Neu als Führungskraft

Neu als
Führungskraft
Uwe Gremmers
mit Unterstützung durch

Neu als Führungskraft
Inhalt
1. Führung ............................................................................................................ 3
1.1 Was bedeutet Führen? .......................................................................................... 3
1.2 Gibt es den richtigen Führungsstil? ...................................................................... 3
1.3 Rollen einer Führungskraft .................................................................................... 4
1.4 Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter? ..................................................................... 4
2. Die Führungskraft als Leistungsmanager – Fachmann für Führung ................ 5
2.1 Zielvereinbarungen - Was ist der Sinn und Zweck von Zielvereinbarungen? ....... 5
2.2 Ziel sind messbar .................................................................................................. 5
2.3 Das Zielcontrolling................................................................................................. 6
2.4 Informieren – Nicht E-Mails sind das Problem, sondern wie Sie damit
umgehen? ............................................................................................................. 6
2.5 Selbstmanagement – Delegation und Zeitmanagement ....................................... 7
2.6 Controlling und Kontrolle ...................................................................................... 7
3. Kommunikationsmanagement – Was passiert da eigentlich? ......................... 8
3.1 Menschliche Kommunikation und Wahrnehmungsfilter........................................ 8
3.2 Modelle der Kommunikation – Sach- und Beziehungsebene ............................... 8
3.3 Modell der Kommunikation – Das Vierkanal- oder Vierohren-Modell ................... 9
3.4 Die Führungskraft als Kommunikationsmanager – Die zwei „Königswege“
in der Gesprächsführung .................................................................................... 10
3.5 Was ist eine Ich-Botschaft – das 5-Schritte-Modell des Feedbacks .................. 10
3.6 Beispiel für eine vollständige Ich-Botschaft nach dem 5-Schritte-Modell .......... 12
3.7 Nondirektive Gesprächsführung ......................................................................... 13
3.8 Gesprächsführung: paraphrasieren oder sinngemäß wiederholen ..................... 13
3.9 Matching ............................................................................................................. 13
3.10 Gesprächsführung: Fragetechniken – wer intelligent fragt, der führt! ............... 13
3.11 Das Trichtermodell – vom Allgemeinen zum Speziellen .................................... 14
3.12 Fragemodelle zur Präzisierung .......................................................................... 15
3.13 Die skalierende Frage ........................................................................................ 16
3.14 Gesprächsführung: Zusammenfassung ............................................................ 16
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Neu als Führungskraft
1. Führung
1.1. Was bedeutet Führung?
Das Wort Führen bedeutet ursprünglich „in Bewegung setzen“, „jemanden geleiten“.
Es fehlen bei dieser Definition jegliche Hinweise auf Hierarchie, oben/unten-
Kategorien oder Kontrolle und Zensur. Wie ein Lotse gibt eine Führungskraft
nicht nur Richtungshinweise, sondern sorgt auch dafür, dass der Kurs gehalten
wird.
Führen bedeutet, Menschen zu bewegen, und zwar auf Dauer und zielorientiert.
Eine Führungskraft sorgt für die notwendigen Rahmenbedingungen und stellt
diese zur Verfügung, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ihre Aufgaben
selbständig und effizient innerhalb dieses vorgegebenen Rahmens erfüllen können.
1.2. Gibt es den richtigen Führungsstil?
Die Komplexität der Aufgaben die der Mitarbeiter zu erfüllen hat und der persönliche
Reifegrad des Mitarbeiters beeinflusst den anzuwendenden Führungsstil.
Autoritär
Autoritär mit
punktueller
Einbindung
Kooperative
Führung
Bewusster
laissez faire Stil
Die Führungskraft trifft Entscheidungen und informiert
seine Mitarbeiter darüber. Diese Form der Führung
ist einerseits bei der Umsetzung von strategischen
Entscheidungen und andererseits bei „unreifen“ Mitarbeitern
sinnvoll.
Die Führungskraft interessiert sich für die Meinung
des Mitarbeiters, damit er auf Grundlage dieser Informationen
entscheiden kann. Es handelt sich um eine
Variante des autoritären Führens.
Die Führungskraft ist „Gleicher unter Gleichen“.
Gemeinsam mit seinen „reifen“ Mitarbeitern werden
Lösungen gesucht. Nicht zu verwechseln ist dieser
Führungsstil mit einer übertrieben partnerschaftlichen
Führung.
Die Führungskraft delegiert dem Mitarbeiter ein umfassendes
Aufgabenpaket. Der kompetente Mitarbeiter
verfolgt sein Ziel lösungsorientiert.
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Neu als Führungskraft
1.3 Rollen einer Führungskraft
In der Rolle einer Führungskraft denken und handeln Sie anders, als in der Rolle
eines Kollegen oder Untergebenen.
Es lassen sich folgende Rollen unterscheiden:
Rolle Werte in der Rolle
Kommunikationsmanager
Leistungsmanager
Teammanager
Fördert die Gemeinschaft; verhält sich integrativ und
wertschätzend
Leistung; wendet professionell Führungsinstrumente
an, um den Wert „Leistung“ zu generieren
Teammanager Initiiert und gestaltet Veränderungen
und macht Betroffene, wo sinnvoll zu Beteiligten.
1.4 Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
zu fördern, oder auch zu hemmen. Gefördert wird die Leistungsbereitschaft u.a.
durch ausreichende Befugnisse, die der Mitarbeiter zur Erfüllung seiner Aufgaben
erhält. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, zu erkennen, welche Befugnisse für
die Erledigung bestimmter Aufgaben notwendig sind.
Die Formel für Motivation lautet: Können + Dürfen = Wollen
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Neu als Führungskraft
2. Die Führungskraft als Leistungsmanager –
Fachmann für Führung
Im Folgenden werden wesentliche Führungsinstrumente beschrieben, die Ihnen
helfen, strukturiert, effizient und erfolgseriksam zu führen.
2.1 Zielvereinbarungen – Was ist der Sinn und Zweck von
Zielvereinbarungen?
Zielmanagement ist ein wesentliches Führungsinstrument unter Partizipation des
Mitarbeiters.
Ziele geben
Orientierung
Ziele geben
Sicherheit &
Perspektive
Ziele ermöglichen
Erfolgserlebnisse
Den Weg bestimmt der reife Mitarbeiter im vorgegebenen
Rahmen (Termine, Budgets, Arbeitsmittel etc.)
selbst.
Der unsichere Mitarbeiter wird auf dem Weg zur Ziel-
erreichung durch Coaching begleitet und unterstützt.
Wer die Ziele kennt, kann überprüfen, was bereits
erreicht wurde.
Wer weiß, wo er ankommen möchte, kann sich auch
freuen, wenn dies erreicht wurde.
2.2 Ziel sind messbar
Ziele sind positiv zu formulieren. Sie beschreiben einen Zustand in der Zukunft,
den es zu erreichen gilt. Bei der Definition von Zielen wird die SMART Regel als
Gütekriterium beachtet.
S = spezifisch
M= messbar
A = anspruchsvoll
R = realistisch
T = terminiert
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2.3 Das Zielcontrolling
Ein regelmäßiges Zielcontrolling ist innerhalb des Umsetzungsprozesses unerlässlich.
Im Rahmen eines regelmäßigen Zielcontrollings informieren sich Mitarbeiter
und Führungskraft kontinuierlich über den Stand der Zielerreichung. Auf diese
Weise begleitet und unterstützt die Führungskraft die Zielumsetzung. Dieses
Vorgehen wird bei richtiger Anwendung vom Mitarbeiter als wertschätzend, nützlich
und motivierend erlebt.
2.4 Informieren – Nicht E-Mails sind das Problem, sondern
wie Sie damit umgehen?
Es gibt zum Verfassen von Mails nicht viele Regeln. Die wichtigste lautet: E-Mails
sind kurz. Der Umgang mit E-Mails ist ein Teilaspekt des Zeitmanagements.
Wichtig ist, strukturiert vorzugehen. Es werden Zeitblöcke pro Tag gebildet, in
denen die E-Mails zu bearbeiten sind. Es reicht vollkommen aus zweimal am
Tag je 30 Minuten oder dreimal je 20 Minuten den Posteingang zu bearbeiten.
Informieren Sie empfangsorientiert, d. h. sprechen Sie in Bildern und in einer
Sprache, die den Mitarbeitern verständlich ist. Beachten Sie dabei das Prinzip
KISS: Keep it small and simple.
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2.5 Selbstmanagement – Delegation und Zeitmanagement
Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Eine erfolgreiche Führungskraft filtert
die wichtigsten Aufgaben heraus und konzentriert sich auf diese. Es ist ein täglich
wiederkehrender Prozess, zu entscheiden, welche Aufgaben Vorrang haben.
Hierbei kann Ihnen ein Klassiker im Zeitmanagement helfen, die A-B-C Analyse.
A bezeichnet dabei die wichtigen und dringenden Aufgaben. Diese A-Aufgaben
haben eine hohe Priorität und sind deshalb von der Führungskraft selbst und
zeitnah zu erledigen.
B bezeichnet die wichtigen und nicht so dringenden Aufgaben. B-Aufgaben
werden terminiert.
C bezeichnet die weniger wichtigen jedoch dringenden Aufgaben. Diese Aufgaben
stellen eine große Gefahr für Führung dar, denn „C-Aufgaben, die Spaß
machen, sind das Heroin für Führungskräfte“. C-Aufgaben sind unbedingt zu
delegieren.
Die A-B-C-Analyse:
B-Aufgaben
Selbst erledigen und terminieren,
evtl. Teilbereiche delegieren
D-Aufgabe
Papierkorb
A-Aufgaben
Selbst zeitnah erledigen
C-Aufgaben
delegieren
rationalisieren
wichtig
dringlich
2.6 Controlling und Kontrolle
Eng verbunden mit der Delegation ist die Kontrolle. Kontrollieren ist hier jedoch
nicht im Sinne von „auf die Finger schauen“ gemeint, sondern im Sinne von
„Controlling“, d. h. zu steuern und zu lenken. Kontrolle bedeutet den Mitarbeiter
bei der Erledigung von klar definierten Aufgaben und Zielen zu unterstützen.
Kontrolle ist die Chance zur Korrektur und Bestätigung von Handlung und dient
dem Mitarbeiter als Orientierung. In diesem Sinne ist Kontrolle motivierend. Notwendig
ist dem Mitarbeiter den Nutzen von Kontrolle aufzuzeigen.
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Neu als Führungskraft
3. Kommunikationsmanagement –
Was passiert da eigentlich?
Natürlich kann jeder Mensch kommunizieren, jedoch beeinflusst die Art und Weise
der Kommunikation in großem Maß den Ausgang eines Gespräches.Wie Sie das
Gespräch steuern, was Sie wann und wie sagen, entscheidet über Erfolg oder
auch Misserfolg eines Gespräches. „Der Unterschied zwischen dem richtigen
Wort und dem beinahe richtigen Wort ist der gleiche, wie der zwischen dem Blitz
und den Glühwürmchen“ (Mark Twain).
3.1 Menschliche Kommunikation und Wahrnehmungsfilter
Unsere Kommunikation wird immer durch individuelle Filter beeinflusst. Diese
Filter haben wir im Laufe der Sozialisation und durch Erfahrungen gebildet.
Diese Filter beeinflussen Kommunikation und Interaktion entscheidend und
können uns manchmal auch Irre führen oder eine falsche Realität vorgaukeln.
Ein Beispiel: Sie haben sich ein neues Auto gekauft. Erst jetzt fällt Ihnen auf, wie
häufig dieser Fahrzeugtyp auftaucht. Ihr Wahrnehmungsfilter konzentriert sich
auf diesen Fahrzeugtyp.
3.2 Modelle der Kommunikation – Sach- und Beziehungsebene
Jede Kommunikation besteht aus einer Sach- und einer Beziehungsebene. Wichtig
für den erfolgreichen Ausgang eines Gespräches ist dabei die Wertschätzung
auf der Beziehungsebene.
Werte
Gefühle
Motive
Sachebene
Beziehungsebene
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3.3 Modell der Kommunikation –
Das Vierkanal- oder Vierohren-Modell
In der Kommunikation lassen sich vier Empfangskanäle unterscheiden. Je nachdem,
auf welchem „Ohr“ der Mitarbeiter verstärkt hört, wird der Ausgang einer
Diskussion oder Besprechung beeinflusst.
Empfangskanal Sach-Inhalt
Dieser Empfangskanal achtet bei einer Botschaft auf den Inhalt. „Worum geht
es?“ „Was ist die Sache?“ oder „Welche Informationen liegen genau vor?“. Viele
Empfänger sind darauf geeicht, sich auf die Sachseite der Nachricht zu stürzen
und das Heil in der Sachauseinandersetzung zu suchen.
Empfangskanal Selbstoffenbarungs-Inhalt
Dieser Kanal ist für eine Führungskraft ein wichtiges Ohr, dann es hört aus einer
Botschaft verdeckte Informationen heraus. „Was will der Mitarbeiter mir eigentlich
sagen?“ oder „Um was geht es meinem Mitarbeiter wirklich?“
Empfangskanal Beziehungs-Inhalt
Dieser Empfangskanal ist weit verbreitet. Vorwürfe oder Beschuldigen werden
aus einer Nachricht heraus gehört, wo keine sind. Dieses „Ohr“ hört Botschaften
in dem Sinn, „Wie geht der mit mir um?“ Bei manchen Mitarbeitern ist dieser
Empfangskanal überempfindlich. Dies führt dazu, dass neutrale Botschaften als
persönlich abwertend interpretiert werden – mit den entsprechenden Folgen.
Empfangskanal Appell-Inhalt
Mitarbeiter, die Anerkennung suchen und sich immer von der besten Seite zeigen,
neigen dazu, mit diesem „Ohr“ eine Nachricht zu interpretieren. Sie hören aus
einer neutral formulierten Aussage eine Aufforderung heraus, in dem Sinn „was
soll ich tun?“. Die Gefahr dabei ist, dass sie im Übereifer wichtige Informationen
überhört haben.
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Neu als Führungskraft
3.4 Die Führungskraft als Kommunikationsmanager –
Die zwei „Königswege“ in der Gesprächsführung
In der Gesprächsführung gibt es zwei wesentliche Wege, die Gesprächs-
steuerung wirkungsvoll zu gestalten.
Ich habe ein Problem mit
dem Verhalten des Mitarbeiters
à Ich-Botschaft & Feedback
3.5 Was ist eine Ich-Botschaft –
das 5 Schritte Modell des Feedbacks
Die Ich-Botschaft oder Feedback an einen Mitarbeiter besteht aus mehreren
Bestandteilen, die untereinander variiert werden können:
1. Bestandteil: die Situation
Die Beschreibung der Situation ist ein zentraler Bestandteil eines Feedbacks.
Dadurch erfährt der Gesprächspartner, was konkret passiert und vorgefallen ist.
Zur Verdeutlichung werden im Folgenden Ich-Botschaften und Du-Botschaften
gegenüber gestellt:
Situation – Was
genau ist passiert?
Ihr Kollege
unterbricht Sie.
Ihr Mitarbeiter hat
einen Termin nicht
eingehalten.
Wer hat das „Problem“?
Wer hat ein Anliegen
Ich-Botschaft –
beschreibt eine Situation
„Ich bin mit meinen Aus-
führungen noch nicht fertig.“
„Entgegen unserer Verein-
barung haben Sie diesen
Termin nicht einhalten…“
Du, der Mitarbeiter, weiß nicht,
wie er ein Problem lösen soll
à Nondirektive Gesprächsführung
Du- oder Sie-Botschaften
– bewertet
eine Situation
„Unterbrechen Sie
mich nicht dauernd.“
„Sie sind
unzuverlässig.“
Ein Kollege redet laut „Mir ist es zu laut...“ „Du bist zu laut...“
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Neu als Führungskraft
2. Bestandteil: Gefühl
Wenn wir eine Situation reflektieren, so merken wir, dass bestimmte Verhaltensweisen
bestimmte Gefühle auslösen können: „Ich bin wirklich enttäuscht.“ – „Ich
bin unsicher.“ – „Ich mache mir Sorgen.“ – „Ich bin verärgert.“ – „Ich freue mich.“
Die Nennung eines Gefühls ist wie das „Salz in der Suppe“ und verstärkt die
Aussage.
3. Bestandteil: Auswirkung
Die Konsequenzen, Folgen und Auswirkungen das Verhalten des Mitarbeiters
werden konkret beschrieben. Es kann sich dabei um positive als auch um negative
Auswirkungen handeln. Es kann ein Nutzen oder ein Schaden entstanden
sein. Es gilt hier, die Auswirkungen konkret, realistisch und plastisch zu
beschreiben.
4. Bestandteil: Bedürfnisse und Werte
Um dem Feedback Nachdruck zu verleihen, ist es hilfreich, die Werte und Bedürfnisse
zu benennen, die der Führungskraft wichtig sind, wie Verlässlichkeit,
Pünktlichkeit, Initiative, Ordnung, selbstverantwortliches Handeln etc.
5. Bestandteil: Wunsch und Bitte
Dieses Element eines Feedbacks drückt aus, welches realistische Verhalten man
sich vom Gegenüber wünscht und erwartet.
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3.6 Beispiel für eine vollständige Ich-Botschaft nach dem
5-Schritte Modell
Zentrales Element der Ich-Botschaft ist die Situationsbeschreibung, alle anderen
Elemente können Sie kombinieren. Die Kombination der einzelnen Elemente beeinflusst
die Aussagekraft der Ich-Botschaft.
Situation
„Wir hatten vereinbart, dass Dein Mitarbeiter Franz
im Projekt für 4 Wochen zu 100 % mitarbeitet und
komplett mit diesem Projekt ausgelastet ist, diese
Vereinbarung wird jetzt von Dir nicht eingehalten, da
Du mir den Mitarbeiter einfach abgezogen hast.“
Gefühl „Darüber bin in verwundert und auch verärgert, …“
Auswirkungen &
Folgen für mich
Auswirkungen &
Folgen für Dritte
Bedürfnis
Wunsch & Bitte
„weil ich jetzt mit dem Kunden sprechen muss, um
diesem mitzuteilen, dass es eine Terminverzögerung
gibt, dies ist mir äußerst peinlich und es kostet mich
einen Mehraufwand von einem Manntag …“
„zusätzlich entstehen unserer Firma Kosten von geschätzten
20.000 € Konventionalstrafe …“
„Mir ist es sehr wichtig, dass getroffene Vereinbarungen
eingehalten werden, da mir Planbarkeit und
Berechenbarkeit wichtig ist …“
„deshalb wünsche ich mir für die Zukunft, dass Du
mich nicht vor vollendete Tatsachen stellst und ich
dann nur noch reagieren kann, sondern mit mir im
Vorfeld Lösungen suchst, sollte sich die Kapazitätsplanung
bei Dir verändern.“
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Neu als Führungskraft
3.7 Nondirektive Gesprächsführung
Die Techniken der nondirektiven Gesprächsführung sind fester Bestandteil der
Managementausbildung.
Im Folgenden werden einige wichtige Techniken vorgestellt. Weitere Informationen
finden Sie in meinem Buch „Neu als Führungskraft“.
3.8 Gesprächsführung: paraphrasieren oder sinngemäß
wiederholen
Ein wichtiges Vorgehen, um zu verstehen, was der Gesprächspartner wirklich
gemeint hat, ist das „aktive Verstehen“. Bei dieser Form der Gesprächsführung
liefert der Empfänger dem Sender den aktiven Beweis dafür, dass er die empfangene
Botschaft nicht nur aufgenommen, sondern auch wirklich verstanden
hat. Dies geschieht durch Paraphrasen. Die Aussage des Gegenübers wird mit
eigenen Worten kurz umschrieben. Durch diese Technik wird einerseits das gegenseitige
Verstehen erhöht und andererseits Missverständnisse minimiert.
„Meiner Meinung nach sollte die Geschwindigkeit auf Autobahnen eingeschränkt
werden, da dadurch die Zahl der schweren Unfälle reduziert würde.“ Paraphrase:
„Du glaubst, dass eine Geschwindigkeitsbeschränkung viele schwere
Unfälle verhindern würde?“
3.9 Matching
Um einen schnellen Zugang zum Mitarbeiter aufzubauen, ist es nützlich, die vom
Gesprächspartner benützten Worte in eigene Paraphrasen und Fragen einzubauen.
Beim Matchen werden zentrale Wörter, die der Gesprächspartner äußerte
in die Paraphrase oder in Fragen eingebaut. Z. B.: Mitarbeiter: „Ich kann dieses
Problem nicht mehr hören!“ Führungskraft: „Was genau können Sie nicht mehr
hören?“
3.10 Gesprächsführung: Fragetechniken – wer intelligent
fragt, der führt!
Mit Fragetechniken lassen sich zwei Ziele verfolgen: Erstens helfen Fragen zu
präzisieren, zu konkretisieren und zu differenzieren und zweitens kann man über
einen logischen und geschickten Aufbau der einzelnen Fragen einen Gesprächsprozess
im eigenen Sinne steuern und lenken. Zu unterscheiden sind hier offene
oder geschlossene Fragen. Nützlich sind in einem Gespräch offene W-Fragen:
Was, Wie viel, Wann, Wie, Bis Wann. Zu vermeiden ist dabei die Frage „Warum“,
da dies häufig zu Rechtfertigungen führt. Hilfreicher sind meist Konstrukte wie
„Was hat das aus Ihrer Sicht für Vorteile/Nachteile?“
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Neu als Führungskraft
3.11 Das Trichtermodell – vom Allgemeinen zum Speziellen
Der Prozess der Fragestellungen orientiert sich an dem Trichtermodell, d.h.
kommen Sie vom Allgemeinen zu eindeutigen Vereinbarungen. Man beginnt mit
einer breit angelegten Frage „Was alles wird in Ihrem Haus produziert?“ Dann
setzen Sie nach mit einer etwas engeren Frage „Welche Herstellungsverfahren
verwenden Sie bei Produkt X?“ Die folgenden Fragen werden immer konkreter
„Auf welche Weise verbinden Sie dort die Bleche“ „Welche Erfahrungen haben
Sie damit gemacht?“ „Bis wann konkret können Sie das bearbeitet haben?“
Allgemeines – Unspezifisch
Hypothetische Frange – weiterführende Denkanstösse
Konkretisierende Fragen
Alternativ Fragen
Zahlen – Daten – Fakten
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3.12 Fragemodelle zur Präzisierung
Art der ungenauen
Aussage
Unspezifische
Substantive
Unspezifische
Verben
Beispielsatz Fragetechnik
„Ich führe meine Mitarbeiter
als Vorbild“
„Ich motiviere meine Leute.“
Vergleiche „Früher war alles besser.“
Bewertungen „Offensichtlich ist da einiges
passiert.“
Möglichkeiten
Notwendigkeiten
Verallgemeinerungen
Gleichungen
Vorannahmen
„Für das, was jetzt passiert,
kann ich keine Verantwortung
übernehmen.“
„Wir sollten uns wieder
umorientieren!“
„Der Huber, der macht
nur Mist.“
„Wenn wir jetzt restrukturieren,
dann werden wir unsere
letzten Kunden verlieren.“
„Dieses IT-Tool ist doch auch
nicht besser als das letzte.“
Gedankenlesen „Sie machen sich davon eine
völlig falsche Vorstellung.“
„Was genau meinen
Sie damit?“
„Wie genau machen
Sie das?“
„Verglichen womit,
war…“
„Offensichtlich für
wen?“
„Was würde
passieren, wenn Sie
es täten?“
„Was befürchten
Sie?“
„Was würde
passieren, wenn wir
es nicht täten?“
„Was meinen Sie
konkret damit?“
„Wie hängt das eine
mit dem anderen
genau zusammen?“
„Was führt Sie dazu
anzunehmen,
dass…“
„Woher genau
wissen Sie das?“
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3.13 Die skalierende Frage
Diese Fragetechnik eignet sich u. a. für Einschätzungen und Bewertungen.
Z. B.: „Wie erleben Sie die interne Kundenorientierung unserer Abteilung auf
einer Skala von 1 bis 10 im Moment. 10 Punkte bedeutet, unsere Kundenorientierung
ist optimal und nicht zu verbessern, 1 Punkt meint genau das Gegenteil.
Wie würden Sie unsere interne Kundenorientierung jetzt einschätzen?“
Auch in der Mitarbeiterbeurteilung hat sich diese Technik bewährt.
3.14 Gesprächsführung: Zusammenfassung
Diese Technik eignet sich, wenn die Ergebnisse eines Gespräches zu sichern
und zu präzisieren sind. In eigenen Worten werden die Gesprächsergebnisse
zusammengefasst und die Bestätigung vom Gesprächspartner eingeholt.
Weitere Informationen
Uwe Gremmers, Neu als Führungskraft, Humboldt-Verlag 2011.
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