTORY
Erfahrungsaustausch
fördern
Das Pflegen der
Unternehmenskultur gehört
zum Lean-Weg dazu.
«Learning by Doing» ist zudem die Grundlage
für noch etwas anderes: Die sog. «Lean Transformation».
Durch eine Serie überwachter
Versuche in Schlüsselaktivitäten leitet man
schnellst möglich einen Erfahrungsschatz ab.
Dieser bildet dann die Basis für weitere Experimente
und den Aufbau einer neuen Unternehmenskultur.
Eine Kultur, die den Austausch
von Erfahrungen pflegt und bei der über eigene
Han dlungs weisen reflektiert wird. Gepflegt
wird eine solche Kultur durch das Einfügen im
Firmenintranet oder durch öffentliche Anerkennungen
für erfolgreiche interne Projekte.
Anders als zuvor verwendet man keine Zeit
für ein zentral angelegtes Trainingsprogramm
für das gesamte Unternehmen, das aber schnell
vergessen wird, sobald die Einführung durch
Coaches beendet ist.
Der Autor,
Daniel T. Jones, ist Gründer
der Lean Enterprise Academy
in Herefordshire, UK.
Nachweislich führt die Lean Transformation
dazu, dass jeder durch Praxiserfahrungen und
Reflexion lernt, zu lernen.
Ausgabe 1, September 2013 // 7

Von 22 auf 5
Mit Nivellierung und Pull-Prinzip auf Erfolgskurs
Die NOVA WERKE AG ist ein Schweizer Technologieunternehmen mit Hauptsitz in Effretikon.
Im Sektor Dieselkomponenten ist ihre Marke NOVA SWISS weltweit Marktführer für Brennstoffleitungen
grosser Dieselmotoren. Bislang wurden grosse Lose dieser Brennstoffleitungen
im Push-Prinzip produziert. Lange Durchlaufzeiten und hohe Lagerbestände waren nur
einige der daraus resultierenden Probleme. Die Wertfabrik wurde beauftragt, diese in den Griff
zu bekommen. Ein Weg sollte gefunden werden, um alle Schritte in maximal fünf Arbeitstagen
zu bewerkstelligen anstatt wie bisher in 22 – und zugleich für eine konstante Auslastung
der Produktion zu sorgen.
In Zusammenarbeit mit einem internen NOVA
SWISS Team ging die Wertfabrik ans Werk. Man
erarbeitete eine Lösung, die auf zwei der klassischen
Lean-Merkmalen gründet: Takt und Pull-
Prinzip.
Zunächst wurden 16 Produkte als «Hochläufer»
identifiziert. Sie beanspruchten quasi die Hälfte
der gesamten Produktionskapazität. Man entschied,
diese Hochläufer fortan regelmässig
und in kleinen Wochenlosen zu produzieren.
Dies machte zwar Umrüstvorgänge nötig,
jedoch ohne Mehrkosten: Voraussetzung dafür
waren allerdings ausreichende Kapazitäten bei
Personal und Maschinen.
um unregelmässige Kundenbestellungen auch
bei Spitzen bedienen zu können. Wer jedoch
seitens seines Vertriebs regelmässig Abrufe
auf Kundenseite vornimmt, kann den Umfang
seines «Fertigwarenlagers» in guten Grenzen
halten.
Pull-Prinzip mit Kanban
Um eine gleichmässige Auslastung der Produktion
zu gewährleisten, wurde eine Nivellierung
eingeführt. NOVA verfügt im ERP-System (iFAS)
über relativ fixe Bestellungseingänge bei Brennstoffleitungen
für einen Zeitraum von jeweils
ca. zwei Monaten. Man kann daher gut im
Voraus planen: Monatlich rollierend werden
jeweils acht Wochen vorher die Kundenbestellungen
für die einzelnen Hochläufer berechnet.
Dies führt zu einem sehr gleichmässigen
Produktionsablauf. Zwar resultiert daraus ein
«Fertigwarenlager», das angelegt werden muss,
Ergänzend wurde die Steuerung der Produktion
auf das Pull-Prinzip mit Kanban umgestellt.
Für jede Funktion in der Wertschöpfungskette
gilt so: «Was heute angeliefert wird, muss spätestens
morgen weiterverarbeitet sein.» Letztlich
erreicht man durch Kanban aber auch eine
hohe Transparenz darüber, was als nächstes
gefertigt werden muss.
Ausgabe 1, September 2013 // 8

Auftrag 7
AVOR
PRAXIS
6
5
4
3
2
Laser
Komponentenfertigung
Prozess-
Auslöser 1
Kommissionieren
Vormontage
Reinigung
FIFO FIFO FIFO FIFO FIFO FIFO
Rohmateriallager
Partikelprüfung
End-
Montage
Stauchen Biegen Autofrettage
Resultat
Komponentenlager
(Ware in Arbeit)
Durch das neu implementierte Pull-Prinzip reduziert sich die Durchlaufzeit von ursprünglich 22
auf nunmehr fünf Tage. Die Menge an Ware in Arbeit verringert sich im gleichen Masse. Aufgrund
der Nivellierung ist die Produktion besser und gleichmässiger ausgelastet: Dies verbessert
die Planbarkeit und macht «Notaktionen» praktisch überflüssig. Last but not least bringt Kanban
erhebliche Verbesserungen beim Steuerungsaufwand.
1 Tag 1 Tag 1 Tag 1 Tag 1 Tag
Verpacken
Prozess-
Auslöser
Auftrag 7
AVOR
1
6
5
4
3
2
A B C D
E
F
G H I
J
K
L
FIFO
FIFO
FIFO
FIFO
FIFO
FIFO
Rohmateriallager
Fertigwarenlager
Komponentenlager
(Ware in
Arbeit)
1 Tag 1 Tag 1 Tag 1 Tag 1 Tag
A. Komponentenfertigung / B. Kommissionieren / C. Laser / D. Vormontage / E. Stauchen / F. Biegen / G. Autofrettage
H. Reinigung / I. Partikelprüfung / J. Endmontage / K. Verpacken / L. Versand
Projektverantwortliche
Marco Schade, Leiter Produktelinie Dieselkomponenten, NOVA WERKE AG, Effretikon
Dr. David Moser, Geschäftsführender Partner, Wertfabrik AG, Seuzach
Ausgabe 1, September 2013 // 9

Mut zum Erfolg!
Was Spitzensport und Unternehmen verbindet
von Bob Leslie
In den letzten 20 Jahren war ich in der glücklichen Lage, Eishockey-Teams in den höchsten
europäischen Ligen coachen und managen zu dürfen. Zudem konnte ich mit dem kanadischen
Nationalteam an der WM arbeiten und war in vielen anderen Engagements tätig.
Ich bin dankbar für alle Erfahrungen, die ich in diesen Jobs gemacht habe: für die Niederlagen
ebenso wie für die Erfolge.
Professionelle Athleten sind Getriebene. Sie
pushen andere zu Höchstleistungen, stellen
extreme Ansprüche an sich und leben in einer
Welt des stetigen Wettkampfs. Oft jedoch messen
manche ihrer eigenen Person eine höhere
Bedeutung bei als dem gesamten Team. Für
solche Sportler werden Team-Ziele zweitrangig.
Wenn das geschieht, werden Team-Erfolge
schwierig, wenn nicht gar unmöglich. Kommt
Ihnen das bekannt vor Wahrscheinlich. In
Unternehmen trifft man auf «Unternehmens-
Athleten», im Sport auf «Profi-Athleten». Die
Ähnlichkeiten zwischen beiden sind gross.
Beide haben Erfolgsdruck, Zeitlimiten und
Budgetgrenzen, um nur einige der Parallelen zu
nennen.
Dabei sind alle nur einfach Menschen. Richard
Branson, Eigentümer von Virgin Airways und
mehr als 400 weiteren Unternehmen, sagt,
Unternehmen sind nichts anderes als Zusammenschlüsse
von Menschen. Und Menschen
brauchen Lob und Motivation, um ihr Bestes
geben zu können, genauso wie Blumen Wasser
und Sonne brauchen.
Autor Bob Leslie verbindet
heute Führungserfahrung
aus dem Sport mit Unternehmensbusiness.
Menschen
brauchen Lob
und Motivation,
um ihr Bestes
geben zu
können.
Ausgabe 1, September 2013 // 10

PEOPLE
Einsatz für’s Team – auch bei Widrigkeiten.
Tolles Team mit tollen Leuten
Für mich ist oberste Priorität, um ein tolles
Team aufzubauen, tolle Leute ins Boot zu holen.
Dabei ist «Vielfalt» der Schlüssel zum Erfolg.
Nicht jeder Spieler muss die gleichen Talente
mitbringen. Aber jeder muss das Beste aus sich
holen und wissen, was seine besondere Rolle im
Team ist. Vertrauen, Verantwortung, Visionen,
Spass … all das sind gemeinschaftliche Ziele!
Klingt dies nach wichtigen Eigenschaften, die
auch ein Spitzenteam in der Welt der Unternehmen
mitbringen sollte Ich finde: ja …
Angenommen, Sie sind Teil eines Teams oder
gar Teamleader: Können Sie Ihr Team zu Höchstleistungen
motivieren In jedem meiner Seminare
ermuntere ich die Teilnehmer, über interne
und externe Motivationstechniken zu sprechen.
«Vielfalt im
Team als Schlüssel
zum Erfolg.»
Ausgabe 1, September 2013 // 11

Unweigerlich realisieren die Leute, wie wichtig
interne Motivation ist und wie sie funktioniert.
Wirtschaft und Sport setzen dennoch stark auf
externe Mittel der Motivation: zum Beispiel
finanzielle Leistungs-Boni. Das ist okay, aber
nicht alles. Denn was geschieht, wenn ein
bestimmtes Ziel nicht erreicht wird Sind alle
guten Teamvorsätze zum Teufel Machen die
äusseren Umstände die Kraft der inneren Motivation
zunichte
Motivation ist wie ein Haarschnitt
Man könnte sagen: «Motivation ist wie ein neuer
Haarschnitt». Kriegt man ihn, fühlt man sich
gut. Man braucht aber schon bald einen weiteren.
Übersetzt für Sie als Führungsperson
heisst das: Sie müssen motiviert sein, Ihrem
Team dabei zu helfen, motiviert zu sein! Das ist
kein Hexenwerk, fordert aber Zeit und Geduld.
Es ist kein Ereignis, sondern ein Prozess.
Spitzenteams
brauchen
Spitzenleader.
Die Leute sagen mir oft, ich sei so optimistisch
– und dass sowas aber nicht immer etwas
bewirkt. Die Leute haben zwar Recht. Aber ich
garantiere Ihnen eines: Pessimistisch sein,
bewirkt IMMER etwas …
Daher ist mein Credo, das ich aus dem Sport
ableite und auch als anwendbar für Unternehmen
erachte, folgendes:
Als «Leader» ist es Ihre Pflicht, Vorbild für Ihr
Spitzenteam zu sein. «Leadership» ist eine
innere Einstellung, keine Berufsbezeichnung.
Spitzenteams brauchen Spitzenleader. Die Herausforderung
ist riesig – aber die in Aussicht
stehenden Erfolge auch!
Ausgabe 1, September 2013 // 12

PEOPLE
1. Finden Sie grossartige Leute!
2. Unterstützen Sie diese, damit sie keine Angst
vor Erfolgen haben!
3. Hart arbeiten, in die richtige Richtung denken,
Möglichkeit zur Neubewertung, Offenheit
und Flexibilität.
4. Leidenschaft haben – dann meistert man
auch schwierige Zeiten!
Erfahrungen aus dem Sport sind: Das Team muss seine eigenen
«goal-settings» (zu deutsch: Ziel-Einstellungen) machen.
Es muss dabei Ziele im Auge haben, die dem GESAMTEN Team
dienen.
Gemeinsam
zur Höchstleistung.
Zwei Beispiele aus meiner Erfahrung
des «goal-setting»:
Erfahrung eins:
Wir machten als Team das gesamte «goal-setting». Am nächsten
Tag kam das Management und gab uns «unser» Ziel vor: «Kommt
in die Top 4 und erreicht das Finale.»
Das Resultat: Wir kamen nirgendwo hin. Weder erreichten wir die
Ziele des Managements noch die des Teams.
Erfahrung zwei:
Ich durfte das Team dabei begleiten und führen, die eigenen Ziele
zu setzen und anzupacken. Wir arbeiteten täglich daran, Woche
für Woche, um sie zu erreichen.
Das Resultat: Wir hatten eine grossartige Saison. Das Management
stellte bei diesem Vorgehen zwar etliche Fragen. Es gab uns
aber auch die nötige Unterstützung, um unsere Ziele zu erreichen.
Ausgabe 1, September 2013 // 13

18 Monate Wertfabrik
Im Gespräch mit Robert Ulrich und Dr. David Moser
1
Wertfabrik – ein Name als Programm Weshalb haben Sie sich genau für diesen
Unternehmensnamen entschieden
Als es darum ging, einen Namen für unser neues Unternehmen zu finden, haben wir dafür einen
Workshop organisiert. Erst mal haben wir überlegt, was wir eigentlich genau machen. Die Antwort
war: Wir erzeugen Wert bei unseren Kunden. Da stand dann schon mal der Begriff «Wert» fest. Als
Nächstes ging es daran, zu überlegen, wer wir sind, wie wir uns sehen. In unserer Beraterfunktion
sind wir natürlich «typische» Berater, aber wir sind auch «Schaffer». Wir kennen nicht nur die Abläufe
in der Teppichetage, sondern wissen auch, wie es in der Fertigung ausschaut. So gesehen verstehen
wir uns als «Arbeiter» … und «Arbeiter» findet man in einer «Fabrik». Aus der Idee des Wert-Schaffens
und unserem Selbstverständnis hat sich der Begriff «Wert-Fabrik» zusammengesetzt.
Und was unser Logo angeht: Das hat ja drei «Flecken», die ineinander übergehen. Damit sind die
Prozesse gemeint, die ineinander fliessen. Das «Loch» in der Mitte steht für unseren «Durchblick».
2
«Prozessdienstleister» Das klingt recht abstrakt. Definieren Sie doch bitte in drei einfachen
Sätzen, worum es genau bei Ihrer Tätigkeit geht.
Der Hauptfokus liegt darauf, die Durchlaufzeit bei Prozessen zu reduzieren. Wir sprechen auch vom
sogenannten «Magischen Dreieck», das wir für den Kunden umsetzen wollen: kürzeste Lieferzeit und
Termintreue, tiefe Kosten, beste Qualität.
Robert Ulrich,
Geschäftsführender
Partner.
Ausgabe 1, September 2013 // 14

INTERVIEW
3
Um «Prozessdienstleister» zu werden, gibt
es keine eigene Berufsausbildung. Wie
kommt man an einen Job, den es eigentlich
nicht gibt
Wir waren früher alle einmal Führungskräfte in
produzierenden Unternehmen, haben beispielsweise
eine Ausbildung als Ingenieur. Dann verfügen
wir über betriebswirtschaftliche Zusatzqualifikationen.
In unseren früheren Jobs
haben wir am eigenen Leib die Lean-Denke
erlebt: mit allen Stolpersteinen und Problemen.
Wir wissen vom Geschäftsführer bis hin zum
Hilfsarbeiter, worum es tatsächlich geht.
Zudem ist es auch so, dass man als Berater mit
jedem Kunden, den man hat, wächst. Bei jedem
neuen Projekt lernt man mit dem Kunden
zusammen … und verbessert sich so stetig.
4
18 Monate sind Sie erfolgreich im
Geschäft. Würden Sie alles nochmal
genauso machen, wenn Sie die Uhr
zurückdrehen könnten
Ja. Klar, wir waren schon mutig. Wir haben
stark investiert in unseren Brand, in unseren
optischen Aufritt. Aber das hat sich gelohnt,
denn so konnten wir schnell unseren Namen
etablieren und werden in der Schweizer Lean-
Welt wahrgenommen.
Dr. David Moser,
Geschäftsführender
Partner.
Ausgabe 1, September 2013 // 15

5
«Finanzkrise»:
eines der Schlagworte der letzten Jahre. Sind auch Sie als Beratungsunternehmen
davon betroffen: Erleben Sie Einbussen oder eher «Goldene Zeiten»
Wir als «Wertfabrik» erleben da Verschiedenes: Wenn Unternehmen keinen Druck haben, machen
sie weniger Lean. Wenn es bei einem Unternehmen aber schlecht läuft, erhöht sich der Druck: Lean
wird ein Thema. Sicher kann man sagen, dass die Euro-Franken-Krise das Lean-Thema beflügelt hat.
6
Sie arbeiten oft für Unternehmen, die bekannt und etabliert sind. Wieso brauchen auch solche
Unternehmen Unterstützung durch die Wertfabrik Kommen die nicht ohne Sie aus
Wir bieten auch Lean-Coaching. Helfen Führungskräften, Zug ins Ganze reinzubringen. Eine erfolgreiche
Lean-Umsetzung muss durch die oberste Unternehmensspitze gestützt sein. Hier gibt
es schon einige Personen in Top- Unternehmen, die das richtig machen: Zum Beispiel Joachim
Madlener bei der Liebherr-Electronik GmbH, Ernst Werthmüller, CEO bei der Ferrum AG, oder
Dr. Oliver Vietze, CEO bei der Baumer Group.
Bei manchen Unternehmen läuft es so, dass man schon mal irgendwo mit Lean angefangen hat,
was dann aber wieder eingeschlafen ist. Das kann manchmal daran liegen, dass das Denken in der
Schweiz eher auf Projekte ausgerichtet ist. Einmal machen und dann fertig. Lean aber bedeutet
einen Kulturwandel, und der muss konstant weitergehen. Lean ist die Strategie. Unternehmen, die
sich dieser Dinge bewusst sind und Lean einführen wollen, holen dann uns.
7
Sie sind «Problemlöser», zu Englisch «Troubleshooter». Der englische Begriff beschreibt
bildhaft, dass bei dieser Tätigkeit nicht nur die Samthandschuhe zum Einsatz kommen.
Verursacht das in den Unternehmen, für die Sie an den Start gehen, nicht auch «Bad feelings»
im Sinne von: «Jetzt kommen die, werfen alles über den Haufen und dann hauen sie
wieder ab.» Falls ja: Wie gehen Sie damit um
Wir sind gar nicht so böse, wie das hier tönt! Wir haben den Ansatz, dass wir den Lean-Veränderungsprozess
in «gut verdaulichen» Vier-Monats-Paketen einführen. Oft beginnen wir mit einem
Pilotprojekt. Meistens geht es danach weiter. Neue Projekte folgen. Alles läuft in enger Zusammenarbeit
mit den «Betroffenen». Die sind es auch, die innerhalb des Unternehmens die Veränderungen
präsentieren. Das sollen sie auch, denn Erfolge zu präsentieren, macht einfach stolz. Am Anfang
übernehmen wir natürlich die 100 %-ige Verantwortung. Je nach Situation beim Kunden kann
bei einem Folgeprojekt bereits das interne Lean-Team 50 % übernehmen. Wir ziehen uns dann peu
à peu aus der Projektleitung heraus und fördern die Selbständigkeit.
Ausgabe 1, September 2013 // 16

INTERVIEW
8
Wenn man Ihre Homepage anschaut, sieht man: Ihr Berater-Team ist männlich.
Liegt das daran, dass Frauen zu brav für «Troubleshooting» sind
(lachen) Sicher nicht! Wir hätten sehr gerne eine oder mehrere Frauen in unserem Team, haben
aber bislang noch keine gefunden. Das liegt vermutlich daran, dass in unserer Branche eben noch
immer mehr Männer tätig sind. Frauen betätigen sich nicht so stark in der Logistik oder Produktion.
Eher begegnet man ihnen im Finanz- oder Dienstleistungssektor. Das ist jedoch nicht unser Segment.
Kistler beispielsweise hat aber eine Global-Lean-Logistics-Leiterin.
9
Was sind Ihre Ziele für die Zukunft der Wertfabrik Wo soll es hingehen
Wir sind in dem was wir tun die Nummer eins in der Schweiz. Die wollen wir bleiben. Ausserdem
wollen wir natürlich wachsen: Erst mal, was die Aufträge angeht, im zweiten Schritt auch im Hinblick
auf unser Personal.
10
Und zum Schluss frech gefragt: Auch die Wertfabrik ist ein lebendiges Unternehmen mit
Prozessen, die optimal laufen sollen. Wen würden Sie zu Rate ziehen, sollte Ihr Unternehmen
jemals eine Kurskorrektur nötig haben
Unsere Kunden. Die werden uns schon sagen, was wir besser machen können.
Das Team der Wertfabrik:
ROBERT ULRICH, Geschäftsführender Partner, fand über die Textil-, Automobilund
Elektronikbranche zu seiner heutigen Berufung.
DR. DAVID MOSER, Geschäftsführender Partner, war zuvor u.a. bei Harting AG als
Geschäfts führer und bei Bookham (Switzerland AG) als Direktor tätig.
RUEDI GRAF, Senior Consultant & Partner, ist Fachspezialist für Lean Development
und baute bereits bei der Baumer Group in Frauenfeld ein Operationssystem nach
der Lean- und Six-Sigma-Methodik auf.
STEPHAN BANKWITZ, BEAT BÜHLER, HOLGER ILLING, RICHARD KRÜGER und
MARTIN SCHRÖDER sind weitere Berater der Wertfabrik. NICOLE LOBETO agiert
als Assistentin der Geschäftsleitung.
Ausgabe 1, September 2013 // 17

Die Montage Konserventechnik
wurde in einen getakteten
One-Piece-Flow umgestellt.

REFERENZ
Ferrum AG
Fliessmontage in der Konserventechnik
von Robert Ulrich
Die Ferrum AG vereinigt unter einem Dach fünf verschiedene Geschäftsbereiche. Ihre Produkte
und Dienstleistungen fliessen in die unterschiedlichsten Wirtschaftsbranchen und dienen
als Basis für eine Vielzahl von End produkten. Durch die breite Diversifikation der Produkt palette
werden Risiken minimiert. Internationales Agieren, ein hoher Eigenfinanzierungsgrad sowie
wirtschaftliche Unabhängigkeit sichern dem Unternehmen eine starke Stellung mit Zukunftsperspektiven.
Ferrum beschäftigt weltweit über 400 Mitarbeitende und verfügt über eigene
Standorte in Rupperswil und Schafisheim (CH), Houston (USA) und Mumbai (Indien).
Der Geschäftsbereich GBC entwickelt, produziert
und vertreibt Maschinen zum Verschliessen
von Dosen für die Getränke-,
Lebensmittel- und Dosenfertigungsindustrie.
Diese High-Performance-Maschinen können
bis zu 2500 Dosen pro Minute verarbeiten.
Ausgangssituation
Anfang 2011 verlangte ein Hauptkunde von
Ferrum eine signifikante Reduktion (- 30 %) der
Lieferzeit für Dosenverschliesser. Zum damaligen
Zeitpunkt betrug diese mehrere Monate.
Mit den existierenden Durchlaufzeiten war diese
Anforderung nicht zu erreichen. Ferrum baute
in Kleinlosen «halbfertige» Grundmaschinen auf
Lager, um bei Eintreffen der Kundenbestellung
rasch reagieren zu können. Dies ist einerseits
eine kostspielige Lösung (viel gebundenes
Kapital) und andererseits bestand immer das
Ri siko, dass die benötigte Grundmaschine nicht
verfügbar war.
Ferrum befindet sich im Premiumsegment
bezüglich Qualität, Leistung und auch Preis.
Deshalb ist es notwendig, dass die Produktion
bei Kunden jederzeit einen professionellen
Eindruck hinterlässt («Vorzeigeunternehmen»).
Das war im Jahr 2011 jedoch nicht der Fall.
Das Gebäude der Ferrum AG
in Schafisheim.
Ausgabe 1, September 2013 // 19

Aufgabenstellung
Gemeinsam mit Robert Ulrich definierte man
folgende Ziele: Mit einer getakteten Fliessmontage
ist eine Durchlaufzeitreduktion von mindestens
30 % zu erzielen. Gleichzeitig galt es,
durch Reduktion von Verschwendung mit der
gleichen Mannschaft den Produktionsausstoss
um 30 % zu erhöhen.
Lösung
Das Projekt «ferruLean» wurde in zwei Phasen
aufgeteilt: In der ersten Phase wurde die Montage
der kundenneutralen Grundmaschine in
einen getakteten One-Piece-Flow umgestellt.
Die Taktzeit beträgt drei Tage bei total drei Takten.
In der zweiten Phase wurde die Montage der
kundenspezifischen Maschinen optimiert. Aus
technischen Gründen hat man sich dabei für
eine Boxenmontage entschieden.
Mit Shopfloor-Management
werden täglich Probleme
transparent gemacht.
Ferrum befindet
sich im
Premiumsegment
bezüglich
Qualität, Leistung
und auch Preis.
Bis zu 2500 Dosen
können pro Minute
verarbeitet werden.
Die Optimierungen beinhalten Organisation und
Planung der Mitarbeiter, C-Teile-Management,
Logistikkonzept, ergonomische und Just-in-
Time-Bereitstellung von Material und Werkzeugen
sowie klare Trennung von Logistik und
Wertschöpfung. Eine Hauptherausforderung war
jedoch die Sicherstellung der Störungsfreiheit in
Bezug auf Fehlmaterial bzw. Material mangelhafter
Qualität.
Sämtliches Material wird heute auf Wagen
bereitgestellt. Die C-Teile wurden anzahlmässig
reduziert, sind nun direkt vor Ort vorhanden
und werden nach dem 2-Behälter-System
bewirtschaftet. Die Monteure müssen sich
heute nicht mehr vom Montageplatz wegbewegen,
sondern können sich zu 100 % auf
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REFERENZ
Wertschöpfung konzentrieren. Mehrere Baugruppen
werden auf ergonomischen Arbeitsplätzen
vormontiert und just-in-time der Hauptlinie
zugeführt.
Jeder Mitarbeiter sieht, wann er auf welchem
Arbeitsplatz eingeplant ist. Es ist auf allen
Stationen für alle sofort auf den ersten Blick
ersichtlich, welcher Auftrag gerade bearbeitet
wird.
Resultat
Die ursprünglich gesetzten Ziele wurden allesamt
übertroffen. Es gelang, die Durchlaufzeit
auf 30 Tage zu reduzieren. Die Produktivität
konnte um mehr als 30 % gesteigert werden.
Die Montage der Dosenverschliessmaschinen
ist heute ein Vorzeigebereich innerhalb der
Ferrum AG, was bereits von mehreren wichtigen
Kunden positiv vermerkt wurde.
Die Probleme mit Fehlmaterial und mangelhafter
Qualität der Komponenten wurden durch
Schaffung von tagesaktueller Transparenz mittels
Shopfloor-Management angegangen und
gelöst.
Gleichzeitig mit der Einführung von Shopfloor-
Management wurde der «Mitarbeiter-KVP» eingerichtet,
um den Mitarbeitern eine Plattform
für weitere Verbesserungsvorschläge zur Verfügung
zu stellen.
Projektverantwortliche
Ernst Werthmüller, Delegierter des Verwaltungsrates & CEO, Ferrum AG, Rupperswil
Robert Ulrich, Geschäftsführender Partner, Wertfabrik AG, Seuzach
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«Mehr Zuckerbrot als
Peitsche.»

FOKUS
Der Spruch
vom Zuckertütchen
Was Lean-Philosophie und Sprichworte miteinander zu tun haben
Lesen Sie manchmal die Zitate auf den Zuckertütchen, die neben Ihrer Tasse Espresso liegen
Oder Kalendersprüche Ja Dann sind vielleicht auch Sie bereits einmal über den Satz
gestolpert «Das gute Alte erhalte, das schlechte Neue verabscheue.» Wo auch immer dieser
Satz zu lesen ist beschreibt er das, was den meisten Menschen innewohnt: die Angst vor
Veränderung, vor Wandel. Und wie es scheint, hat man und frau diese Angst auch zu Recht.
Aktuellere Studien belegen zumindest für unseren Nachbarn Deutschland: «Der Wandel»
wird erlebt. In Form von Finanzchaos und Globalisierung wird er wahrgenommen und macht
Unternehmen wie auch Privatpersonen zu schaffen.
Für Unternehmen etwa bedeutet Wandel oft,
dass Abläufe beschleunigt und optimiert
werden müssen. Tiefgreifende und dauerhafte
Veränderungen stehen dem betroffenen Unternehmen
dann bevor, wenn es darum geht,
wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier kommt der
Begriff Lean ins Spiel. Manch einer verspricht
sich davon rasche Hilfe und schreibt ohne
vertieftes Hintergrundwissen Lean als neue
Unternehmensphilosophie auf seine Fahne. Ein
Vorgehen, das so in die falsche Richtung führt.
Denn hinter Lean verbirgt sich weit mehr als
schnelle Gewinnsteigerungen.
Bevor also damit begonnen wird, das eigene
Unternehmen zu einem «Lean Enterprise» zu
entwickeln, geht kein Weg daran vorbei, die Mitarbeiter
vorzubereiten. «Kulturinnovation vor
Prozessinnovation» muss deshalb der Auftrag
lauten. Denn weder der beste CEO noch das
tatkräftigste Lean-Team kommen ohne «Verbündete»
ans Ziel.
Um ein Lean-Konzept erfolgreich und dauerhaft
zu implementieren, ist es zunächst einmal
entscheidend, die Mitarbeiter in allen Bereichen
einzubeziehen, sie zu Verbündeten zu machen.
Es gilt, Ängste innerhalb der Belegschaft, zum
Beispiel vor dem Verlust des Arbeitsplatzes, zu
entkräften und Talente zu fördern.
«Wer den Nutzen
einer Sache erkennt,
akzeptiert nötige Veränderungen
leichter.»
Für verantwortungsbewusste Führungskräfte
muss gelten: Der Lean-Gedanke ist kein
«Schlankmacher-Konzept» für «Quick Wins».
Vielmehr dreht es sich beim echten «Lean»
um eine komplexe Management-Philosophie. In
dieser geht es um ein enges Zusammenspiel
von Führungskräften und deren Mitarbeitern,
um deren Know-how und innere Einstellung.
Lean ist damit nicht einfach ein weiteres
Projekt in der Projektlandschaft, sondern Lean
wird zur Strategie.
Kulturinnovation «first»
Mitarbeiter haben
Anrecht auf
Information
und Transparenz.
Zunächst muss den Mitarbeitern vermittelt
werden, wozu die geplanten Veränderungen gut
sind. Nur wer den Nutzen einer Sache erkennt,
kann den Veränderungsprozess, der dafür ins
Rollen gebracht wird, akzeptieren und aktiv
unterstützen. Die Mitarbeitenden haben das
Recht auf eine transparente interne Kommunikation.
Informationsanlässe für die Belegschaft
oder Hinweise im Firmenintranet können
gute Massnahmen darstellen, um Befürchtungen
auszuräumen. Sie helfen, eine allgemeine
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Ablehnungshaltung gegenüber den betrieblichen
Umstrukturierungen gar nicht erst aufkommen
zu lassen.
Des Weiteren geht es darum, den Mitarbeitern
zu zeigen, worin für jeden einzelnen die persönliche
Verbesserung durch die bevorstehenden
Veränderungen liegt.
Begabungen
erkennen
und fördern.
Damit dies gelingt, ist es nützlich, die Anliegen
der Mitarbeiter in Erfahrung zu bringen und
dann auch zu berücksichtigen. Gibt es etwas,
das ihnen die Arbeitsbedingungen verbessern
kann, etwa eine Umgestaltung der Arbeitsplätze
Wo können Begabungen noch besser zur
Geltung kommen und der Selbstentwicklungsprozess
des Einzelnen unterstützt werden
Entscheider, die hier gute Vorarbeit leisten, ihre
Belegschaft ernst nehmen und in sie investieren,
investieren schlussendlich ins gesamte
Unternehmen. Investitionen in Mitarbeiter sind
die einzigen Investitionen, die mit der Zeit nicht
an Wert verlieren, sondern an Wert gewinnen.
Zufriedenheit der Mitarbeiter fördern
Dr. Johannes Rüegg-Stürm von der HSG
St. Gallen beschreibt diesen Gedanken folgendermassen:
«Wenn wir über die betriebliche
Ausbildung die Qualifizierung der Mitarbeitenden
verbessern können, dann hat dies einen
positiven Einfluss auf die Prozessqualität. Diese
wiederum führt zu höherer Kundenzufriedenheit
sowie aufgrund einer Abnahme von Friktionen
zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit.
Schliesslich ergeben sich daraus bessere
Geschäftsergebnisse.» 1
Wer eine derartige Unternehmenskultur bereits
vor der Einführung eines Lean-Prozesses pflegt,
sichert nachhaltig die Begeisterung und Unterstützung
bei allen Beteiligten.
Und verbessert die Erfolgschancen, wenn etwa
innerhalb eines Lean Enterprise ein Mitarbeiter-KVP
(visualisiertes Mitarbeiter-Vorschlagswesen)
eingeführt wird. Denn nur Mitarbeitende,
die sich konsequent ernstgenommen
fühlen, sind auch bereit, sich um «ihr» Unternehmen
Gedanken zu machen, intellektuell
einzubringen und so aktiver Teil davon zu sein.
In der Theorie klingt dies alles wie ein Kinderspiel.
Die Praxis sieht oft anders aus. Da gilt es,
gewachsene, langgepflegte Strukturen aufzubrechen,
Schwarzmalern den Wind aus den
Segeln zu nehmen. Doch Führungsverantwortliche,
die sich wertschätzend und offen ihren
Mitarbeitern gegenüber verhalten, wo nötig
auch das Vier-Augen-Gespräch suchen und
nahe am Puls ihrer Belegschaft agieren, werden
in der konkreten Umsetzungsphase erfolgreich
und flächendeckend ein Lean Enterprise in
die Tat umsetzen. Und so den nötigen Wandel
vorantreiben. Damit auf lange Sicht vielleicht
irgendwann ein neues Sprichwort auf den
Zuckertütchen zu lesen ist: «Was schlecht war
am Alten verabscheue, an gutem Neuen dich
freue.»
«Auch der beste CEO
braucht Verbündete.»
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FOKUS
Tipps für den Umgang mit Mitarbeitenden:
- Erklären Sie den Nutzen der Veränderung: frühzeitig und nachvollziehbar.
- Definieren Sie Ihre Vision klar und deutlich. Nur so können Sie diese mit persönlicher Begeisterung Ihren
Mitarbeitenden kommunizieren.
- Gehen Sie strukturiert bei der Kommunikation vor: Mit Projektgruppen-Treffen, Follow-up`s usw.
- Veranstalten Sie Mitarbeiter-Workshops, um Unsicherheiten auszuräumen, Reflexionsmöglichkeiten zu geben
und Standortbestimmungen vorzunehmen.
- Geizen Sie nicht mit Lob. Gestatten Sie Fehler als Lernchancen.
Aller Anfang ist schwer.
(Quelle: Thomas Mandl, Integrated Consulting Group)
1
Johannes Rüegg Stürm, «Das neue St. Galler Management-Modell» – Grundkategorien einer integrierten Managementlehre,
Der HSG-Ansatz, 2. durchgesehene Auflage, Bern/Stuttgart/Wien: Haupt Verlag, 2003, S. 14
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Ein Lean-Prozess,
der von Dauer sein soll, ist
kein Selbstläufer.

PRAXISTIPP
Endless Lean
So entwächst Ihr Lean Management den Kinderschuhen
Vielleicht ist es bei Ihnen bald soweit: Ihr Unternehmen plant die ersten Schritte auf dem
Lean-Weg. Sie haben Ihre Vision vom Soll-Zustand Ihres Unternehmens definiert. Nun sind Sie
bereit, Prozesse zu synchronisieren, zu standardisieren, die Produktionsanlagen zu verbessern
sowie die Mitarbeiter vorzubereiten und für die neuen Abläufe zu qualifizieren. Das sind
vielversprechende Massnahmen, um Erfolg mit dem Konzept «Lean» zu haben. Aber vergessen
Sie nicht: Lean hört nie auf. Späteres Däumchen-Drehen und den Dingen ihren Lauf lassen,
bleibt fehl am Platz. i
Tatsache ist: Immer wieder scheitern Lean-Pro -
jekte. Und dies nicht aufgrund einer schlechten
Einführung. Sondern in dem Moment, wenn
die ersten Hürden genommen sind und es in
der Folge um die stetige Verbesserung des
gegenwärtigen Zustands geht. Ein Lean-Prozess,
der von Dauer sein soll, ist kein Selbstläufer.
Vielmehr bedarf er einer konsequenten
Bearbeitung und Optimierung. Dies ist eine
anspruchsvolle Aufgabe, die oft unterschätzt
wird.
Einmalige Ergebnisse
versus
etablierte Prozesse.
Nimmt man Betriebe unter die Lupe, in denen
trotz vielversprechender Anfänge ein schnelles
Ende des Lean-Prozesses kam, stellt man
oft fest: Dort wurden einzelne Fertigungs abschnit
te optimiert, was zu lokalen Verbesserungen
in Teilbereichen führte. Schnelle, kurzfristige
Erfolge waren der Lohn. So belohnt
ging man von der Annahme aus, ein einmaliges,
positives Ergebnis habe sich bereits eigenständig
als neuer Prozessstandard etabliert. Doch
wer so denkt, kommt oft schnell an das Ende
von Lean. Denn so bleibt die durchgängige
Verbesserung des Gesamtunternehmens auf
Prozess- und Mitarbeiterebene auf der Strecke.
Warnung vor «Schnellschüssen»
Um lean zu werden und zu bleiben, reicht es
kaum, wenn die Unternehmensleitung im Alleingang
den langfristigen Soll-Zustand des Unternehmens
definiert. Dies ist zwar ein unerlässlicher
Schritt. Er kann jedoch nur Erfolg haben,
wenn er von anderen begleitet wird. Diese
Schritte aber dürfen nicht nur einzelne Bereiche
«schlank» und effizient machen. Vor allem nicht,
wenn sie als Schnellschüsse, wie vor eiligen
Personalabbau und einzelne kostensenkende
Massnahmen, daherkommen. Vielmehr geht es
darum, in grossen Strukturen zu denken und zu
handeln.
Wertstromanalyse und Kennzahlen
In grossen Strukturen zu denken bedeutet
unter anderem, die eigene Ausgangssituation
realistisch zu beleuchten. Mittels Wertstromanalyse
sollte die Wertschöpfungskette stufenübergreifend
betrachtet werden. Damit wird
geklärt, welche Vorgänge prozesstechnisch als
Verschwendung zu werten sind und welche als
wertschöpfend. Im Folgenden gilt es, überflüssige
Vorgänge zu eliminieren. Dabei muss man
die Schnittstellen im Auge behalten. Des Weiteren
ist die Erhebung von Unternehmenskennzahlen
in allen Bereichen wünschenswert.
Mit der einmaligen Implementierung ist es
allerdings nicht getan. Nach dieser muss man
«Unternehmenskennzahlen
sollten
in allen Bereichen
erhoben werden.»
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kontinuierlich am Ball bleiben und die erfassten
Werte fortlaufend interpretieren. Denn nur
durch einen beständigen Review-Prozess wer -
den Effizienzentwicklungen direkt erkannt. Sie
ermöglichen es, Schlussfolgerungen zu ziehen
und diese sinnvoll für die weitere Prozessgestaltung
einzusetzen. Doch Vorsicht! Um mit
einem derartigen Vorgehen nicht auf Ablehnung
der Mitarbeitenden zu stossen, ist Offenheit
und transparente Kommunikation durch die
Führungskräfte gefordert. Andernfalls kann
schnell ein Gefühl der «Überwachung» durch
die Chefetage aufkommen.
Indem Führungskräfte bei der Belegschaft mit
Schulungsmassnahmen, zum Beispiel mittels
Just-in-Time-Simulationsspielen, das Verständnis
für die Grundzusammenhänge schaffen,
wird dem Gefühl der Überwachung frühzeitig
entgegengewirkt.
Schulungen können ebenfalls vermitteln, wozu
Kennzahlen gut sind: zum Aufdecken, wo Prozess-
und Arbeitsplatzoptimierungen nötig sind,
zugunsten der Mitarbeiter.
Shopfloor-Management für
Kaderpersonen
Nicht zuletzt gehört zu einer nachhaltigen Lean
Implementation ein Shopfloor-Management.
Dieses verbessert die Führungsleistung und ist
verbunden mit einem strukturierten Problemlösungsprozess.
Es vermittelt den Kaderpersonen,
wo ihre Kernaufgaben liegen: im Führen,
Fordern und Unterstützen der Mitarbeiter vor
Ort sowie beim nachhaltigen Problemlösen und
in einer kontinuierlichen Prozessverbesserung.
Lean
ist langfristige
Management-
Aufgabe.
Berücksichtigt man diese Aspekte, verbessert
sich das Unternehmen langfristig und ganzheitlich:
bei seinen Kundenleistungen wie auch als
Arbeitgeber für seine Mitarbeiter.
Just-in-Time-Simulationsspiele
schaffen
Verständnis für
Grundzusammenhänge.
Prozesse werden nicht
von heute auf morgen
«schlank».
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PRAXISTIPP
Kein Baukastenset
Das Fazit: Lean Management ist kein Baukastenset,
mit Hilfe dessen man sein Unternehmen
aus beliebigen Teilchen zu einem neuen
Ganzen zusammenbasteln kann. Lean ist eine
langfristige Strategie und komplexe Management-Aufgabe
für engagierte Kaderpersönlichkeiten.
Die Unterstützung externer Berater
kann in vielen Fällen gute Dienste leisten und
dauerhafte Unternehmenserfolge, auf wirtschaftlicher
wie personeller Ebene, umsetzen
helfen.
Damit Lean langfristig Erfolg hat:
- Punktgenaue und ehrliche Standortbestimmung der aktuellen Situation.
- Entwicklung einer übergreifenden Unternehmensvision vom Soll-Zustand.
- Jährliches Erstellen und Kommunizieren der Projekt-Roadmap zur Erreichung der Vision
(sog. Policy Deployment). Ziel: Den Mitarbeitenden werden Fokus und Entwicklungsverlauf
des Unternehmens vermittelt.
- Differenzierung wertschöpfender und prozesstechnisch überflüssiger Tätigkeiten.
- Einbeziehung der Mitarbeitenden und verantwortungsvolle Vorbereitung der Führungskräfte.
- Erhebung von relevanten Kennzahlen der jeweiligen Bereiche. Sie dienen zur Interpretation der durch den
Prozess ausgelösten Veränderungen.
i
Literatur:
- Fueglistaller, Urs; Schrettle, Thomas; Hafner, Michael; Kreisel, Björn: Lean Management und was danach kommt.
In: io new management (2009), Nr. 6, S. 46-48
Literatur-Tipps
- Rother, Mike: Toyota Kata – Managing people for improvement, adaptiveness and superior results,
New York: McGraw Hill, 2009
- Byrne, Art: The Lean Turnaround, How Business Leaders Use Lean Principles to Create Value and Transform
Their Company, New York: McGraw Hill, 2012
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INTERNA
Hello …
Martin Schröder, Senior Consultant
Über 15 Jahre war Martin Schröder für zahlreiche Unternehmen in Führungspositionen tätig. Vor seinem
Eintritt bei der Wertfabrik AG war er zuletzt als internationaler Berater für Lean Management und Turnaround
Management im Einsatz.
Seit 1. September geht der 49-jährige Familienvater als neues festes Teammitglied bei Wertfabrik an
den Start. Wir freuen uns, einen ausgewiesenen Experten bei uns begrüssen zu dürfen, der vom Qualitätsmanagement
über den Bereich Einkauf/Logistik und Montage bis hin zu Produktion und Marketing
die gesamte Bandbreite der Lean-Themen beherrscht.
Stephan Bankwitz, Senior Consultant
Als Experte für schlanke Prozesse und Prozessoptimierung mit den Schwerpunkten Produktion und interne
Logistik sowie Shopfloor-Management unterstützt Stephan Bankwitz seit 2013 die Wertfabrik AG.
Der 1964 geborene Deutsche ist seit 2011 Inhaber der LIM Consult, Kirchheim (Deutschland) und ist
in dieser Funktion nicht zuletzt im Interim-Management und Task Force Management tätig.
Beat Bühler, Senior Consultant
Leistungsfähigkeit, Durchhaltewillen und Durchsetzungsvermögen: Der langjährige Leichtathletik-Mehrkämpfer
Beat Bühler weiss, wovon er redet, wenn er diese Begriffe in den Mund nimmt. Und er setzt auf
diese Eigenschaften nicht nur im Sport als Privatmann, sondern lebt sie auch in seinen beruflichen
Aufgaben: als Berater mit Teilzeitpensum bei der Wertfabrik AG und Geschäftsführer und Senior Partner,
EASY TRAIN Bühler + Partner Leadership & Effizienz Coaching, Wettswil a. A.
Der 54-jährige Schweizer bringt jahrzehntelange Erfahrung in Industrie und Bauunternehmen mit. Analyse,
Beratung, Coaching und Optimierung von Geschäftsprozessen zählen zu seinen Kernkompetenzen.
Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit den drei hoch motivierten «Neuzugängen» bei der Wertfabrik AG.
A little Good bye …
Holger Illing, Senior Consultant & Partner
Seit 2012 war der bekennende Motorsport-Fan Holger Illing für Wertfabrik als Berater im Einsatz. Nun
bricht der 49-jährige Diplom-Ökonom zu neuen Ufern auf mit mehr Unabhängigkeit. Holger wird aber
auch zukünftig für Wertfabrik projektspezifisch zur Verfügung stehen und zum Einsatz kommen.
Wir bedanken uns bei Holger für die gute und erfolgreiche Zusammenarbeit und wünschen ihm viel
Erfolg beim Erreichen seiner neuen Ziele.
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Lean Solutions
Day 2013
Wert schaffen – Ballast abwerfen
Dieses Jahr findet der erste Lean Solutions Day der Schweiz statt. Und zwar am
2. und 3. Dezember 2013 bei der Kaba AG in Wetzikon (Pre-Conference Day) bzw.
im Park Inn by Radisson Zürich Airport in Rümlang. Der Lean Solutions Day wird
vom Zentrum für Unternehmensführung (ZfU) zusammen mit Wertfabrik organisiert.
Nationale und internationale Lean-Experten teilen an beiden Veranstaltungstagen
ihre Praxiserfahrung mit Ihnen, berichten von ihren Tätigkeiten in Organisationen und
Verbänden und diskutieren an der «Round Table». Zu den Referenten zählen die
Gewinner der Auszeichnung «Beste Fabrik», Johann Soder (Preisträger im Jahr 2000,
SEW EURODRIVE) und Peter Maritz (Preisträger im Jahr 2010, ABB Schweiz) sowie Prof.
Daniel Jones, Co-Autor von «Lean Thinking» und Gründer der Lean Enterprise Academy in
Herefordshire, UK.
Themenschwerpunkte sind:
Lean Enterprise: Vom Einkauf bis zum Verkauf schlanke und effiziente Prozesse einführen. KVP &
Shopfloor-Management: Verbesserung und Visualisierung als Alltagsgeschäft verankern. Lean
Transformation: Der noble Weg des Lean – Die Lessons Learned der Pioniere. Lean-Kultur und Leadership:
Die Führung als entscheidender Hebel und Erfolgsfaktor.
Ihr Nutzen
Sie lernen, Ihr Unternehmen und alle Prozesse schlank und effizient zu gestalten und die Wertschöpfung
zu steigern. Sie lernen, Shopfloor-Management mit wichtigen Tools umzusetzen und ein
KVP einzuführen. Sie lernen, wie sich Ihr Unternehmen in Lean transformiert und wie Sie die Kultur
darauf ausrichten können.
In den Round-Table-Diskussionen erhalten Sie Einblick in Themen wie Lean Production, Shopfloor-
Management, Lean Services, Lean Development oder KVP.
Sie profitieren von den Inputs der Referenten sowie von den Erfahrungen der anderen Teilnehmer.
Und erweitern so Ihr berufliches Beziehungsnetz.
Teilnehmer
Das Seminar richtet sich an CEOs, COOs, Geschäftsführer, Werkleiter, Führungskräfte aus Entwicklung,
Produktion, Fertigungsplanung, Logistik, Supply Chain, Administration und Dienstleistungsunternehmen.
Online Anmeldung unter:
http://www.zfu.ch/weiterbildung/seminare/lsd/lean-solutions-day/anmeldung.html
Besonderes…
Der Lean Solutions Day
vom 3. Dezember ist auch einzeln
(ohne Pre-Conference Day)
buchbar.

P.P.
CH-9200 Gossau
Post CH AG
Vorschau
auf das
nächste
Magazin
Titelstory:
Die Aufgaben der Führungskraft
im schlanken Unternehmen
(Dr. David Moser)
People:
Wie wird man Lean-Manager
Fokus:
Die Potenziale des Lean Managements
Wertfabrik AG, Birchstrasse 2, CH-8472 Seuzach
Tel. +41 52 335 55 00, Fax +41 52 335 55 09
info@wertfabrik.ch
www.wertfabrik.ch
TOLLKIRSCH.CH