Bosshard, Dr. Karl Personalmanagement im Krankenhaus - 5 ...
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<strong>Bosshard</strong>, <strong>Dr</strong>. <strong>Karl</strong><br />
Erfolgsfaktor <strong>Personalmanagement</strong>:<br />
Gesundheitsexperten engagiert führen<br />
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong>: Mitarbeiterverwaltung<br />
oder Erfolgsfaktor für die Zukunft<br />
<strong>Dr</strong>. <strong>Karl</strong> <strong>Bosshard</strong><br />
Mitglied der Geschäftsführung der Kienbaum Executiv Consultants GmbH<br />
<strong>Dr</strong>. med. Peter Windeck<br />
Senior Consultant der Kienbaum Executive Consultants GmbH<br />
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong>:<br />
Mitarbeiterverwaltung oder Erfolgsfaktor für die Zukunft <br />
<strong>Dr</strong>. <strong>Karl</strong> <strong>Bosshard</strong><br />
<strong>Dr</strong>. med. Peter Windeck<br />
Kienbaum Executive Consultants GmbH<br />
Hannover<br />
Gesundheitswirtschaftskongress 2005 1
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
» Das <strong>Krankenhaus</strong> als Patient<br />
» Gedeckelte Erlöse<br />
» DRG-System<br />
» Ambulante vs. stationäre<br />
Leistungen<br />
» Etc.<br />
» Steigende Personalkosten<br />
» Steigende Sachkosten<br />
» Ambulante vs. stationäre<br />
Leistungen<br />
» Etc.<br />
Erlöse<br />
Kosten<br />
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
» Die Finanzlage der Krankenhäuser wird sich weiter verschlechtern<br />
» Insolvenzwahrscheinlichkeit wird in den nächsten Jahren weiter zunehmen<br />
» Durchschnittliche Insolvenzwahrscheinlichkeit 1,7% (Gesamtwirtschaft 1%)<br />
» Bis 2008 Erhöhung auf 2,2%<br />
» Ab einer Wahrscheinlichkeit von 2,6% keine Kreditwürdigkeit mehr<br />
» Bereits heute 21% der Kliniken in diesem Bereich<br />
» Bis 2008 Anstieg auf ca. 26%<br />
» Aktuelles Rating öffentlich-rechtlicher Kliniken deutlich schlechter als das der privaten und<br />
freigemeinnützigen<br />
» Ostdeutsche Kliniken finanziell durchschnittlich deutlich besser als westdeutsche<br />
Konsequenz: Deutliche Kostensenkung und Eigenkapitalzufuhr<br />
Quelle: Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftforschung e.V.<br />
Gesundheitswirtschaftskongress 2005 2
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
» Das <strong>Krankenhaus</strong> zwischen Qualitäts- und Kostenmanagement<br />
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
Konsequenzen<br />
» Steigender Bedarf an die Organisationsentwicklung<br />
» Zunehmende, abteilungsübergreifende<br />
Prozessorientierung<br />
» Erheblicher Kostensenkungs- und<br />
Rationalisierungsbedarf<br />
» Wachsende externe, sektorübergreifende Vernetzung<br />
» Hohe und rapide wachsende Anforderungen an<br />
Führungskräfte und Mitarbeiter<br />
Gesundheitswirtschaftskongress 2005 3
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
» Personal - Management = Personalkosten - Management <br />
» Personalreduktion<br />
» Outsourcing in Tochtergesellschaften<br />
» Ausdehnung der Kernarbeitszeiten<br />
» Flexibilisierung von Arbeitszeiten<br />
» Veränderung von Bereitschaftsdienstzeiten und –stufen<br />
» TVöD und AVR-neu<br />
» Befristete Arbeitsverträge<br />
» Variable Vergütungskomponenten<br />
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
» Personal-Management <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong>:<br />
Verwaltung oder Wertschöpfungsbeitrag <br />
1 8 %<br />
6 %<br />
4 1 %<br />
3 5 %<br />
A d m in is tr a to r<br />
D ie n s tle is te r<br />
B e tr e u e r<br />
S p e z ia lis t<br />
Quelle: Kienbaum-Studie „HR-Benchmark in deutschen Krankenhäusern“ 2004<br />
Gesundheitswirtschaftskongress 2005 4
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
» Der Einsatz moderner HR-Managementmethoden variiert sehr stark<br />
58%<br />
72%<br />
28% Ja<br />
Nein<br />
Personaleinsatzinstrumente<br />
42% Ja<br />
Nein<br />
Personalplanung u. -controlling<br />
69%<br />
31%<br />
Ja<br />
Nein<br />
49%<br />
51%<br />
Ja<br />
Nein<br />
Flexible Rekrutierungsmethoden<br />
Quelle: Kienbaum-Studie „HR-Benchmark in deutschen Krankenhäusern“ 2004<br />
Systematische Personalbeurteilung<br />
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
» Zukünftige Anforderungen an das HR-Management <strong>im</strong><br />
<strong>Krankenhaus</strong><br />
» Ausrichtung verschiedener Fachabteilungen und<br />
ihrer Leitungskräfte auf ein gemeinsames Ziel<br />
» Qualifikation der Mitarbeiter in Medizin und Pflege für<br />
gestiegene Finanz- und Managementverantwortung<br />
» Qualifikation der administrativen Mitarbeiter für<br />
eine effiziente ökonomische Fallsteuerung<br />
» Aufbau differenzierter Methoden für<br />
die Rekrutierung und Bindung von Leistungsträgern<br />
» Berücksichtigung von Sozial-, Kommunikations- und<br />
Managementkompetenz in der Personalauswahl und –<br />
förderung<br />
» Aufbau von differenzierten und flexiblen Arbeitszeit- und<br />
Vergütungsmodellen<br />
Gesundheitswirtschaftskongress 2005 5
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
» Höhere Mitarbeiterzufriedenheit über systematisches Personal-Management<br />
Herausfordernde<br />
Aufgaben<br />
Zukunftsperspektiven/<br />
Aufstiegsmöglichkeiten<br />
Führung durch<br />
Vorgesetzte<br />
Weiterbildungsmöglichkeiten<br />
Team/<br />
Kollegen<br />
Arbeitsvertrag/<br />
Vergütung<br />
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
» Die Wertschöpfung des <strong>Personalmanagement</strong>s<br />
ist abhängig von den eingesetzten Methoden<br />
Rekrutierung<br />
Personalbindung<br />
Personaleinsatz<br />
Wertschöpfungs-<br />
Beitrag für das<br />
Unternehmen <br />
Personalentwicklung<br />
Gesundheitswirtschaftskongress 2005 6
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
» Beispiel Personal – Rekrutierung<br />
Moderne Methoden sind essentiell<br />
» Vorbereitung<br />
» Durchführung<br />
» Suchfelder<br />
» Sorgfältiges Stellen- u.<br />
Anforderungsprofil<br />
» Fachliche u.<br />
Managementfähigkeiten<br />
» Strat. Weiterentwicklung<br />
» Marktadäquater Vergütungsrahmen<br />
» …<br />
» Intern / Extern <br />
» Anzeige<br />
» Direktansprache<br />
» Netzwerk<br />
» Auswahl- u.<br />
Beurteilungskriterien<br />
» Auswahl- u.<br />
Beurteilungsmethoden<br />
» …<br />
» Kliniken<br />
» Industrie<br />
» Dienstleistungsunternehmen<br />
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
» Beispiel Leistungsorientierte Vergütung:<br />
Nachholbedarf <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
Empfänger (in %)<br />
Höhe ( in % der Gesamtbezüge)<br />
Krankenhäuser<br />
Geschäftsführer/Vorstand<br />
Verwaltungsdirektor<br />
Pflegedirektor<br />
65<br />
47<br />
31<br />
15<br />
11<br />
16<br />
Abteilungsleiter<br />
33<br />
10<br />
Geschäftsführer<br />
90<br />
26<br />
Industrie/<br />
Handel<br />
1. Ebene<br />
2. Ebene<br />
86<br />
77<br />
18<br />
13<br />
Quelle: M. v. Hören, Kienbaum Management Consultants<br />
in: Das <strong>Krankenhaus</strong> 08/2005<br />
Gesundheitswirtschaftskongress 2005 7
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
» Beispiel Leistungsorientierte Vergütung:<br />
Zielvereinbarungen und Bonussystem als integriertes Gesamtkonzept<br />
Ergebnisorientierte Unternehmensführung<br />
Führen mit<br />
Zielvereinbarungen<br />
Bonus nach<br />
Zielerreichung<br />
Beide Elemente bauen auf einander auf und beeinflussen sich gegenseitig !<br />
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
» Beispiel Leistungsorientierte Vergütung:<br />
Regeln zur Entwicklung eines Gesamtkonzeptes<br />
» als Element des Führungssystems konzipieren<br />
• Nicht pr<strong>im</strong>är als Instrument der Entgelt-Findung<br />
» Akzeptanz sicherstellen<br />
• Nicht gegen die Betroffenen entwickeln<br />
» In das gesamte Anreizsystem integrieren<br />
• Nicht als isoliertes Vergütungselement<br />
» Unternehmens-spezifisch ausgestalten<br />
• Nicht Systeme des Wettbewerbs kopieren<br />
» Als lernendes System begreifen<br />
• Nicht auf Perfektion warten<br />
Gesundheitswirtschaftskongress 2005 8
<strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong><br />
» Zusammenfassung<br />
» Kosten- und Erlösdruck <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong> werden weiter<br />
wachsen<br />
» Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind auch zukünftig<br />
der Kernfaktor für den Unternehmenserfolg<br />
» Ein modernes <strong>Personalmanagement</strong> hat eine<br />
Schlüsselrolle für den Erhalt der Zukunftsfähigkeit<br />
» Auf den Unternehmenserfolg ausgerichtete<br />
<strong>Personalmanagement</strong>-Methoden sind hierfür essentiell<br />
» Auch das <strong>Personalmanagement</strong> <strong>im</strong> <strong>Krankenhaus</strong> hat<br />
Entwicklungsbedarf<br />
Gesundheitswirtschaftskongress 2005 9
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